Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ lê đức hiền

Luận văn, khóa luận, kinh tế, quản trị, thương mại

PHẦN I

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ nền kinh tế tập trung chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệpViệt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nềnkinh tế Những biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêudùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và cũng là thách thức to lớn Do vậy, các doanhnghiệp phải biết khai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, côngnghệ thì mới có thể tồn tại và phát triển Đặc biệt là việc sử dụng những công cụMarketing Cùng với các biến số khác của Marketing – Mix : sản phẩm, giá cả, xúctiến hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trườngtốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi,mọi lúc Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã cóđược lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Nhưng để thiết lập cho mình một hệthống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, Công ty TNHH xâydựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộngkhắp để chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê ĐứcHiền, thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩmcủa doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tạiCông ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền" Mục đích nghiên cứu là : phântích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Từ đónêu những ưu điểm và nhược điểm của nó, dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênhphân phối, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Côngty

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình thựctrạng công tác tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của Công ty TNHH xây dựng và

chế biến gỗ Lê Đức Hiền trong thời gian qua, đề xuất định hướng và các giải pháphoàn thiện hệ thống phân phối nhằm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công

ty trong thời gian tới

+ Điều tra ý kiến các đại lý về các hoạt động tổ chức hệ thống kênh phân phối của Công

ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền, thông qua đó khái quát thái độ của các đại lý

Từ đó ta biết được mức độ ảnh hưởng của việc tổ chức hệ thống phân phối đến hành vi muasắm của khách hàng đối với Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền

+ Đề xuất các định hướng, và một số giải pháp cho đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu quá trình tổ chức, và quản lý hệ thống kênh

phân phối của Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền Trong quá trìnhtiếp cận, đề tài sẽ đi sâu khảo sát các đối tượng: căn cứ cho việc tổ chức hệ thống phânphối, cấu trúc kênh, đánh giá và lựa chọn kênh, tuyển chọn thành viên kênh, khuyếnkhích các thành viên kênh, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Đối tượngkhảo sát là đại lý của Công ty trong thời gian qua

- Giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn

về các hoạt động tổ chức, quản lý hệ thống phân phối của Công ty TNHH xây dựng vàchế biến gỗ Lê Đức Hiền Từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối

và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty trong tương lai

+ Phạm vi về thời gian: thu thập các số liệu, tài liệu giai đoạn 2007-2009 củaCông ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền Số liệu sơ cấp được thu thậpqua phỏng vấn trực tiếp các đại lý từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2010

+ Phạm vi về không gian: đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH

xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền Phạm vi điều tra chỉ giới hạn trong phạm vithành phố Đà Nẵng.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

+ Thông tin thứ cấp: tổng hợp thông tin từ các số tài liệu từ internet, sách

báo,các báo cáo thống kê, các bảng tổng kết hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

xây dựng và chế biên gỗ Lê Đức Hiền qua các năm do Phòng Kế toán cung cấp, và

báo cáo khoa học và luận văn các khóa trước cũng được kế thừa một cách hợp lý

+ Thông tin sơ cấp: dùng bảng hỏi để trực tiếp phỏng vấn, thu thập ý kiến,

thông tin từ các đại lý của Công ty trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

+ Chọn mẫu điều tra: phỏng vấn đại lý đã của Công ty TNHH xây dựng và

chế biến gỗ Lê Đức Hiền Số lượng mẫu điều tra: chọn mẫu tại các đại lý

Thang điểm Likert (từ 1 đến 5 theo cấp độ tăng dần), được sử dụng để lượnghóa các mức độ đánh giá của khách hàng và đại lý về chính sách phân phối, giá, sảnphẩm, xúc tiến bán hàng được nghiên cứu trong đề tài Các thông tin cần thiết cho quátrình nghiên cứu được thiết lập thông qua 2 bộ câu hỏi để điều tra đối với khách hàng

và đại lý

4.2 Các phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Kết quả bảng câu hỏi thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng và đại lý vềchính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗnhợp của Công ty được xử lý trên phần mềm SPSS 15.0 for Windowns Chúng tôi phát

ra 13 phiếu, thu về 12 phiếu hợp lệ và xử lý trên 12 phiếu đó Đối với các vấn đề địnhtính được nghiên cứu trong đề tài, chúng tôi đã sử dụng thang đo 5 mức độ (thangđiểm Likert) để lượng hóa các mức độ đánh giá của khách hàng và trở thành các biếnđịnh lượng Bằng phần mềm SPSS, chúng tôi sử dụng phương pháp thống kê

5 Tóm tắt nghiên cứu

Đề tài tập trung vào đánh giá thực trạng hệ thống phân phối của Công ty và đưa

ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hê thống đó, gồm 3 phần chính:

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu Tóm tắt bố cục của đề tài.

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Trong phần này, bố cục gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống phân phối và công tác tiêu thụ sản phẩm.Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm và hệ thống phânphối của Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền

Chương 3: Định hướng và những giải pháp chủ yếu hoàn thiện hệ thống kênhphân phối nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Kết luận và hạn chế của đề tài Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm thựchiện giải pháp cho nội dung nghiên cứu

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm hệ thống kênh phân phối

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo những góc độnghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênhphân phối

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hànghoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.Dưới góc độ người tiêu dùng "kênhphân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùngmong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý" Dưới góc độ người tiêu dùng "kênhphân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùngmong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý" Dưới góc độ của người sản xuất”Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phânphối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyếtđịnh trong Marketing Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bênngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó" Điềunày cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh",

"các hoạt động phân phối"…

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lựcthen chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựngđược và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì cácnguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…

Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phânphối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về

một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệlâu dài” (Theo nhà kinh tế học Corey)

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phânphối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau thamgia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơcấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thươnglượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệ thống kênh phân phốingười sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờcũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh

Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về

hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng Do vậy, trước khiđưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất với ngườitiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng,cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá có khả năngthanh toán Xét một cách khái quát vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên cácphương diện sau:

Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa được thựchiện ở mỗi cấp độ của kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối làm phù hợp giữa sảnxuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng Điềunày giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốtquá trình phân phối

Phân phối tác động vào sự thay đổi cả về mặt thời gian và không gian của sản phẩm.Vai trò tích lũy, tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất Tích lũy đặcbiệt quan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhiều thị trường khác như nôngsản-nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ Tích lũy cũng đóng vai trò quan rọng đối với dịch

vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi

cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa

Vai trò chia nhỏ, tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏhơn, do vậy sản phẩm gần thị trường hơn Trong nhiều trường hợp điều này xảy rangay ở nhà sản xuất Việc chia nhỏ liên quan đến nhiều mức độ của nhà trung gian.Người bán buôn có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trựctiếp đến người bán lẻ Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán cho người tiêu dùng.

1.1.1.3 Chức năng của các kênh phân phối

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họcần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các kênh phân phối đã giảiquyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhucầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm

cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêudùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêudùng không trùng khớp với nhau Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung giantrong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện Làmviệc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không

mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quảcao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan

Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:

- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại

- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những ngườimua công nghiệp

- Phân loại: là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sựkhác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại

mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tậphợp, phân bổ và sắp xếp

* Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành cácnhóm hàng tương đối đồng nhất

* Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trunglại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn

* Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồngnhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa

* Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm

có liên quan với nhau trong sử dụng

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụkhách hàng tốt hơn

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng

- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tớinơi chúng được mua hoặc sử dụng

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá

- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thịtrường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnhtranh…

1.1.1.4 Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ởtất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốthơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sảnphẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ởcác thị trường Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi

về địa lý chuyên môn hoá, để làm công việc đó Do vậy nhà sản xuất phải chuyển côngviệc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênhnhư nhà bán buôn, bán lẻ

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khốilượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ Khoảngcách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất Trung gian bánbuôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ

có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao Nhưng

mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó

là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm Do vậy nhà bán buôn đangngày càng trở nên vừa và nhỏ Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó

có 3 loại chính Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phươngthức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất

* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với kháchhàng cuối cùng Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng

Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng củahàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩmcủa nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty

và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ…

và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh,của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của kháchhàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm

1.1.1.5 Các loại kênh phân phối

a Kênh trực tiếp (kênh1): Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán

hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào Việc

sử dụng kênh này có một số ưu điểm:

- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên muayêu cần

- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, khôngtốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn

- Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do khôngphải thông qua bên thứ ba

- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên công ty có điều kiện để nắm bắtđược nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn

Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ kháchhàng tập trung về mặt địa lý Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địabàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trìmột lượng lớn nhân viên bán hàng

Kênh trực tiếp

Sơ đồ 1:Sơ đồ kênh trực tiếp

b Kênh gián tiếp ( tất cả những kênh còn lại): Đây là loại kênh mà giữa người

sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưahàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Trong loại kênh này hàng hoácủa doanh nghiệp có thể được tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn,

và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn Việc sử dụng loại kênhnày có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với cáctrung gian khác Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trongviệc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ là những tổ chứcđộc lập với doanh nghiệp Các thông tin về thị trường và thông tin phản hồi củakhách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi về đến doanh nghiệp do phảiqua nhiều cấp trung gian Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng nếugiữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất sảy

ra trục trặc Khi sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thểgiảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thị trường mới do các trung gian lànhững người am hiểu về khu vực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựngđược một mạng lưới phân phối

Kênh gián tiếp

Sơ đồ 2: Sơ đồ kênh gián tiếp

Người sản xuất

Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh:

- Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp trong kênhnày chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có thể làngười bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là người phân phối công nghiệphoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp

- Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu dùng cánhân, và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng côngnghiệp Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối vớinhững hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên

- Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hànghoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bêncạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuấtnhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấpsản phẩm với khối lượng lớn

Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:

- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ,đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi

- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàngcủa các khách hàng công nghiệp

- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiếnhành bởi các trung gian

Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:

- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sảnphẩm trên thực tế công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh họ phải bán hàngtheo giá quy định của công ty còn các trung gian khác công ty không kiểm soát được

- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý

- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữacác thành viên với nhau kém

Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại

kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trườnghoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau

1.1.1.6 Các dòng chảy trong kênh

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong

nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các

tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Từ quan điểm quản lýkênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm vềkhông gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địađiểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua vàbán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tải khôngnằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phảithấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phươnggiữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ ngườisản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải khôngnằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nóchỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòngchảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều

là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và cácthông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phần lớn các thông tinnày liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian,địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v…

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sảnxuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúctiến bán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáocung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽlàm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

1.1.2 Tổ chức (thiết kế) hệ thống kênh phân phối

Tổ chức kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênhphân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối hiệntại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

- Xác định và phối hợp kênh phân phối

- Phân loại công việc phân phối

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

- Tìm kiếm các thành viên kênh

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thịtrường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có nhữngquyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh dưới góc độ

"Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữacác biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết

kế kênh phân phối

1.1.2.1 Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế

* Xác định chiều dài của kênh

Được xác định bởi cấp số trung gian trong một kênh, nó là một yếu tố phân biệtcác loại kênh Khi số cấp độ gia tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài

*Xác định chiều rộng của kênh

Được xác định bởi số trung gian trong một cấp của kênh, quyết định mức bao

phủ thị trường Có 3 phương thức phân phối: (1)Phân phối rộng rãi: Không hề có sự chọn lọc nào về các trung gian; (2) Phân phối đặc quyền (độc quyền): Là phương thức

ngược với phân phối rộng rãi bởi vì chỉ có một trung gian thương mại được quyền bán

sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể; (3) Phân phối chọn lọc: Là

chính sách nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độ quyền nghĩa là doanh nghiệptìm kiếm một số trung gian thương mại thích hợp để bán sản phẩm của nó ở một khuvực thị trường cụ thể

*Chiều sâu của kênh

Được xác định bởi các tầng nấc phân phối trong quá trình di chuyển sản phẩm

từ khi sản xuất rời khỏi khâu sản xuất đến địa điểm tiêu thụ cuối cùng

1.1.2.2 Tuyển chọn thành viên kênh

Nguồn thông tin giúp tìm kiếm thành viên kênh có thể là các tổ chức bán hàngtheo khu vực của doanh nghiệp, nguồn thương mại, người bán lại sảnh phẩm củadoanh nghiệp, khách hàng, trưng bày thương mại, quảng cáo

Có nhiều tiêu chuẩn cần xem xét để lựa chọn thành viên kênh: Điều kiện tín

dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng: Thể hiện qua chất lượng của lực lượng bán, số

người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán;

dòng sản phẩm: Các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm

được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm; danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị

trường, thành công về quản trị trước đây: mỗi trung gian phân phối là những doanh

nghiệp độc lập và hiệu quả hoạt động của họ phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của

hoạt động quản trị; khả năng quản lý: Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá vấn đề này là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán; quan điểm, thái độ, quy mô Tùy

vào từng trường hợp cụ thể mà mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn có sự khácnhau

1.1.3 Quản lý hệ thống kênh phân phối

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên qua đó thực hiện mụctiêu phân phối của doanh nghiệp

*Quản lý các dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối

Dù các thành viên có hoạt động độc lập nhưng vẫn phải liên quan lẫn nhau vàphụ thuộc vào một phần hoạt độngcủa nhà sản xuất theo các dòng chảy trong kênh như

sau: (1) Dòng chảy quyền sõ hữu; (2) Dòng chảy đàm phán; (3) Dòng vận động vật

chất của sản phẩm; (4)Dòng thanh toán; (5) Dòng thông tin; (6) Dòng xúc tiến.

Nhận thức các dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối giúp các nhà quản lýkênh tìm ra động lực tự nhiên thúc đây kênh hoạt động có hiệu quả

* Khuyến khích các thành viên kênh

Các phương pháp nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích các thành viênkênh hoạt động bao gồm: Hỗ trợ trực tiếp, hợp tác, lập chương trình phân phối và sử

dụng các sức mạnh (sức mạnh tiền thưởng; sức mạnh hợp pháp; sức mạnh cưỡng chế

và sức mạnh chuyên môn)

*Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh có thể xâydựng trên các lĩnh vực hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho, khả năng của lực lượngbán, thái độ của các thành viên và sự cạnh tranh Đề xuất biện pháp điều chỉnh hoạtđộng của hành viên kênh bao gồm quyết định loại bỏ các thành viên quá yếu kém,không phù hợp với doanh nghiệp hoặc quyết định hỗ trợ các thành viên để họ hoạtđộng tốt hơn

Sơ đồ 3: Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

* Sử dụng marketing hỗn hợp trong quá trình phân phối

► Vấn đề sản phẩm với việc quản lý hệ thồng kênh phân phối

- Lập kế hoạc sản phẩm mới và việc quản lý kênh

Là sự hợp tác của tất cả các thành viên trong hệ thống phân phối có vai trò quantrọng trong việc làm cho thị trường chấp nhận sản phẩm mới Để tạo được sự hợp tác,cần quan tâm đến các vấn đề: Tạo điều kiện cho các thành viên trong kênh đóng gópvào việc lập kế hoạch sản phẩm mới, khuyến khích các thành viên trong kênh chấpnhận sản phẩm mới; làm cho sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩm của cácthành viên trong kênh

- Chu kỳ sống của sản phẩm và vấn đề quản lý kênh

► Vấn đề định giá trong quản lý kênh

Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác địnhnhững phần tương ứng mà thành viên trong kênh nhận được giá bán cuối cùng.Bên cạnh đó, chiến lược định giá của nhà sản xuất đòi hỏi sự trợ giúp và hợp táccủa tất cả các thành viên kênh

► Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối

Phát triển các tiêu

chuẩn đo luờng

Đánh giá các thànhviên kênh ứng vớicác tiêu chuẩn

Đề xuất các biện phápđiều chỉnh hoạt độngcủa các thành viên

Bất cứ một chiến lược marketing hỗn hợp nào có yêu cầu hợp tác của các thànhviên trong kênh cũng không nên là phân phối ngẫu nhiên, nhất thời hay thay đổi nhanhchóng Nhà sản xuất cần phải hình thành một phân phối tổng hợp để cung cấp sự trợ giúpcho các thành viên trong kênh nếu muốn sự hợp tác của họ trong hoạt động xúc tiến.

1.1.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối

1.1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng quy mô tổng sản phẩm xã hội trong nước, sự ổn định củanền kinh tế chi phối trực tiếp đến việc thiết kế và quản lý kênh Trong nền kinh tếphát triển ổn định và bền vững, các kênh phân phối không chỉ phát triển về chiều rộng

mà còn phát triển cả về chiều sâu đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu về hợp tác vàphân công giữa các thành viên kênh ở một trình độ cao

b Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến tất cả các mặt của xã hội, các vấn đềMarketing (đặc biệt là cấu trúc của kênh marketing) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởimôi trường văn hóa, xã hội trong đó chúng tồn tại

c Môi trường cạnh tranh

Giữa các thành viên kênh vừa có sự hợp tác, vừa có sự cạnh tranh lẫn nhau vàgiữa các kênh trong hệ thống phân phối Cạnh tranh có thể được hiểu là các hoạt độngdành được nhiều lợi thế hơn trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho những nhómkhách hàng nhất định

d Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Đây là yếu tố môi trường thây đổi liên tục và nhanh chóng nhất Môi trường kỹthuật và công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian vận chuyển, chi phí vậnchuyển, bảo quản và dự trữ một loại sản phẩm nhất định, tới phương thức bán hàng,tới chất lượng của kênh phân phối và khả năng cạnh tranh giữa các thành viên kênh

e Môi trường pháp luật

Đây là một nhân tố đặc biệt và phức tạp, một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham giavào thị trường đều chịu sự chi phối của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trênthị trường Các điều luật ảnh hưởng tới các kênh Marketing đòi hỏi người quản lý hệthống kênh phải hiểu rõ môi trường pháp luật

1.1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô

a Khách hàng

Thị hiếu và tập quán ảnh hưởng rất lớn đến sự mua sắm của khách hàng Doanhnghiệp trước khi muốn tung sản phẩm ra thi trường phải trả lời được các câu hỏi:Khách hàng là ai? Họ muốn mua cái gì? Mua như thế nào? Mua bao nhiêu? Mua lúcnào? Tại sao họ mua?

1.1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá

Các chỉ tiêu về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thườngđược lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh phân phối cũng như các thành phầnthuộc kênh phân phối Việc đánh giá này mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phânphối của doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức này trong mọi thời điểm

- Chỉ tiêu kinh tế: chỉ tiêu kinh tế được đánh giá bằng việc so sánh giữa sản lượngbán ra qua mỗi kênh phân phối và các chi phí tương ứng của kênh này Doanh nghiệpthường có xu hướng chọn các kênh cung cấp được nhiều hàng với chi phí thấp Tuynhiên, sự chênh lệch này cũng khác nhau qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

- Tính kiểm soát được: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó là tiền đềcho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh nghiệp Để có thể kiểmsoát đươc, kênh phân phối phải được xây dựng một cách rõ ràng với hệ thống thông tinthông suốt cùng với gắn trách nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuầnthủ chế độ thông tin báo cáo

- Tính linh hoạt và phù hợp của các bộ phận thuộc kênh phân phối: thị trường với

sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động lớn tới hoạt động của hệ thốngphân phối của doanh nghiệp hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải có khả năng thích

ứng kịp thời với mọi thay đổi của môi trường Tính định của môi trường càng lớn, hệthống phân phối của doanh nghiệp càng phải linh hoạt sự linh hoạt đó phải đồng bộ trongtoàn hệ thống để đảm bảo ổn định và tính bền vững của kênh phân phối.

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực trạng ngành chế biến gỗ Việt nam hiện nay

Ngành gỗ Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 4 trong khối các nước Đông Nam Á(sau Malaysia, Indonesia và Thái Lan) trong cuộc đua chiếm thị phần xuất khẩu đồ gỗ.Sản phẩm đồ gỗ của Việt Nam đã xuất khẩu sang 120 nước, trong đó EU, Mỹ, Nhật Bản

là những thị trường tiêu thụ sản phẩm lớn nhất, chiếm hơn 70% tổng sản phẩm gỗ xuấtkhẩu của cả nước

Theo Hiệp hội gỗ và lâm sản Việt Nam, nhu cầu sử dụng đồ gỗ trên thế giớihiện vẫn tăng khá cao, trong khi đó thị phần đồ gỗ của Việt Nam chưa đạt tới con số1% thị phần đồ gỗ thế giới Còn theo nguồn tin từ Bộ Công Thương, sau khi Việt Namgia nhập WTO, ngành chế biến gỗ xuất khẩu của Việt Nam được giảm thuế nhập khẩu

gỗ nguyên liệu cũng như giảm thuế xuất khẩu sản phẩm hàng hóa vào thị trường cácnước Đây là những yếu tố tạo ra lợi thế kinh doanh trên thị trường Bên cạnh đó, việc

Mỹ đánh thuế chống bán phá giá khá cao đối với Trung Quốc cũng là một trong nhữnglợi thế để các doanh nghiệp tăng cường xuất khẩu vào thị trường này

Theo Hội mỹ nghệ và chế biến gỗ TP HCM (HAWA), ngoài những lợi thế nêutrên, Việt Nam còn nhiều thế mạnh khác mà chúng ta chưa tận dụng hết Đó là ViệtNam có nguồn nhân công dồi dào, có các cảng biển trải dài trên địa bàn cả nước, rấtphù hợp cho việc vận chuyển những container cồng kềnh, chiếm nhiều chỗ như đồ gỗ.Kim ngạch tăng trưởng xuất khẩu của ngành gỗ cũng đang dẫn đầu trong các mặt hàngxuất khẩu Nếu tính chung giai đoạn từ năm 2001-2005, kim ngạch tăng trưởng xuấtkhẩu của ngành gỗ đạt hơn 38%/năm Cả nước hiện có khoảng 2.600 doanh nghiệp,trong đó có 200 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, sử dụng 170.000 lao động

Theo nhận định của các chuyên gia Canada trong lĩnh vực xuất nhập khẩu đồ

gỗ, ngành chế biến gỗ xuất khẩu của Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội để pháttriển Bằng chứng là đã có rất nhiều đầu mối cung cấp gỗ nguyên liệu của Canada, Mỹ

và một số nước Bắc Mỹ đặt văn phòng đại diện tại Việt Nam

Liên tục trong những năm qua, nhóm hàng đồ gỗ xuất khẩu (XK) của Việt Namluôn đứng trong nhóm hàng XK có tốc độ tăng trưởng cao nhất, với mức tăng trưởngtrung bình trên 30% Năm 2006, kim ngạch XK của đồ gỗ Việt Nam đã xấp xỉ 2 tỷUSD, năm 2007 xuất khẩu được 2,4 tỷ USD, đến năm 2008 xuất khẩu 2,8 tỷ USD, dựkiến năm 2009 là 3,2 tỷ USD.

Theo Bộ Công Thương, mặt hàng đồ gỗ XK đã có sự phát triển vượt bậc.Hiện đồ gỗ đã trở thành mặt hàng XK chủ lực đứng thứ 5 của Việt Nam sau dầuthô, dệt may, giày dép và thủy sản Sự phát triển này đã đưa Việt Nam vượtIndonesia và Thái Lan trở thành một trong hai nước xuất khẩu đồ gỗ đứng đầuĐông Nam Á Chất lượng sản phẩm đồ gỗ Việt Nam luôn được nâng cao, có khảnăng cạnh tranh được với các nước trong khu vực và Trung Quốc

Hiện nay sản phẩm gỗ của Việt Nam đã thâm nhập đến 120 quốc gia và vùnglãnh thổ Trong đó 3 thị trường lớn và rất khó tính thì hàng của chúng ta đã có đượcnhững vị thế nhất định, trong tổng kim ngạch xuất khẩu thì Mỹ chiếm trên 20%, EUchiếm 28%, Nhật Bản chiếm 24% Tuy nhiên, đồ gỗ Việt Nam hiện mới chiếm 0,78%tổng thị phần thế giới, trong khi nhu cầu sử dụng loại hàng này luôn tăng nhanh nêntiềm năng xuất khẩu của Việt Nam là rất lớn

1.2.2 Thực trạng ngành chế biến gỗ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

Cùng với sự phát triển của ngành chế biến gỗ của toàn nước, ngành chế biến gỗthành phố Đà Nẵng cũng ngày càng đi lên và đạt được những thành quả tốt đẹp Hiện naytrên địa bàn thành phố đã có nhiều doanh nghiệp chế biến gỗ ra đời Trải qua nhiều nămhoạt động, các doanh nghiệp cũng đã có chỗ đứng trên thị trường Các doanh nghiệp đãhoạt động có hiệu quả và thu được những thành công đáng kể Theo thống kê trong nhữngnăm gần đây thì ngành chế biến gỗ của thành phố đã đạt được mức tăng trưởng trên 50%.Ngành chế biến gỗ nhìn chung đã đóng góp đáng kể vào sự phát triển nền công nghiệpcủa thành phố Những mặt hàng của ngành đã được người dân trong cả nước ưa chuộng

và nhiều mặt hàng có giá trị được xuất khẩu sang nước ngoài

Hiện nay ngành được các cơ quan thành phố quan tâm và dành nhiều ưu đãi đểphát triển mạnh hơn Chính điều này là một trong những thuận lợi đối với nhữngdoanh nghiệp trong ngành

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ HỆ THỐNG CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ CHẾ BIẾN GỖ LÊ ĐỨC HIỀN 2.1 Khái quát về công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền

a Giới thiệu về công ty

Các thông tin cơ bản về công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền -Tên công ty: Công ty TNHH Xây Dựng và Chế Biến Gỗ Lê Đức Hiền

-Địa chỉ: tổ 27, phường Hòa Thọ Tây, quận Cẩm Lệ, thành phố Đà Nẵng

-Số điện thoại: 0511.2489325 Fax: 0511.3846071

-Ngành, nghề kinh doanh: + Chế biến gỗ và sản xuất các sản phẩm từ gỗ

+ Trang trí nội thất

+ Sản xuất ván ép

+ Xây dựng các công trình dân dụng

+ Kinh doanh gỗ (gỗ có nguồn gốc hợp pháp)

-Tổng công suất: 4000 sản phẩm các loại/năm

sở là các loại hàng mộc gia dụng (cửa, bàn, ghế, giường, tủ ), các sản phẩm về trangtrí nội thất bằng gỗ, ván ép các loại

Mặc dù ra đời muộn hơn so với nhiều doanh nghiệp khác cùng ngành, song trongnhững năm vừa qua hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty không ngừng phát triển

và đạt được những thành tựu bước đầu tương đối khả quan đối với một doanh nghiệp mớithành lập Khi mới thành lập số vốn sản xuất kinh doanh cuả nhà máy chỉ xấp xỉ 2 tỷđồng, qua bốn năm hoạt động doanh thu và lợi nhuân của công ty không ngừng tăng lên

và hiện nay số vốn sản xuất kinh doanh của Công ty đã vào gần khoảng 2,5 tỷ đồng Bêncạnh đó quy mô kinh doanh của nhà máy cũng không ngừng được mở rộng Khi mớithành lập doanh nghiệp chỉ có gần 43 cán bộ công nhân viên tới nay đã có tới 88 cán bộcán bộ công nhân viên và ban giám đốc Cùng với việc tăng quy mô sản xuất đáp ứng nhucầu thị trường thì Công ty cũng không ngừng cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm đểđáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng Hiện nay Công ty đã có được chỗđứng trên thị trường thành phố Công ty là nơi cung cấp chủ yếu cho nhu cầu của ngườitiêu dùng trên địa bàn phường và thành phố Không những thế những sản phẩm của Công

ty còn được chọn để xuất khẩu ra nước ngoài

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền có chức năng tổ chức sảnxuất và cung ứng những sản phẩm gỗ đồ gỗ nội thất cho khách hàng và các doanhnghiệp trên địa bàn thành phố Ngoài ra, Công ty còn xuất khẩu một số mặt hàng sangcác nước lân cận

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty

Sau khi chính thức trở thành công ty TNHH, bộ máy quản lý của Công ty có sựthay đổi do sự thay đổi loại hình doanh nghiệp Bộ máy quản lý của Công ty được tổ

chức theo mô hình cơ cấu kiểu hỗn hợp trực tuyến chức năng, gồm có: Giám đốc, Phó

giám đốc Bên cạnh đó còn có các phòng ban chủ yếu như: phòng Kinh doanh, phòng

Kế toán - Thống kê - Tài chính, phòng vật tư thiết bị, phòng kỹ thuật sản xuất, phòng

cơ khí, các xưởng sản xuất kinh doanh

Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty, phụ trách chung, quản

lý giám sát mọi hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, Bộ thương

mại và trước doanh nghiệp về tình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Phó giám đốc: chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về công tác kinhdoanh và hiệu quả kinh doanh của Công ty, được giám đốc Công ty ủy quyền kýcác hợp đồng kinh tế có liên quan, giúp giám đốc trong việc điều hành và đưa ranhững quyết định quan trọng

Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìm kiếmthị trường, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trường, tìm đầu mối khách hàng Đưa racác chiến lược kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếp điều hànhhoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của Công ty, tổ chức các hoạt độngMarketing của Công ty

Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính: có nhiệm vụ giám sát bằng tiền đối vớicác tài sản và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Phòng vật tư thiết bị: có nhiệm vụ theo dõi vấn đề cung ứng vật tư, máy mócthiế bị cho sản xuất

Phòng kỹ thuật sản xuất: có nhiệm vụ theo dõi các hoạt động của các phânxưởng sản xuất chính và phụ, đồng thời theo dõi kiểm tra chất lượng sản phẩm

Phòng cơ khí: có nhiệm vụ theo dõi tình hình hoạt động của các thiết bị và sửachữa máy móc

Các xưởng sản xuất kinh doanh: có chức năng, nhiệm vụ thực hiện đúng quytrình sản xuất để tạo ra sản phẩm kịp thời đảm bảo chất lượng và đảm bảo an toàn chogiám đốc thiết bị cũng như con người

Trên đây là vài nét khái quát về tình hình tổ chức quản lý của Công ty TNHHxây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền Có thể nói cơ cấu tổ chức kinh doanh như vậy

là phù hợp thích ứng với trình độ quản lý của Công ty và chống được sự chồng chéotrong khâu quản lý đồng thời có thể nắm bắt được tình hình hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty một cách cụ thể, chính xác và kịp thời

2.1.4 Đặc điểm sản xuất và quy trình sản xuất của Công ty

2.1.4.1 Đặc điểm sản xuất và sản phẩm

a Sản phẩm chính

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là: Sản phẩm của cơ sở là các loạihàng mộc gia dụng (cửa, bàn, ghế, giường, tủ ), các sản phẩm về trang trí nội thất

b Nguyên liệu chính trong sản xuất

Nguyên liệu phục vụ cho quá trình hoạt động của dự án bao gồm các loại: gỗtròn, gỗ phách, gỗ thành phẩm, , các loại giấy nhám, PU các loại

Bảng 2: Danh mục nguyên liệu

01 Gỗ tròn, gỗ xẻ 1.300 m3/tháng Cưa sản xuất hàng

03 Giấy nhám các loại 50 cuộn/tháng Làm láng hàng hóa

xuất

05 Dầu mỡ các loại 50 lít/tháng Chạy máy và bôi trơn

2.1.4.2 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất

Nguyên liệu là các loại gỗ thành phẩm, gỗ tròn, gỗ phách, Sau khi được nhập

về xưởng, tùy theo yêu cầu của đơn hàng và quy cách sản phẩm cần làm mà chọnnguyên vật liệu sản xuất thích hợp để sản xuất

Đầu tiên, nguyên liệu gỗ được đưa qua máy cưa vòng, xẻ ra theo quy cách nhỏphù hợp với cấu kiện, với công đoạn sản xuất chính Sau đó các cấu kiện này sẽ đưa ra

kiểm tra về chất lượng và yêu cầu kỹ thuật, nếu cấu kiện nào không phù hợp sẽ đưa ragia công lại Kiểm tra xong, các chi tiết đạt yêu cầu tiếp tục qua gia công ở công đoạntiếp theo Cấu kiện đạt yêu cầu sẽ đưa vào lò sấy trong thời gian nhất định đạt yêu cầusau đó đưa ra làm nên sản phẩm thô cần thiết Tiếp theo là làm sạch và láng các sảnphẩm Sau đó sản phẩm được sơn phủ PU sao cho phù hợp với yêu cầu (nếu là các sảnphẩm gia dụng: bàn, ghế, tủ, cửa ) Nếu là ván ép các loại thì qua công đoạn chànhám làm sạch láng bề mặt và nhập kho hay bán ra thị trường.

Nguyên liệu gỗ

Kiểm tra

Lò sấy

Máy cưa vòng, máy cưa bànNếu không

đạt yêu cầu

Sản phẩm thô

Làm nguội, chà sạch và láng

Sơn phủ PU

Làm nguội, chà

sạch và láng

Sơ đồ 4: Quy trình sản xuất

2.1.4.3 Đặc điểm công nghệ, máy móc thiết bị

Máy móc thiết bị của doanh nghiệp là những máy móc, thiết bị mới, công nghệhiện đại đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về chất lượng Sau đây là những máy móc thiết bịchủ yếu của doanh nghiệp:

Bảng 3: Danh mục máy móc, thiết bị của Công ty

01 Máy bào 4 mặt 2 Việt Nam liên doanh

Nhật

02 Máy ghép xoay 8 giàn 1 Việt Nam liên doanh

Nhật

03 Máy ghép dọc 2 Việt Nam liên doanh

08 Máy hút bụi 4 túi 3 Việt Nam liên doanh

2.2 Tình hình sử dụng các yếu tố kinh doanh chủ yếu của Công ty

2.2.1 Tình hình lao động của Công ty

Bảng 4: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, chức năng và trình độ qua 3 năm

Cơ cấu theo trình độ:

Nhìn chung, ta thấy sản lượng lao động nam chiếm số đông trong tổng số laođộng của Công ty Điều này cũng rất phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh củaCông ty là chế biến gỗ Những công đoạn chủ yếu của sản phẩm chủ yếu cần đến sứckhỏe của nam giới hơn là nữ Năm 2008 số lượng lao động nam tăng hơn so với năm

2007 là 5,56% Năm 2009 tăng 0,82% số lao động nam so với năm 2008 Kéo theo đó

số lao động nữ giảm dần là 5,65% và 0,82% so với năm trước đó

Lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông Hầu như qua các nămđều chiếm đa số Số người lao động có bằng cấp cũng có xu hướng tăng dần nhưng

không đáng kể Cụ thể là năm 2007 là 9,3%, năm 2008 là 9,24%, năm 2009 là 11,36%.Những số liệu trên cho thấy Công ty đang bổ sung thêm lao động nhằm mở rộng sảnxuất kinh doanh Đặc biệt, việc tăng lên của lao động có bằng cấp cũng cho thấy Công

ty đang đầu tư vào việc nâng cao chất lượng quản lý

2.2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty

Bảng 5: Tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2007-2009

(ĐVT:Triệu đồng)

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

(Nguồn số liệu Công ty)

* Tình hình tài sản của Công ty qua 3 năm 2007-2009

Tài sản đóng vai trò quan trọng trong việc cấu thành sản phẩm Để biết đượctình hình tài sản của Công ty chúng ta hãy xem bảng số liệu trên đây

+ Về tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn ( TSLĐ và ĐTNH)

Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đồ gỗ nội thất nhưng những bộ phậnTSLĐ và ĐTNH chiếm một tỷ trọng khá lớn trong toàn bộ tài sản của Công ty Năm

2008 TSLĐ và ĐTNH là 5955,21 triệu đồng tăng 5250,59 triệu đồng tức tăng hơn 7lần so với năm 2007 Đến năm 2009 thì giảm xuống còn 3104,00 triệu đồng tương ứnggiảm 0,48% Điều này là do những nguyên nhân sau:

 Hàng tồn kho năm 2009 giảm còn 1754,2 triệu đồng, chiếm 49,31%.Trong khi hàng tồn kho năm 2008 là 4214,75 triệu đồng chiếm 64,57%

 Tiền và các khoản bằng tiền còn 1376,71 triệu đồng, giảm 161,39 triệuđồng

+ Về tài sản cố định và đầu tư dài hạn ( TSCĐ và ĐTDH)

Trong 3 năm 2007-2009, Công ty ngừng đầu tư máy móc thiết bị Năm 2008tăng 556,22 triệu đồng so với năm 2007, chiếm tỷ lệ 8.77 % Năm 2009 giảm 145,58triệu đồng tức là giảm 0,25% Tuy năm 2009 có giảm nhưng điều này là một thể hiệntốt trong việc quản lý và đầu tư máy móc thiết bị của Công ty

* Tình hình nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2007 - 2009

Vốn là yếu tố đầu vào đầu tiên để hoàn thành hoạt động sản xuất kinh doanhcủa bất cứ doanh nghiệp nào Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn vốn của doanhnghiệp có sự biến động rõ rệt qua các năm 2007-2009 Cụ thể là:

Năm 2008, nguồn vốn chủ sỡ hữu ( nguồn vốn chủ sỡ hữu) chiếm tỷ trọng lớntrong tổng nguồn vốn của Công ty và tăng lên mạnh so với năm 2007 Cụ thể là tăng1008,04 triệu đồng tương ứng tăng 116,73% Điều này cho thấy Công ty có khả năng

tự tài trợ về mặt tài chính và sẽ chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Bên cạnh tăng nhanh về VCSH, Công ty còn nhận thêm các khoản nợ ngắn hạn( NNH) NNH tăng 4655,77 triệu đồng Trong khi đó vào năm 2007 Công ty hầu nhưkhông có một khoản nợ nào Điều này cho thấy công ty đã chiếm dụng vốn rất nhiều

so với năm 2007 Đó là khuynh hướng tốt vì đã lợi dụng nguồn vốn bên ngoài trongthời gian dài để tạo ra lợi nhuận cho Công ty Tuy nhiện nơ thế cũng có nghĩa là nhucầu thanh toán của Công ty cũng tăng theo Chính việc này chứng tỏ Công ty khôngtích cực thu hồi các khoản bị chiếm dụng để lấy tiền trả nợ

Năm 2009 nguồn vốn tăng 2969,79 triệu đồng Nhưng trong đó các khoản nợngắn hạn giảm hơn năm 2008 và vốn CSH tăng không đáng kể Nợ ngắn hạn giảm hơn

3 tỷ, tương úng 3 lần so với năm trước VCSH tăng không đáng kể Điều này cho thấyCông ty đã có những biện pháp tích cực trong việc duy trì nguồn vốn của mình, dự trù

trong hoạt động kinh doanh Các khoản nợ ngắn hạn giảm cho thấy mặc dù khôngchiếm dụng được nhiều vốn để đầu tư vào kinh doanh nhưng cũng làm cho Công tty

có uy tín hơn trên thị trường Chứng tỏ Công ty đã hoàn thành việc trả nợ sớm và đúngthời hạn cho nhà cung cấp

2.2.3 Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2007- 2009

Năm 2007, doanh thu thuần của Công ty đạt 1199,10 triệu đồng, năm 2008 tănglên 2308,61 triệu đồng, tức là tăng 1109,51 triệu đồng, tương ứng tăng 92,53% Đếnnăm 2009 tăng đạt 7566,13 triệu đồng, tương ứng 227,74% về tương đối và tuyệt đối

Lợi nhuận sau thuế là chỉ tiêu quan trọng phản ánh kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp Qua 3 năm lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng dần lên so với nămtrước Năm 2008 lợi nhuận sau thuế của Công ty là 8,04 triệu đồng, tức là tăng124,39% so với năm 2007 Năm 2009 đạt 11,65 triệu đồng, tăng 3,61 triệu đồng so vớinăm 2008, tương ứng tăng 44,92% Công ty đang tăng dần mức lợi nhuận nhưng xétcho cùng thì mức lợi nhuận này là chưa cao Có thể là do Công ty vừa mới thành lậpnên còn gặp nhiều khó khăn và củng cố vị trí trên thị trường

Dựa vào số liệu trên ta có thể thấy rằng hiệu quả kinh doanh của Công ty vẫncòn thấp Mức doanh thu so với các doanh nghiệp cùng ngành trên thị trường vẫn cònthấp hơn nhiều

Bảng 6: Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2007-2009

(ĐVT:Triệu đồng)

2007 2008 2009 Mức

CL

Tỷ lệ (%)

Mức CL

Tỷ lệ (%)

Doanh thu thuần 1199,10 2308,61 7566,13 1109,51 92,53 5257,52 227,74

Giá vốn hàng bán 1085,27 2063,56 7224,20 978,29 90,14 5160,64 250,08

Lợi nhuận gộp 113,83 245,05 341,93 131,22 115,28 96,87 39,53

Doanh thu từ hoạt

động tài chính 0,31 4,00 11,50 3,69 1195,61 7,50 187,39Chi phí quản lý

doanh nghiệp 109,16 163,46 226,96 54,30 49,74 63,50 38,85Lợi nhuận thuần

(Nguồn số liệu Công ty)

2.4 Thực trạng hệ thống phân phối của Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ

Lê Đức Hiền

2.4.1 Mục tiêu hệ thống kênh phân phối của Công ty

Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền thiết lập các mục tiêu về

hệ thống kênh phân phối như sau:

+ Đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, xây dựng hệ thống kênh phân phốimới để cải tiến những khuyết điểm của hệ thống kênh phân phối hiện tại nhằm tănglượng sản phẩm tiêu thụ

+ Phát triển hơn vùng thị trường hiện có và xâm nhập vùng thị trường mới.Công ty tiếp tục duy trì những vùng thị trường trên địa bàn phường, thành phố Đồngthời mở rộng kênh phân phối ở các vùng huyện, xã của các tỉnh lân cận

+ Thiết lập hệ thống gọn nhẹ, tăng khả năng cạnh tranh, tăng uy tín

+ Thiết lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với các trung gian

2.4.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty và tình hình hoạt động của các kênh phân phối

* Cấu trúc kênh phân phối của Công ty

Từ khi mới hình thành cho đến nay, sản phẩm của Công ty được phân phối theohình thức kênh cấp một: Bán hàng qua đại lý (nhà phân phối chính của Công ty) Đây

là phương thức lựa chọn trên từng địa bàn một hay một số cá nhân, đơn vị đáp ứngnhững tiêu chí để làm nhà phân phối chính Nhà phân phối chính là người trực tiếpnhận hàng của Công ty thông qua văn phòng đại diện hoặc đơn hàng, việc đăng kýnhận hàng có thể qua diện thoại hoặc trực tiếp

Điều kiện tiên quyết của phương thức nhà phân phối chính là tiền có thể trảtrước hoặc có thể trả sau khi hàng hóa được bán Nhưng Công ty không có quy địnhvới nhà đại lý là phân phối cho các nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng , màCông ty chỉ phân phối hàng hóa cho các đại lý rồi sau đó các nhà đại lý muốn phânphối cho các trung gian tiếp theo hay phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng làquyền các đại lý Hay nói cách khác Công ty chỉ làm việc trực tiếp với các đại lý củamình còn sau đó các đại lý muốn lựa chọn hình thức phân phối nào là tùy ý

Theo sơ đồ trên, khách hàng có thể đến mua trực tiếp sản phẩm tại Công tyhoặc mua tại các trung gian phân phối của Công ty Khách hàng mua trực tiếp sẽ đếnCông ty, mua hàng hóa và được Công ty chuyển hàng hóa về đúng địa điểm cần đến.Hình thức phân phối này giúp Công ty dễ dàng kiểm soát được tình hình tiêu thụ Tuynhiên sản phẩm sẽ ít được biết đến hơn là qua trung gian phân phối Tiêu thụ thôngqua đại lý là chuyển hàng tới các đại lý, các đại lý bán hàng theo đúng giá mà Công tyquy định và hưởng hoa hồng đại lý theo phương thức bán hàng trả chậm Hoa hồng đại

lý được tính trên giá bán bán sản phẩm

Công ty có hai kênh phân phối sản phẩm Kênh thứ nhất là Công ty - Người tiêudùng cuối cùng Kênh thứ hai là Công ty - Đại lý - Người tiêu dùng cuối cùng Hệthống kênh phân phối của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sản phẩm

Công Ty

dùng cuối cùng

Sơ đồ 5: Hệ thống kênh phân phối của Công ty

* Ưu điểm:

- Công ty không phải đầu tư vốn cho việc xây dựng cơ sở vật chất hệ thống cửahàng, kho tàng của khâu tiêu thụ Tận dụng được nguồn lực về tài chính, cơ sở vậtchất và năng lực bán hàng của các trung gian thương mại, phục vụ cho việc tiêu thụcủa Công ty

- Kiểm soát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mụctiêu và công cụ marketing của mình Mặt khác có khả năng huy động các nhà phânphối hoạt động có hiệu quả nhất trong công việc tìm kiếm và khai thác thị trường Nhưvậy, phương thức này mang lại hiệu quả kinh tế cao, nâng cao khả năng cạnh tranh choCông ty

- Rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa, hàng hóa nhanh chóng đế tay ngườitiêu dùng cuối cùng, tiết kiệm được chi phí bán hàng, giảm bớt được rất nhiều mốiquan hệ giữa Công ty và người tiêu dùng Tạo điều kiện để ứng dụng Công nghệ thôngtin vào quá trình kinh doanh thương mại, tiết kiệm thời gian trong quá trình giao dịch

- Nó có khả năng tinh giảm bộ máy kinh doanh

sự mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phân phối của Công ty

- Chi phí cho việc quản lý tốn hơn vì Công ty phải đầu tư nhiều cho các đại lý

để đào tạo đội ngũ và mở rộng cơ sở hạ tầng thêm

- Lệ thuộc nhiều vào nhà phân phối, thiếu chủ động trong quản lý và tiếp cậnvới khách hàng

* Tình hình hoạt động của các kênh phân phối

Người tiêudùng cuối cùng

Như đã nêu ở trên, Công ty có hai kênh phân phối sản phẩm Từ khi mới thànhlập cho đến nay hệ thống kênh phân phối vẫn tuân theo cơ cấu đã được đặt ra từ đầu.Tuy vậy, hệ thống kênh phân phối của Công ty đang dần được mở rộng về quy mô vàchất lượng Dưới đây là tình hình hoạt động của các kênh phân phối của Công ty trongthời gian từ năm 2007-2009

a) Định vị các trung gian phân phối theo thị trường tiêu thụ

Hệ thống kênh phân phối của Công ty được phân bố đồng đều trên địa bànthành phố Đà Nẵng Ngoài ra, hệ thống kênh phối còn trải dài ra các tỉnh lân cận vàchủ yếu là Quảng Nam Lúc đầu khi mới hình thành hệ thống kênh phân phối củaCông ty chỉ có 4 đại lý tiêu thụ và chỉ tập trung trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Sauvài năm hoạt động hiện nay Công ty đã có 13 đại lý làm công tác phân phối cho Công

ty Số lượng đại lý mà Công ty lựa chọn chủ yếu phân bố trên địa bàn thành phố ĐàNẵng Trong số 13 đại lý của Công ty thì đã có đến 9 đại lý ở thành phố Đà Nẵng, và 4đại lý đặt tại các huyện của tỉnh Quảng Nam lân cận thành phố Đà Nẵng Thị trườngchủ lực của Công ty là địa bàn thành phố Đà Nẵng Điều này cũng dễ hiểu đối vớinhững công ty mới bắt đầu đi vào hoạt động trong thời gian không lâu Những công tynhư thế này thường chiếm lĩnh thị trường đang hoạt động và sau đó khi có đủ năng lựcmới mở rộng thêm ra những đoạn thị trường khác

Việc lựa chọn các đại lý của Công ty các đoạn thị trường chủ yếu dựa vào nhucầu tiêu dùng hàng hóa của người tiêu dùng, và mật độ dân cư Công ty tập trung lựachọn những đại lý có cửa hàng gần khu dân cư đông đúc, nơi có các trường học, tổchức, Đây chính là những khách hàng thường xuyên và tiềm năng của Công ty Một

số đại lý chủ lực của Công ty nhu Hoa Anh, Tuấn Long, Nhật Ánh được đặt ở nhữngcon đường lớn của thành phố, gần những cơ quan lớn

Khi thực hiện việc định vị hệ thống kênh phân phối, Công ty phải dựa vàonhiều chỉ tiêu Công ty phải đưa ra những chỉ tiêu cần thiết cho việc định vị kênh phânphối như mật độ dân cư, khả năng chi trả cho việc mua sản phẩm của người tiêu dùng,mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành, khả năng phát triển trong tươnglai, Sau đó thăm dò xem các đại lý có đáp ứng tốt các chỉ tiêu đó không và đưa raquyết định lựa chọn đại lý để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng

b) Doanh thu tiêu thụ theo các kênh qua 3 năm 2007-2009

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua từng năm có sự thay đổi khácnhau Và dĩ nhiên là doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo các kênh phân phối cũng có sựthay đổi Theo như số liệu ghi nhận được qua 3 năm 2007-2009 thì doanh thu tiêu thụsản phẩm của kênh cấp 2 thường cao hơn so với kênh cấp 1 Điều này cũng đã nói lêntầm quan trọng của việc sử dụng trung gian phân phối trong việc đưa sản phẩm đếnđược với người tiêu dùng Dưới đây là bảng số liệu phản ánh doanh thu thu tiêu thụtheo các kênh của Công ty qua các năm 2007-2009

Bảng 7: Doanh thu tiêu thụ theo các kênh qua 3 năm 2007-2009

(Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu

Số lượng (Triệu đồng)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Triệu đồng)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Triệu

(Nguồn số liệu Công ty)Nhìn bảng số liệu ta thấy được rằng năm 2007 doanh thu tiêu thụ theo kênh trựctiếp chiếm 9,07% trong tổng doanh thu của Công ty Trong khi đó doanh thụ tiêu thụtheo kênh gián tiếp (qua đại lý) chiếm tới 90,93 %.Sang năm 2008, doanh thu tiêu thụtheo kênh trực tiếp tăng lên nhưng không đáng kể, chỉ tăng thêm 8,13%, tương ứng là17,20% Và doanh thu tiêu thụ theo kênh gián tiếp qua đại lý cũng giảm theo nhưngkhông đáng kể, vẫn chiếm số lớn trong tổng doanh thu của năm là 82,80% Đến năm

2009 doanh thu tiêu thụ theo kênh trực tiếp giảm chỉ còn 7,20% và doanh thu theo đại

lý tăng lên và hiếm đa số cụ thể là9 2,80%

Những thống kê trên đã chỉ ra rằng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty chủyếu là qua trung gian là đại lý Điều này thể hiện sự phụ thuộc rất lớn của Công ty vàohoạt động của đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm và tăng doanh thu cho Công ty Hình

thức phân phối sản phẩm của Công ty chủ yếu là thông qua đại lý, do đó Công ty cầnphải chú trọng vào việc quan tâm và mở rộng đại lý để tăng doanh thu, mở rộng thịphần.

b) Chi phí lưu thông theo các kênh qua 3 năm 2007-2009

Bảng 8: Chi phí lưu thông theo các kênh qua 3 năm 2007-2009

Chỉ tiêu

Số lượng (Triệu đồng) Tỷ lệ (%)

Số lượng (Triệu đồng) Tỷ lệ (%)

Số lượng (Triệu đồng) Tỷ lệ (%)

Chi phí lưu thông theo

kênh trực tiếp 97,51 8,85 353,07 16,83 499,28 6,89

Chi phí lưu thông theo

kênh gián tiếp (qua đại lý) 1005,85 91,25 1744,66 83,17 6751,49 93,11Tổng chi phí lưu thông 1102,36 100 2097,73 100 7250,77 100

(Nguồn số liệu Công ty)Nhìn qua bảng số liệu ta thấy rằng chi phí lưu thông cho kênh trực tiêp thườngnhỏ hơn nhiều so với kênh gián tiếp sử dụng đại lý Năm 2007 chi phí lưu thông theokênh trực tiếp chỉ có 8,85 % Năm 2008 chiếm 11,82 % Năm 2009 là 6,89 % Ngượclại với đó là chi phí lưu thông cho kênh phân phối có sử dụng đại lý thường chiếmnhiều hơn trong tổng chi phí lưu thông theo các kênh Năm 2007 là 91,25 %, năm

2008 là 83,17 %, năm 2009 là 93,11 % Kết quả thu được phản ánh mức chi phí chokênh gián tiếp qua đại lý đòi hỏi nhiều hơn so với kênh trực tiếp bán cho người tiêudùng Thực trạng về việc đầu tư chi phí cho kênh gián tiếp qua đại lý tốn kém hơn sovới kênh trực tiếp

c) Lợi nhuận tiêu thụ theo các kênh qua 3 năm 2007-2009

Theo những số liệu thu được và phân tích ở trên ta có thể thấy rằng, hệ thốngphân phối của Công đang hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn so với trước Lợinhuận tiêu thụ ngày càng cao và lợi nhuận theo kênh phân phối là đại lý cũng tăng lênthấy rõ trong tổng lợi nhuận của Công ty Lợi nhuận mà Công ty thu được từ kênhphân phối gián tiếp luôn chiếm trên 80% trong tổng lợi nhuận thu được qua 3 năm liêntiếp

Bảng 9: Lợi nhuận tiêu thụ theo các kênh qua 3 năm 2007-2009

Chỉ tiêu

Số lượng (Triệu đồng) Tỷ lệ (%)

Số lượng (Triệu đồng) Tỷ lệ (%)

Số lượng (Triệu đồng) Tỷ lệ (%)

Lợi nhuận tiêu thụ

theo kênh trực tiếp 11,19 11,69 44,04 20,88 45,85 14,54Lợi nhuận tiêu thụ

theo kênh gián tiếp

(qua đại lý) 84,55 88,31 166,84 79,12 269,51 85,46Tổng lợi nhuận tiêu

thụ theo các kênh 95,74 100 210,88 100 315,36 100

(Nguồn số liệu Công ty)

2.4.3 Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty

2.4.3.1 Thực trạng công tác tìm kiếm thành viên kênh

Với việc thành lập các trung gian trong hệ thống kênh phân phối như trên, Công

ty tuyển chọn những đại lý có khả năng bán hàng để làm đại lý hưởng hoa hồng phảidựa trên những tiêu chí để đánh giá Những tiêu chí chủ yếu để lựa chọn nhà phân phốibao gồm những tiêu chí sau đây:

1 Đang kinh doanh trong cùng thị trường với thị trường mà doanh nghiệp nhắmđến

2 Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến

3 Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng

4 Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện

5 Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết

6 Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp

7 Có khả năng tài chính đủ mạnh

8 Có khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng

9 Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp

10 Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh

11 Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trử lượng hàng cần thiết

12 Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết

13 Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng

để thanh toán ngay hay khả năng huy động vốn của họ có cao không nhằm tránh tìnhtrạng nợ ứ đọng gây ách tắc và thua thiệt cho Công ty Còn khả năng bán hàng sẵn có

là khả năng tổ chức lực lượng bán hàng sẵn có và kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng gỗnội thất

Như vậy, Công ty không hạn chế số lượng đại lý, khi thấy có đủ điều kiện thìhai bên giao kết ký hợp đồng đại lý Trong hợp đồng quy định rõ quyền lợi đượchưởng và nghĩa vụ thực hiện

Bảng 10: Số lượng đại lý của Công ty trong 3 năm 2007-2009

(Nguồn số liệu Công ty)

Số lượng đại lý tăng dần qua các năm Năm 2007, Công ty có 7 đại lý Sangnăm 2008 tăng thêm 2 đại lý, tức là 9 đại lý, tương ứng tăng được 28,57% so với năm

2007 Và vào cuối năm 2009 Công ty đã có 13 đại lý phân phối sản phẩm, tức là tăng44,44% so với năm 2008 Ta thấy rằng số lượng đại lý qua 3 năm không ngừng tănglên về số lượng Bên cạnh đó theo Bảng 6, tình hình tiêu thụ theo kênh gián tiếp cũngtăng đáng kể qua các kênh Điều đó chứng tỏ công tác chọn thành viên kênh đã đạtđược kết quả ban đầu Các đại lý không ngừng tăng lên về số lượng và chất lượng Tuynhiên chi phí mà Công ty bỏ ra cho việc tuyển chọn thành viên kênh còn thấp so vớitổng chi phí

2.4.3.2 Thực trạng quản lý các thành viên kênh

Công ty thường xuyên quan tâm đến các thành viên trong hệ thống phân phối.Hằng tuần, hằng tháng Công ty đều cử đại diện của mình đến để theo dõi và giám sát

hoạt động của các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty mình Đồng thờiCông ty cũng chú trọng vào việc thay đổi của đại lý đối với công tác bán hàng Công

ty thường xuyên tiếp nhận các phản hồi từ phía đại lý về sản phẩm, khách hàng Từ

đó Công ty sẽ giải quyết những phản hồi đó để đại lý có thể thuận tiện hơn trong quátrình làm việc Được biết các đại lý có thể liên lạc với Công ty bất cứ lúc nào để traođổi khi cần thiết

- Quản lý dòng chảy sản phẩm:

Sản phẩm từ nhà máy của Công ty sẽ được chuyển đến kho hàng của đại lý khi

họ có nhu cầu lấy nguồn hàng Việc chuyên chở do vận tải của của Công ty hoặc củađại lý thực hiện Giá bán của Công ty được quy định rõ ràng và các đại lý phải thựchiện theo yêu cầu của Công ty Điều này nhằm tránh xảy ra tình trạng chênh lệch giábán giữa các đại lý với nhau, ít làm ảnh hưởng đến việc ổn định giá bán gây cạnh tranh

và làm giảm lòng tin đối với khách hàng

Sau khi đã xem xét xong những yếu tố trên, Công ty cử đại diện của mình đithẩm tra lại về các mặt như khả năng tài chính, khả năng bán hàng sẵn có Kết quả thuđược sẽ giúp Công ty trong việc ước lượng được lượng hàng hóa bán ra

- Quản lý dòng chảy đàm phán:

Khi các đại lý có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty thì một hợp đồng đại lý sẽ

ra đời Trên cơ sở hai bên xác định rõ chủng loại sản phẩm, số lượng, tiến độ giaohàng, địa điểm và phương thức giao nhận, quy cách chất lượng sản phẩm, giá cả vàphương thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng, các quyền lợi và nghĩa

vụ của hai bên Trên cơ sở ký kết và thống nhất, hai bên sẽ thực hiện theo hợp đồng

Công ty luôn thường xuyên kiểm tra các đại lý có thực hiện đúng những gì đãnêu ra trong hợp đồng không Nếu gặp phải những điểm không hợp lý lập tức Công ty

sẽ có những biện pháp kịp thời để xử lý

- Quản lý dòng chảy quyền sỡ hữu:

Khi các đại lý có nhu cầu nhận hàng thì có thể trả tiền trước hoặc ký giấy biênnhận và sẽ thanh toán sau Công ty sẽ viết hóa đơn bán hàng và làm các thủ tục chuyểnquyền sở hữu hàng hóa cho đại lý

- Quản lý dòng chảy thông tin:

Thông tin

Sơ đồ 6: Sơ đồ dòng chảy thông tin

Kênh thông tin từ đại lý và Công ty được thực hiện hai chiều Đại lý phản hồinhững thông tin thu thập được như: chất lượng, mẫu mã, giá cả về Công ty và Công

ty sẽ phản hồi lại cho khách hàng hoặc Công ty trao đổi cho các đại lý.Việc trao đổiđược thực hiện qua điện thoại, fax, trực tiếp

- Quản lý dòng xúc tiến:

Sự hỗ trợ truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng hình thức quảng cáo, xúc tiếnbán hàng còn sơ sài Công ty còn chưa có những hình thức quảng cáo hiệu quả để đưahình ảnh của Công ty đến với người tiêu dùng

Được biết Công ty chỉ chi chưa tới 10% trong tổng chi phí cho việc quảng cáohình ảnh của Công ty Đây là một khuyết điểm mà Công ty cần phải nổ lực hơn hết.Công ty thường xuyên áp dụng hình thức quảng cáo bằng hình thức dán áp phích,quảng cáo thông qua các đai lý, liên hệ với các cơ quan, trường học

+ Dán áp phích quảng cáo

+ Quảng bá thương hiệu thông qua đại lý

+ Liên hệ với các cơ quan, trường học,

+ Đăng thông tin về Công ty trên báo, đài của thành phố

2.4.3.3 Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh

Công ty cũng nhận thức được rằng đại lý là trung gian quan trọng để đưa hìnhảnh của Công ty đến với khách hàng Họ không chỉ là đối tác mà còn là khách hàngcủa Công ty Do đó, khuyến khích các thành viên trong hệ thống phân phối cũng đượcCông ty quan tâm Công ty đã áp dụng nhiều hình thức khuyến khích và động viên cácthành viên như:

-Thanh toán linh hoạt bằng nhiều hình thức, cho ghi nợ trong một thời gian địnhtrước

- Lắng nghe và giải quyết những kiến nghị của đại lý

- Hỗ trợ về tài chính trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, khi các đại lý