Kênh phân phối sản phẩm tại công ty tnhh hàn việt

Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn: “Kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” do tôi – học viên Phạm Tuấn Trung thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân

Tôi xin cam đoan, các số liệu nghiên cứu, được sử dụng trong luận văn này là trung thực và là kết quả nghiên cứu của bản thân Các số liệu và thông tin trong luận văn này chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới những người thân trong gia đình

và toàn thể các thầy cô trong Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, đặc biệt các thầy

cô khoa Quản trị Kinh doanh, những người đã dạy dỗ, dìu dắt, động viên, khuyến khích và tạo điều kiện cho tôi trong suốt 2 năm học tập tại trường cũng như trong thời gian tôi thực hiện luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, trình độ, kỹ năng của bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn tốt nghiệp không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của các thầy, cô giáo

để luận văn này được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT

Quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu tạo ra những thay đổi to lớn tác động đến các tổ chức, doanh nghiệp Môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng và sự sống còn của nhiều tổ chức đang trở thành một vấn đề nan giải Ngành chăn ga gối đệm nằm trong xu hướng chung phát triển của thế giới Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh này các doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng cường khả năng bán hàng, cung cấp các dịch vụ tới thị trường mục tiêu Để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng nhanh chóng, kịp thời thì doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động Marketing – mix, đặc biệt là hoạt động phân phối sản phẩm

Công ty TNHH Hàn Việt qua 15 năm hình thành và phát triển đã nhận thức được điều đó và đã đầu tư vào hoạt động Marketing – mix, đặc biệt là phát triển kênh phân phối đã có bước thành công ban đầu.Tuy nhiên vẫn còn hạn chế nhất định và các mục tiêu đề ra chưa đáp ứng được sự phát triển thị trường Qua quá trình học tập và nghiên cứu, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” làm luận văn tốt nghiệp của mình

Để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt, luận văn tập trung vào việc phân tích các số liệu thứ cấp và các kết quả đánh giá trong vòng 3 năm trở lại đây (2012 – 2014) kết hợp với các số liệu sơ cấp điều tra thực tế

để phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm Từ đó rút ra những mặt thành công và tồn tại, đề xuất giải pháp, bên cạnh đó đề xuất các kiến nghị đối với Công ty nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm trong thời gian tới

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 6

1.2 Khái niệm, vai trò, chức năng kênh phân phối sản phẩm 9

1.2.1 Khái niệm về kênh phân phối sản phẩm 9

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối sản phẩm 10

1.2.3 Chức năng của kênh phân phối 10

1.2.4 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối sản phẩm 11

1.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm 14

1.3.1 Các loại hình kênh phân phối 14

1.3.2 Các thành viên trong kênh phân phối 16

1.4 Quản trị kênh phân phối sản phẩm 18

1.4.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 19

1.4.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 24

1.4.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh 26

1.4.4 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh 28

1.4.5 Đánh giá kênh phân phối 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 31

2.1 Phương pháp nghiên cứu 31

2.2 Thiết kế nghiên cứu 32

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2.2 Thu thập dữ liệu 35

2.2.3 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH HÀN VIỆT 36

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Hàn Việt 36

3.1.1 Sự ra đời của Công ty TNHH Hàn Việt 36

3.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty TNHH Hàn Việt 38

3.1.3 Đặc điểm kinh doanh của Công ty TNHH Hàn Việt 46

3.2 Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt 48

3.2.1 Câu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt 48

3.2.2 Quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt 68

3.3 Đánh giá về kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt 74

3.3.1 Những mặt đạt được 74

3.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân 75

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH HÀN VIỆT 77

4.1 Dự báo môi trường kinh doanh và thị trường của Công ty TNHH Hàn Việt 77

4.1.1 Dự báo môi trường kinh doanh của Công ty 77

4.1.2 Dự báo thị trường chăn ga gối đệm của Công ty TNHH Hàn Việt 78

4.2 Định hướng hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Hàn Việt 79

4.2.1 Định hướng chung 79

4.2.2 Định hướng hoạt động Marketing 80

4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Hàn Việt 81

4.3.1 Mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm 81

4.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 82

4.3.3 Quản lý hệ thống kênh phân phối 83

4.3.4 Phát triển nguồn nhân lực cho Công ty 86

4.3.5 Thành lập phòng Marketing 88

KÊT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các

thành viên kênh phân phối của Brendel 19

2 Bảng 1.2 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối 25

3 Bảng 3.1 Quy mô vốn và tốc độ tăng quy mô vốn của

4 Bảng 3.2 Tỷ số nợ và tỷ số vốn chủ sở hữu của Hanvico qua

5 Bảng 3.3 Tình hình nguồn lao động ở Công ty giai đoạn năm

6 Bảng 3.4 Showroom của Công ty ở Hà Nội năm 2014 49

7 Bảng 3.5 Số lượng Showroom ở Hà Nội của Công ty qua giai

8 Bảng 3.6 Doanh thu tiêu thụ qua các Showroom ở Hà Nội

9 Bảng 3.7 Doanh thu theo nhóm sản phẩm qua kênh phân

phối trực tiếp từ năm 2012-2014 51

10 Bảng 3.8 Bảng giá sản phẩm của Công ty Hàn Việt năm 2014 54

11 Bảng 3.9 Số lượng đại lý phân phối cấp 1 của Công ty năm 2014 59

12 Bảng 3.10 Doanh thu qua kênh phân phối gián tiếp ở Hà Nội

13 Bảng 3.11 Doanh thu theo nhóm sản phẩm qua kênh phân

phối gián tiếp ở Hà Nội giai đoạn 2012-2014 62

14 Bảng 3.12 Kết quả khảo sát Đại lý cấp 1 65

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Chiều dài kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng 14

2 Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp 15

6 Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm 32

7 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Hàn Việt 41

8 Sơ đồ 3.2 Quy trình sản xuất ruột chăn 45

10 Sơ đồ 3.4 Quy trình sản xuất ruột đệm bông PE 46

11 Sơ đồ 3.5 Quy trình sản xuất đệm lò xo PE 46

12 Sơ đồ 3.6 Kênh phân phối trực tiếp của Công ty TNHH Hàn Việt 48

13 Sơ đồ 3.7 Kênh phân phối gián tiếp của Công ty TNHH Hàn Việt 57

14 Sơ đồ 4.1 Bộ máy Marketing đề xuất với Công ty Hàn Việt 91

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Doanh thu theo nhóm sản phẩm qua kênh phân

phối trực tiếp từ năm 2012-2014 52

2 Biểu đồ 3.2 Doanh thu tiêu thụ qua kênh phân phối gián tiếp ở

Hà Nội giai đoạn năm 2012 – 2014 61

3 Biểu đồ 3.3 Doanh thu theo nhóm sản phẩm qua kênh phân

phối gián tiếp giai đoạn năm 2012-2014 62

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu

Hiện nay, Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, các rào cản thương mại đang dần được gỡ bỏ làm cho hàng hóa lưu thông được dễ dàng hơn Bên cạnh việc được tiêu dùng nhiều loại hàng hóa hơn, người tiêu dùng có nhiều cơ hội để lựa chọn hàng hóa phù hợp về thẩm mỹ, chất lượng và giá cả Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp bài toán cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Cạnh tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài Trong bối cảnh đó, việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường và tiêu thụ được sản phẩm trở thành yếu tố hàng đầu quyết định đến sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp

Lĩnh vực kinh doanh về hàng chăn ga gối đệm là lĩnh vực mang tính thiết yếu và đang phát triển tại Việt Nam hiện nay Trên thị trường đang hiện có nhiều doanh nghiệp tham gia vào sản xuất và cung cấp các sản phẩm của nhiều nhãn hàng trong và ngoài nước Chính vì vậy, thị trường chăn ga gối đệm ngày càng trở nên sôi động với mức độ và phạm vi cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn

Công ty TNHH Hàn Việt là một trong các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chăn ga gối đệm Qua 15 năm hoạt động, công ty đã có được thị phần đáng kể

và có xu hướng phát triển đều qua các năm Tuy nhiên, theo thống kê, tốc độ tăng trưởng của công ty qua các năm chưa cao, doanh số bán và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước nhưng tốc độ tăng trưởng trung bình chưa được ổn định Trước môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, để tồn tại và phát triển công ty luôn phải đổi mới nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Để giải quyết vấn đề này thì một trong những giải pháp cần thiết là công ty phải tìm cách làm tăng khả năng bán hàng và cung cấp dịch vụ của mình rộng lớn hơn nữa Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa Trong đó, kênh phân phối giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hóa rộng lớn và đưa sản phẩm tới các thị trường mục tiêu Đồng thời, thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm hiệu quả giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường

Trong thời gian qua, sản phẩm của Công ty TNHH Hàn Việt đang gặp phải

sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Nhiều thương hiệu chăn ga gối đệm có mặt trên thị trường Việt Nam có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối của mình đã ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt

Trước tình hình trên, tác giả luận văn đã chọn đề tài: “Kênh phân phối sản

phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” làm luận văn thạc sĩ của mình Thực hiện đề

tài này, tác giả mong muốn trả lời câu hỏi nghiên cứu sau: Kênh phân phối sản phẩm của Công ty cần thay đổi như thế nào cho phù hợp với mục tiêu phát triển và

kênh phân phối sản phẩm

Nhiệm vụ nghiên cứu:

− Hệ thống hóa cơ sở lý luận kênh phân phối sản phẩm

− Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Hàn Việt

− Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt: Nhà phân phối, đại lý cấp 1, của hàng Công ty

4 Đóng góp mới của luận văn

- Làm rõ những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong việc xây dựng và thực hiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận kênh phân phối sản phẩm

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Hàn Việt Chương 4: Phương hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Hàn Việt

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Trên thế giới đã có một số công trình nghiên cứu ở các góc độ khác nhau về bán buôn, bán lẻ, về dịch vụ bán lẻ, phân phối và hệ thống phân phối hàng hóa và

về từng loại hình dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa

- Kasturi Rangan, Transforming Your Go-to-Market Strategy, Harvard Business Press, 2006 Cuốn sách “Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường” của

Kasturi Rangan xoay quanh khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng cũng như các đối tác tham gia kênh phân phối Chỉ có một số ít các kênh phân phối được sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh hưởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh Các thành viên có sức mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ, và người chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng như người tiêu dùng cuối cùng Những tồn tại này không mới, tuy nhiên vẫn chưa tìm ra giải pháp xử lý Trải qua nhiều thập kỷ nghiên cứu, giảng dạy và tiếp xúc với các nhà quản lý hàng đầu, những người đang cố gắng cải thiện chiến lược tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, chúng tôi có thể kết luận rằng sẽ là rất khó tạo

ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế

hiệu quả cho các kênh phân phối Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất

Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới

nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô

Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian

phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về Marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng

Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp

chủ yếu để tiếp cận khách hàng Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức

và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối

- Theo PanKaj Chandra, Ai nắm được phân phối sẽ điều hành sản xuất Phân

phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng, thúc đẩy sự phát

triển cho doanh nghiệp và duy trì sản xuất Xây dựng kênh phân phối thành công là một khởi đầu tốt đẹp trong quá trình tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, nhưng không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thống phân phối, vấn đề đặt ra sau khi xây dựng

là quản lý Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần phải có một đội ngũ quản lý kênh, giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả Thông thường, các doanh nghiệp luôn nghĩ đến việc chọn lựa và thiết kế kênh phân phối trước khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối Xu hướng chung là chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vướng mắc giữa các nhà phân phối trong kênh, … doanh nghiệp mới chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phối Biện pháp quản lý phát sinh khi đó thường khiến các giải pháp được đưa ra thiếu tính chủ động, doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng, buộc phải giải quyết các vấn đề trước mắt, khiến việc thực hiện chiến lược kinh doanh dài hạn mất đi tính thống nhất Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ quản trị kênh phân phối đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ thống phân phối

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này để nâng cao lý luận và có kiến thức thực tiễn chúng tôi đã tham khảo một số tài liệu như: Sách, giáo trình, các nghiên cứu về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa, kết hợp tham khảo một

số luận văn Thạc sĩ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài có liên quan tới lĩnh vực Quản trị Marketing – Phân phối hàng hóa đã bảo vệ trong những năm qua

Qua tham khảo sách, giáo trình về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa tác giả đã hệ thống hóa được kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực phân phối hàng hóa Điển hình khi tham khảo giáo trình Quản trị Kênh phân phối, do PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn năm 2013, tác giả đã nắm rõ được vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp và những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối đồng thời hiểu rõ được cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối Từ hoạt động của kênh phân phối trong giáo trình còn cho tác giả nắm rõ các loại mâu thuẫn thường xảy ra trong kênh phân phối, các nguyên

nhân dẫn đến sự mâu thuẫn đó và cách giải quyết chúng như thế nào, để từ đó đưa

ra những quyết định để thiết kế kênh phân phối, lựa chọn nhà phân phối cho hợp lý nhất Giáo trình cũng trình bày tỷ mỉ những phương pháp quản trị kênh phân phối hiệu quả nhất như: Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối như thế nào, khuyến khích các thành viên của kênh phân phối ra sao và quản trị hệ thống đó như thế nào

để đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp

Ngoài ra tác giả cũng tham khảo thêm các sách và giáo trình khác như: Quản trị Marketing của Philip Kotler – Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng NXB Lao động –

Xã hội Quản trị Marketing – Hiểu biết và vận dụng, chủ biên: TS Ngô Xuân Bình NXB Khoa học Xã hội, từ đó giúp tác giả nắm vững kiến thức về quản trị kinh doanh trong lĩnh vực phân phối hàng hóa và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu

Để đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế tổ chức, hoạt động và quản trị kênh phân phối, tác giả còn tham khảo một số luận văn có nội dung về việc hoàn thiện kênh phân phối tại các công ty như:

- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của

công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Phương

(năm 2010), người hướng dẫn khoa học TS Đỗ Thị Thanh Vinh Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu nhập thêm thông tin thực tế tại Công ty từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản

về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh Phân tích những nguyên nhân và thực

tế xung đột trong kênh Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp với bối cảnh của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa So sánh lý luận với thực tế,

đề ra những giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều kiện của công ty và môi trường trong tương lai

- Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm Bánh kẹo của

Công ty Bảo Ngọc trên thị trường Hà Nội” của tác giả Cấn Xuân Thành (năm

2013), người hướng dẫn khoa học TS Nguyễn Trung Kiên Luận văn cung cấp cho

người viết cơ sở lý luận về kênh phân phối và định hướng giải quyết các vấn đề liên quan tại thị trường Hà Nội

- Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu

cơ sinh học của Công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung”, của học viên Cao

Ngọc Anh, Trường Đại học Kinh tế Huế Quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia, chuyên khảo, phương pháp phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho Công ty Trên cơ sở vận dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối

và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị

Từ những tài liệu tham khảo, chúng tôi nhận thấy:

+ Mục đích chung để hoàn thiện kênh phân phối là doanh nghiệp phân tích cấu trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xem có phù hợp với không gian, thời gian và ngành kinh doanh cụ thể của công ty hay không

+ Rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thu nhận được với các doanh nghiệp khác cùng nhau hỗ trợ phát triển công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên con đương hội nhập

Nhìn chung, các công trình nghiên cứ u c ủa các tác giả đề cập ở trên chủ yếu tập trung vào nghiên cứ u v ề lý luận về kênh phân phối, chưa công trình nào đề cập một cách hệ thống kênh phân phối sản phẩm ngành chăn ga gối đệm Đặc biệt là tại công ty TNHH Hàn Việt từ khi thành lập đến nay chưa có công trình nghiên cứ u nào đề cập đến hoàn thiện kênh phân phối của công ty

Trên thực tế, hiện tại Công ty TNHH Hàn Việt cũng chưa có đề tài luận văn nào nghiên cứu cụ thể về kênh phân phối sản phẩm.Các công trình khác thường nghiên cứu về chiến lược sản phẩm, PR, chiến lược Marketing mix.Vì vậy, trước thực tế tồn tại của những công trình năm trước tác giả chọn đề tài “Kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” để làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.Đây là một đề tài mới hoàn toàn không trùng lắp với các đề tài trước đây

1.2 Khái niệm, vai trò, chức năng kênh phân phối sản phẩm

1.2.1 Khái niệm về kênh phân phối sản phẩm

Phân phối: Là hoạt động có liên quan đến việc tổ chức hoặc điều hành và vận chuyển các loại hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa, song chi phí lại tối thiếu Nó bao gồm các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng nhận được sản phẩm tiêu dùng

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối

Dưới góc độ người tiêu dùng: “kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý”

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém

gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài” (Theo nhà kinh tế học Corey)

Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”

Theo PGS TS Trương Đình Chiến trong cuốn giáo trình Quản trị Kênh phân phối, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Kênh phân phối là mô ̣t tổ chức hê ̣ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thu ̣ sản phẩm nhằm thực hiê ̣n các mu ̣c tiêu trên thi ̣ trường củ a doanh nghiê ̣p”

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối sản phẩm

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiêm vụ đưa sản phẩm

từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu

và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và không gian được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi

nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân

và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

1.2.3 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định Marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

1.2.4 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối sản phẩm

Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt

nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới

Dòng chuyển quyền sở hữu được mô tả như sau:

Người sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng

- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác đô ̣ng qua la ̣i lẫn nhau

để phân c hia các công viê ̣c phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên

- Dòng vâ ̣n động vật chất của sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá

vật phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải

Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhưng nó lại có vai trò quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân phối sản phẩm

Dòng vận đô ̣ng vâ ̣t chất của sản phẩm được mô tả như sau:

Người sản xuất -> (Vận tải)-> Bán buôn-> ( Vận tải)-> Bán lẻ-> Người tiêu dùng

- Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từ

thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sản xuất

Dòng thanh toán được mô tả như sau:

Người sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Người tiêu dùng sau cùng

- Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông

tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là chất lươ ̣ng , khối lươ ̣ng, giá cả sản phẩm , thời gian và đi ̣a điểm giao nhâ ̣n hàng, thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là dòng thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước , trong và sau khi thực hiê ̣n các dòng vâ ̣n đô ̣ng khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng vâ ̣n đô ̣ng này

Dòng thông tin được mô tả như sau:

Người sản xuất <-> Bán buôn <-> Bán lẻ <-> Người tiêu dùng

- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ trợ lẫn

nhau giữa các thành viên kênh Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiê ̣n xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên trong kênh như : người sản xuất thực h iê ̣n hoa ̣t đô ̣ng quảng cáo , khuyến ma ̣i, tuyên truyền… Trong dòng chảy này có sự tham gia của các đại lý quảng cáo Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và các đa ̣i lý quảng cáo sẽ cùng làm viê ̣ c viê ̣c để phát triển các chiến lược xúc tiến có hiê ̣u quả trong kênh

- Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu nhâ ̣p , tâ ̣p hơ ̣p và xử lý đơn đă ̣t hàng giữu các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của

người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết đi ̣nh phân phối hằng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chia sẻ rủi r o: Trong quá trình phân phối tiêu thu ̣ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro v ề thiệt hai vật chất trong vâ ̣n chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm , các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi… Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiê ̣t hai do rủi ro của từng thành viên trong kênh

- Dòng tài chính : Đây chính là dòng ta ̣o vốn và hỗ trơ ̣ vốn trong các kênh phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp đô ̣ kênh nhất đi ̣nh , vào những thời điểm nhất đi ̣nh , các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán Cơ chế ta ̣o vốn trong kênh có thể giúp cho ho ̣ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng

- Dòng thu hồi ta ́ i sử dụng lại bao gói : Đây là dòng bắt buộc đối với các hệ

thống kênh phân phối đối với một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp bắt buộc phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo

vệ môi trường

Tất cả những dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết Song các thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mực độ khác nhau Nghiên cứu các dòng vận động này cung cấp những thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý bán sỉ

Nhà bán sỉ

Người tiêu dùng

Người tiêu

dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp

1.3 Cấu trúc kênh phân phối sa ̉ n phẩm

1.3.1 Các loại hình kênh phân phối

Sơ đồ 1.1 Chiều dài kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng

Kênh phân phối trực tiếp (kênh 0 cấp)

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng

có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này đẩy mạnh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

Kênh 1 cấp

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hóa của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khát… Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực sản xuất

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp

Kênh 2 cấp

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Loại kênh phân phối này có sự dịch chuyển hàng hóa hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia, hiện nay có được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hóa Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải trải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải

có trình độ và kinh nghiệm cao

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp

Kênh phân phối 3 cấp

Kênh phân phối 3 cấp được nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ nhỏ sử dụng Ở đây đại lý được sử dụng để tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Một số doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi thị trường rộng lớn, khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý trên các khu vực thị trường

để đảm nhiệm cung cấp hàng hóa cho các khu vực thị trường đó

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp

1.3.2 Các thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất

Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ Thậm chí đối với các doanh nghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo quy mô sản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì

Người sản

xuất

Người bán buôn

Người bán

lẻ

Người tiêu dùng

Người sản

xuất

Đại lý bán sỉ

Người bán

lẻ

Người tiêu dùng Người

bán buôn

người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí Như vậy người sản xuất đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn

Người trung gian

Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn

và các trung gian bán lẻ

- Trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp

và các cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu

Họ tham gia vào kênh phân phối với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng : họ cũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động bán hay nhâ ̣n khoản lệ phí nhất định

+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể

- Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực

tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng

Nguời tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hóa tới được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối

Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hóa càng đa dạng phong phú Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều

cả về số lượng và chủng loại Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp trưng bày hàng hóa…

1.4 Quản trị kênh phân phối sản phẩm

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn

1.4.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kỹ càng Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

 Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn tin khác…

 Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn

 Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đổi phó với các điều kiện thay đổi

Bảng 1.1 Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh

phân phối của Brendel

1 Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

3 Danh tiếng của nhà phân phối với khách hàng ra sao?

4 Danh tiếng của nhà phân phối với các nhà sản xuất như thế nào?

5 Nhà phân phối có hăng hái không?

6 Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?

7 Khả năng về tài chính của nhà phân phối?

8 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?

9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?

10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?

12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?

13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?

14 Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong thời gian gần

nhất không?

15 Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ

nào?

16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?

17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?

18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?

19 Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán

và xúc tiến bán?

20 Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gi?

(Nguồn: www.Marketing.com.vn)

Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Điều kiện về tài chính:

Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất

để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai

Năng lực bán hàng:

Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ

Dòng sản phẩm:

Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưu chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

Danh tiếng:

Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

Chiếm lĩnh thị trường:

Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vì vậy, các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian có hoạt động lấn vùng của nhau

Hoạt động bán hàng:

Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lực lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác, có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý:

Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập,

và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ

là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý kém Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính

để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ:

Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và

sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh, tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chung là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính

Quy mô:

Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn.Vì vậy, doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh

Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực tiếp

Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệch giữa người bán hàng tốt và ngưới bán hàng kém là rất lớn Ngoài sự chênh lệch

về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mức tiêu thụ là rất lớn

Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kỹ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng

Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần có trong nghề bán hàng đều thuộc

về khả năng giao tiếp Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết những vấn

đề của họ Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này

Năng lực: Tùy vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình

+ Tìm kiếm người xin việc

+ Đánh giá quá trình chiêu mộ

Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là yêu cầu của công việc

đã được đề ra trong bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bán hàng

1.4.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bố sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loai sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau.Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ

sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm

bảo mức dự trữ, triển khai Marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật

và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thống Marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiệu chủ yếu là biến các nhà phân phôi từ cách nghĩ rằng học làm

ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ học làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống Marketing dọc tinh vi đó

Bảng 1.2 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối

 Các mục tiêu về Marketing của nhà sản xuất:

- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí

- Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư

- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng và chỉ số về “sự sẵn sàng mua”

 Chính sách về phân phối:

- Những thông tin về giá cả

- Trợ giúp về tài chính

- Những điều khoản đảm bảo

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử

dụng tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên

+ Phương tiện vật chất (tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ

mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vĩnh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

 Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn

ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khan, kết quả bán hàng của những nhân viên khác… để giúp họ gắn bó với công ty

 Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

1.4.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Các loại mâu thuẫn

Mẫu thuẫn theo chiều dọc: Là mâu thuẫn xuất hiện giữa các cấp trung gian khác nhau trong kênh phân phối

Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng 1 cấp trong kênh phân phối

Mâu thuẫn đa da kênh: Xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn

Xung khắc về mục đích do người sản xuất muốn gia tăng sản lượng bán nên định giá thấp, nhưng đại lý muốn bán giá cao để thu lợi nhuận cao

Quyền hạn của các thành viên không xác định rõ ràng, ngoài ra phạm vi của lãnh thổ của thị trường và các điều kiện tín dụng bán hang… là những yếu tố gây nên mâu thuẫn

Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân tìm kiếm và chuyển đổi các kích thích của môi trường Trong kênh phân phối, việc người sản xuất coi trưng bày ở điểm bán hàng như là công cụ cho việc xúc tiến bán Người bán lẻ ngược lại thường quan niệm các vật trưng bày ở điểm bán ít tác dụng,

nó chỉ chiếm mất nhiều vị trí giá trị

Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên của kênh có mục tiêu riêng

họ Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên là không phù hợp, xung đột có thể xảy ra

Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là hợp tác hay xung đôt

Giải quyết mâu thuẫn

Các mâu thuẫn có thể gây trở ngại cho vận hành hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Do đó vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn mà còn quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó:

Giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản

Hoặc tiến hành trao đổi giữa hai hay nhiều cấp kênh phân phối, tức là người

ở cấp này có thể làm việc ở cấp khác để hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn

Khi mâu thuẫn của kênh trở nên nghiêm trọng, các thành viên phải sử dụng biện pháp ngoại giao hòa giải, trung gian hòa giải hoặc trọng tài phân xử

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối được hoạt động tốt cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên kênh và các xung đột cần phải điều giải một cách hiệu quả

1.4.4 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng

và hiệu quả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Mức độ lưu kho trung bình

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

- Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng

- Mức hợp tác và chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó

- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ

tổ chức

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hóa và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính…

1.4.5 Đánh giá kênh phân phối

Chi phí phân phối

Đây là một tiêu chí để nhà sản xuất nên lựa chọn kênh nào phù hợp với nguồn lực và điểm mạnh của mình

Độ bao phủ thị trường

Là một trong những tiêu chí đánh giá tầm cỡ của một doanh nghiệp hoạt động phân phối là khả năng bao phủ thị trường Nói cách khác là địa giới mà mạng lưới của nhà phân phối có thể phủ trực tiếp đến một cách hiệu quả, mạng lưới đủ mạnh và nằm trong tầm kiểm soát của nhà phân phối

Số lượng các thành viên kênh

Số lượng thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của nhà phân phối Nhà phân phối có số lượng thành viên nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao

Đội ngũ nhân viên phân phối

Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa của mình tới tay người tiêu dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngũ nhân viên mạnh cả về

số lượng và chất lượng

Tiếp nhận và giải quyết đơn hàng

Một nhà phân phối hiệu quả sẽ thường xuyên tiếp nhận các đơn hàng và giải quyết đơn hàng một cách nhanh chóng, nó không chỉ thể hiện sự linh hoạt mà còn thể hiện tính chuyên nghiệp của một doanh nghiệp