Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, sự năng động và khả năng ra quyết định nhanh chóng là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đạt được thành công Mặc dù mục tiêu của mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau theo từng thời kỳ, nhưng thành công chung vẫn là có thị trường tiêu thụ sản phẩm và lượng khách hàng lớn, đồng thời mở rộng thị phần Để khẳng định vị thế trong môi trường siêu thị cạnh tranh hiện nay, Hapro Mart cần xây dựng các chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra bước đột phá bền vững trong thị trường đã gần như bão hòa.
Về thực tiễn : Cánh cửa hội nhập kinh tế Quốc tế được mở rộng khi Việt
Sau khi gia nhập WTO, thị trường Việt Nam được các chuyên gia kinh tế nhận định là có tiềm năng lớn Để khai thác cơ hội này, nhiều phương thức kinh doanh đã được phát triển, đặc biệt là chuỗi hệ thống bán lẻ như siêu thị và chuỗi siêu thị.
Kinh doanh theo chuỗi siêu thị đang trở thành xu hướng hiệu quả trong thị trường hiện đại, nhưng việc thiết lập và vận hành chuỗi này không hề đơn giản Thị trường đầy tiềm năng cũng đồng nghĩa với sự gia tăng đối thủ cạnh tranh, do đó, việc áp dụng các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh hiện nay là vô cùng cần thiết.
Trong những năm trước đây, khi thị trường còn hạn chế và hàng hóa chưa phong phú, Hapro Mart đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh và uy tín, nhờ đó luôn nhận được sự ủng hộ từ đông đảo khách hàng.
Hapro Mart là một chuỗi siêu thị quen thuộc với người tiêu dùng, nhưng hiện tại đang gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh Sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng, với xu hướng tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ mới lạ, đã tạo ra thách thức lớn cho Hapro Mart Thêm vào đó, sự cạnh tranh từ các đối thủ mạnh như Vinmart, Fivimart và Thành Đô Mart, với quy mô lớn và lượng khách hàng đông đảo, càng làm tăng áp lực lên doanh thu và thị phần của Hapro Mart Do đó, việc đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại là rất quan trọng, giúp Hapro Mart nhận diện điểm mạnh và những vấn đề cần khắc phục Từ đó, chuỗi siêu thị này có thể xây dựng các chiến lược cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, cạnh tranh hiệu quả và phát triển bền vững trong thị trường.
Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ
-Công trình nghiên cứu nước ngoài
Chiến lược cạnh tranh của Michel Porter chủ yếu tập trung vào các nền kinh tế phát triển và những trường hợp thành công, mà ít đề cập đến các nước đang phát triển Nhóm dịch giả cho rằng cuốn sách này tạo cảm giác rằng mọi lợi thế đã được xác định, như Nhật Bản có lợi thế trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, trong khi Mỹ mạnh về máy tính và phần mềm.
Philip Kotler's "Marketing Management," published by Prentice-Hall in 2010, is regarded as a classic in the field of marketing Since its initial release in 1967, the book has undergone 14 reprints, highlighting its enduring relevance and influence in marketing education and practice.
Cuốn sách "Hoạch định chiến lược marketing hiệu quả" của John Westwood (2000), do Lan Nguyên và Việt Hà dịch, được xuất bản bởi NXB Tổng hợp TP.HCM, cung cấp những kỹ năng cần thiết để xây dựng kế hoạch marketing chuyên nghiệp và khả thi Tác phẩm không chỉ trình bày lý thuyết cơ bản mà còn kèm theo các ví dụ minh họa hữu ích, giúp người đọc dễ dàng áp dụng vào thực tế kinh doanh của tổ chức.
+ Strategy (2014 ), Cẩm Nang Kinh Doanh - Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả của nxb Tổng hợp Hồ Chí Minh.
Cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả có những nội dung khá quan trọng trong đó phải kể đến
- Phân tích các yếu tố của mô hình SWOT,
- Lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh,
- Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh….
Brian Tracy (2018) trong cuốn sách "Thuật Marketing" của Nhà xuất bản Thế giới đã giới thiệu 21 yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh Cuốn sách cung cấp những phân tích sâu sắc về thị trường, nhu cầu của khách hàng và cách xây dựng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đề tài nghiên cứu trong nước :
Đại học Kinh tế Quốc dân (2000) đã nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp công nghiệp trong bối cảnh hội nhập Đề tài khoa học cấp này tập trung vào việc tìm kiếm các phương thức hiệu quả để cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu.
Bài viết này trình bày một nghiên cứu sâu rộng về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện đại Các phân tích chi tiết về điểm mạnh và điểm yếu giúp người đọc hiểu rõ hơn về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập.
TS Vũ Trọng Lâm (2006) trong tác phẩm "Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế" đã phân tích sâu sắc thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ ra điểm mạnh và những vấn đề cần khắc phục, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập Tương tự, TS Nguyễn Hữu Thắng (2008) trong cuốn sách "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay" đã phân tích lý luận và thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, đưa ra bốn giải pháp chính: nâng cao năng lực hoạt động, sử dụng hiệu quả nguồn lực, cải thiện môi trường kinh doanh, và phát triển các định chế hỗ trợ doanh nghiệp, kèm theo các giải pháp chi tiết hơn.
Vương Đình Huệ (2016) trong bài viết "Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong bối cảnh hội nhập quốc tế" đăng trên trang Tổng thông tin điện tử Chính phủ nhấn mạnh các giải pháp quan trọng để cải thiện năng lực cạnh tranh quốc gia Các giải pháp bao gồm: tăng cường thể chế và thực thi thể chế, ổn định kinh tế vĩ mô, nâng cao năng suất lao động, tiếp cận nguồn lực và thị trường trong và ngoài nước, thúc đẩy các loại hình doanh nghiệp Việt Nam, cùng với việc tăng cường kết nối khu vực và phát triển bền vững.
Đào Thị Phương Mai, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phan Thị Thu Hoài và TS Nguyễn Tiến Dũng, đã thực hiện luận văn thạc sỹ năm 2011 với chủ đề “Phát triển chuỗi siêu thị bán lẻ Hapromart của công ty siêu thị Hà Nội” Nghiên cứu tập trung vào các giải pháp mở rộng thị trường và chuỗi siêu thị, bao gồm việc xây dựng thêm các siêu thị vừa và nhỏ tại khu vực ngoại thành và các tỉnh lân cận, đồng thời tăng cường quảng bá và triển khai các chương trình khuyến mãi để thu hút thêm khách hàng.
Câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu
Bản chất của năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ.
Hapro Mart là một chuỗi hệ thống bán lẻ với nhiều điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực cạnh tranh hiện tại Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Hapro Mart cho thấy chuỗi này đã đáp ứng tốt nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu thông qua việc cung cấp sản phẩm đa dạng và dịch vụ khách hàng tận tâm Tuy nhiên, Hapro Mart cũng gặp phải một số thách thức, như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ khác và cần cải thiện hơn nữa về chiến lược marketing để thu hút khách hàng.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart tại Hà Nội từ 2018 đến 2022, cần áp dụng các giải pháp hiệu quả nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu Những giải pháp này bao gồm cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm, tối ưu hóa quy trình vận hành và tăng cường hoạt động marketing Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ mới và phát triển các kênh phân phối trực tuyến cũng sẽ giúp Hapro Mart thu hút thêm khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu kết hợp tư duy biện chứng với quan điểm lịch sử để phân tích toàn diện hoạt động của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart tại Hà Nội Nghiên cứu tập trung vào thực trạng năng lực cạnh tranh của Hapro Mart, đồng thời sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh thống kê nhằm làm rõ các vấn đề liên quan và đề xuất giải pháp phù hợp.
- Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập thông tin về chiến lược cạnh tranh mà chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart đang thực hiện và hiệu quả của chiến lược đó.
Luận văn tiến hành phân tích thống kê dựa trên thông tin và tư liệu từ nhiều nguồn, áp dụng phương pháp thống kê kinh tế để hệ thống hóa và phân tích dữ liệu liên quan đến đề tài Qua đó, luận văn so sánh, đánh giá và dự báo tình hình, từ đó rút ra nhận xét và kết luận Kết quả nghiên cứu được khái quát hóa thành các nội dung lý luận, nguyên tắc chung, cùng với mô hình và giải pháp thực tiễn cho chuỗi siêu thị.
Phương pháp điều tra khảo sát được thực hiện bằng cách phát 100 phiếu khảo sát ý kiến khách hàng tại các điểm bán hàng của Harpro Mart Dữ liệu thu thập được sẽ được tổng hợp và phân tích để rút ra kết luận, đồng thời đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh như Vinmart và Fivimart.
- Nguồn dữ liệu : Các dữ liệu được thu thập từ các nguồn sau:
+ Nguồn bên trong doanh nghiệp :
- Các tài liệu lưu hành nội bộ của công ty siêu thị Hà Nội.
- Các số liệu báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty như báo cáo tài chính của công ty siêu thị Hà Nội.
+ Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
- Bài giảng, Giáo trình của Trường Đại học Thương Mại, các tài liệu tham khảo
- Các dữ liệu thu thập từ các tài liệu đã công bố, báo, tạp chí…
Các tài liệu lưu trữ, hồ sơ, văn kiện và văn bản pháp lý từ các cơ quan quản lý Nhà nước và tổ chức chính trị xã hội, cùng với chứng nhận và khen thưởng từ các cấp, các ngành, đóng vai trò quan trọng trong việc ghi nhận và quản lý thông tin.
- Các thông tin trên truyền hình, internet, phát thanh.
Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn được chia làm 3 chương :
Chương 1 : Lý luận chung về chuỗi hệ thống bán lẻ và năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ
Chương 2 : “ Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart của công ty siêu thị Hà Nội ”
Chương 3 trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart tại thị trường Hà Nội của công ty siêu thị Hà Nội Các giải pháp này bao gồm cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng, tối ưu hóa quy trình quản lý hàng hóa, áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh và phát triển các chương trình khuyến mãi hấp dẫn Ngoài ra, việc nghiên cứu và phân tích thị trường để nắm bắt xu hướng tiêu dùng cũng là yếu tố quan trọng giúp Hapro Mart gia tăng sức cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ
Bán lẻ là một hoạt động lâu đời của con người, và vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về nó Dưới đây là một số định nghĩa phổ biến và được công nhận rộng rãi trong lĩnh vực này.
Theo phân loại ngành dịch vụ tài liệu số TN.GNS/W/120 của vòng đàm phán Uruguay thuộc Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời của Liên hợp quốc (CPC), các dịch vụ tài liệu được xác định và phân loại rõ ràng nhằm thúc đẩy thương mại và hợp tác quốc tế trong lĩnh vực này.
Dịch vụ bán lẻ là hoạt động cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng từ một địa điểm cố định hoặc linh hoạt, kèm theo các dịch vụ liên quan.
Theo Nghị định 23/2007/NĐ-CP ngày 12 tháng 2 năm 2007, Khoản 8, Điều 3 quy định chi tiết về hoạt động mua bán hàng hóa và các hoạt động liên quan của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
Bán lẻ là hoạt động bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng
+ Trong cuốn “Quản trị Marketing” , Phillip Kotler đưa ra định nghĩa về bán lẻ như sau:
Bán lẻ là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm phục vụ nhu cầu cá nhân mà không mang tính thương mại.
Hoạt động bán lẻ là quá trình kinh doanh mua hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán sỉ, sau đó chia nhỏ và bán cho người tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu cá nhân hoặc gia đình Nhà bán lẻ có thể là nhà sản xuất, nhà bán sỉ hoặc nhà bán lẻ, và có nhiều hình thức thực hiện như bán hàng trực tiếp, qua điện thoại, qua máy bán hàng tự động hoặc bán hàng trực tuyến.
Từ những định nghĩa trên ta có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của bán lẻ như sau:
Hàng hóa trong lĩnh vực bán lẻ được mua với mục đích tiêu dùng cá nhân, không nhằm mục đích thương mại, dẫn đến việc sản phẩm đã được trao đổi sẽ không quay trở lại thị trường Người mua hàng trong trường hợp này cũng chính là người tiêu dùng cuối cùng, đây là đặc điểm cốt lõi của hoạt động bán lẻ.
Khách hàng ngày nay ngày càng chủ động và độc lập trong việc đưa ra quyết định mua sắm Trong lĩnh vực bán lẻ, người bán thường không thực hiện khảo sát nhu cầu trước khi tiếp xúc với người tiêu dùng Khách hàng không chỉ có khả năng tài chính mà còn có động cơ mua sắm rõ ràng, cho phép họ đưa ra quyết định một cách độc lập hơn.
Các cửa hàng bán lẻ thường cung cấp một loạt hàng hóa đa dạng, đáp ứng nhu cầu phong phú của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh Tại các cửa hàng chuyên doanh, sản phẩm được phân loại theo nhiều kích cỡ, chất lượng, màu sắc và kiểu dáng khác nhau, tạo điều kiện cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn.
Chuỗi hệ thống bán lẻ là một mô hình bao gồm hai siêu thị hoặc cửa hàng trở lên, có cùng quan điểm và loại hình kinh doanh dưới một tên gọi chung Các siêu thị này được quản lý và điều hành theo một định hướng thống nhất từ một văn phòng chính, đảm bảo tính đồng nhất trong hoạt động Về mặt hàng hóa, chuỗi siêu thị cung cấp cùng một loại sản phẩm với giá cả thống nhất, đồng thời có thể bổ sung những mặt hàng khác phù hợp với nhu cầu địa phương Hoạt động thu mua và phân phối hàng hóa trong chuỗi được tổ chức tập trung, nhằm tối ưu hóa quy mô và hiệu quả kinh doanh.
Chuỗi hệ thống bán lẻ bao gồm nhiều hình thức như siêu thị, trung tâm thương mại và thương mại điện tử Điểm khác biệt chính giữa hệ thống bán lẻ theo mô hình chuỗi và các cửa hàng, siêu thị hoạt động độc lập là cách tổ chức và quản lý.
Chuỗi siêu thị nhỏ thường bao gồm từ 2 đến 10 cửa hàng, trong khi chuỗi siêu thị lớn có từ 11 cửa hàng trở lên.
Các cửa hàng trong chuỗi siêu thị thường cung cấp các loại hàng hóa giống nhau với giá cả đồng nhất, nhằm đáp ứng nhu cầu cao của thị trường và khách hàng Những mặt hàng này thường là sản phẩm nổi tiếng, có kiểu dáng, kích cỡ và màu sắc phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu Bên cạnh đó, các chuỗi siêu thị lớn cũng chú trọng đến việc phát triển nhãn hàng riêng, tạo sự khác biệt cho hệ thống của mình trong chiến lược sản phẩm.
- Về tổ chức, sở hữu và điều hành, các siêu thị này được thống nhất và tập trung theo mô hình giống nhau.
Tổ chức mua hàng quy mô lớn giúp thu hút ưu đãi giá cả và nhận hỗ trợ từ nhà cung cấp trong marketing, đồng thời giảm chi phí mua hàng, đóng vai trò quan trọng trong chính sách mua hàng tập trung của toàn chuỗi.
Công ty Siêu Thị Hà Nội hiện đang phát triển chuỗi hệ thống bán lẻ chủ yếu thông qua các siêu thị Chuỗi siêu thị này bao gồm nhiều siêu thị thuộc một hoặc nhiều doanh nghiệp liên kết, có đặc điểm kinh doanh tương đồng về hàng hóa, giá cả, quản lý, biển hiệu và thường mang một tên gọi thống nhất.
1.1.2 Định nghĩa , đặc trưng, vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị
Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị
1.2.1 Các yếu tố cấu thành NLCT nguồn
- Nguồn lực tài chính và hệ thống chuỗi cửa hàng
Vốn là nguồn lực thiết yếu cho doanh nghiệp trong chuỗi hệ thống bán lẻ, bởi không có vốn, doanh nghiệp không thể thành lập và hoạt động Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cần có nguồn vốn dồi dào và khả năng huy động vốn khi cần thiết, đồng thời sử dụng vốn hiệu quả và quản lý chi phí rõ ràng Do đó, việc đa dạng hóa nguồn cung vốn là rất quan trọng, vì thiếu vốn sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của doanh nghiệp, như đầu tư công nghệ hiện đại, nâng cao trình độ nhân lực và nghiên cứu thị trường.
Hệ thống chuỗi cửa hàng được xây dựng dựa trên nguồn lực tài chính của doanh nghiệp Với nguồn vốn mạnh, doanh nghiệp có thể phát triển chuỗi cửa hàng và siêu thị với quy mô lớn, đầu tư hiện đại và đa dạng nguồn hàng Điều này không chỉ thu hút khách hàng mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, con người đóng vai trò quan trọng nhất để đảm bảo thành công Nguồn lực con người chính là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại, nhằm cung cấp dịch vụ hiệu quả nhất cho khách hàng.
Nguồn lực con người của doanh nghiệp được xác định qua số lượng và chất lượng lao động, bao gồm trình độ học vấn, tay nghề, sức khỏe và văn hóa lao động Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ lao động trung thành và có chuyên môn cao sẽ nâng cao năng suất, giảm chi phí và giá thành sản phẩm, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Uy tín, thương hiệu doanh nghiệp.
Uy tín thương hiệu được coi là sức mạnh vô hình của doanh nghiệp.
Uy tín thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm Khi uy tín thương hiệu được nâng cao, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trên thị trường.
Xây dựng thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp là một quá trình dài hạn, không thể hoàn thành trong thời gian ngắn Thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích là dấu hiệu thành công lớn và mang lại lợi thế cạnh tranh mà đối thủ khó có thể đạt được Khách hàng thường khó rời bỏ thương hiệu mà họ đã quen thuộc Thương hiệu doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố như uy tín, chất lượng sản phẩm, hình ảnh lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp Vì vậy, chỉ có một số ít doanh nghiệp trên thị trường có được lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu, và những doanh nghiệp này thường có năng lực cạnh tranh vượt trội hơn so với các đối thủ khác.
1.2.2 Các yếu tố cấu thành NLCT trên thị trường
- Lựa chọn phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu
Thị trường người tiêu dùng trong hệ thống bán lẻ bao gồm một tập khách hàng đa dạng với những nhu cầu và hành vi mua sắm khác nhau, như sở thích, sức mua và vị trí địa lý Sự đa dạng này ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng, trong khi các siêu thị không thể áp dụng chính sách riêng cho từng cá nhân Do đó, việc phân đoạn nhu cầu là cần thiết để hiểu rõ đặc điểm của từng nhóm khách hàng, từ đó áp dụng các chiến lược tiếp cận và khai thác thị trường phù hợp nhằm đạt được mục tiêu marketing hiệu quả.
Các siêu thị thường áp dụng tiêu thức phân đoạn thị trường phong phú, chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ hàng tiêu dùng Họ phân đoạn thị trường theo địa dư, chia thành các đơn vị như thành phố, quận nội thành và vùng ngoại ô Sau khi xác định các đơn vị địa dư, các siêu thị tiếp tục phân đoạn khách hàng theo nhân khẩu học, chia thị trường thành các nhóm dựa trên các biến số như giới tính, tuổi tác và thu nhập.
Sau khi phân đoạn thị trường, các chuỗi siêu thị bán lẻ cần quyết định số lượng đoạn thị trường sẽ bao quát và cách xác định các đoạn tốt nhất, thường thống nhất giữa các siêu thị trong chuỗi Có ba cách để đáp ứng thị trường: marketing không phân biệt, marketing phân biệt và marketing tập trung Nếu muốn tiết kiệm chi phí marketing, siêu thị sẽ chọn marketing không phân biệt, theo đuổi thị trường bằng một danh mục mặt hàng duy nhất mà không xem xét sự khác biệt giữa các khu vực Ngược lại, marketing phân biệt yêu cầu siêu thị có đủ tiềm lực để nghiên cứu và triển khai các chương trình marketing phù hợp với từng khu vực Một số siêu thị chọn marketing tập trung để chiếm lĩnh một phần lớn thị trường nhỏ, nhờ hiểu biết về nhu cầu khu vực và xây dựng uy tín trong loại mặt hàng đó, từ đó tạo ra vị trí vững mạnh trong khu vực đã chọn.
Sau khi xác định cách đáp ứng nhu cầu thị trường, siêu thị cần thu thập dữ liệu về doanh số bán hàng, mức lãi và mức độ cạnh tranh để xác định các khu vực hấp dẫn Tiếp theo, chuỗi siêu thị phải xem xét khu vực nào phù hợp nhất với khả năng kinh doanh của mình để khai thác thành công.
- Định vị trên giá trị chuỗi hệ thống bán lẻ trên thị trường mục tiêu
Khi xác định thị trường trọng điểm để xâm nhập, chuỗi siêu thị cần phải xác định vị trí của mình trong thị trường đó Việc định vị có thể dựa trên đặc điểm sản phẩm (như hàng cao cấp hay giá rẻ) hoặc đặc tính của chuỗi (tiện lợi, thân thiện, dịch vụ tốt) Quá trình định vị bao gồm ba bước quan trọng.
Siêu thị cần xác định những điểm khác biệt về sản phẩm, bao gồm chất lượng và giá cả dịch vụ đi kèm, để tạo ra sự phân biệt với các đối thủ cạnh tranh.
- Thứ hai: Siêu thị phải áp dụng các tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất.
- Thứ ba: Tạo ra được những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp thường được sử dụng để đánh giá vị thế của nhãn hiệu trên thị trường trọng điểm là hệ thống chất lượng – giá bán:
Hình 1.1 Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price)
- Năng lực tổ chức và triển khai các chương trình Marketing mix
Xác lập danh mục mặt hàng kinh doanh
Danh mục mặt hàng của chuỗi siêu thị cần phải phù hợp với kỳ vọng của thị trường mục tiêu Các siêu thị cần xác định độ rộng (hẹp hay rộng), chiều dài, chiều sâu (nông hay sâu) và độ bền tương hợp của danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả.
Chiều rộng và chiều sâu của danh mục mặt hàng kinh doanh phản ánh mức độ đa dạng và phong phú của sản phẩm Điều này đặc biệt quan trọng đối với các chuỗi siêu thị chuyên doanh, giúp thu hút và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Chuỗi siêu thị tổng hợp cung cấp danh mục hàng hóa đa dạng nhưng hạn chế về số lượng lựa chọn cho từng loại sản phẩm, trong khi đó, các cửa hàng nhỏ thường có tập hợp hàng hóa hẹp nhưng chuyên sâu hơn Bên cạnh đó, các chuỗi siêu thị cần xác định phẩm cấp chất lượng hàng hóa, từ cao cấp đến trung bình hoặc thấp, để đáp ứng nhu cầu và sự lựa chọn của khách hàng.
Về nguyên tắc, chuỗi siêu thị cần phải cân nhắc các yếu tố sau khi quyết định danh mục mặt hàng kinh doanh của mình:
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống bán lẻ/siêu thị
Việc xây dựng chương trình xúc tiến bán đòi hỏi phải trải qua 8 bước:
Trước tiên, phải xác định được công chúng mục tiêu và những đặc điểm của họ, kể cả hình ảnh về sản phẩm đã hình thành ở họ.
Xác định mục tiêu truyền thông là nhằm tạo ra sự biêt đến, hiểu biết, ưa thích, tin tưởng hay hành động mua hàng.
Thiết kế thông điệp đảm bảo nội dung, bố cục, hình thức và nguồn tin sao cho có hiệu quả.
Lựa chọn kênh truyền thông, cả trực tiếp và gián tiếp.
Phân bổ tổng ngân sách cho chương trình xúc tiến thương mại
Quyết định hệ thống các biện pháp xúc tiến thương mại.
Theo dõi phản ứng của khách hàng đối với các chương trình khuyến mãi là rất quan trọng Các phương pháp thống kê có thể được áp dụng để đo lường sự gia tăng doanh số bán hàng, đếm số lượng khách hàng vào cửa hàng và thực hiện phỏng vấn để thu thập ý kiến của khách hàng.
Quản lý, phối hợp thống nhất các hoạt động truyền thông đảm bảo sự nhất quán, phân bổ thời gian thích hợp và hiệu quả chi phí.
Hiện nay, các siêu thị tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào công cụ xúc tiến bán, với một phần lớn ngân sách dành cho hoạt động này, nhờ sự hỗ trợ đáng kể từ nhà cung ứng Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả của chương trình xúc tiến thương mại, các nhà marketing cần chú trọng hơn đến các công cụ xúc tiến khác và liên kết chúng với các yếu tố khác trong phối thức bán lẻ hỗn hợp.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị
*Môi trường Chính trị, luật pháp và quản lý của nhà nước về kinh tế
Chính trị và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một môi trường chính trị ổn định và hệ thống pháp luật rõ ràng, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc tham gia cạnh tranh hiệu quả.
Các quy định pháp luật bắt buộc, như tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và an toàn lao động, có thể tạo ra rào cản cho hàng hóa nước ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp xuất khẩu so với các doanh nghiệp nội địa Một số quốc gia áp dụng ưu đãi thuế xuất khẩu để khuyến khích xuất khẩu và đồng thời tăng thuế nhập khẩu nhằm hạn chế hàng hóa ngoại nhập, thúc đẩy tiêu dùng sản phẩm nội địa Để cạnh tranh hiệu quả với doanh nghiệp nước ngoài, các công ty cần nắm vững các quy định bắt buộc của thị trường sở tại, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế.
*Môi trường Kinh tế: “ Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng quan trọng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ”
Kinh tế tăng trưởng cao thúc đẩy chi tiêu của khách hàng, tạo điều kiện cho các công ty mở rộng thị phần và gia tăng lợi nhuận Ngược lại, suy thoái kinh tế làm giảm chi tiêu tiêu dùng, dẫn đến áp lực cạnh tranh gia tăng và có thể gây ra chiến tranh giá trong các ngành đã bão hòa.
Lạm phát có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định của nền kinh tế, dẫn đến tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn và biến động hối đoái không ổn định.
Tỷ lệ lạm phát tăng cao gây ra mối đe dọa lớn cho các công ty, khiến việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm và khó khăn trong việc dự đoán tương lai Sự không chắc chắn này làm cho các doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư, dẫn đến giảm hoạt động kinh tế và đẩy nền kinh tế vào tình trạng đình trệ.
Sự biến động tỷ giá ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu Khi đồng nội tệ mất giá, sản phẩm nội địa trở nên rẻ hơn so với hàng nhập khẩu, giúp doanh nghiệp tăng cường xuất khẩu và giảm áp lực từ đối thủ nước ngoài Ngược lại, nếu đồng nội tệ tăng giá, hàng hóa sản xuất trong nước sẽ kém cạnh tranh hơn, gây khó khăn cho hoạt động xuất khẩu, đặc biệt là đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu.
Lãi suất ngân hàng có tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, vì nhiều doanh nghiệp phải dựa vào nguồn vốn vay để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh Khi lãi suất vay cao, chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên, dẫn đến giá thành sản phẩm cao hơn, từ đó làm giảm sức cạnh tranh so với các đối thủ, đặc biệt là những đối thủ có nguồn lực tài chính mạnh.
*Môi trường Văn hoá xã hội.
Môi trường toàn cầu đã làm cho các nền văn hóa trở nên tương đồng, nhưng mỗi quốc gia vẫn giữ lại bản sắc dân tộc và giá trị văn hóa truyền thống Sự khác biệt về các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác động đến nhu cầu thị trường và cách thức giao dịch Điều này cũng ảnh hưởng đến loại sản phẩm mà khách hàng lựa chọn và hình thức khuyếch trương mà họ chấp nhận.
Sự khác biệt về ngôn ngữ, thói quen tiêu dùng và tôn giáo có thể gây ra hiểu lầm trong quảng bá sản phẩm, bao gồm việc sử dụng biểu tượng, đóng gói và màu sắc Do đó, nếu doanh nghiệp không chú ý đến những yếu tố này, họ sẽ dễ dàng gặp thất bại trong thị trường.
Môi trường vĩ mô luôn biến động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp Doanh nghiệp nào linh hoạt và phản ứng kịp thời với những thay đổi này sẽ có cơ hội tận dụng và giảm thiểu thách thức, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh và vượt qua đối thủ.
Vốn là yếu tố thiết yếu cho sự thành lập và hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thường sở hữu nguồn vốn dồi dào, có khả năng huy động vốn khi cần thiết và sử dụng vốn một cách hiệu quả với hạch toán chi phí minh bạch Để đạt được hiệu quả hoạt động tốt, doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn cung vốn, vì thiếu vốn sẽ hạn chế khả năng đầu tư vào công nghệ hiện đại, đào tạo nâng cao trình độ nhân viên và nghiên cứu thị trường.
Năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tiềm lực của doanh nghiệp, giúp xác định sức mạnh và điểm yếu của tổ chức Các chỉ tiêu chính trong tiêu chí này bao gồm nhiều nhóm chỉ số khác nhau.
1 Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn
Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả/ Tổng vốn(%)
Tỷ lệ phụ thuộc vào nguồn vay bên ngoài càng thấp cho thấy doanh nghiệp có khả năng tự chủ tài chính tốt hơn Việc duy trì tỷ lệ này ở mức trung bình của ngành là điều hợp lý để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
2 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán.
- Khả năng thanh toán nhanh = (Tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn )
Khái quát về thị trường bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ tại Việt Nam
Thị trường bán lẻ Việt Nam được xem là có tiềm năng lớn, với doanh thu đạt 2,9 triệu tỉ đồng (khoảng 130 tỉ đô la Mỹ) trong năm 2017, tăng 10,6% so với năm 2016, theo số liệu từ Tổng cục Thống kê.
Theo tổng hợp của Forbes Việt Nam, doanh thu bán lẻ tại Việt Nam không có năm nào giảm sút từ năm 1990 đến nay, mặc dù từ năm 2010, tốc độ tăng trưởng đã có xu hướng ổn định hơn.
- Việt Nam là thị trường có nhiều tiềm năng, lợi thế
Việt Nam có dân số hơn 90 triệu người, trong đó người trẻ chiếm tỷ lệ cao, tạo lợi thế cho ngành bán lẻ phát triển Sự thay đổi thói quen tiêu dùng dễ dàng xảy ra ở nhóm đông đảo này, giúp họ gắn bó lâu dài với các thương hiệu mới Do đó, các chuỗi cửa hàng bán lẻ sẽ tập trung vào đối tượng khách hàng trẻ tuổi này trước tiên.
Ngành bán lẻ tại Việt Nam hiện vẫn đang phát triển manh mún và chủ yếu ở quy mô nhỏ lẻ, với người tiêu dùng chưa quen với việc mua sắm tại các chuỗi bán lẻ có thương hiệu Tuy nhiên, sự hiện diện của các thương hiệu quốc tế cho thấy tiềm năng phát triển của thị trường trong tương lai và phản ánh một xu hướng có thể dự đoán được.
Kể từ khi gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2007, Việt Nam đã hoàn toàn mở cửa thị trường bán lẻ, dẫn đến sự tăng trưởng nhanh chóng trong tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng Điều này cho thấy tiêu dùng trong nước là động lực quan trọng cho tăng trưởng kinh tế quốc gia Hơn nữa, tốc độ tăng tiêu dùng cao cũng khẳng định tiềm năng to lớn của thị trường bán lẻ Việt Nam.
Từ năm 2014 đến 2016, lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam chứng kiến nhiều vụ chuyển nhượng và sáp nhập doanh nghiệp lớn, trong đó nổi bật là việc Tập đoàn Berli Jucker (BJC) của Thái Lan mua lại chuỗi siêu thị Metro Việt Nam và Tập đoàn Central Group cũng từ Thái Lan mua lại hệ thống siêu thị và trung tâm thương mại Big C Việt Nam.
Tập đoàn Vingroup đã mở rộng sự hiện diện của mình tại Việt Nam bằng cách thâu tóm chuỗi siêu thị Ocean Mart, Vinatexmart và Maximark Đồng thời, nhiều nhà bán lẻ hàng đầu trong khu vực như Tập đoàn Mapletree và Tập đoàn NTUC FairPrice từ Singapore cũng đang tích cực tìm kiếm cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp bán lẻ nội địa để phát triển các điểm bán tại Việt Nam, đặc biệt là với Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại TP.
Hồ Chí Minh (Saigon Co.op) ” …
Ông Vũ Vinh Phú, nguyên Chủ tịch Hiệp hội Siêu thị Hà Nội, nhận định rằng tiềm năng của thị trường bán lẻ Việt Nam còn rất lớn, với chỉ khoảng 1.000 cửa hàng tiện lợi và vài trăm siêu thị so với hơn 90 triệu dân Sự thiếu hụt này, cùng với sự hạn chế của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa như Saigon Coop và VinGroup, tạo cơ hội cho các nhà bán lẻ nước ngoài đầu tư Họ sở hữu lợi thế về vốn, công nghệ kinh doanh và quản trị, khiến Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn cho các khoản đầu tư trong lĩnh vực bán lẻ.
Nguồn hàng nông sản và thực phẩm dồi dào tại Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các hình thức bán lẻ hiện đại Ngoài việc mở rộng siêu thị và trung tâm thương mại, mô hình cửa hàng tiện lợi đang được nhiều doanh nghiệp ưu tiên đầu tư Với vị trí nằm sâu trong khu dân cư, sự đa dạng mặt hàng và khả năng mua sắm dễ dàng, ngay cả với số lượng nhỏ, cửa hàng tiện lợi ngày càng được người tiêu dùng ưa chuộng.
- Nâng cao cạnh tranh, gia tăng sức hấp dẫn
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển, vì vậy Chính phủ đã giao Bộ Công Thương chủ trì nghiên cứu và đề xuất giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước Các chuyên gia đánh giá rằng đây là biện pháp cần thiết nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
“Còn theo nghiên cứu của hãng tư vấn của Mỹ A.T Kearney công bố hồi tháng
Năm 2017, Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ sáu trong Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI), trở thành một trong sáu thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới, chỉ sau Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia, Thổ Nhĩ Kỳ và UAE Điều này cho thấy Việt Nam đã vượt qua những thị trường đông dân như Indonesia (thứ 8) và các quốc gia có thị trường bán lẻ phát triển như Thái Lan (thứ 30) và Philippines.
18), Kazakhstan (thứ 16), Saudi Arabia (thứ 11) ”
Thị trường bán lẻ tại Việt Nam đang thu hút sự quan tâm trở lại từ các nhà đầu tư nước ngoài, sau khi từng rơi khỏi top 30 thị trường hấp dẫn nhất thế giới vào năm 2012 Trước đó, Việt Nam đã ghi dấu ấn mạnh mẽ khi đứng đầu danh sách vào năm 2008, xếp thứ 6 năm 2009, thứ 14 năm 2010 và thứ 23 năm 2011.
Việt Nam đã tăng bậc trong bảng xếp hạng chỉ số hấp dẫn đối với các nhà bán lẻ nước ngoài nhờ vào các luật đầu tư thông thoáng Theo A.T Kearney, từ năm 2015, Chính phủ cho phép 100% quyền sở hữu của các nhà bán lẻ nước ngoài, và thực tế là từ ngày 1-1-2009, Việt Nam đã cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực bán lẻ Chính sách ưu đãi này tiếp tục thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài.
“Điều này thể hiện qua sự tăng trưởng 12,5% trong đầu tư nước ngoài vào năm
Theo một hãng tư vấn, hiệp định thương mại tự do mới ký kết với Liên minh châu Âu sẽ thúc đẩy đầu tư vào Việt Nam.
“Trên thực tế, doanh số bán lẻ trong nước cũng tăng cao trong những năm qua.
Theo Tổng cục Thống kê, doanh thu bán lẻ hàng hóa toàn quốc vào cuối năm 2016 ước đạt 2.670.500 tỷ đồng (khoảng 118 tỷ USD), tăng 10,2% so với năm 2015.
Tổng quan về công ty siêu thị Hà Nội
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Siêu thị Hà Nội được thành lập từ Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ, ra đời vào tháng 7/1956 theo Quyết định số 1229/QĐUB của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội Ban đầu, cửa hàng hoạt động theo phương thức kinh doanh của nền kinh tế chỉ huy, với tất cả các chỉ tiêu và kế hoạch hoạt động dưới sự chỉ đạo của Sở Thương mại Hà Nội Mặc dù được đánh giá là một trong những đơn vị kinh doanh hiệu quả tại Thủ đô, Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ vẫn chưa phát huy hết tiềm năng và sức mạnh của mình.
Vào ngày 2/3/1993, theo quyết định số 853/QĐUB của thành phố Hà Nội, Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ được tách ra thành Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ, đánh dấu sự chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước Từ thời điểm này, Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ hoạt động độc lập, tự chủ trong kinh doanh và hạch toán theo phương thức độc lập Công ty thực hiện các hoạt động kinh doanh theo đúng chức năng đã đăng ký, không bị chi phối bởi Sở Thương mại Hà Nội, bao gồm bán buôn, bán lẻ, kinh doanh tổng hợp các loại hàng hóa, dịch vụ, và nhận làm đại lý ký gửi, ủy thác hàng hóa trong và ngoài nước.
Theo quyết định số 3670/QĐ – UBND ngày 1/6/2005 của UBND Thành phố Hà Nội và quyết định số 224/TCT – TCCB ngày 30/6/2006 của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội, Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ đã chính thức đổi tên thành Công ty Siêu thị Hà Nội, nhằm thực hiện chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước.
Tên giao dịch của Công ty: Hapro Mart.
Trụ sở cũ : Số 5 Lê Duẩn – Ba Đình – Hà Nội.
Trụ sở hiện nay :Tòa nhà 11B – Cát Linh – Đống Đa – Hà Nội.
Công ty Siêu thị Hà Nội là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng;
Công ty kế thừa đầy đủ quyền và nghĩa vụ pháp lý của Công ty Bách hóa số 5 Nam Bộ trước đây, dựa trên sự phân cấp và ủy quyền từ Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội.
Dựa trên định hướng và chiến lược phát triển của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội, Công ty đã xây dựng phương án tổ chức cán bộ, tài chính kế toán và kế hoạch sản xuất kinh doanh để trình Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phê duyệt.
Công ty Siêu thị Hà Nội hoạt động dưới sự chỉ đạo và quản lý toàn diện từ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội, đồng thời tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật và yêu cầu của các cơ quan quản lý chuyên ngành liên quan.
Kinh doanh trang thiết bị nội thất, văn phòng, hàng thủ công mỹ nghệ, đồ trang sức;
Kinh doanh rượu và thuốc là (không bao gồm kinh doanh quầy bar);
Kinh doanh hàng điện máy các loại, kính thuốc, kính thời trang;
Kinh doanh thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, rau quả, nông, lâm, thủy hải sản;
Kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm sản, thủy hải sản đông lạnh, chế biến;
Kinh doanh văn phòng cho thuê;
Kinh doanh các dịch vụ thương mại, ăn uống, thẩm mỹ (không bao gồm các dịch vụ gây chảy máu);
Kinh doanh dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy; Đại lý kinh doanh, bảo dưỡng mô tô, xe máy;
Gia công đóng gói, túi tạo nguyên liệu chế phẩm;
Dịch vụ giới thiệu việc làm (trong nước);
Kinh doanh, xuất nhập khẩu: hàng giày dép, túi cặp, may mặc và máy móc thiết bị vật tư chuyên ngành may mặc, da giầy;
Nhập khẩu hóa chất không thuộc danh mục cấm của Nhà nước, cùng với vật tư và phụ tùng cho máy móc trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp và nông nghiệp (ngoại trừ thuốc bảo vệ thực vật và thuốc thú y), là hoạt động cần thiết cho sự phát triển của ngành xây dựng.
Với vị trí đắc địa trên trục giao thông lớn của Thủ đô, Hapro Mart đã thu hút đông đảo người dân và du khách quốc tế đến mua sắm Ngày 11/11/2006, Tổng Công ty Thương mại Hà Nội chính thức ra mắt thương hiệu Hapro Mart, đồng thời khai trương nhiều siêu thị và cửa hàng tiện ích mang màu xanh đặc trưng của thương hiệu này, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của cư dân Thủ đô và khách du lịch.
Hapro Mart, với slogan "Tiện ích cho mọi nhà", cam kết mang đến cho khách hàng những tiêu chí phục vụ tốt nhất, bao gồm chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá cả hợp lý, dịch vụ tận tình và tiện ích tối đa.
Hà Nội đang phấn đấu để có thể thực hiện đúng như những gì mà Công ty đã cam kết với người tiêu dung ”
Công ty Siêu thị Hà Nội không chỉ đáp ứng nhu cầu của người dân Thủ đô mà còn mở rộng chuỗi Hapro Mart đến một số tỉnh phía Bắc như Thái Bình, Hưng Yên, Bắc Kạn, Ninh Bình, Thái Nguyên và Hải Dương, nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng.
Chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị của Hapro Mart :
- Siêu thị Hapro Mart Thái Nguyên, 66 Hoàng Văn Thụ, Thành phố Thái Nguyên
- Siêu thị Hapro Mart Tiên Sơn, Thị trấn Sao Đỏ, huyện Chí Linh, tỉnh Hải Dương
- Siêu thị Hapro Mart Bắc Kạn, tổ 8B, Phường Đức Xuân, thị xã Bắc Kạn, tỉnh Bắc Kạn
- Siêu thị Hapro Mart Thanh Xuân Bắc - Quận Thanh Xuân
- Siêu thị Hapro Mart số 5 Lê Duẩn, Quận Ba Đình
- Siêu thị Hapro Mart B3A Nam Trung Yên, Quận Cầu Giấy
- Siêu thị Hapro Mart Sài Đồng, Long Biên
- Hapro Mart Hoàng Hoa Thám, phường Bưởi, Quận Tây Hồ
- Hapro Mart G3 Vĩnh phúc 1, quận cầu giấy
- Hapro Mart 176 Hà Huy Tập, Gia Lâm
- Hapro Mart 323 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên
- Hapro Mart 2 Ngô Xuân Quảng, Huyện Gia Lâm
- Hapro Mart 349 Ngọc Lâm - Long Biên - Hà Nội
2.2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty
MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
( Nguồn : phòng tổ chức hành chính )
PHÒNG QUẢN LÝ NHƯỢNG QUYỀN
PHÒNG ĐIỀU PHỐI HÀNG HÓA
PHÒNG ĐỐI NGOẠI - NHẬP KHẨU
LÝ, GIÁM SÁT NGHIỆP VỤ
TRUNG TÂM PHÂN PHỐI HÀNG HÓA HAPRO MART
PHÒNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI, ĐẦU
BAN THANH TRA BẢO VỆ
PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
- TRIỂN KHAI KHỐI QUẢN LÝ
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁNHAPRO MART
Các khối phòng ban được chia làm 2 khối: khối quản lý và khối nghiệp vụ - triển khai.
Khối quản lý bao gồm các phòng như phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán tài chính, ban thanh tra bảo vệ, phòng Quản lý và giám sát nghiệp vụ, phòng Marketing, phòng Kế hoạch và phát triển, cùng với phòng Công nghệ thông tin.
Khối nghiệp vụ của công ty bao gồm nhiều phòng ban quan trọng như Quản lý nhượng quyền, Thu mua, Điều phối hàng hoá, Đối ngoại - Nhập khẩu, Bán buôn, Phát triển mạng lưới đầu tư và quản lý hạ tầng thương mại, cùng với Trung tâm phân phối hàng hoá Hapro Mart Hệ thống bán hàng của công ty, với các siêu thị và cửa hàng tiện ích, đã được khai trương liên tục để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Công ty Siêu thị Hà Nội, với vai trò là một doanh nghiệp thương mại, sở hữu đầy đủ các chức năng cần thiết tương tự như những công ty thương mại khác.
Công ty đóng vai trò là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, bao gồm cả người tiêu dùng trung gian và cuối cùng, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm hợp pháp.
“- Tiến hành dự trữ vào bảo quản hàng hóa, đảm bảo hàng hóa có tính liên tục, kịp thời cung cấp hàng hóa đúng chất lượng và số lượng.
Công ty Siêu thị Hà Nội, giống như các doanh nghiệp thương mại khác, đang tiếp tục tối ưu hóa quá trình sản xuất trong khâu lưu thông, chuyển đổi hàng hóa từ sản xuất thành sản phẩm thương mại đồng bộ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.
Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart
2.3.1 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố nguồn
2.3.1.1 Cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật
Hệ thống siêu thị Hapro Mart đã tối ưu hóa kỹ thuật bố trí mặt hàng để tiết kiệm thời gian cho khách hàng khi mua sắm Đặc biệt, khu vực thực phẩm được đặt gần các gian hàng mỹ phẩm và đồ gia dụng, nhằm phục vụ nhu cầu của các bà nội trợ Cụ thể, gian hàng sản phẩm chăm sóc tóc như dầu gội và dầu xả được sắp xếp liền kề với gian hàng sản phẩm dưỡng da và trang điểm, tạo sự tiện lợi tối đa cho người tiêu dùng.
Tổng công ty sẽ tập trung phát triển hệ thống Hapro Mart tại Hà Nội và các tỉnh miền Bắc trong giai đoạn đầu Sau đó, các siêu thị này sẽ trở thành nền tảng để mở rộng chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện ích xuống cấp huyện của các tỉnh, thành.
Bảng 2.2: Kết quả phát triển chuỗi HaproMart giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Báo thường niên Hapro 2014-2016)
Từ năm 2014 đến 2016, công ty đã mở rộng hệ thống với 19 siêu thị vừa và nhỏ, thể hiện nỗ lực gia tăng điểm bán hàng để phục vụ khách hàng tốt hơn Các siêu thị được đặt tại khu vực đông dân cư và khu vực phát triển, nhằm thu hút người tiêu dùng và tăng doanh số, mặc dù chi phí thuê mặt bằng khá cao.
Công ty hiện có 3 siêu thị lớn và nhiều siêu thị nhỏ, với kế hoạch mở rộng chuỗi Hapro Mart trên toàn quốc đến năm 2020 Hapro Mart cung cấp 20.000 mặt hàng phục vụ nhu cầu tiêu dùng Năm 2018, Hapro dự kiến mở thêm 12 địa điểm bán hàng và triển khai nhượng quyền thương hiệu để phát triển chuỗi Hapro Mart thành một trong những mạng lưới bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Các siêu thị thường sở hữu thiết kế, trang trí và logo đồng nhất, nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu và tạo ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng.
Hapro đang phát triển hệ thống siêu thị của mình bằng cách tổ chức lại các điểm bán lẻ hiện có, bao gồm cửa hàng bách hóa và các trung tâm bán lẻ chuyên ngành trên địa bàn thành phố Đồng thời, công ty cũng mở rộng mạng lưới bằng việc xây dựng nhiều siêu thị mới tại các khu dân cư đô thị mới.
Lao động đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn lao động không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn tác động đến cơ cấu sản xuất và khả năng quản lý, cũng như việc ứng dụng khoa học công nghệ Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu chuyển mình từ công nghiệp sang kinh tế tri thức, doanh nghiệp ngày càng cần những nhân lực có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao để đáp ứng yêu cầu của công nghệ sản xuất hiện đại.
Tính đến cuối năm 2016, Công ty Siêu Thị Hà Nội có tổng cộng 363 lao động, trong đó có 12 người có trình độ trên đại học, 262 người có trình độ đại học, 75 người có trình độ cao đẳng và trung cấp, cùng với 14 lao động phổ thông.
Hình 2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ
( Nguồn : phòng tổ chức hành chính)
Cơ cấu lao động của công ty hiện tại có 75,5% nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, chủ yếu tập trung tại ban giám đốc và khối quản lý, đảm bảo chất lượng công việc Đội ngũ nhân viên tại khối quản lý và nghiệp vụ đều tốt nghiệp đại học, trong khi chỉ 24,5% nhân viên có bằng cấp thấp hơn, chủ yếu làm việc trong các vị trí như bán hàng, kho và bảo vệ Việc tổ chức nhân lực có trình độ cao trong các khối nghiệp vụ chính giúp công ty hoạt động hiệu quả, đáp ứng nhu cầu công việc trong môi trường làm việc hiện đại và luôn thay đổi.
Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn vốn của công ty siêu thị Hà Nội
(đơn vị tính: tỷ đồng )
II Nguồn vốn chủ sở hữu
Nguồn kinh phí và quỹ dự phòng khác 10,6 13,2 14,1
Bảng 2.3 cho thấy cơ cấu nguồn vốn của công ty siêu thị Hà Nội tăng trưởng ổn định qua các năm, với tỷ lệ nợ phải trả so với tổng nguồn vốn chỉ khoảng 1/3 Điều này chứng tỏ công ty có nguồn vốn dồi dào và vững mạnh, gần như tự chủ về tài chính Ngoài ra, công ty cũng có khả năng huy động các nguồn lực khác khi cần thiết để phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
2.3.2 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố hiển thị
2.3.2.1 Phân đoạn thị trường và định vị thị trường của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro Mart
Chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart bao gồm nhiều siêu thị, cửa hàng tiện ích
Trong thị trường bán lẻ rộng lớn, việc phục vụ tất cả khách hàng một cách đồng nhất là điều không khả thi Hơn nữa, nhu cầu mua sắm của khách hàng rất đa dạng và phong phú.
Hapro Mart, chuỗi bán lẻ hàng tiêu dùng, đã phân đoạn thị trường dựa trên tiêu chí địa lý, tập trung vào các khu vực nội thành như quận Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng, Đống Đa và Cầu Giấy Mặc dù có sự hiện diện tại những khu vực đông dân cư và nhiều văn phòng, mức độ bao phủ của Hapro Mart vẫn chưa đồng đều trên toàn thành phố, chủ yếu phụ thuộc vào mật độ dân cư trong các quận nội thành.
Ngoài ra, chuỗi siêu thị còn sử dụng tiêu thức thu nhập để phân đoạn thị trường Chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart đã coi khách hàng mua lẻ của mình chủ yếu là tập khách hàng có mức thu nhập trung bình đến khá, không tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập cao
Hapro Mart nhắm đến nhóm khách hàng có thu nhập từ 5 triệu đến 12 triệu đồng, những người thường xuyên mua sắm các mặt hàng thiết yếu và tiêu dùng hàng ngày như đồ hộp, bánh kẹo, rau quả, đồ gia dụng và hóa mỹ phẩm.
Hình 2.2 Sản phẩm mà khách hàng thường mua ở chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro mart
(Nguồn: Tổng hợp dữ liệu phòng Marketing)
Kết quả cho thấy, khách hàng chủ yếu mua lương thực và thực phẩm khô, chiếm 37,2%, trong khi các sản phẩm đồ uống và thực phẩm chế biến có tỷ lệ tương đương Đồ gia dụng chiếm 23,2%, chủ yếu là vật dụng phục vụ nấu nướng và sửa chữa Khách hàng thường đi mua sắm vào giờ nghỉ trưa hoặc sau 5h chiều, khi tan làm, và ngày cuối tuần cũng thu hút đông đảo người mua sắm để tích trữ hàng hóa cho nhiều ngày.
Như vậy, đoạn thị trường mục tiêu mà chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart nhắm đến được khái quát như sau:
- Vị trí: tại cái quận nội thành, tập trung ở khu vực đông dân cư.
- Khách hàng trong độ tuổi từ 18 – 50, chủ yếu là phụ nữ.
- Thu nhập trung bình hoặc khá: từ 5 triệu đến 12 triệu
- Mua sắm cho nhu cầu gia đình hoặc mua sắm theo nhu cầu công ty, tổ chức.
2.3.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016 ( nhóm hàng thực phẩm )
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 Đơn vị tính: tỷ đồng
( Nguồn: Phòng Kế toán tài chính) Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy