luận văn thạc sĩ một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty truyền tải điện 1

Khái niệm thứ hai: Quản lý Doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức đến tập thể những người lao động trong doanhnghiệp nhờ vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạ

1 Tính cấp thiết của đề tài :

Định hướng :" Đẩy mạnh công cuộc đổi mới một cách toàn diện vàđồng bộ, tiếp tục phát triển nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chếthị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa" củaĐảng đã và đang là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặcbiệt là các doanh nghiệp nhà nước Để phát huy vai trò chủ đạo của thànhphần kinh tế nhà nước, trong thời gian qua Đảng và Nhà nước đã quan tâm đề

ra nhiều biện pháp hoàn thiện và tăng cường hoạt động của các doanh nghiệpnhà nước Một trong những chủ trương đó là huy động mọi tiềm năng cả vềnhân lực và vật lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, từng bước xây dựngdoanh nghiệp nhà nước lớn mạnh về mọi mặt Thực hiện đường lối của đảng

và nhà nước, công ty Truyền tải điện 1 - đơn vị thành viên của tổng công tyĐiện lực Việt Nam cũng đang từng bước đổi mới, hội nhập và phát triển

Trong những năm qua, công ty Truyền tải điện 1đã có nhiều đổi mới

và đạt được những kết quả hết sức quan trọng , đó là : Đảm bảo vận hành antoàn, liên tục và có chất lượng lưới truyền tải điện: xuất sự cố giảm mạnh ,các chỉ tiêu (tổn thất , chi phí truyền tải , khối lượng sữa chữa lớn – các hạngmục về đại tu, thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị cao thế ) đều đạt và vượt

kế hoạch được giao Tuy nhiên, bộ máy quản lý do lịch sử để lại vẫn cònnhiều bất cập như cồng kềnh , nhiều đầu mối, chưa phân định rõ chức năng

giữa các phòng Mặc dù công ty đã có nhiều cải tiến, bố trí, sắp xếp songvẫn chưa đưa ra được một mô hình hoạt động hiệu quả cho các truyền tải điệnkhu vực.

Với ý thức và phương pháp tiếp cận tình hình thực tiễn, tác giả đã quyếtđịnh chọn đề tài : “ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý củacông ty truyền tải điện 1 ” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu :

- Hệ thống hoá và góp phần phát triển lý luận về quản lý và tổ chức bộmáy quản lý doanh nghiệp từ đó làm nền tảng lý luận vững chắc để phân tích,đánh giá thực trạng và đưa ra các biện pháp ở những phần sau

- Đánh giá đúng thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty Truyềntải điện 1

- Đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công tyTruyền tải điện 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề cơ bản về quản lý, tổ chức

bộ máy quản lý của doanh nghiệp và các biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện

bộ máy quản lý của công ty Truyền tải điện 1

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu thực trạng bộ máy quản

lý của công ty Truyền tải điện 1 trong giai đoạn hiện nay

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch

sử, phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, khái quát hoá, phương phápchuyên khảo và kế thừa có chọn lọc các tài liệu sách báo, tạp chí

5 Những đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý và bộ máyquản lý của doanh nghiệp, đặc biệt là những nội dung của tổ chức

bộ máy quản lý và các nhân tố ảnh hưởng Thông qua phân tích thựctrạng bộ máy quản lý của công ty Truyền tải điện 1 trong giai đoạnhiện nay, luận văn chỉ ra những tồn tại và những vấn đề đặt ra cầngiải quyết.

- Đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công

ty Truyền tải Điện 1

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, tài liều tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích tình hình bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải Điện 1.Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công tytruyền tải Điện 1

ĐỀ CƯƠNG SƠ BỘChương 1: Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1 Một sè quan điểm về quản lý

1.1.1 Khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại các chức năng quản lý

1.2 Vai trò và những yêu cầu của bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.2 Những yêu cầu về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.1.3.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

1.3.3 Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýdoanh nghiệp.

1.3.4 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

1.3.5 Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

1.4 Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.4.1 Phân công trong bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.4.2 Tổ chức cỏc phũng chức năng

1.4.3 Tổ chức bộ máy quản lý tại các bộ phận trực tiếp sản xuất

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.1.5.1 Nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2 Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp

1.5.3 Công nghệ sản xuất

1.5.4 Địa bàn hoạt động

1.5.5 Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh

1.5.6 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý.1.5.7 Tác phong làm việc của lãnh đạo cấp cao

1.5.8 Thái độ của đội ngò công nhân viên

1.6 Nội dung xây dựng bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.6.1 Các bước tiến hành xây dựng nơi làm việc

1.6.2 Xác định quyền hạn của nơi làm việc

1.6.3 Hình thành các cấp quản trị và các bộ phận ( phòng ) chức năng

1.6.4 Xây dựng hệ thống trao đổi thông tin.

Chương 2: Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải Điện 1

2.1 Tổng quan về quá trình xây dựng và phát triển Công ty truyền tải Điện 12.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lýcủa Công ty Truyền tải Điện 1

2.2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế

Chương 3: Biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới bộ máy quản lý Công ty truyềntải Điện 1

3.1 Quan điểm, phương hướng đổi mới bộ máy quản lý

3.1.1 Quan điểm đổi mới

3.1.2 Phương hướng đổi mới

3.2 Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất của Công ty từ nay đến năm 20103.3 Đổi mới bộ máy quản lý tổ chức

3.3.1 Đổi mới mô hình bộ máy quản lý

3.3.2 Giải pháp về phân công, phân cấp, ủy quyền trong bộ máy quảnlý

3.3.3 Hoàn thiện hệ thống quy chế điều hành

3.4 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý

3.4.1 Đổi mới hình thức, nội dung, chất lượng đào tạo

3.4.2 Chiến lược phát triển nhân sự

3.5 áp tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý

3.6 Sử dụng biện pháp kích thích kinh tế

3.7 Xây dựng và phát triển văn hóa Công ty

Kết luận

Phụ lục

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 PGS.TS Lê Văn Tâm – Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê,

Hà Nội, 2000

2 GS.TS Nguyễn Đình Phan, TS Đàm Văn Nhuệ – Quản lý doanh nghiệpcông nghiệp trong nền kinh tế thị trường, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội,1995

3 GS.TS Nguyễn Đình Phan – Quản trị kinh doanh những vấn đề lý luận vàthực tiễn ở Việt Nam, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1996

4 GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – Giáo trình khoa học quản lý, NXB Khoa học và

kỹ thuật, Hà Nội, 1999

5 GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh,NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1994

6 Lờ Đình Viện – Quản trị xí nghiệp hiện đại, NXB Trẻ, 1994

7 Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 1998

8 Nguyễn Hải Sản - Đánh giá doanh nghiệp, NXB Tài chính, 1999

9 Thế Nghĩa – Tư duy mới trong kinh doanh, NXB Thống kê, 1998

10 Vương Liêm – Hỏi và đáp về doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường,NXB Hồ Chí Minh, 2001

11 PGS.TS Phạm Ngọc Côn – Cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, NXBChính trị Quốc gia, Hà nội, 2001

12 Đảng cộng sản Việt nam – văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ

IX, NXB Chính trị Quốc gia, Hà nội, 2001

13 Ngành điện Việt Nam 45 năm – Những chặng đường, Hà nội, 12/1999

14 Quy chế phân cấp – Tổng công ty Điện lực Việt nam và các đơn vị thànhviên năm 1995

15 Tổng công ty Điện lực Việt nam – Báo cáo thường niên 1999 – 2000

16 Tổng công ty Điện lực Việt nam- Báo cáo tổng kết các năm 1995 – 2002

17 Công ty Truyền tải Điện I - Báo cáo tổng kết các năm 1995 – 2002.

18 Kế hoạch 5 năm 2001 – 2005 có xét đến định hướng phát triển đến năm

2010 - Điện lực Việt Nam, Hà nội, 9/2000

19 Tổng sơ đồ phát triển điện lực Việt nam giai đoạn 2001 – 2010 cú xộttriển vọng đến năm 2020 (đề án hiệu chỉnh), Viện Năng lượng, Hà nội,4/2002

20 Công ty truyền tải Điện I - Đặc san kỷ niệm 20 năm thành lập Công ty

21 Trinh Tuấn Sơn – Then chốt vẫn là vấn đề con người, Tạp chí điện lực số6/2002

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1.1 Một sè quan điểm về quản lý

1.1.1 Khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý doanh nghiệp

Bất kỳ một quá trình lao động xã hội hoặc lao động cộng đồng nào đượctiến hành trên quy mô lớn đều cần có hoạt động quản lý để phối kết hợp cáccông việc nhỏ lẻ lại với nhau Như Mác đã nói: "Người chơi vĩ cầm có thể tựđiều khiển mình nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng" Do đó, cóthể kết luận rằng quản lý đóng một vài trò rất quan trọng trong việc phối hợpcác hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và các hoạt động sản xuấtkinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt được hiệu quả tối ưu

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý, tuy nhiên có thể hiểumột cách tương đối cặn kẽ về quản lý thông qua hai khái niệm sau:

Khái niệm thứ nhất: Quản lý là sự tác động có hướng đích nhằm mục

tiêu chung để biến đổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khácbằng những phương pháp tác động khác nhau Nh vậy, nói đến quản lý là nóiđến sự tác động hướng đích nhằm vào một đối tượng nhất định và để đạt đượcmục tiêu đã đề ra Quản lý là hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năngđộng, linh hoạt của con người

Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳmột đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm haiphân hệ là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý (hay còn gọi là bộ phậnquản lý và bộ phận bị quản lý)

Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngò cán bộ nhânviên quản lý, hệ thống các mối quan hệ quản lý, các phương tiện quản lý và

hệ thống các phương pháp quản lý

Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sảnxuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương pháp công nghệ.

Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lạilẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất Có thể minh họa mối quan hệ giữachủ thể quản lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau:

Các mục tiêu Mối quan hệ ngược

Mối quan hệ ngược

Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đối tượngquản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi củađối tượng quản lý - mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnhcác quyết định đưa ra

Khái niệm thứ hai: Quản lý Doanh nghiệp là quá trình tác động một

cách có hệ thống, có tổ chức đến tập thể những người lao động trong doanhnghiệp nhờ vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các quy luật kinh tế, cácđường lối chính sách của Đảng và Nhà nước để tính toán, xác định đúng đắnnhững biện pháp kinh tế, kỹ thuật, tổ chức và xã hội nhằm tạo điều kiện chocác doanh nghiệp thực hiện 3 mục tiêu:

- Đảm bảo sản xuất - kinh doanh đạt hiệu quả cao;

- Phát triển sản xuất cả về số lượng và chất lượng theo yêu cầu của thị trường;

- Không ngừng cải thiện điều kiện vật chất cho người lao động

Trong mỗi một Tổ chức, một doanh nghiệp khi được thành lập đều cónhững bộ phận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vichuyên môn của bộ phận đó, và tổng thể các bộ phận chuyên trách như vậy đãtạo nên bộ máy quản lý của doanh nghiệp

Chñ thÓ qu¶n lý

§èi t îng qu¶n lý

Khái niệm về bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể được hiểu như sau:

Bộ phận quản lý doanh nghiệp là những khâu, những cấp được tổ chức ra phùhợp với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp để giúp thủ trưởngdoanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho quá trình sảnxuất - kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh tế cao nhất

1.1.2 Phân loại các chức năng quản lý

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiệnnhững phương pháp tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằmthực hiện những mục tiêu quản lý Nh vậy, chức năng quản lý là đặc trưng củalao động quản lý

Việc phân loại các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho quá trìnhquản lý được trọn vẹn ở từng chức vụ quản lý và ở từng cấp quản lý trongdoanh nghiệp Nó tạo điều kiện để xác định khối lượng công việc và số lượnglao động quản lý, từ đó làm cơ sở để tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quản lý được tiến hành mộtcách khoa học và phân công bố trí lao động một cách hợp lý

Có hai cách phân loại các chức năng quản lý nh sau:

 Phân loại theo nội dung quá trình quản lý

Quản lý được chia thành 5 chức năng sau:

- Chức năng dự kiến (kế hoạch hóa): Doanh nghiệp chỉ thu được kết

quả khi nó được hướng dẫn bởi chương trình hành động nhằm xác định sảnxuất cái gì? Bán cho ai? Sản xuất bằng cách nào? Với nguồn tài chính nào?

- Chức năng tổ chức: Là xác định ai làm gì? Vào lúc nào? Bằng

những phương tiện nào? Tức là sắp xếp các phương tiện vào đúng vị trí để cóthể đạt được đúng mục tiêu Tổ chức một doanh nghiệp công nghiệp tức làtrang bị những gì cần cho hoạt động của nó: Vốn, máy móc thiết bị, nguyênvật liệu, lao động…

- Chức năng phối hợp: Là việc đặt các bộ phận khác nhau của doanh

nghiệp vào đúng vị trí và đảm bảo vận hành nhịp nhàng, là điều hòa tất cả cáchoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo cho các bộ phận được tiến hành nhịpnhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao

Quản lý sản xuất đòi hỏi phải phối hợp thường xuyên các hoạt độngkhông chỉ của các phòng kỹ thuật mà còn của các bộ phận sản xuất với các bộphận kinh tế Trong công tác thực tế giữa các bộ phận này thường xuyên nảysinh mâu thuẫn

- Chức năng chỉ huy: Đây là chức năng quan trọng, phải nắm được

các lý thuyết ra quyết định, để đưa ra một quyết định đúng về một vấn đề cầnphải có những thông tin, kiến thức về vấn đề đó Người quản lý mà do dù khiquyết định sẽ có thể bỏ lỡ thời cơ, quyết định không tính toán chu đáo sẽ cóthể dẫn doanh nghiệp đến vực thẳm của sự phá sản

- Chức năng kiểm tra: Là công cụ có hiệu lực để điều chỉnh sự sai

lệch so với chủ trương, đường lối đã đề ra nhằm thực hiện những mục tiêu đãđịnh Thông qua nó để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ ở tất cả các bộphận, xem xét công việc có được thực hiện theo những chương trình, mệnhlệnh đã được ban bè hay không

Cỏch phõn loại này đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiện trọnvẹn, không bỏ sót công việc nào của quản lý

 Phân loại theo các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

Quản lý được chia ra thành các chức năng sau:

- Chức năng tiêu thụ: bao gồm mọi hoạt động liên quan đến công tác

tiêu thụ sản phẩm như hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo, chính sáchgiá cả, tổ chức kho tàng thành phẩm và hàng hóa, tổ chức bán hàng (cung cấpdịch vụ), bảo hành sửa chữa và các hoạt động sau bán hàng…

- Chức năng sản xuất: Bao gồm mọi hoạt động liên quan trực tiếp tới

việc sản xuất của doanh nghiệp với nội dung khá rộng: từ kỹ thuật sản xuất(nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới…) đến tổ chức quá trình kếthợp các yếu tố sản xuất (lập chương trình, kế hoạch sản xuất; tổ chức và phốihợp, điều khiển, kiểm tra)

- Chức năng hậu cần cho sản xuất: Tập hợp toàn bộ các hoạt động liên

quan đến việc cung cấp các phương tiện cần thiết cho hoạt động sản xuất - kinhdoanh của doanh nghiệp Nội dung chuẩn bị các yếu tố sản xuất luôn luôn phảibao gồm chuẩn bị các yếu tố: lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động

- Chức năng tài chính: Để luôn có được yếu tố sản xuất theo yêu cầu,

doanh nghiệp không thể không chú ý tới nguồn tiền tệ cần thiết Chức năngtài chính doanh nghiệp là tập hợp mọi hoạt động liên quan đến việc tạo nguồntài chính bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, các hoạt động đầu tư và pháttriển Chức năng này tạo ra cơ sở tiền tệ cần thiết để duy trì và phát triểndoanh nghiệp

- Chức năng kế toán: Tập hợp mọi hoạt động liên quan tới việc tính

toán trong doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, chức năng này phảiđược tổ chức sao cho vừa cung cấp cho bộ máy quản lý doanh nghiệp đầy đủcác thông tin kinh tế cần thiết để kế hoạch hóa, ra quyết định và kiểm tra mọihoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp, vừa cung cấp các thông tincho các đối tượng bên ngoài kiểm tra và giám sát các hoạt động tài chính củadoanh nghiệp

Cách phân loại này bảo đảm cho bộ máy quản lý có sự phân công rõràng, chuyên môn hóa hợp lý

Cả hai cách phân loại trên đều cần thiết và được kết hợp với nhau tronghoạt động thực tiễn

1.2 Vai trò và những yêu cầu của bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp

Mọi tổ chức hoặc doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển tốt khi

nó tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của các quyluật có liên quan đến sự tồn tại, hoạt động và phát triển của tổ chức hay doanhnghiệp đó Quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự phát triển hay trì trệ, sựtồn tại hay diệt vong của mọi tổ chức hoặc doanh nghiệp

Quá trình sản xuất - kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thựchiện một số mục tiêu nhất định Để thực hiện được những mục tiêu đó, trongmỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng quản lý doanh nghiệp và hìnhthành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Nhưng để bảo đảm sự thống nhất, ănkhớp trong điều hành sản xuất kinh doanh thì trong mỗi doanh nghiệp phải cómột người thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thực hiện việc bốtrí, sắp xếp sao cho phù hợp với mỗi nhân viên quản lý vào từng nhiệm vụ cụthể, đảm bảo sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu,nhằm khai thác khả năng chuyên môn, trí sáng tạo của mỗi thành viên trongviệc thực hiện những mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng, hạ giáthành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Như vậy, trong mỗi doanh nghiệpnếu không có một bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiếnhành nhiệm vụ quản lý được, ngược lại không có quá trình tổ chức nào thựchiện được nếu không có bộ máy quản lý

Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với phân công và hiệptác lao động Mỏc đó coi việc xuất hiện của quản lý nh là kết quả tất nhiêncủa sự chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thànhmột quá trình lao động xã hội được phối hợp lại Trong doanh nghiệp, có rấtnhiều các chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiệntrọn vẹn, không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đú thỡ cầnphải có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa Trong mỗidoanh nghiệp, việc phân công lao động được thể hiện qua việc mỗi nhân viên

quản lý chỉ phụ trách một hoặc một số chuyên môn nghiệp vụ nhất định, do

đó cần phải có sự kết hợp lại với nhau để thực hiện quá trình quản lý Khiphân công lao động càng cụ thể thì đòi hỏi hiệp tác lao động càng chặt chẽ

Sự phân công và lao động quản lý nh vậy đã hình thành nên bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ caotrong doanh nghiệp Việc sử dụng hợp lý, có kế hoạch lao động của các cán

bộ, các nhân viên quản lý và sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý,thiết kế mối quan hệ với nhau phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phầnhoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quảt sản xuất

- kinh doanh của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý với những quyết định quản lý đúng đắn sẽ giúp cho cácdoanh nghiệp hạn chế các nhược điểm, liên kết gắn bó mọi con người, lựclượng trong doanh nghiệp, phát huy truyền thống tạo ra niềm tin và sức mạnh.Ngoài ra, còn tận dụng được mọi cơ hội và sức mạnh tổng hợp của các tổchức bên ngoài

Bộ máy quản lý với những quyết định quản lý đúng đắn sẽ giúp chodoanh nghiệp có thể đương đầu với đối thủ cạnh tranh, đương đầu với nhữngthử thách của môi trường kinh doanh, đứng vững và phát triển trong cơ chếthị trường ngày càng biến động Các quyết định quản lý đúng đắn và hiệu quả

sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn phát triển, rút ngắn khoảng cách tụt hậu,

xử lý các nguy cơ hiểm họa trong khoảng thời gian ngắn nhất Quản lý đóngvai trò sống còn đối với mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp

1.2.2 Những yêu cầu về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứngđược những yêu cầu chủ yếu sau :

Yêu cầu thứ nhất: Phải đảm bảo hoàn thành và hoàn thành thắng lợi

những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ toàn diện các mặtchức năng quản lý của doanh nghiệp

Yêu cầu thứ hai: Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ

trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làmchủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp Quy định rõ nhiệm vụ và tráchnhiệm của từng bộ phận quản lý, của từng nhân viên quản lý đảm bảo nhiệm

vụ và quyền lợi phải cân xứng nhau

Yêu cầu thứ ba: Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với

những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, đặc điểm tâm lý xã hội của doanh nghiệp

Yêu cầu thứ tư: Phải đảm bảo sự cân đối giữa nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh tránh được sự cứng nhắc về tổ chức, tạo sự linh hoạt, mềm dẻo phù hợpvới cơ chế thị trường Ngoài ra tổ chức bộ máy quản lý phải tránh được sựtrùng lắp công việc, sự không rõ ràng của các tuyến quyền lực

Yêu cầu thứ năm: Bộ máy quản lý được xây dựng phải đảm bảo gọn

nhẹ, nhưng vẫn hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ quản lý với hiệu suất cao.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phậnkhác nhau có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và cónhững trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thựchiện các chức năng quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vựcquản lý, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý Cơ cấu tổchức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tíchcực trở lại việc phát triển sản xuất

1.3.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải quán triệt chặtchẽ các yêu cầu sau :

- Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độmột thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân.

- Cơ cấu tổ chức quản lý đảm bảo hài hoà giữa các chức năng nhiệm

vụ, quyền hạn của các cán bộ quản lý, cho phép các cán bộ quản lý có thể độclập, chủ động giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình Điều

đó thể hiện ở sự phân cấp và việc phân công hợp lý các chức năng quản lý

- Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý không được bỏsót hoặc chồng chéo chức năng Trong trường hợp có một số chức năng cómối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thựchiện số chức năng đó

- Trong cơ cấu tổ chức quản lý, các mối quan hệ phụ thuộc giữa các

bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải xác định rõ ràng

- Rút gọn những thang bậc quản trị còng nh sè lượng cán bộ và nhânviên quản lý, nhờ đó mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quátrình quản lý

- Cơ cấu tổ chức quản lý được thiết kế và thực hiện trong một thờigian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết do mục tiêu quản lý đòihỏi

- Cơ cấu quản lý phải có khả năng thích nghi và phù hợp tính chất,quy mô, đặc thù riêng của doanh nghiệp để tạo ra sự thống nhất giữa chủ thểquản lý và đối tượng quản lý

- Cơ cấu tổ chức quản lý ở từng doanh nghiệp không nhất thiết phảigiống nhau mà nó phụ thuộc vào các đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp

nh : Quy mô, ngành nghề kinh doanh, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật

Tuy nhiên, để đảm bảo bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả và đạtmục tiờu của doanh nghiệp đặt ra, khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý cầnphải quán triệt những nguyên tắc sau:

- Phù hợp với cơ chế quản trị doanh nghiệp mới

- Có mục tiêu chiến lược thống nhất

- Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm phảitương xứng

- Có sự mềm dẻo về tổ chức

- Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối

- Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu

- Đảm bảo tăng hiệu quả trong kinh doanh

- Có tính độc lập tương đối của các tổ chức kiểm soát nhau (Tài vụtách rời vật tư)

- Có tính liên hệ (Cỏc cụng việc liên quan cần bố trí vào một mối)

- Không cùng huyết thống ở những khâu kiểm soát ràng buộc nhau(Giám đốc - Kế toán trưởng)

1.3.3 Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khácnhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa,được giao những trách nhiệm quyền hạn nhất định và được bố trí theo từngcấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp được hình thành bởi các bộ phậnquản lý và các cấp quản lý

- Bộ phận quản lý là một đơn vị riêng biệt có những lĩnh vực quản lýnhất định nh bé phận vất tư, bộ phận marketting

- Cấp quản lý là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản lý ở một trình

độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng

Qua đó ta nhận thấy một số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia lĩnhvực quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia chứcnăng quản lý theo chiều dọc.

Sự phận chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hóatrong phân công lao động quản lý của doanh nghiệp Còn sự phân chia chứcnăng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản lý và có liên quanđến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc Tuy nhiên, dự phõn chia

nh thế nào cũng phải đảm bảo sự ăn khớp giữa các bộ quản lý và cấp sản xuất

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp phải xác định đúngđắn, rõ ràng, các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lýdoanh nghiệp Nhìn chung có ba loại liên hệ sau :

- Liên hệ trực thuộc là liên hệ giữa Thủ trưởng với cán bộ, nhân

viên trong bộ phận, giữa các cán bộ có cương vị chỉ huy trực tuyến cấp trên

và cấp dưới

- Liên hệ chức năng là liên hệ giữa các bộ phận chức năng cấp trên

với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới, nhằm hướng dẫn giúp đỡ về mặtchuyên môn nghiệp vụ

- Liên hệ tư vấn là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ

chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế - kỹ thuật, pháp chế với các hộiđồng được tổ chức theo từng loại công việc (Xét sáng kiến, thi đua, khenthưởng )

Trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những liên hệ nói trên thì mỗi bộphận, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý mới nhận rõ vị trí của mình,biết được mình trực thuộc ai, những ai phụ thuộc vào mình, trong công tácphải liên hệ với những bộ phận nào và liên hệ theo kiểu nào Như vậy, hoạtđộng trong doanh nghiệp mới đảm bảo thống nhất từ trên xuống dưới và cómột mối liên hệ chặt chẽ với nhau

1.3.4 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nhiều cơ cấu

tổ chức quản lý theo các cấp khác nhau Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức quản lý nhvậy gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp Mỗi hệ thống tổ chứctrong doanh nghiệp là một cách phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơilàm việc liên kết với nhau theo quan điểm phân quyền (uỷ quyền) ra mệnhlệnh Mối quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt được hình thành với

tư cách bình đẳng hay trên dưới

Sau đây là một số hệ thống có tính chất điển hình:

1.3.4.1 Hệ thống trực tuyến

Hệ thống trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dùatheo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất phân chia nhiệm vụ Theonguyên tắc đó một cấp quản trị chỉ nhận mệnh lệnh trực tiếp từ cấp trên trựctiếp Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ralệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo doanh nghiệp đến nơi làm việc thấp nhất Cácmệnh lệnh, nhiệm vụ và thông báo tổng hợp được chuyển lần lượt từ lãnh đạodoanh nghiệp đến các cấp dưới trực tiếp cho đến cấp cuối cùng

SƠ ĐỒ 1: HỆ THỐNG TRỰC TUYẾN

Đầu não quản trị

Cấp quản trịcao

Cấp quản trịtrung gian

Đõy là cơ cấu quản lý đơn giản nhất, trong đú cú một cấp trờn và cấpdưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kờnh liờn hệ thẳng Cấp lónhđạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trỏch nhiệm về sự tồn tại củadoanh nghiệp Cơ cấu này phổ biến ở cuối thế kỷ 19 và chủ yếu được ỏp dụng

ở cỏc doanh nghiệp nhỏ sản phẩm khụng phức tạp, tớnh chất sản xuất liờn tục.Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn cũn được ỏp dụng đặc biệt với cỏc tổ, đội sảnxuất

Đặc điểm cơ bản của loại hỡnh cơ cấu này là người lónh đạo thực hiện tất

cả cỏc chức năng quản lý Cỏc mối liờn hệ giữa cỏc thành viờn trong tổ chứcđược thực hiện theo đường thẳng; người thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trờntrực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đú mà thụi Người phụ trỏch chịutrỏch nhiệm hoàn toàn về kết quả cụng việc của người dưới quyền mỡnh

Cơ cấu này đảm bảo cho việc chỉ đạo tập trung, thống nhất thớch hợpvới chế độ một thủ trưởng, mệnh lệnh được thi hành nhanh, tăng cường trỏchnhiệm cỏ nhõn, trỏnh được tỡnh trạng người thừa hành phải thi hành những chỉthị khỏc nhau, thậm trớ mõu thuẫn nhau của người quản lý Tuy nhiờn, kiểu cơcấu này cũng cú những nhược điểm, nú đũi hỏi người lónh đạo cần phải cúkiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng cỏc chuyờn gia cú trỡnh

độ cao về từng mặt quản trị Khi cần phối hợp, hợp tỏc giữa hai đơn vị hoặchai cỏ nhõn ngang quyền thuộc cỏc tuyến khỏc nhau thỡ việc bỏo cỏo thụngtin, chỉ thị phải đi đường vũng theo kờnh liờn hệ đó quy định

Đốc công

tổ chức lao động

Đốc công tiến độ sản xuất

Đốc công tiến độ sản xuất

Đốc công bảo d ỡng

Đốc công bảo d ỡng

Đốc công kiểm tra

Đốc công kiểm tra

Đốc công

kế toán quản trị

Đốc công

kế toán quản trị

C ô n g n h â n

Hệ thống chức năng hay còn gọi là hệ thống nhiều tuyến được Taylorxây dùng trong phạm vi xưởng Trong phân xưởng, người lao động nhậnnhiệm vụ không phải từ một cấp trên (đốc công) mà từ nhiều cấp trên khácnhau trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản trị nhất định Với cáchthiết lập quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống chức năng đã bỏ quatính thống nhất của quản trị và giao nhiệm vụ.

Trong hệ thống chức năng, mỗi đốc công chỉ có thẩm quyền đối vớimột lĩnh vực chức năng nên chỉ có quyền ra mệnh lệnh cho công nhân trongphạm vi lĩnh vực mình có thẩm quyền Điều này đòi hỏi phải có sự cộng tácchặt chẽ giữa các đốc công chức năng với nhau

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hót được các chuyên gia vào côngtác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn,đồng thời giảm bớt những gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanhnghiệp Tuy nhiên, nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng chính là ngườilãnh đạo phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng,nhưng do khối lượng công tác quản lý lớn người lãnh đạo doanh nghiệp khó

có thể phối hợp được các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừahành trong cùng một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh thậm chí các mệnhlệnh trái ngược nhau Mặt khác, cơ cấu này vi phạm chế độ một thủ trưởng dễsinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ

1.3.4.3 Hệ thống trực tuyến chức năng

Đây là kiểu cơ cấu kết hợp 2 kiểu đã trình bày ở trên Theo cơ cấu này,người thủ trưởng được sự giúp đỡ của cỏc phũng ban chức năng, các chuyêngia, các hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu, suy nghĩ, bàn bạc tìm những

giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp, tuy nhiên quyền quyết định mọivấn đề vẫn thuộc về thủ trưởng.

Những quyết định quản lý do cỏc phũng chức năng nghiên cứu, đề xuấtkhi được thủ trưởng thông qua biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trênxuống dưới theo tuyến đã quy định Cỏc phũng ban chức năng có trách nhiệmtham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, đặc biệt cần nhấn mạnh: Cỏcphũng ban chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các

bộ phận sản xuất

SƠ ĐỒ 3: HỆ THỐNG TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG

Ghi chú: quan hệ trực tuyến quan hệ trực tuyến

quan hệ chức năng

Kiểu cơ cấu này vừa phỏt huy năng lực chuyờn mụn của cỏc bộ phậnchức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến Tuy nhiờn,kiểu cơ cấu này lại phỏt sinh nhược điểm mới là quan hệ giữa cỏc bộ phậnnhiều khi sẽ bị chồng chộo lờn nhau và cơ cấu thường phức tạp nhiều bộphận, nhiều cấp quản lý Do đú đũi hỏi người giỏm đốc khụng những giỏi vềchuyờn mụn nghiệp vụ mà phải cú trỡnh độ về tổ chức quản lý

1.3.4.4 Hệ thống trực tuyến tư vấn

Hệ thống trực tuyến tư vấn là sự kết hợp hệ thống trực tuyến với hệthống tỏch biệt cỏc chức năng nhất định Nếu vừa muốn duy trỡ tớnh thốngnhất của quản trị (khụng duy trỡ được ở hệ thống chức năng) lại vừa muốnthực hiện được sự tỏch bạch rừ ràng cỏc nhiệm vụ trong phõn chia lao độngthỡ cú thể xõy dựng hệ thống trực tuyến tư vấn Trong hệ thống trực tuyến tưvấn vẫn duy trỡ hệ thống quản trị trực tuyến, nhưng ở cỏc cấp quản trị cầnthiết sẽ hỡnh thành một hoặc nhiều điểm đảm nhiệm những nhiệm vụ nhấtđịnh nhưng khụng cú quyền ra lệnh (điểm tư vấn) Nhiệm vụ của cỏc điểm tư

Quản đốc PX1

Tr ởng phòng kỹ thuật

Tr ởng phòng nhân sự

Quản đốc PX2 Giám đốc doanh nghiệp

vấn ở mỗi cấp là chuẩn bị và giúp đỡ cho cấp quản trị trực tiếp hình thành nờncỏc điểm tư vấn đó Theo nguyên tắc tổ chức này, thủ trưởng các cấp quản trịđược giảm nhẹ công việc để có thể tập trung vào một nhiệm vụ nhất địnhtrong khi đó các cố vấn của họ thực hiện việc chuẩn bị các nhiệm vụ chuyênmôn khỏc Cỏc điểm tư vấn có khả năng nhưng không được phép ra quyếtđịnh mà chỉ các thủ trưởng của cấp quản trị mới có quyền ra quyết định.

SƠ ĐỒ 4: HỆ THỐNG TRỰC TUYẾN TƯ VẤN

Ghi chó: quan hệ trực tuyến quan hệ trực tuyến

quan hệ tư vấn

Ưu điểm của hệ thống trực tuyến tư vấn là hệ thống này đã sử dụngchặt chẽ đường trực tuyến đồng thời vẫn sử dụng được các kiến thức chuyêngia nên giảm nhẹ gánh nặng cho hệ thống chỉ huy trực tuyến Hạn chế lớnnhất của hệ thống phải kể đến đó là việc tách biệt chức năng một cách cứng

Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

§iÓm t vÊn

Phßng c«ng nghÖ

Phßng c«ng nghÖ Phßng chuÈn bÞ Phßng chuÈn bÞ kü thuËtkü thuËt Phßng

kÕ ho¹ch

Phßng

kÕ ho¹ch Phßng Phßng tiªu thôtiªu thô

Phßng marketing

Phßng marketing

§iÓm t vÊn

nhắc giữa người chuẩn bị quyết định (tư vấn) và người ra quyết định (trựctuyến), đối với người ra quyết định điều này có nghĩa là: hoặc anh ta chấpnhận hoặc anh ta không chấp nhận các đề nghị của tư vấn mà không thể kiểmtra các đề nghị đó.

1.3.4.5 Hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm

Do đặc điểm tổ chức đã mô tả mà cả bốn hệ thống tổ chức trên đều tựgiới hạn ở các doanh nghiệp có điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định, tức làcác hệ thống trên chỉ thích ứng với các doanh nghiệp có chương trình sản xuấthầu như không thay đổi lớn Do nền kinh tế thị trường là nền kinh tế cạnhtranh, có tính không ổn định cao nờn cỏc hệ thống tổ chức trên tỏ ra khôngthích hợp Nhiều doanh nghiệp lớn đã chuyển từ cơ cấu tổ chức chức năngsang việc tổ chức theo nguyên tắc đối tượng Theo nguyên tắc tổ chức này,người ta hình thành cỏc nhúm trờn cơ sở các sản phẩm, nhóm sản phẩm, cácquá trình hoạt động hoặc các đặc tính không gian Với việc phân chia dùa vàocác sản phẩm sản xuất đã xuất hiện các lĩnh vực cùng loại tập trung các chứcnăng công tác Tính thuần nhất của hệ thống tổ chức theo nguyên tắc đốitượng chỉ bị giảm do sự hình thành cỏc phũng chuyên môn trung tâm làmchức năng tư vấn cho quản trị chung và quản trị theo nhóm

SƠ ĐỒ 5: HỆ THỐNG TỔ CHỨC QUẢN TRỊ THEO NHểM

Nhãm B

Nhãm B C¸c phßng trung t©m

Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

S¶n xuÊt

Ưu điểm của hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm là nó xác định giớihạn trách nhiệm rõ ràng cũng như tăng cường trách nhiệm của cấp trưởng cỏcnhúm nhờ sự tập trung các quyền quyết định khác nhau trong khuôn khổchính sách hoạt động đã được quản trị doanh nghiệp xác định trước.

1.3.5 Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Xác định, phân bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức

về các kiểu cơ cấu quản lý là tiền đề hoàn thiệt cơ cấu tổ chức hiện có cũngnhư hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sựphân tích khoa học theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều táchại Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của doanhnghiệp là phải xác định được nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến sốcán bộ đủ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phậnmới này trong hệ thống những bộ phận đó cú từ trước của doanh nghiệp

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đến nay đãhình thành những quan điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổchức doanh nghiệp sau đây :

 Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý:

Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giê

cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển Trên cơ

sở này, tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan

hệ qua lại giữa các yếu tố đó Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải đi

từ tổng hợp đến chi tiết được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lýhiện đang hoạt động.

Quan điểm thứ hai: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý trước hết

phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý

và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổchức quản lý Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp đi từ chi tiết đếntổng hợp và được ứng dụng trong các trường hợp hình thành cơ cấu tổ chứcquản lý mới

Quan điểm thứ ba: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phương

pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất

và quan điểm thứ hai Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyêntắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý sau đó mới tổchức việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo điều lệ, quychế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu Êy, đồng thời xác định cỏc kờnhthông tin cần thiết Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết làtiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận được khẳng định

Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý



Phương pháp tương tự: Là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới

dùa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công đã gạt bỏ những yếu tố bấthợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý sẵn có Những cơ cấu tổ chức có trước này

có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành Cơ sởphương pháp luận để xác định sự tương trợ là sự phân loại đối tượng quản lýcăn cứ vào những dấu hiệu nhất định Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quảcuối cùng của hoạt động quản lý (Sản phẩm, quy trình công nghệ giốngnhau); tính đồng nhất về chức năng quản lý được thực hiện; tính gần nhau vềlãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế - kỹthuật

Ưu điểm nổi bật của phương phỏp này là quỏ trỡnh hỡnh thành cơ cấunhanh, chi phớ để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế cú phõn tớch những kinh nghiệmquý bỏu của quỏ khứ Tuy vậy, sự sao chộp mỏy múc kinh nghiệm, thiếu phõntớch những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là khuynhhướng cần ngăn ngừa Đõy là phương phỏp đó được ỏp dụng khỏ phổ biến ởnhiều nơi, nhiều nước.

Phương phỏp phõn tớch theo yếu tố: Đõy là phương phỏp khoa học

được ứng dụng rộng rói cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý Phương phỏpnày thường được chia thành 3 giai đoạn:

SƠ ĐỒ 6: PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH THEO YẾU TỐ

Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát

Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát

Xác định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu

Xác định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu

Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu

Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu

Xác lập mối liên hệ giữa các bộ phận

Xác lập mối liên hệ giữa các bộ phận

Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế)

Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế)

Xác định những đặc tr ng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn)

Xác định những đặc tr ng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn)

Trên thực tế có hai trường hợp thường gặp :

Trường hợp thứ nhất: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt

động

Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đầu bằngcách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện hành và tiến hành đánh giá hoạt độngcủa nó theo những căn cứ nhất định Để làm được điều đó, người ta biểu diễn

cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ Từ

đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phảithi hành Nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã qui định cho từng bộphận, từng nhân viên của bộ máy quản trị

- Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người,phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý

- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả thực hiện chế độtrách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu

- Phân tích việc phân chia quyền hạn vào trách nhiệm cho các bộphận, các cấp quản trị

- Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy địnhràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổchức quản lý doanh nghiệp

- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viêngián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lương của cán bộ gián tiếptrong giá thành sản phẩm

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ nhân viên quản lý hiện có(cơ cấu trình độ tay nghề) với yêu cầu công việc

- Phân tích điều kiện công việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa laođộng của cán bộ và nhân viên quản lý.

- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cựcđến việc duy trì sự ổn định của quản lý doanh nghiệp

Kết quả của phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưahợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới, dùavào những nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành là bổ xungthay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt độ cho từng bộ phận, chochủ doanh nghiệp, các nhân viên khác trong bộ máy quản lý doanh nghiệp

Trường hợp thứ hai: Hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.

Bước 1: Dùa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn củacác cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xâydựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bảnnhất của cơ cấu tổ chức này Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mụctiêu của tổ chức, xây dựng các phân hệ chức năng nhằm đảm bảo thực hiệnmục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị, xác lập cácmối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hợptác bên ngoài, xác định các nhu cầu đảm bảo cán bộ và thông tin Nh vậybước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu

tổ chức quản lý doanh nghiệp

Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức vàxác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận Êy Nội dung cơ bản ở bước nàyđược thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng vàchương trình mục tiêu Làm cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơcấu và sự cần thiết chuyên môn hóa hoạt động quản lý

1.4 Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.4.1 Phân công trong bộ máy quản lý doanh nghiệp

Sự phân công trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có tầm quan trọngđặc biệt trong điều hành sản xuất Sự phân công rõ ràng, hợp lý sẽ thúc đẩysản xuất, bộ máy hoạt động trơn tru và ngược lại Hiện nay, đối với các doanhnghiệp công nghiệp hiện đại luôn đòi hỏi có một sự chỉ huy sản xuất và quản

lý kinh doanh theo mét ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷluật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản lý theo những qui tắcthống nhất từ trên xuống dưới

Trong doanh nghiệp, người được giao trách nhiệm quản lý doanhnghiệp - người chỉ đạo cao nhất là Giám đốc Giám đốc trong doanh nghiệp

có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất,

kỹ thuật, kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp Để có thời gian tập trungvào những vấn đề lớn có tính chiến lược, Giám đốc cần có một hoặc một sốphó giám đốc giúp việc tuỳ theo quy mô và tính chất đặc thù của từng doanhnghiệp Thông thường việc "chỉ huy sản xuất và kỹ thuật" do một phó giámđốc đảm nhiệm Người phó giám đốc này có trách nhiệm chỉ huy quá trìnhsản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiển lao động,

tổ chức cấp phát vật tư Phó giám đốc nên trực tiếp chỉ huy các phân xưởng(hoặc các ngành trong trường hợp doanh nghiệp không có cấp phân xưởng)

Trong tình hình hiện nay khi nền kinh tế được chuyển từ cơ chế kếhoạch hóa tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhànước, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quantrọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Vì vậy đòi hỏi cần phải có mộtphó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đốingoại của doanh nghiệp từ việc hợp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến côngtác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm

Toàn bộ hoạt động tài chính - kế toán theo quy định hiện nay được giaocho kế toán trưởng Kế toán trưởng có vị trí nh mét phó giám đốc

Tuỳ theo quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp mà bố trí nhiều hay Ýtphó giám đốc Đối với doanh nghiệp có quy mô lớn có thể có một phó giámđốc phụ trách công tác đầu tư phát triển.

Trong việc phân công phụ trách của bộ máy quản lý doanh nghiệp cầnqui định giới hạn tối đa số lượng cỏc phũng ban chức năng, bộ phận sản xuấttrực thuộc một chức danh quản lý Vì nh chóng ta đều biết giữa người thamgia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng chịt tác động lẫnnhau, qui định lẫn nhau Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộcmột cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lênkhông phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân

Theo một số công trình nghiên cứu về quản lý của các nước tư bản thìtrong hoạt động lao động chân tay một người có thể phụ trách từ 20 đến 30người, còn trái lại trong lao động quản lý thì một cán bộ quản lý chỉ nên phụtrách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau

1.4.2 Tổ chức cỏc phũng chức năng

Cỏc phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh

tế, kỹ thuật, hành chính được phân công chuyờn mụn húa theo các chứcnăng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc) chuẩn bị cácquyết định, theo dõi hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận sản xuất kinh doanhcũng như những cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thờinhững quyết định quản lý Trách nhiệm chung của cỏc phũng ban chức năng

là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽvới cỏc phũng khỏc nhằm đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanhnghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ và nhịp nhàng Cỏc phũng chức năngkhông có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phận sản xuất

Việc tổ chức cỏc phũng ban cần theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ phùhợp với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả quản

lý cao Việc tổ chức cỏc phũng ban chức năng cần được tiến hành theo cácbước sau:

Bước 1: Phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý.

Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên cho một phòng phụ tráchtrọn vẹn Song, do số lượng cỏc phũng chức năng phụ thuộc vào qui mô, đặcđiểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nờn cú trường hợp phải ghépvài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng một lĩnh vựchoạt động của một phòng

Bước 2: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hóa mối quan hệ

giữa các phòng chức năng với Giám đốc và các Phó giám đốc, đồng thời cũngphải ghi rõ các chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạngdẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có chức năng không bộ phậnnào chịu trách nhiệm Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xâydựng nội qui công tác của phũng mỡnh nhằm xác định cụ thể trách nhiệm,quyền hạn chung của phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng

Bước 3: Tính toán chính xác số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức

năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa bảo đảm hoàn thànhnhiệm vụ, vừa giảm bớt tỉ lệ nhân viên quản lý Đây là công việc khá phức tạpđặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chưa được tiêu chuẩn hóa Việc sắp xếp bốtrí cán bộ, nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lạinhững hậu quả chưa được giải quyết

1.4.3 Tổ chức bộ máy quản lý tại các bộ phận trực tiếp sản suất

Các bộ phận trực tiếp sản xuất (phân xưởng, đội, tổ sản xuất) là nhữngđơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp Đứng trên góc độ tổ chức quản lý

mà xem xét thì tại đây cũng là một cấp quản lý xong không thực hiện tất cảmọi chức năng nh cấp doanh nghiệp Tuỳ theo yêu cầu tập trung hóa quản lýngười ta có thể phân cấp cho phân xưởng Ýt hoặc nhiều chức năng, nhưng nóichung các phân xưởng đều không thực hiện các chức năng sau đây: tuyển

dụng công nhân viên chức, mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổchức đời sống tập thể.

Bộ máy quản lý phân xưởng được tổ chức phù hợp với qui mô sảnxuất, tính chất phức tạp của kỹ thuật và sản xuất sản phẩm, mặt khác cầnđảm bảo yêu cầu chỉ đạo sản xuất, kỹ thuật của doanh nghiệp Đứng đầuphân xưởng là quản đốc hoạt động theo chế độ một thủ trưởng, có từ mộtđến hai phó quản đốc giúp việc và có quyền thay mặt quản đốc chỉ huy

và quản lý các mặt hoạt động của phân xưởng Tuỳ theo đặc điểm kinh tế

- kỹ thuật của phân xưởng mà có thể tổ chức theo chế độ đốc công Tuỳtheo qui mô tính chất của sản xuất và trình độ phức tạp kỹ thuật có thể

bố trí đốc công kỹ thuật phụ trách từng ngành sản xuất Đốc công kỹthuật chịu trách nhiệm hướng dẫn và kiểm tra kỹ thuật đặc biệt là việckiểm tra an toàn và bảo hộ lao động

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Việc tổ chức một bộ máy quản lý doanh nghiệp còng nh quá trình vậnhành nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tuỳ theotừng trường hợp Mục đích của việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tổchức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tìm ra một mô hình tổ chức phù hợpgiỳp nõng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Mô hình đó phải tỏ ra

có năng lực và hiệu quả trong quá trình phấn đấu đạt tới các mục tiêu màdoanh nghiệp đề ra Một mô hình tiên tiến nhất trong đó vận dụng đượcnhững điều mới mẻ nhất trong lý luận về tổ chức cũng hoàn toàn vô dụng nếu

mô hình đó không tạo ra được khả năng hoàn thành mục tiêu của doanhnghiệp

Trên thực tế, không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình

tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp mà nó chịu ảnh hưởng của nhiềuyếu tố Có những nhân tố chủ yếu sau đây:

1.5.1 Nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

Trong thực tế hiện nay là nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức bộmáy quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong công tác quản lý của cácdoanh nghiệp Chandler đã tiến hành nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn củaHoa Kỳ nh Dupont, General Motor, Scars, Standard Oil và đi đến kết luận làkhi có sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh cấp Công ty thì bộ máy quản

lý cũng phải thay đổi theo Lý do khiến các doanh nghiệp phải thay đổi bộ máyquản lý là vì bộ máy quản lý cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạtđược các nhiệm vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên sự thay đổi về nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh không phải bao giê cũng bắt buộc có sự thay đổi về bộ máyquản lý (nh một sè doanh nghiệp có thể cắt giảm những bộ phận kém hiệu quả).Các kết quả nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng bộ máy quản lý phải phùhợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2 Qui mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho có thể quản lý được tất cảcác hoạt động của doanh nghiệp Khi qui mô của doanh nghiệp càng lớn vàphức tạp thỡ cỏc hoạt động của doanh nghiệp càng nhiều và càng phức tạp

Do đó, bộ máy quản lý phải được tổ chức một cách hợp lý sao cho vừa đảmbảo quản lý được toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp mà bộ máy quản lýkhông bị cồng kềnh và quá phức tạp về cơ cấu

1.5.3 Công nghệ sản xuất

Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp

sử dụng có thể ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý Thí dụ, các doanhnghiệp chú trọng đến công nghệ cao thường có định mức quản lý thấp Bộmáy quản lý phải được bố trí sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp,

có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ.Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng cán

bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật Các cán bộ quản

lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị

trí dẫn đầu của doanh nghiệp về mặt công nghệ, hệ thống cơ cấu tổ chức phùhợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trongviệc ra quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.

mô bộ máy quản lý

1.5.5 Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh

Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh cũng ảnh hưởng đến tổchức bộ máy quản lý Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thỡ cỏcdoanh nghiệp cũng có bộ máy quản lý ổn định, trong đó việc ra quyết địnhmang tính chất tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng rắn cũng

có thể quản lý tốt Ngược lại, những doanh nghiệp từng thành công trong điềukiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thường phải tổ chức bộmáy quản lý có mối liên hệ gắn bó hữu cơ trong đó việc ra quyết định có tínhchất phân tán (phân cấp) với các thể lệ mềm mỏng, cỏc phũng ban có sự liênkết chặt chẽ với nhau và với các tổ đội đa chức năng

1.5.6 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý

Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lýảnh hưởng rất lớn đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹ thuật của hoạtđộng quản lý (máy vi tính, máy fax, máy photocopy ) đầy đủ, hiện đại, trình

độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm được nhiều công việc, sẽ gópphần làm giảm số lượng cán bộ quản lý trong bộ máy, đồng thời nâng caohiệu quả của bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.5.7 Tác phong làm việc của lãnh đạo cấp cao

Tác phong làm việc của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến bộmáy quản lý Các cán bộ quản lý theo phương pháp truyền thống thường thích

sử dụng các cơ cấu tổ chức bộ máy truyền thống như tổ chức theo bộ phậnchức năng và Ýt khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác như tổ chức bộmáy quản lý theo mô hình ma trận Các cán bộ quản lý theo phương pháptruyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung, vì vậy họ không thích các môhình tổ chức bộ máy quản lý mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn

1.5.8 Thái độ của đội ngũ cụng nhân viên

Thái độ của đội ngò công nhân viên cũng có ảnh hưởng đến tổ chức bộmáy quản lý doanh nghiệp Công nhân viên có trình độ học vấn cao và đãđược đào tạo qua trường líp thường rất có ý thức đối với công việc được giao

và họ có thể hoàn thành tốt khối lượng công việc của mình Họ thường thích

mô hình quản lý mở và cũng không cần nhiều lao động quản lý đôn đốc, chỉhuy họ làm việc Do đó, số lượng lao động trong bộ máy quản lý sẽ được tinhgiản Tuy nhiên, cũng có những cán bộ, công nhân viên cú thỏi độ làm việclười nhác, thường xuyên không hoàn thành khối lượng công việc được giaothì cần phải có đủ lao động quản lý để kiểm soát công việc Do đó, sẽ làmtăng số lượng lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp Bên cạnh

đó, công nhân cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích

mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ đội, bộ phận như mô hình tổ chức theo

bộ phận chức năng tạo nhiều cơ hội hơn để liên kết các đối tượng công nhân

kỹ thuật tương tự như nhau

1.6 Nội dung xây dựng bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.6.1 Các bước tiến hành xây dựng nơi làm việc

Nhiệm vụ của xây dựng tổ chức là xuất phát từ nhiệm vô chung củadoanh nghiệp đã được xác định (chẳng hạn như cung cấp một loại sản phẩmhay dịch vụ nào đó cho thị trường theo nguyờn tắc hiệu quả) sẽ phân chia thànhrất nhiều nhiệm vụ bộ phận, rồi lại nhờ sự liên kết các nhiệm vụ bộ phận đóvào các nơi làm việc xuất hiện sự phân công lao động và một trình tự các quátrình hoạt động của doanh nghiệp Từ đó có nhiệm vụ xây dựng bộ máy quảntrị doanh nghiệp là phân chia nhiệm vô chung của quản trị doanh nghiệp thànhnhiều nhiệm vụ bộ phận ở các cấp quản trị khác nhau Sau đó lại liên kết cácnhiệm vụ bộ phận đó vào từng nơi làm việc cụ thể Nh thế, mỗi nơi làm việc sẽthực hiện một số nhiệm vụ cụ thể xác định

Để đạt được điều đó, bước đầu tiên cần tiến hành là phân tích nhiệm vụ.Sau khi đã phân tích nhiệm vụ thì bước thứ hai là tổng hợp các nhiệm vụ cábiệt lại để hình thành nờn cỏc nơi làm việc (tổng hợp nhiệm vụ) Thông qua đócũng hình thành mối quan hệ giữa các nơi làm việc Mối quan hệ giữa các nơilàm việc có thể tồn tại ở hai chiều: Theo chiều dọc thỡ cú mối quan hệ đẳngcấp quản trị, tức là mối quan hệ ra lệnh và nhận lệnh hay giao nhận nhiệm vụ;theo chiều ngang thì đó là mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc đối tượng laođộng trong quá trình mỗi nơi làm việc hoàn thành nhiệm vụ của mình

 Phân tích nhiệm vụ

 Nội dung của phân tích nhiệm vụ

Có thể hiểu nhiệm vụ là sự quy định những hành động nhất định củacon người nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định Khái niệm nhiệm vụ của nơilàm việc đòi hỏi người phụ trách nơi làm việc đó phải biến thành thực hiệnmột ý đồ nào đó mà cấp trên đã vạch ra Để phân tích nhiệm vụ, việc đầu tiênphải tiến hành là mô tả nhiệm vụ, thông qua mô tả nhiệm vụ sẽ tạo ra một bức