Các khái niệm
Chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là một hệ thống kết nối giữa nhiều nhà cung cấp và khách hàng, trong đó mỗi khách hàng cũng đóng vai trò là nhà cung cấp cho tổ chức tiếp theo, cho đến khi sản phẩm hoàn thiện đến tay người tiêu dùng Quá trình này bắt đầu từ việc khai thác nguyên liệu thô, với người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng trong chuỗi.
Chuỗi cung ứng là hệ thống thông tin và quy trình kinh doanh cần thiết để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng, bắt đầu từ sản xuất và phân phối cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Mô hình chuỗi cung ứng
Nhà máy, hay còn gọi là nhà sản xuất, là các công ty chuyên sản xuất sản phẩm, bao gồm cả những nhà sản xuất nguyên vật liệu và các công ty sản xuất thành phẩm.
Các nhà kho, bao gồm nhà phân phối và nhà bán sỉ, là những công ty chuyên mua sản phẩm với số lượng lớn từ các nhà sản xuất và phân phối lại cho khách hàng Họ giúp điều phối nhu cầu sản phẩm bằng cách duy trì hàng tồn kho và thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ khách hàng hiệu quả Đối với người tiêu dùng, các nhà phân phối đảm bảo sản phẩm được cung cấp đúng thời điểm và đúng địa điểm mà khách hàng cần.
+ Nhà bán lẻ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng (thông qua các cửa hàng, siêu thị, tạp hóa…)
Khách hàng là cá nhân hoặc công ty mua và sử dụng sản phẩm, trong khi nhà cung cấp là các công ty cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng, tập trung vào các hoạt động cụ thể trong chuỗi cung ứng Ví dụ, nhà cung cấp có thể cung cấp dịch vụ hậu cần như vận chuyển và kho bãi, dịch vụ tài chính như cho vay và phân tích tín dụng, cũng như các dịch vụ nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, cung cấp nguyên liệu và công nghệ thông tin.
Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thiết kế và kiểm soát thông tin cũng như nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng, nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai.
Quản trị chuỗi cung ứng khác với chuỗi cung ứng thông thường, vì nó yêu cầu sự chú ý đến cả luồng thông tin và nguyên vật liệu Thông tin phản hồi là yếu tố quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng; nếu thông tin bị trì hoãn, có thể dẫn đến sự thay đổi bất thường trong đơn đặt hàng và vận chuyển nguyên vật liệu không hiệu quả.
Kênh phân phối
Kênh phân phối là quá trình từ nhà sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, kết nối nhà sản xuất với khách hàng Nó bao gồm các hệ thống bán hàng hóa và dịch vụ, phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Quản trị nhu cầu
Quản trị nhu cầu liên quan đến việc quản lý nhu cầu hàng hóa và dịch vụ trong chuỗi cung ứng Nhu cầu có thể được điều chỉnh thông qua các yếu tố như sản phẩm, giá cả, khuyến mãi và phân phối, đây là những nhiệm vụ chính trong lĩnh vực marketing.
Quản trị nhu cầu là một yếu tố quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng, mặc dù thường bị bỏ qua Nó đóng vai trò thiết yếu trong việc kiểm soát mức độ nhu cầu của hệ thống, tương tự như quản trị luồng nguyên vật liệu và dịch vụ Do đó, việc chú trọng đến quản trị nhu cầu là cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Quản trị Logistic
Theo nghĩa rộng: Quản trị Logistics là quản trị chuỗi cung ứng.
Theo nghĩa hẹp, vận chuyển và phân phối ra bên ngoài chỉ là một phần trong quản trị chuỗi cung ứng.
Tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
SCM đóng vai trò quan trọng trong các công ty, giúp quản lý hiệu quả cả đầu ra và đầu vào Bằng cách tối ưu hóa nguồn nguyên vật liệu và quy trình luân chuyển hàng hóa, SCM không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nhiều công ty đã đạt được thành công lớn nhờ xây dựng chiến lược và giải pháp quản lý chuỗi cung ứng (SCM) hiệu quả, trong khi đó, không ít doanh nghiệp gặp khó khăn và thất bại do những quyết định sai lầm như lựa chọn nguồn cung cấp nguyên vật liệu không phù hợp, xác định vị trí kho bãi sai lầm, tính toán lượng dự trữ không hợp lý, và tổ chức vận chuyển kém hiệu quả.
Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (SCM) không chỉ hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Sản phẩm, Giá cả, Khuyến mãi, Địa điểm), mà còn đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi và thời điểm cần thiết Mục tiêu chính của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với chi phí thấp nhất Các chuyên gia kinh tế nhận định rằng SCM có tiềm năng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự phát triển của chiến lược thương mại điện tử, trở thành chìa khóa thành công cho mô hình B2B Tuy nhiên, các nhà phân tích kinh doanh cũng cảnh báo rằng chìa khóa này chỉ thực sự hiệu quả khi nhận diện các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, tạo ra mối liên kết quan trọng trong chuỗi cung ứng.
Trong một công ty sản xuất, ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng bao gồm: đầu tiên, các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, tập trung vào thông tin khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai, chức năng sản xuất với sự chú trọng vào phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và quy trình sản xuất; và thứ ba, tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối, một lần nữa hướng đến thông tin khách hàng và nhu cầu của họ.
Trong chuỗi cung ứng, SCM điều phối khả năng sản xuất hạn chế và lập kế hoạch sản xuất dựa trên dữ liệu chính xác từ các nhà máy, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sản xuất Môi trường nhà máy cần năng động, với việc cập nhật thông tin liên tục để hỗ trợ quyết định nhanh chóng từ các cấp quản lý SCM cung cấp cái nhìn trực quan về dữ liệu sản xuất và chuỗi cung ứng, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất kịp thời thông qua hệ thống sắp xếp và lập kế hoạch Hệ thống này cũng nâng cao hiệu quả trong việc dự trù nguyên vật liệu, quản lý tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và tổ chức hoạt động sản xuất.
Một trong những tác dụng quan trọng của giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp, phục vụ cho các hoạt động sản xuất như thông tin sản phẩm và nhu cầu thị trường Điều này giúp đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng SCM đóng vai trò nền tảng trong chương trình cải tiến và quản lý chất lượng, vì bạn không thể cải tiến những gì không nhìn thấy.
Sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng
Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để cải thiện quản trị chuỗi cung ứng là tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và tổ chức Ví dụ cụ thể sẽ minh chứng cho điều này.
Trong ngành tạp hóa, nhu cầu tiêu thụ mùa hè thường ổn định, với mức bán lẻ chỉ dao động khoảng 10% hàng tuần Tuy nhiên, nhu cầu bán sỉ và từ các nhà cung cấp có thể thay đổi từ 2 đến 4 lần do nhiều yếu tố tác động, như biện pháp gia tăng doanh số và hiệu quả sử dụng nguyên liệu Thay đổi giá cả hàng tạp hóa có thể dẫn đến sự tăng giảm đột ngột trong nhu cầu Để giải quyết vấn đề này, ngành tạp hóa cần sự phối hợp và hợp tác giữa các bên liên quan, thông qua việc thành lập hội các nhà bán lẻ, bán sỉ và sản xuất nhằm quản lý nhu cầu và chuỗi cung ứng Việc tăng cường sự phối hợp nội bộ và giữa các công ty là rất quan trọng, với các nhóm chức năng quản lý các mảng khác nhau trong chuỗi cung ứng, như phòng mua hàng và phòng sản xuất Thiếu sự hợp tác giữa các phòng ban sẽ dẫn đến kết quả kém trong chuỗi cung ứng và ảnh hưởng đến các đối tác khác.
Để tăng cường sự phối hợp trong chuỗi cung ứng, có thể áp dụng một số biện pháp như lập đội nhóm giữa các đơn vị chức năng, thiết lập mối quan hệ hợp tác với khách hàng và nhà cung cấp, cải tiến hệ thống thông tin và tổ chức gọn nhẹ hơn Mục tiêu là hướng mọi người làm việc tập thể vì lợi ích chung, thay vì chỉ tập trung vào mục tiêu cá nhân hay của từng phòng ban Khi đạt được sự phối hợp này, những cải tiến trong chuỗi cung ứng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Nhiều doanh nghiệp vẫn coi quản trị chuỗi cung ứng chỉ là kiểm soát chi phí, dẫn đến mục tiêu quản lý chi phí khác nhau giữa các nhà quản trị Tuy nhiên, cách tiếp cận này sẽ không hiệu quả Để thành công, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các lãnh đạo trong chuỗi cung ứng và điều chỉnh phương thức hình thành cũng như quản trị chuỗi cung ứng.
Trong quản trị chuỗi cung ứng, việc bổ sung hàng hóa có thể mất thời gian lâu, thậm chí lên đến cả năm, dẫn đến tăng chi phí cho sản phẩm giao đến khách hàng Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí ban đầu mà còn các khoản chi phí vận chuyển, bảo hành, trả hàng, hàng tồn kho và nợ chưa trả Do đó, các nhà quản trị cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tăng cường hợp tác giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng để xây dựng một hệ thống thống nhất và hiệu quả hơn.
Đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng
Tiêu chuẩn giao hàng
Tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn được xác định bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày yêu cầu của khách hàng Cần lưu ý rằng chỉ những đơn hàng hoàn chỉnh mới được tính là giao hàng đúng hạn; nếu chỉ một phần đơn hàng được thực hiện hoặc khách hàng không nhận hàng đúng thời gian, thì sẽ không được xem là giao hàng đúng hạn Tiêu chí này rất nghiêm ngặt và khó đạt được, nhưng nó là thước đo quan trọng cho hiệu quả trong việc hoàn thành đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng.
Tiêu chuẩn chất lượng
Chất lượng sản phẩm được đánh giá dựa trên mức độ hài lòng và sự thỏa mãn của khách hàng Để đo lường chất lượng, trước tiên cần xem xét những mong đợi mà khách hàng đặt ra đối với sản phẩm.
Lòng trung thành của khách hàng là một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ, được đo bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng tiếp tục mua hàng sau lần đầu tiên Đây là một vấn đề thiết yếu mà mọi công ty cần chú ý, bởi việc thu hút khách hàng mới thường tốn kém hơn nhiều so với việc giữ chân khách hàng hiện tại.
Các công ty nên đánh giá lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Qua đó, họ có thể xác định các lĩnh vực cần cải tiến trong chuỗi cung ứng của mình để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng.
Tiêu chuẩn thời gian
Tổng thời gian bổ sung hàng được xác định từ mức độ tồn kho, với công thức là thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia cho mức sử dụng Thời gian tồn kho này được tính cho từng mắt xích trong chuỗi cung ứng như nhà cung cấp, nhà sản xuất, và người bán sỉ, bán lẻ Cuối cùng, tổng thời gian bổ sung hàng lại sẽ được cộng dồn từ tất cả các mắt xích này.
Thời gian thu hồi công nợ là yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì lượng tiền cần thiết để mua và bán sản phẩm, từ đó tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa hiệu quả Để tối ưu hóa quy trình, thời gian thu nợ cần được tính toán và cộng thêm vào tồn tại của hệ thống chuỗi cung ứng, trở thành một chỉ tiêu quan trọng trong việc quản lý thời hạn thanh toán.
+ Tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền:
Chu kỳ kinh doanh= số ngày tồn kho+ số ngày công nợ.
Tiêu chuẩn chi phí
Có 2 cách để đo lường chi phí:
Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ Những chi phí này thường do các nhà quản lý khác nhau phụ trách, dẫn đến việc không thể tối ưu hóa tổng chi phí hiệu quả.
+ Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất
Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
Doanh số và chi phí nguyên vật liệu là hai yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Chi phí lao động và chi phí quản lý cũng cần được xem xét kỹ lưỡng Đối với nhà quản lý, việc đặt ra mục tiêu cho bốn chỉ tiêu đo lường này là rất cần thiết Qua đó, chuỗi cung ứng có thể được cải thiện, mang lại giá trị đáng kể cho hầu hết các tổ chức.
1.5 Các yếu tố có khả năng tác động trực tiếp đến công suất và hiệu quả của chuỗi cung ứng:
Năng lực của chuỗi cung ứng trong sản xuất và tồn trữ sản phẩm là rất quan trọng Lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định thị trường muốn sản phẩm nào, số lượng và thời điểm sản xuất Quy trình này bao gồm lập kế hoạch sản xuất chính, cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị Để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống có công suất thừa và áp dụng kỹ thuật sản xuất linh hoạt, hoặc thiết lập nhà máy nhỏ gần nhóm khách hàng lớn nhằm rút ngắn thời gian giao hàng.
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, công ty nên xây dựng nhà máy với công suất tối ưu và tập trung vào sản xuất các dòng sản phẩm cụ thể Việc đặt các nhà máy lớn tại các vị trí trung tâm sẽ giúp giảm thiểu chi phí sản xuất và đạt được hiệu quả cao hơn.
Hàng tồn kho là yếu tố quan trọng trong chuỗi cung ứng, bao gồm nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm mà các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ nắm giữ Giám đốc doanh nghiệp cần xác định mặt hàng cần tồn kho ở từng giai đoạn và lượng dự trữ cần thiết để đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Mặc dù hàng tồn kho giúp đáp ứng nhanh chóng, nhưng chi phí trữ hàng rất cao Do đó, nhà quản lý cần tính toán mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu Để cải thiện khả năng đáp ứng, có thể tăng lượng hàng tồn kho cho sản phẩm phổ biến hoặc phân bổ hàng tại nhiều địa điểm gần khách hàng.
Để tăng cường hiệu quả kinh doanh, việc giảm lượng hàng tồn kho, đặc biệt là các mặt hàng bán chậm, là rất cần thiết Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý bằng cách tập trung trữ hàng tồn tại một số địa điểm nhất định.
Việc lựa chọn địa điểm trong chuỗi cung ứng liên quan đến vị trí địa lý của các phương tiện, bao gồm quyết định về vị trí của nhà máy sản xuất và kho lưu trữ hàng tồn Cần xác định vị trí tối ưu về chi phí cho sản xuất và lưu trữ hàng hóa, đồng thời cân nhắc giữa việc sử dụng các nhà máy hiện có hay xây dựng mới.
Khi lựa chọn vị trí, nhà quản lý cần xem xét các yếu tố quan trọng như chi phí vận chuyển, chi phí nhân công, kỹ năng của lực lượng lao động, điều kiện hạ tầng, thuế và thuế quan, cũng như sự gần gũi với nhà cung cấp và khách hàng.
Để tăng cường tính đáp ứng nhanh, công ty nên mở rộng nhiều vị trí gần gũi với khách hàng Chẳng hạn, McDonald đã tập trung phát triển các cửa hàng tại những thị trường đông dân để phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng hiệu quả hơn.
Để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, doanh nghiệp nên tập trung hoạt động tại một số vị trí chiến lược và tối ưu hóa các hoạt động tại những địa điểm chung Chẳng hạn, Dell đã lựa chọn phục vụ các thị trường lớn về địa lý từ một vài vị trí trung tâm, từ đó thực hiện hàng loạt hoạt động hiệu quả.
Vận chuyển trong chuỗi cung ứng bao gồm việc di chuyển nguyên liệu và thành phẩm dưới các điều kiện khác nhau Chi phí vận chuyển có thể chiếm tới 1/3 tổng chi phí kinh doanh, do đó, việc đưa ra quyết định về các vấn đề liên quan là rất quan trọng.
Để vận chuyển hàng tồn từ một vị trí trong chuỗi cung ứng đến vị trí khác, cần xác định phương tiện vận chuyển phù hợp Việc lựa chọn phương tiện sẽ phụ thuộc vào loại hàng hóa, khoảng cách và thời gian giao hàng Các phương tiện như xe tải, tàu hỏa, hay máy bay đều có ưu điểm riêng, giúp tối ưu hóa quy trình vận chuyển và giảm thiểu chi phí.
Các yếu tố có khả năng tác động đến chuỗi cung ứng
Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng
* Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín.
Việc sở hữu trong chuỗi cung ứng có thể được hiểu qua hai hướng: nếu nhà sản xuất mua công ty phân phối để chỉ phân phối sản phẩm qua công ty đó, thì đây là sự thống nhất hướng về thị trường Ngược lại, nếu nhà sản xuất mua công ty cung ứng, sự thống nhất này lùi về phía sau chuỗi cung ứng Khi một công ty sở hữu toàn bộ chuỗi cung ứng, nó được coi là hợp nhất theo chiều dọc, mang lại lợi ích trong việc quản lý chuỗi cung ứng và thu lợi từ nhà phân phối hay nhà cung cấp Tuy nhiên, điều này cũng có thể khiến công ty mất đi sự linh hoạt trong việc thay đổi công nghệ và thích nghi với những biến động của thị trường.
* Đơn giản hóa quá trình chủ yếu:
Phương thức cải tiến chuỗi cung ứng được áp dụng khi quá trình trở nên phức tạp hoặc lỗi thời, đòi hỏi sự thay đổi Trong quá trình này, các lỗi sẽ được điều chỉnh mà không cần chú trọng đến quy trình hiện tại, dẫn đến những thay đổi đáng kể về trình tự và nội dung công việc, cũng như sự điều chỉnh trong hệ thống.
Công ty đang điều chỉnh số lượng nhà cung cấp, nhà máy, kho bãi và cửa hàng bán lẻ để tối ưu hóa hệ thống phân phối Họ nhận thấy có quá nhiều nhà cung cấp và quyết định giảm bớt số lượng này bằng cách lựa chọn những nhà cung cấp tốt nhất Mục tiêu là đảm bảo giao hàng đúng hạn và cung cấp nguyên liệu có nguồn gốc rõ ràng.
Khi thị trường biến động, nhiều công ty nhận thấy cần thiết phải thiết lập thêm nhà máy và kho bãi tại các địa điểm khác nhau, từ đó họ tái cấu trúc hệ thống sản xuất và phân phối của mình.
* Thiết kế sản phẩm chính:
Phương thức này thường được áp dụng để tối ưu hóa chuỗi cung ứng Nhiều công ty nhận thấy rằng họ có quá nhiều loại hàng hóa, trong đó có một số sản phẩm bán chậm Do đó, cần phải lựa chọn và thiết kế lại các sản phẩm này để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
* Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba.
Chọn phương án tốt nhất chuyển tất cả các khâu từ quản lý tồn kho,phân phối và hậu cần cho bên thứ ba.
Thay đổi các bộ phận chuỗi cung ứng
Mục tiêu của việc cải cách bộ phận trong chuỗi cung ứng là nhằm khắc phục những hạn chế không rõ ràng và không chắc chắn Để đạt được điều này, cần thực hiện năm bước cụ thể nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.
* Sử dụng đội chức năng chéo
Phương thức này ngày càng phổ biến trong các công ty, nhằm phối hợp các chức năng của nhiều phòng ban như tiếp thị, sản xuất, nhân sự và kế toán tài chính Đội ngũ có nhiệm vụ dự báo nhu cầu tương lai, lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch đặt hàng của khách hàng Để đạt hiệu quả, cần phân định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của từng thành viên trong đội.
* Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội
Tính hợp tác giữa nhà cung cấp và khách hàng tạo ra sự phối hợp giữa các công ty, tương tự như đội chức năng chéo trong nội bộ Sự hợp tác này được khởi đầu bởi các hợp đồng liên kết bền vững trong mối quan hệ kinh doanh lâu dài, dựa trên lợi ích chung Để đạt được điều này, các đối tác cần xây dựng niềm tin lẫn nhau Họ cũng sẽ hình thành các đội chức năng với nhân viên từ nhiều công ty khác nhau, cùng nhau làm việc trong các dự án cải tiến quan trọng.
* Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị
Trong việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng, việc giảm thời gian khởi động của trang thiết bị là rất quan trọng để tiết kiệm chi phí sản xuất cho những lô hàng nhỏ hơn Khi kích thước lô hàng giảm, tồn kho cũng sẽ giảm, giúp hàng hóa được luân chuyển nhanh chóng hơn và đáp ứng tốt hơn với nhu cầu thị trường.
Giảm thời gian sắp đặt đòi hỏi sự sáng tạo và có thể áp dụng cho bất kỳ phần nào của thiết bị sản xuất Việc đơn giản hóa quy trình thay đổi thiết bị trước khi máy móc hoạt động trở lại giúp thực hiện các thay đổi nhanh chóng ngay khi máy ngừng hoạt động, từ đó đưa vào sản xuất sớm nhất có thể.
* Hồn thiện hệ thống thông tin
Cải tiến hệ thống thông tin là yếu tố then chốt trong chuỗi cung cấp Công nghệ hiện đại cho phép doanh nghiệp thu thập dữ liệu từ khách hàng và sử dụng thông tin này để tối ưu hóa chuỗi cung ứng Nhà cung cấp cần nắm vững không chỉ đơn hàng mà còn cả vị trí kinh doanh và kho bãi của khách hàng để nâng cao hiệu quả phục vụ.
* Xây dựng các trạm giao hàng chéo
Giao hàng đan xen qua nhiều trạm là một bước tiến lớn trong ngành vận chuyển cho các công ty Mô hình này cho phép nhà cung cấp thực hiện giao hàng từ nhiều điểm khác nhau, giúp tiết kiệm thời gian kiểm kê kho và đơn giản hóa quá trình di chuyển giữa các trạm.
Hiệu quả của việc vừa cải tiến cấu trúc, vừa cải tiến bộ phận của chuỗi cung ứng
Cải tiến cấu trúc và cơ sở hạ tầng có thể mang lại sự thay đổi đáng kể cho chuỗi cung ứng, giúp doanh nghiệp giảm thiểu tình trạng không chắc chắn và rút ngắn thời gian cung ứng Những thay đổi này hiệu quả nhưng cần sự phối hợp chặt chẽ cả trong nội bộ công ty và giữa các doanh nghiệp khác nhau để đảm bảo thành công toàn diện.
HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI MOTOROLA 2.1 Tổng quan về Motorola
Vài nét lịch sử về Motorola
Công ty Motorola, được thành lập bởi ông Paul V Galvin vào năm 1928 với tên gọi Galvin Manufacturing Corporation tại Chicago, Mỹ, đã ra mắt sản phẩm đầu tiên là thiết bị thay thế pin Sản phẩm này giúp người dùng máy radio sử dụng pin có thể chuyển sang nguồn điện từ nhà.
Vào những năm 1930, công ty đạt được thành công lớn với sản phẩm máy radio lắp trên ôtô mang tên "Motorola", thể hiện âm thanh đang chuyển động Từ năm 1947, cái tên Motorola chính thức trở thành tên gọi của công ty.
Motorola hiện là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực viễn thông, cung cấp hạ tầng không dây, thiết bị băng thông rộng và giải pháp điều khiển điện tử cho ngành công nghiệp ô tô Tại thị trường thiết bị cầm tay, Motorola đang dẫn đầu ở Bắc Mỹ, Trung Quốc và Mỹ Latinh Trong thập kỷ 90, Motorola từng chiếm lĩnh thị trường điện thoại di động tại Việt Nam, nhưng hiện nay, các thương hiệu lớn như Nokia và Samsung từ Phần Lan và Hàn Quốc đang chiếm ưu thế Tuy nhiên, Motorola đang có những chiến lược mạnh mẽ để tái chiếm thị trường Việt Nam.
Các sản phẩm và dịch vụ
- Các thiết bị thông tin truyền thanh
- Các thiết bị di động
Dịch vụ khách hàng
- Đem lại sản phẩm có chất lượng tốt đến với khách hàng.
- Cung cấp các mẫu sản phẩm đa dạng cho các nhà bán lẻ và khách hàng của công ty.
- Cung cấp sản phẩm có phong cách và thời trang.
- Thay đổi thái độ và quan điểm của khách hàng
- Cung cấp sản phẩm có yếu tố sáng tạo đến khách hàng.
- Phát triển công nghệ có tính chất cạnh tranh.
- Đưa ra thị trường các mẫu sản phẩm giá rẻ phục vụ cho khách hàng ở các vùng nông thôn.
- Dịch vụ hậu mãi, bảo hành và phân phối tốt.
Đối thủ cạnh tranh
Thị phần của Motorola
Chuỗi cung ứng của Motorola
2.2.1 Motorola áp dụng mô hình CPFR trong quản trị chuỗi cung ứng
Công ty áp dụng mô hình CPFR cho hoạt động dự trữ, giúp dự báo khả năng xảy ra và giảm thiểu hàng tồn kho Quy trình CPFR cho phép cắt giảm nhanh chóng tồn kho tại trung tâm phân phối của nhà bán lẻ nhờ vào việc giảm rủi ro về tồn kho Sự kết nối thông tin giữa các nhà phân phối và đại lý bán lẻ giúp Motorola xác định chính xác lượng hàng tồn kho tại mọi thời điểm, từ đó đưa ra quyết định nhanh chóng về việc dự trữ sản phẩm, bao gồm số lượng và loại sản phẩm cần thiết.
Khi áp dụng kế hoạch CPFR, Motorola đã giảm 30% lượng tồn kho so với các nhà bán lẻ không sử dụng quy trình này Dự báo chính xác và cấp hàng hiệu quả đã giúp cắt giảm chi phí vận chuyển một nửa, vì Motorola không còn phải xử lý nhiều thùng chứa hàng lớn mỗi ngày Nhờ hệ thống CPFR, Motorola có thể lên kế hoạch sản xuất lâu dài hơn, vận chuyển hàng hóa đầy thùng chứa, từ đó cải thiện hiệu quả sử dụng công suất sản xuất và tối ưu hóa chuỗi cung ứng.
2.2.1.1 Motorola đặt CPFR vào hoạt động của mình như thế nào:
Motorola, một trong những nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực điện thoại di động, hiểu rõ sự phân khúc khách hàng Công ty nhận thức rằng khách hàng có nhu cầu khác nhau về mẫu mã và chức năng, vì vậy đã cho ra mắt hơn 120 mẫu điện thoại khác nhau trên toàn cầu.
Việc xác định số lượng mẫu mã cần sản xuất và bán là rất khó khăn, đặc biệt khi việc cung cấp hàng hóa cho các nhà bán lẻ phải diễn ra kịp thời và chính xác Nếu một nhà bán lẻ không có mẫu điện thoại màu xanh mà khách hàng mong muốn, họ có thể chọn sản phẩm của đối thủ thay vì mẫu màu đen của Motorola, dẫn đến việc mất khách hàng không chỉ trong tình huống hiện tại mà còn trong tương lai Dự báo chính xác càng trở nên phức tạp hơn khi một mẫu điện thoại có nhiều yếu tố SKUs như GSM và màu sắc Hơn nữa, việc ra mắt sản phẩm mới cần phải nhanh chóng vì chu kỳ sống của điện thoại di động thường dưới 1 năm, và một số mẫu thậm chí chỉ tồn tại dưới 6 tháng.
Theo thống kê công nghiệp, 50% hàng không có sẵn trong kho ngành sản xuất hàng tiêu dùng là do dự báo và yêu cầu bổ sung của các nhà bán lẻ không chính xác 25% nguyên nhân đến từ việc thiếu hàng không đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng, trong khi 25% còn lại là do sự không tương xứng trong dự trữ Tình hình này cũng tương tự trong lĩnh vực điện thoại di động, nơi tỷ lệ hàng không có sẵn có thể cao hơn nhiều so với các hàng hóa thông thường khác Việc dự báo chính xác trong ngành này là rất quan trọng, vì việc thiếu hàng trong kho có thể gây ảnh hưởng tiêu cực và tổn thất lớn, ước tính có thể mất đi một số lượng khách hàng đáng kể.
Trước khi áp dụng CPFR, Motorola gặp khó khăn trong việc phân phối thiết bị điện thoại do số lượng hàng hóa không đồng bộ với nhu cầu khách hàng, dẫn đến tình trạng thừa hàng tồn kho Công ty chỉ chuyển hàng đến các trung tâm phân phối của nhà bán lẻ mà không thực hiện việc phân phối từ các trung tâm này đến cửa hàng Sự sai lệch trong dự báo là rất lớn, và Motorola nhận thấy cần cải thiện mối quan hệ với các đối tác cũng như nâng cao khả năng dự báo để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường đầy biến động.
Vào năm 2001, ngành thiết bị cầm tay đã giới thiệu CPFR nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng cho các cửa hàng bán lẻ Để dẫn dắt những nỗ lực này, đội ngũ quản lý đã mời Jerry Cederund, một chuyên gia có kinh nghiệm về CPFR trong ngành, làm người hướng dẫn trực tiếp cho khách hàng tại Bắc Mỹ Jerry Cederund cũng là một cộng tác viên của bài báo này.
Vào giữa năm 2002, Motorola đã chính thức triển khai chương trình CPFR, sau khi giới thiệu tiềm năng của nó Chương trình này được thực hiện bởi một nhân viên tổ chức và các đội ngũ hoạt động tập trung vào khách hàng, nhằm quản lý hiệu quả các mối quan hệ với những khách hàng chính như người tiêu dùng và cửa hàng bán lẻ.
Những thành công đạt được bao gồm giảm một nửa sai sót, giảm 30% số hàng tồn kho, và cắt giảm 50% kênh không cần thiết Bên cạnh đó, việc cải thiện 30% hóa đơn vận chuyển đúng thời hạn cũng là một kết quả đáng ghi nhận Các quản lý đã chia sẻ với các cửa hàng bán lẻ về thời hạn dữ liệu, dự báo kế hoạch, nguồn hàng, kênh phân phối khuyến mãi, kế hoạch sản phẩm và những ngoại lệ khác.
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) là một phương pháp kinh doanh thực tiễn nhằm nâng cao độ chính xác thông qua sự hợp tác và sáng tạo từ nhiều cá nhân để đáp ứng nhu cầu khách hàng Bắt đầu từ năm 1995 với một chương trình thí nghiệm giữa Walmart và Wanner Lambert, CPFR đã được phát triển và vào năm 1997, Hiệp hội VICS đã cho ra đời mẫu CPFR cùng với sách hướng dẫn đầu tiên Từ đó, hơn 300 đối tác đã tham gia vào quá trình CPFR, giúp xác định những khiếm khuyết và phát triển đổi mới Vào năm 2004, VICS đã chính thức phát hành phiên bản CPFR đầu tiên.
Mặc dù có một số khó khăn trong việc cân bằng thời gian thực của thông tin và đầu tư vào nhân sự, Motorola nhận thấy rằng để chuyển đổi CPFR, họ cần thay đổi cách tương tác giữa các bộ phận Sự thành công này phụ thuộc vào việc điều chỉnh cấu trúc tổ chức và quy trình kinh doanh của cả hai bên, nhằm đạt được lợi ích tối ưu từ sự phối hợp hiệu quả.
2.2.1.2 Những thành phần của kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung
Một điểm yếu phổ biến của CPFR là sự chú trọng quá mức vào việc bổ sung hàng hóa, trong khi mục tiêu thực sự là tối ưu hóa quy trình này Nhiều dự án CPFR thất bại do thiếu sự hỗ trợ hành chính, thiếu hợp tác giữa các bên liên quan, hoặc do mục đích không rõ ràng ngay từ đầu Các dự án thử nghiệm thường gặp khó khăn và dừng lại đột ngột vì không thể phối hợp công việc một cách hiệu quả với các đối tác chính Điều này dẫn đến yêu cầu về các điều khoản, vị trí và tiêu chuẩn cao trong tự động hóa Phân tích từ kế hoạch dài hạn này cung cấp những bài học quý giá cho các nhà quản lý của Motorola.
Sáng kiến CPFR của Motorola đã thể hiện một nỗ lực lớn trong việc thay đổi mối quan hệ với nhà bán lẻ và cách thức điều hành doanh nghiệp Sự cộng tác này yêu cầu Motorola phát triển các kế hoạch kinh doanh mới, thiết kế lại tổ chức công ty và áp dụng hệ thống để thu thập tài liệu “real-time”.
Hầu hết những người nghiên cứu CPFR ( như “Sears – Michelon” và
Motorola đã áp dụng CPFR với các nhà bán lẻ cấp thấp, cho thấy rằng sự kết hợp giữa thông tin từ nhà bán lẻ và kinh nghiệm của nhà phân phối có thể tạo ra lợi nhuận khác biệt Nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng lợi nhuận phụ thuộc vào mức độ đầu tư vào hoạt động kinh doanh và hiểu biết về mối quan hệ giữa nhà cung ứng và khách hàng.
Những sáng kiến từ các nhà cung cấp thường yêu cầu đầu tư lớn để cài đặt thiết bị như hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), như trường hợp của Motorola Việc triển khai EDI không chỉ tạo ra động lực cho các nhà phân phối thay đổi văn hóa nội bộ mà còn xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng lớn Trong bối cảnh phân quyền, điều này khiến khách hàng đặt câu hỏi về sự cam kết của các nhà quản lý đối với Motorola khi họ đề xuất cắt giảm.