Các khái niệm
Chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là một hệ thống kết nối giữa nhiều nhà cung cấp và khách hàng, trong đó mỗi khách hàng cũng đóng vai trò là nhà cung cấp cho tổ chức tiếp theo, cho đến khi sản phẩm hoàn thiện được chuyển đến tay người tiêu dùng Quy trình này bắt đầu từ việc khai thác nguyên liệu thô, với người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng trong chuỗi.
Chuỗi cung ứng là hệ thống thông tin và quy trình kinh doanh liên kết các giai đoạn sản xuất và phân phối, nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Mô hình chuỗi cung ứng
Nhà máy, hay còn gọi là nhà sản xuất, là những công ty chuyên sản xuất ra các sản phẩm, bao gồm cả các nhà sản xuất nguyên vật liệu và các công ty chế biến thành phẩm.
Các nhà kho, bao gồm nhà phân phối và nhà bán sỉ, là những công ty chuyên mua số lượng lớn sản phẩm từ các nhà sản xuất để phân phối cho khách hàng Họ cung cấp sản phẩm với số lượng lớn hơn mức tiêu thụ thông thường, đồng thời điều phối nhu cầu sản phẩm cho các nhà sản xuất thông qua việc trữ hàng tồn Bằng cách thực hiện nhiều hoạt động kinh doanh, các nhà phân phối không chỉ tìm kiếm khách hàng mà còn đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng đúng thời điểm và địa điểm mong muốn.
+ Nhà bán lẻ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng (thông qua các cửa hàng, siêu thị, tạp hóa…)
Khách hàng là cá nhân hoặc công ty mua và sử dụng sản phẩm, trong khi nhà cung cấp là những công ty cung cấp dịch vụ cho các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng Các nhà cung cấp tập trung vào việc phục vụ các hoạt động đặc thù trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như dịch vụ hậu cần (vận chuyển, kho bãi), dịch vụ tài chính (cho vay, phân tích tín dụng, thu nợ), nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, cung cấp nguyên liệu hoặc công nghệ thông tin.
Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thiết kế và kiểm soát thông tin cùng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng, nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai.
Quản trị chuỗi cung ứng khác biệt với chuỗi cung ứng thông thường, bởi nó yêu cầu sự chú ý đến cả luồng thông tin và nguyên vật liệu Phản hồi thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng, vì sự trì hoãn thông tin có thể gây ra sự thay đổi bất thường trong đơn đặt hàng và dẫn đến vận chuyển nguyên vật liệu không hiệu quả.
Kênh phân phối
Kênh phân phối là quá trình từ nhà sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối.
Kênh phân phối là một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng, đóng vai trò kết nối giữa nhà sản xuất và khách hàng Nó bao gồm các hệ thống bán hàng hóa và dịch vụ, hướng tới việc phục vụ người tiêu dùng cuối cùng.
Quản trị nhu cầu
Quản trị nhu cầu là quá trình quản lý nhu cầu hàng hóa và dịch vụ trong chuỗi cung ứng Nhu cầu có thể được điều chỉnh thông qua các yếu tố như sản phẩm, giá cả, khuyến mãi và phân phối, đây là những nhiệm vụ chính trong lĩnh vực marketing.
Quản trị nhu cầu là một yếu tố quan trọng nhưng thường bị bỏ qua trong quản trị chuỗi cung ứng Mặc dù chỉ là một bộ phận nhỏ, quản trị nhu cầu đóng vai trò thiết yếu trong việc kiểm soát mức độ nhu cầu của hệ thống Do đó, chúng ta cần nhận thức rằng quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng không kém gì quản trị luồng nguyên vật liệu và dịch vụ trong toàn bộ quy trình quản trị chuỗi cung ứng.
Quản trị Logistic
Theo nghĩa rộng: Quản trị Logistics là quản trị chuỗi cung ứng.
Theo nghĩa hẹp, vận chuyển và phân phối ra bên ngoài chỉ là một phần trong quản trị chuỗi cung ứng.
Tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
SCM đóng vai trò quan trọng trong các công ty, giúp tối ưu hóa cả đầu ra lẫn đầu vào một cách hiệu quả Bằng cách điều chỉnh nguồn nguyên vật liệu và cải thiện quy trình luân chuyển hàng hóa, SCM không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nhiều công ty đã đạt được thành công lớn nhờ vào việc xây dựng chiến lược và giải pháp quản lý chuỗi cung ứng (SCM) hiệu quả Ngược lại, không ít doanh nghiệp gặp khó khăn và thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như lựa chọn nguồn cung cấp nguyên vật liệu không phù hợp, xác định vị trí kho bãi sai, tính toán lượng dự trữ không chính xác, và tổ chức vận chuyển kém hiệu quả.
Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (SCM) đóng vai trò quan trọng trong tiếp thị hỗn hợp (4P: Sản phẩm, Giá cả, Khuyến mãi, Địa điểm), giúp đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng thời điểm, với mục tiêu tối ưu hóa chi phí Các chuyên gia kinh tế nhận định rằng SCM có khả năng nâng cao hiệu quả sản xuất và hỗ trợ phát triển chiến lược thương mại điện tử, trở thành chìa khóa thành công cho mô hình B2B Tuy nhiên, các nhà phân tích kinh doanh cảnh báo rằng chìa khóa này chỉ thực sự hiệu quả khi nhận diện các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, tạo ra mối liên kết quan trọng trong chuỗi cung ứng.
Trong một công ty sản xuất, dây chuyền cung ứng bao gồm ba yếu tố chính: đầu tiên là các bước khởi đầu và chuẩn bị sản xuất, tập trung vào thông tin khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là chức năng sản xuất, chú trọng vào phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và quy trình sản xuất; cuối cùng là sự chú trọng vào sản phẩm cuối cùng và phân phối, một lần nữa hướng đến thông tin khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong chuỗi cung ứng, SCM điều phối khả năng sản xuất hạn chế và lập kế hoạch sản xuất dựa trên dữ liệu chính xác từ nhà máy, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sản xuất Môi trường sản xuất trong công ty cần năng động, với thông tin được cập nhật liên tục để hỗ trợ quyết định nhanh chóng và chính xác SCM cung cấp cái nhìn trực quan về dữ liệu sản xuất và chuỗi cung ứng, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất kịp thời thông qua hệ thống sắp xếp và lập kế hoạch Hệ thống này cũng nâng cao hiệu quả trong việc dự trù nguyên vật liệu, quản lý tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và tổ chức hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng quan trọng của giải pháp SCM là phân tích dữ liệu và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp, phục vụ cho hoạt động sản xuất và đáp ứng nhu cầu khách hàng Dữ liệu thu thập được, như thông tin sản phẩm và nhu cầu thị trường, là cơ sở để cải tiến và quản lý chất lượng SCM đóng vai trò nền tảng, giúp doanh nghiệp nhìn thấy và cải thiện những khía cạnh quan trọng trong quy trình sản xuất.
Sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng
Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để cải thiện quản trị chuỗi cung ứng là tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và tổ chức Ví dụ cụ thể có thể minh chứng cho điều này.
Trong ngành kinh doanh hàng tạp hóa, nhu cầu tiêu thụ vào mùa hè thường ổn định, với mức bán lẻ chỉ biến động khoảng 10% hàng tuần Tuy nhiên, nhu cầu bán sỉ và từ các nhà cung cấp có thể thay đổi từ 2 đến 4 lần do nhiều yếu tố tác động, như các biện pháp gia tăng doanh số và việc sử dụng không hiệu quả các yếu tố đầu vào Những biến động giá cả hàng tạp hóa thường dẫn đến sự tăng giảm đột ngột trong nhu cầu Để giải quyết vấn đề này, ngành hàng tạp hóa cần tăng cường sự phối hợp giữa các bên liên quan, hình thành hội các nhà bán lẻ, bán sỉ và sản xuất nhằm quản lý hiệu quả nhu cầu và chuỗi cung ứng Việc cải tiến này đòi hỏi các công ty phải tăng cường sự hợp tác nội bộ và giữa các công ty, thông qua việc tổ chức các nhóm chức năng quản lý các mảng khác nhau trong chuỗi cung ứng Sự thiếu phối hợp giữa các phòng ban có thể dẫn đến kết quả kém trong chuỗi cung ứng và ảnh hưởng đến các đối tác khác.
Để tăng cường sự phối hợp trong chuỗi cung ứng, có thể áp dụng một số biện pháp như thành lập đội nhóm liên chức năng, xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng và nhà cung cấp, cải tiến hệ thống thông tin và tổ chức theo cách gọn nhẹ hơn Mục tiêu của các bộ phận trong cơ chế này là khuyến khích làm việc tập thể vì lợi ích chung, thay vì chỉ tập trung vào mục tiêu cá nhân hay phòng ban riêng lẻ Khi đạt được điều này, các cải tiến trong chuỗi cung ứng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Nhiều doanh nghiệp vẫn coi quản trị chuỗi cung ứng chỉ là công cụ kiểm soát chi phí, dẫn đến việc các nhà quản trị có mục tiêu khác nhau Tuy nhiên, cách tiếp cận này sẽ dẫn đến thất bại Để thành công, cần thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhà lãnh đạo trong chuỗi cung ứng và điều chỉnh phương thức hình thành cũng như quản trị chuỗi cung ứng.
Trong quản trị chuỗi cung ứng, việc bổ sung hàng hóa có thể mất thời gian dài, thậm chí lên đến một năm, dẫn đến tăng chi phí cho sản phẩm giao đến khách hàng Những chi phí này không chỉ bao gồm chi phí ban đầu mà còn các khoản chi phí vận chuyển, bảo hành, trả hàng, hàng tồn kho và nợ chưa trả Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, các nhà quản trị cần tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng để hoạt động như một hệ thống thống nhất.
Đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng
Tiêu chuẩn giao hàng
Tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn được xác định bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày yêu cầu của khách hàng Cần lưu ý rằng chỉ những đơn hàng hoàn chỉnh mới được tính là giao hàng đúng hạn; nếu chỉ một phần đơn hàng được thực hiện hoặc khách hàng không nhận được hàng đúng thời gian, thì không được coi là giao hàng đúng hạn Tiêu chuẩn này rất nghiêm ngặt và khó khăn, nhưng nó là công cụ quan trọng để đo lường hiệu quả trong việc thực hiện giao hàng đầy đủ cho khách hàng.
Tiêu chuẩn chất lượng
Chất lượng sản phẩm được đánh giá dựa trên mức độ hài lòng và sự thỏa mãn của khách hàng Để đo lường chất lượng, cần xem xét những mong đợi của khách hàng đối với sản phẩm.
Lòng trung thành của khách hàng là một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ Tiêu chí này được đo bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng tiếp tục mua hàng sau lần đầu tiên Đây là một vấn đề mà mọi doanh nghiệp cần chú trọng, vì việc thu hút khách hàng mới thường tốn kém hơn nhiều so với việc giữ chân khách hàng hiện tại.
Các công ty nên đánh giá lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh để từ đó cải thiện liên tục chuỗi cung ứng của mình.
Tiêu chuẩn thời gian
Thời gian bổ sung hàng được xác định dựa trên mức độ tồn kho hiện có Nếu mức sử dụng hàng tồn kho là cố định, thời gian tồn kho sẽ được tính bằng cách chia mức độ tồn kho cho mức sử dụng Thời gian tồn kho này sẽ được tính cho từng mắt xích trong chuỗi cung ứng, bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, và các nhà bán lẻ, sau đó cộng tổng lại để có được thời gian bổ sung hàng hóa.
Thời gian thu hồi công nợ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công ty có đủ tiền để mua và bán sản phẩm, từ đó tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa hiệu quả Thời gian thu nợ cần được tính toán và cộng thêm vào hệ thống chuỗi cung ứng như một chỉ tiêu quan trọng về thời hạn thanh toán.
+ Tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền:
Chu kỳ kinh doanh= số ngày tồn kho+ số ngày công nợ.
Tiêu chuẩn chi phí
Có 2 cách để đo lường chi phí:
Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, tồn kho và công nợ Những chi phí này thường thuộc trách nhiệm của các nhà quản lý khác nhau, dẫn đến việc không thể tối ưu hóa tổng chi phí.
+ Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất
Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
Doanh số và chi phí nguyên vật liệu là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Chi phí lao động và chi phí quản lý cũng cần được xem xét kỹ lưỡng Đối với nhà quản lý, việc đặt ra mục tiêu cho bốn chỉ tiêu đo lường này là cần thiết để cải thiện chuỗi cung ứng, từ đó mang lại giá trị đáng kể cho tổ chức.
1.5 Các yếu tố có khả năng tác động trực tiếp đến công suất và hiệu quả của chuỗi cung ứng:
Năng lực của chuỗi cung ứng trong việc sản xuất và tồn trữ sản phẩm là rất quan trọng Lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định thị trường muốn loại sản phẩm nào, số lượng cần sản xuất và thời gian sản xuất Quy trình này bao gồm lập kế hoạch sản xuất chính, cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị Để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp nên xây dựng các phương tiện có công suất thừa và áp dụng kỹ thuật sản xuất linh hoạt, hoặc thiết lập các nhà máy nhỏ gần khu vực khách hàng lớn nhằm rút ngắn thời gian giao hàng.
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, công ty nên xây dựng nhà máy với công suất tối ưu và tập trung vào sản xuất các dòng sản phẩm nhất định Việc đặt các nhà máy tại những trung tâm lớn sẽ giúp tăng cường hiệu quả và giảm chi phí sản xuất một cách đáng kể.
Hàng tồn kho là một phần thiết yếu trong chuỗi cung ứng, bao gồm nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm mà các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ nắm giữ Giám đốc doanh nghiệp cần xác định loại hàng tồn kho cần thiết ở mỗi giai đoạn và lượng hàng cần dự trữ để đáp ứng nhu cầu khách hàng kịp thời Mặc dù hàng tồn kho giúp đáp ứng nhu cầu, nhưng việc duy trì chúng cũng rất tốn kém, vì vậy cần tính toán mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu Để cải thiện khả năng đáp ứng, có thể trữ nhiều hàng cho các sản phẩm phổ biến hoặc phân phối hàng tồn kho gần khu vực khách hàng để đảm bảo hàng luôn sẵn có.
Để tăng cường hiệu quả kinh doanh, việc giảm hàng tồn kho, đặc biệt là những mặt hàng ít bán, là điều cần thiết Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể tiết kiệm chi phí sản xuất bằng cách chỉ lưu trữ hàng tồn tại một vài địa điểm tập trung.
Lựa chọn địa điểm trong chuỗi cung ứng là quyết định quan trọng liên quan đến vị trí địa lý của các phương tiện vận chuyển, nhà máy sản xuất và kho lưu trữ hàng hóa Việc xác định vị trí hiệu quả về chi phí cho sản xuất và lưu trữ là cần thiết, đồng thời cần cân nhắc giữa việc sử dụng các nhà máy có sẵn hay xây dựng mới để tối ưu hóa quy trình.
Khi lựa chọn vị trí, nhà quản lý cần cân nhắc nhiều yếu tố quan trọng như chi phí vận chuyển, chi phí lao động, kỹ năng của lực lượng lao động, điều kiện hạ tầng, thuế và thuế quan, cũng như khoảng cách đến nhà cung cấp và khách hàng.
Để nâng cao tính đáp ứng nhanh, công ty cần mở rộng nhiều vị trí gần gũi với khách hàng Chẳng hạn, McDonald đã tập trung phát triển các cửa hàng tại những thị trường đông dân để phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, nên tập trung hoạt động tại một số vị trí chiến lược và tối ưu hóa các hoạt động tại các địa điểm chung Chẳng hạn, Dell chỉ phục vụ cho các thị trường lớn về mặt địa lý từ một vài vị trí trung tâm, thực hiện nhiều hoạt động từ đó.
Vận chuyển trong chuỗi cung ứng bao gồm việc di chuyển nguyên liệu và thành phẩm trong các điều kiện khác nhau Chi phí vận chuyển thường chiếm khoảng 1/3 tổng chi phí kinh doanh của chuỗi cung ứng, do đó, việc đưa ra quyết định liên quan đến vấn đề này là cực kỳ quan trọng.
Để vận chuyển hàng tồn từ vị trí chuỗi cung ứng này đến vị trí khác, cần xác định phương tiện vận chuyển phù hợp Việc lựa chọn phương tiện sẽ phụ thuộc vào loại hàng hóa, khoảng cách và thời gian giao hàng yêu cầu Các phương tiện như xe tải, tàu hỏa, hay máy bay đều có ưu nhược điểm riêng, ảnh hưởng đến chi phí và hiệu quả vận chuyển.
Các yếu tố có khả năng tác động đến chuỗi cung ứng
Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng
* Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín.
Sự thống nhất trong chuỗi cung ứng thể hiện qua việc một nhà sản xuất mua lại công ty phân phối hoặc cung ứng Khi nhà sản xuất mua công ty phân phối, sự thống nhất này hướng về thị trường, trong khi việc mua công ty cung ứng là lùi về phía sau chuỗi cung ứng Nếu một công ty sở hữu toàn bộ chuỗi cung ứng, nó được coi là hợp nhất theo chiều dọc Lợi ích của thâm nhập theo chiều dọc bao gồm khả năng quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả và thu lợi nhuận từ các nhà phân phối hoặc nhà cung cấp Tuy nhiên, điều này cũng có thể khiến công ty mất đi sự linh hoạt trong việc thay đổi công nghệ và thích nghi với biến động của thị trường.
* Đơn giản hóa quá trình chủ yếu:
Phương thức cải tiến chuỗi cung ứng được áp dụng khi quy trình trở nên phức tạp hoặc lỗi thời, đòi hỏi sự thay đổi Trong quá trình này, các lỗi được điều chỉnh mà không cần xem xét đến quy trình hiện tại, dẫn đến những thay đổi đáng kể về trình tự và nội dung công việc, cũng như thay đổi trong hệ thống.
Công ty quyết định giảm số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho và cửa hàng bán lẻ để tối ưu hóa hệ thống phân phối Việc này nhằm lựa chọn những nhà cung cấp tốt nhất, đảm bảo giao hàng đúng hạn và cung cấp nguyên liệu có nguồn gốc rõ ràng.
Khi thị trường biến động, nhiều công ty nhận ra rằng họ cần thiết lập thêm nhà máy và kho bãi ở các vị trí khác nhau, từ đó điều chỉnh hệ thống sản xuất và phân phối của mình cho phù hợp.
* Thiết kế sản phẩm chính:
Phương thức này được áp dụng để tối ưu hóa chuỗi cung ứng, giúp các công ty nhận diện và loại bỏ những sản phẩm bán chậm Nhiều doanh nghiệp phát hiện rằng họ có quá nhiều chủng loại hàng hóa, do đó cần tiến hành chọn lọc và thiết kế lại các sản phẩm này để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
* Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba.
Chọn phương án tốt nhất chuyển tất cả các khâu từ quản lý tồn kho,phân phối và hậu cần cho bên thứ ba.
Thay đổi các bộ phận chuỗi cung ứng
Mục tiêu của việc thay đổi bộ phận trong chuỗi cung ứng là nhằm hoàn thiện những hạn chế không rõ ràng và không chắc chắn Quá trình này bao gồm 5 bước thực hiện cụ thể để nâng cao hiệu quả và tính linh hoạt của chuỗi cung ứng.
* Sử dụng đội chức năng chéo
Phương thức này được áp dụng rộng rãi trong nhiều công ty hiện nay nhằm phối hợp các chức năng của các phòng ban như tiếp thị, sản xuất, nhân sự và kế toán tài chính Đội ngũ có nhiệm vụ dự báo nhu cầu tương lai, lập kế hoạch sản xuất và đặt hàng cho khách hàng Để thực hiện hiệu quả công việc, cần phân định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của từng thành viên trong đội.
* Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội
Tính hợp tác giữa nhà cung cấp và khách hàng tạo ra sự phối hợp giữa các công ty chéo, tương tự như các đội chức năng chéo trong nội bộ công ty Sự hợp tác này bắt nguồn từ các hợp đồng liên kết bền chặt, hình thành qua mối quan hệ kinh doanh lâu dài và lợi ích chung Để thành công, các đối tác cần xây dựng niềm tin lẫn nhau, từ đó thiết lập các đội chức năng với nhân viên từ nhiều công ty khác nhau, cùng nhau làm việc trong các dự án cải tiến quan trọng.
* Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị
Để cải thiện chuỗi cung ứng, việc giảm thời gian khởi động của trang thiết bị là rất quan trọng, giúp tiết kiệm chi phí sản xuất cho các lô hàng nhỏ hơn Khi kích thước lô hàng giảm, tồn kho cũng giảm, dẫn đến hàng hóa được luân chuyển nhanh hơn và đáp ứng tốt hơn với nhu cầu thị trường.
Giảm thời gian sắp đặt cần sự sáng tạo và có thể áp dụng cho bất kỳ phần nào của thiết bị sản xuất Việc đơn giản hóa quy trình thay đổi thiết bị trước khi máy móc hoạt động trở lại cho phép thực hiện các thay đổi nhanh chóng ngay khi máy dừng hoạt động, từ đó giúp đưa sản phẩm vào sản xuất sớm hơn.
* Hồn thiện hệ thống thông tin
Cải tiến hệ thống thông tin trong chuỗi cung cấp là rất quan trọng Công nghệ hiện đại cho phép doanh nghiệp thu thập dữ liệu từ khách hàng và sử dụng thông tin này để tối ưu hóa chuỗi cung ứng Nhà cung cấp cần hiểu rõ không chỉ đơn hàng của khách hàng mà còn cả vị trí kinh doanh và kho hàng của họ.
* Xây dựng các trạm giao hàng chéo
Hàng hóa giao đan xen tại nhiều trạm đánh dấu một cuộc cách mạng trong ngành vận chuyển cho các công ty Ý tưởng này cho phép nhà cung cấp thực hiện giao hàng từ nhiều địa điểm khác nhau, giúp tiết kiệm thời gian kiểm kê kho và đơn giản hóa quá trình di chuyển giữa các trạm.
Hiệu quả của việc vừa cải tiến cấu trúc, vừa cải tiến bộ phận của chuỗi cung ứng
Cải tiến cấu trúc và cơ sở hạ tầng có thể tạo ra sự thay đổi lớn trong chuỗi cung ứng, giúp doanh nghiệp giảm thiểu tình trạng không chắc chắn và rút ngắn thời gian cung ứng Những thay đổi này rất hiệu quả nhưng cần sự phối hợp chặt chẽ cả trong nội bộ công ty và giữa các công ty khác nhau để đảm bảo sự thành công toàn diện của quá trình cải tiến.
HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI MOTOROLA 2.1 Tổng quan về Motorola
Vài nét lịch sử về Motorola
Công ty Motorola, được thành lập bởi ông Paul V Galvin vào năm 1928 với tên gọi Galvin Manufacturing Corporation tại Chicago, Mỹ, đã ra mắt sản phẩm đầu tiên là thiết bị thay thế pin, cho phép người dùng máy radio sử dụng nguồn điện từ gia đình.
Vào những năm 1930, công ty đạt được thành công lớn với sản phẩm máy radio lắp trên ôtô mang tên "Motorola", phản ánh âm thanh đang chuyển động Từ năm 1947, cái tên này chính thức trở thành tên gọi của công ty.
Motorola hiện đang đứng đầu trong lĩnh vực viễn thông và thiết bị băng thông rộng, đặc biệt nổi bật tại các thị trường Bắc Mỹ, Trung Quốc và Mỹ Latinh Trong thập kỷ 90, Motorola từng là một trong những nhà cung cấp điện thoại di động hàng đầu tại Việt Nam, nhưng hiện nay, thị trường này đang do Nokia và Samsung chiếm lĩnh Tuy nhiên, Motorola đang nỗ lực mạnh mẽ để tái chiếm thị trường Việt Nam.
Các sản phẩm và dịch vụ
- Các thiết bị thông tin truyền thanh
- Các thiết bị di động
Dịch vụ khách hàng
- Đem lại sản phẩm có chất lượng tốt đến với khách hàng.
- Cung cấp các mẫu sản phẩm đa dạng cho các nhà bán lẻ và khách hàng của công ty.
- Cung cấp sản phẩm có phong cách và thời trang.
- Thay đổi thái độ và quan điểm của khách hàng
- Cung cấp sản phẩm có yếu tố sáng tạo đến khách hàng.
- Phát triển công nghệ có tính chất cạnh tranh.
- Đưa ra thị trường các mẫu sản phẩm giá rẻ phục vụ cho khách hàng ở các vùng nông thôn.
- Dịch vụ hậu mãi, bảo hành và phân phối tốt.
Đối thủ cạnh tranh
Thị phần của Motorola
Chuỗi cung ứng của Motorola
2.2.1 Motorola áp dụng mô hình CPFR trong quản trị chuỗi cung ứng
Công ty áp dụng mô hình CPFR trong hoạt động dự trữ, giúp dự báo khả năng xảy ra và giảm thiểu hàng hóa tồn kho Quy trình CPFR cho phép cắt giảm tồn kho nhanh chóng tại trung tâm phân phối của nhà bán lẻ nhờ vào việc giảm rủi ro về tồn kho Sự kết nối thông tin giữa các nhà phân phối và đại lý bán lẻ giúp Motorola xác định chính xác lượng hàng tồn kho tại mọi thời điểm, từ đó đưa ra quyết định nhanh chóng về việc dự trữ sản phẩm, bao gồm số lượng và loại sản phẩm cần thiết.
Khi áp dụng kế hoạch CPFR, Motorola đã giảm 30% lượng tồn kho so với các nhà bán lẻ không sử dụng quy trình này Việc dự báo và cấp hàng hiệu quả đã giúp cắt giảm một nửa chi phí vận chuyển, do không còn phải xử lý các thùng chứa hàng lớn mỗi ngày với hàng hóa không đủ xe tải Hệ thống CPFR cho phép Motorola lên kế hoạch sản xuất trong thời gian dài hơn, vận chuyển hàng hóa đầy thùng, cải thiện khả năng sử dụng sản xuất nhờ vào việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng.
2.2.1.1 Motorola đặt CPFR vào hoạt động của mình như thế nào:
Motorola, một trong những nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực điện thoại di động, đã nắm bắt được sự phân khúc khách hàng một cách xuất sắc Các nhà quản lý tại Motorola nhận thức rõ rằng khách hàng có nhu cầu khác nhau về mẫu mã và chức năng, vì vậy công ty đã cho ra mắt hơn 120 mẫu điện thoại trên toàn cầu.
Việc xác định số lượng mẫu mã cần sản xuất và bán là một thách thức lớn, đặc biệt khi việc bổ sung hàng cho các nhà bán lẻ cần phải kịp thời và chính xác Chẳng hạn, nếu một nhà bán lẻ không có mẫu điện thoại màu xanh mà khách hàng mong muốn, họ có thể chuyển sang lựa chọn sản phẩm của đối thủ, dẫn đến việc mất khách hàng tiềm năng cho Motorola Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc dự báo chính xác, đặc biệt khi một mẫu điện thoại có nhiều yếu tố SKUs như GSM và màu sắc Hơn nữa, việc ra mắt sản phẩm mới cần được thực hiện nhanh chóng, vì chu kỳ sống của điện thoại di động thường dưới 1 năm, thậm chí một số mẫu chỉ tồn tại chưa đầy 6 tháng.
Thống kê trong ngành công nghiệp cho thấy 50% hàng hóa không có sẵn trong kho của ngành sản xuất hàng tiêu dùng là do các nhà bán lẻ không dự báo và yêu cầu bổ sung hàng hóa một cách chính xác Nguyên nhân còn lại bao gồm 25% do thiếu hàng hóa đáp ứng nhu cầu khách hàng và 25% do sự không tương xứng trong dự trữ Tình hình này cũng tương tự trong lĩnh vực điện thoại di động, nơi tỷ lệ hàng hóa có sẵn trong kho thậm chí còn cao hơn so với các sản phẩm thông thường khác Dự báo chính xác là rất quan trọng trong ngành này, vì việc thiếu hàng trong kho có thể dẫn đến tác động tiêu cực và tổn thất lớn, ước tính rằng số hàng không có trong kho sẽ làm mất đi một lượng khách hàng đáng kể.
Trước khi áp dụng CPFR, Motorola gặp khó khăn trong việc phân phối thiết bị điện thoại, dẫn đến sự không đồng bộ với nhu cầu của khách hàng và tình trạng thừa hàng tồn kho Công ty chỉ chuyển hàng đến các trung tâm phân phối của người bán lẻ mà không thực hiện việc chuyển hàng từ các trung tâm này đến cửa hàng Với tỷ lệ sai sót trong dự báo cao, Motorola nhận thức được tầm quan trọng của việc cải thiện mối quan hệ với các đối tác và nâng cao khả năng dự báo để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường đầy biến động.
Năm 2001, lĩnh vực thiết bị cầm tay đã triển khai CPFR nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ Đội ngũ quản lý đã mời Jerry Cederund, một chuyên gia về CPFR trong ngành, để trực tiếp hướng dẫn khách hàng tại Bắc Mỹ, đồng thời ông cũng là một cộng tác viên của bài báo này.
Vào giữa năm 2002, Motorola chính thức triển khai chương trình CPFR sau khi thuyết minh về tiềm năng của nó Chương trình được thực hiện bởi một nhân viên tổ chức cùng với các đội ngũ hoạt động tập trung vào khách hàng, nhằm quản lý hiệu quả các mối quan hệ với những khách hàng chính như người tiêu dùng và cửa hàng bán lẻ.
Những thành công đạt được bao gồm giảm 50% sai sót, giảm 30% hàng tồn kho, cắt giảm 50% kênh không cần thiết và cải thiện 30% hóa đơn vận chuyển đúng thời hạn Các quản lý đã chia sẻ với các cửa hàng bán lẻ về thời hạn dữ liệu, dự báo kế hoạch, nguồn hàng, kênh phân phối khuyến mãi, kế hoạch sản phẩm và các ngoại lệ khác.
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) là một phương pháp kinh doanh hiệu quả giúp cải thiện độ chính xác thông qua sự hợp tác và sáng tạo giữa nhiều bên nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Bắt đầu từ năm 1995, CPFR được thử nghiệm giữa Walmart và Wanner Lambert, và sau đó được phát triển bởi Hiệp hội VICS vào năm 1997 với mẫu CPFR và sách hướng dẫn đầu tiên Từ đó, hơn 300 đối tác đã tham gia vào quá trình CPFR Khi áp dụng CPFR, các công ty có thể xác định những khiếm khuyết, phát triển đổi mới và hợp nhất quy trình, dẫn đến phiên bản chính thức được phát hành vào năm 2004 bởi VICS.
Mặc dù đã đạt được những tiến bộ nhất định, Motorola vẫn phải đối mặt với một số thách thức trong việc triển khai CPFR, bao gồm việc cân bằng thời gian thực trong trao đổi thông tin, đầu tư hợp lý vào thời gian và nhân sự, cũng như yêu cầu nhiều quy trình phức tạp Sự thiếu sót trong việc “leo bằng thang” và nhu cầu thay đổi đồng bộ giữa các bộ phận cũng là những vấn đề cần được giải quyết Để thành công trong việc chuyển đổi này, Motorola cần thay đổi cách tương tác giữa các bộ phận, và lợi ích từ sự thành công này sẽ phụ thuộc vào những cải cách trong cấu trúc tổ chức và quy trình kinh doanh của cả hai bên.
2.2.1.2 Những thành phần của kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung
Một điểm yếu chung của CPFR là sự chú trọng quá mức vào việc bổ sung hàng hóa, trong khi mục tiêu thực sự là tối ưu hóa quy trình này Nhiều dự án CPFR thất bại do thiếu sự hỗ trợ hành chính, hợp tác và mục tiêu không rõ ràng ngay từ đầu Các dự án thử nghiệm thường dừng lại đột ngột vì không thể phối hợp hiệu quả với các đối tác chính Điều này dẫn đến yêu cầu cao về điều khoản, vị trí và trình độ trong quá trình tự động hóa Phân tích kế hoạch dài hạn này mang lại những bài học quý giá cho các nhà quản lý tại Motorola.
Sáng kiến CPFR của Motorola đã thể hiện một nỗ lực đáng kể, yêu cầu thay đổi cơ bản trong mối quan hệ với nhà bán lẻ và cách thức vận hành doanh nghiệp Sự hợp tác này thúc đẩy Motorola phát triển các kế hoạch kinh doanh mới, thiết kế lại cấu trúc tổ chức và áp dụng hệ thống để thu thập dữ liệu theo thời gian thực.
Hầu hết những người nghiên cứu CPFR ( như “Sears – Michelon” và
Các sáng kiến và sự sáng tạo thường được thúc đẩy bởi các nhà bán lẻ, nhưng trong trường hợp này, Motorola đã áp dụng mô hình CPFR với các nhà bán lẻ cấp thấp Sự kết hợp giữa thông tin từ nhà bán lẻ và kinh nghiệm của nhà phân phối cho thấy rằng khi các nhà phân phối thực hiện bước đi đầu tiên, họ có thể tạo ra lợi nhuận khác biệt Một nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng lợi nhuận phụ thuộc vào mức độ đầu tư vào hoạt động kinh doanh và sự hiểu biết về mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng.
Các sáng kiến do nhà cung cấp thúc đẩy thường yêu cầu đầu tư lớn, đặc biệt là trong việc cài đặt các thiết bị như hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), như trường hợp của Motorola Việc triển khai EDI không chỉ mang lại lợi ích công nghệ mà còn thúc đẩy sự thay đổi văn hóa nội bộ trong các công ty phân phối Những sáng kiến này khuyến khích mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, tạo động lực tích cực từ phía khách hàng lớn Tuy nhiên, trong bối cảnh phân quyền, khách hàng có thể đặt ra câu hỏi về động cơ của các nhà quản lý khi họ đề xuất các biện pháp cắt giảm chi phí.