luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của tổng công ty hóa dầu petrolimex

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á CLKD Chiến lược kinh doanh CPI Chỉ số giá tiêu dùng GDP Tổng sản phẩm quốc nội HNX Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội MIPEC Công

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex” là công trình nghiên cứu của chính tác giả với sự cố vấn, hỗ trợ của

người hướng dẫn khoa học Số liệu và kết quả trong luận văn thạc sĩ này là trungthực và chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Đối tượng, phạm vi, địa điểm nghiên cứu và thời gian thực hiện 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 5

7 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH DẦU MỠ NHỜN 6

1.1 Khái quát chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp dầu mỡ nhờn 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệpdầu mỡ nhờn 6

1.1.2 Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệpdầu mỡ nhờn 8

1.2 Nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp dầu mỡ nhờn 11

1.2.1 Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh 11

1.2.2 Lựa chọn và quyết định chiến lược cạnh tranh 15

1.2.3 Triển khai các công cụ chiến lược 15

1.2.4 Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh 16

1.2.5 Theo dõi và đánh giá chiến lược 17

1.2.6 Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược 19

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh 20

1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài 20

1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong 23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ, XE MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX 25

2.1 Giới thiệu khái quát công ty và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex 25

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex 25

2.1.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex 27

2.2 Thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex 40

2.2.1 Tình thế cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn tại PLC 40

2.2.2 Lựa chọn quyết định chiến lược cạnh tranh 44

2.2.3 Triển khai công cụ chiến lược cạnh tranh 46

2.2.4 Thực trạng nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh 47

2.2.5 Đánh giá chiến lược canh tranh của Công ty 51

CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ, XE MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX 55

3.1 Dự báo khái quát môi trường thị trường ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam và quan điểm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex giai đoạn 2015-2020 55

3.1.1 Dự báo khái quát môi trường thị trường ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam .55 3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của PLC 56

3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh 59

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh 60

3.2.1 Giải pháp tình thế cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy 60

3.2.2.Giải pháp lựa chọn và quyết định chiến lược canh tranh 62

3.2.3 Giải pháp triển khai các công cụ chiến lược cạnh tranh 64

3.2.4 Giải pháp phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược canh tranh 76

3.3 Một số kiến nghị 78

3.3.1 Xây dựng và tổ chức thực thi một hệ thống pháp luật, nhằm tạo lập một khung khổ pháp lý cho sự cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp 78

3.3.2 Xây dựng và thực hiện hữu hiệu hệ thống chính sách hỗ trợ của Nhà nước cho các doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy cạnh tranh thông qua các công cụ tài chính, tiền tệ và các chính sách khuyến khích, bảo trợ, chính sách xã hội, các chính sách thương mại và xuất nhập khẩu khác 79

3.3.3 Hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng với điều kiện cạnh tranh thị trường 80

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

Phụ lục 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty 84

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter 12

Sơ đồ 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược 18

Bảng 2.1: Các dòng sản phẩm chính của các công ty trong ngành 32

Bảng 2.2: Doanh thu thuần của các công ty trong ngành (tỷ đồng) 32

Bảng 2.3: Tài chính năm 2014 của các công ty trong ngành (tỷ đồng) 33

Bảng2.4: Nhu cầu thị trường và khả năng cuả công ty 36

Sơ đồ 2.2A: Sơ đồ sản xuất kinh doanh DMN 42

Sơ đồ 2.2B: Sơ đồ sản xuất kinh doanh DMN 43

Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ nhân lực ngành đến năm 2014 47

Bảng 2.6: Công suất nhà máy dầu nhờn của PLC 49

Bảng 3.1: Mô hình ma trận SWOT 63

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CLKD Chiến lược kinh doanh

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

HNX Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội

MIPEC Công ty cổ phần hóa dầu quân đội

PLC Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

QTCL Quản trị chiến lược

R&D Công tác nghiên cứu và phát triển

TPP Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình DươngWTO Tổ chức thương mại thế giới

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏiđối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinhdoanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp đó Do vậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp

là phải làm gì và làm như thế nào để có thể phát huy và duy trì được lợi thế cạnhtranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mà một trong cácbiện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng các chiến lược kinh doanh mangtính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược kinh doanh có dự định từ trước để đề

ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến hành kinh doanh của cácdoanh nghiệp Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêng đối với Tổng công ty Hóadầu Petrolimex mà còn được áp dụng đối với nhiều doanh nghiệp khác

Với một nước có số lượng xe máy hơn 37 triệu chiếc, số lượng ô tô xấp xỉ 160ngàn chiếc và ngày càng tăng trưởng như Việt Nam, dầu mỡ nhờn ô tô, xe máyngày càng trở thành một thị trường nhiều doanh nghiệp và nhà đầu tư quan tâm.Trong những năm gần đây, thị trường dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy tại Việt Nam đã có

sự thay đổi rất lớn, nhiều hãng dầu nhớt lớn trên thế giới xuất hiện tại thị trườngnhư: BP Castrol, Total, Motul, Nippon Oil cùng những hãng dầu nhớt tại ViệtNam như Mipec, PV Oil tạo nên môi trường cạnh tranh đông đúc và khốc liệt.Hãng dầu nhớt nào cũng có những chiến lược cụ thể để có thể chiếm thị phần lớntrên thị trường, quảng bá rộng thương hiệu của mình đến người tiêu dùng Với thịtrường có quá nhiều sự cạnh tranh, đối thủ lại là những doanh nghiệp hàng đầu thếgiới về mặt hàng này, Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex cần có những chiến lượccạnh tranh một cách cụ thể và rõ ràng hơn nữa để có thể chiếm được chỗ đứng trênthị trường

Xuất phát từ lý do trên học viên chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex” để làm luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài, tôi đã tìm hiểu và tham khảocác tài liệu liên quan đến vấn đề mình lựa chọn để phân tích Một số các tài liệu đó

là các bài luận văn, luận án, bài báo hoặc các đề tài nghiên cứu khoa học liên quanđến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Nhờ những tài liệu đó mà tôi có cáinhìn khái quát hơn về lý luận cũng như những định hướng phát triển cho đề tài củamình Có thể kể đến như một số các tài liệu liên quan trong nước như sau:

Một số các luận án tiến sĩ kinh tế như: “Chiến lược cạnh tranh và hội nhập củacác ngân hàng Thương mại Việt Nam đến năm 2015” của TS Lê Đình Hạc năm

2010 Luận án đã phân tích rất kỹ những vấn đề lien quan chiến lược cạnh tranh vàhội nhập của các ngân hàng thương mại mà chưa đề cập cụ thể, áp dụng cho ngànhdẫu mỡ nhờn Hay luận án có tên “Hệ thống chính sách kinh tế của nhà nước nhằmđưa ra chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập”của TS Đinh Thị Nga năm 2014 Tác giả đã đưa ra những chiến lược cạnh tranhtrong hệ thống chính sách kinh tế của Nhà nước trong điều kiện hội nhập của cácdoanh nghiệp chứ tác giả chưa đề cập đến chiến lược cạnh tranh cho ngành dẫu mỡnhờn mà cụ thể là chiến lược cạnh trnah tại Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex.Một số các cuốn sách liên quan như: “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanhnghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” của TS Nguyễn VinhThanh, NXB Lao động – xã hội (2015) Tác giả cuốn sách mới chỉ đưa ra những lýluận của sức cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam mà chưa có những ứngdụng cụ thể cho ngành hàng dầu mỡ nhờn Hay cuốn: “Cạnh tranh trong ngành dầu

mỡ nhờn” của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, NXB Thống kê (2010) do ông MaiThế Nhượng biên dịch đã phần nào nhấn mạnh sức cạnh tranh trong ngành dầu mỡnhờn nhưng tác giả chưa đưa ra những lý luận thích đáng cho những chiến lượccạnh tranh của ngành

Ngoài ra, tôi còn tham khảo một số các bài viết trên tạp chí khoa học như: Bàiviết “Phương pháp xác định chiến lược cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế củadoanh nghiệp” của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Tạp chí Khoa học thương mại số 4

và 5 (8/2014); Bài viết “Chiến lược cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp dệt mayViệt Nam sang thị trường EU” của PGS.TS Nguyễn Hoàng, Tạp chí Khoa học

Thương mại số 28.

Nhìn chung các tài liệu đều nêu bật vấn đề cấp thiết của chiến lược cạnh tranhtrong kinh doanh của doanh nghiệp và một số các vấn đề trong thị trường dầu mỡnhờn đồng thời cũng đưa ra được những giải pháp và hướng phát triển cho cácdoanh nghiệp Tuy nhiên, đề tài “Chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô

tô, xe máy” của tôi không chỉ dừng lại ở việc nêu ra tầm quan trọng của việc nângcao chiến lược cạnh tranh mà còn đi sâu vào chiến lược cạnh tranh cụ thể của ngànhdầu mỡ nhờn của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu chứ không phải của cấp doanhnghiệp hay cấp ngành như một số tài liệu đã nêu

Ngoài những tài liệu trong nước này, tôi cũng tìm hiểu và tham khảo một sốcác tài liệu nước ngoài như: cuốn sách “Marketing Communications for a highereducation sector” của Gabrie Các tài liệu này giúp tôi nghiên cứu sâu hơn và bổsung các kiến thức nền cho bài luận văn thêm tính lý luận cao

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Đề xuất hoàn thiện chiến lược cạnh tranh phù hợp với PLC và hệ thống cácgiải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược cạnh tranh này

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng phương pháp điều tra bằng cách gửiphiếu đến 100 khách hàng người tiêu dùng (kết quả thu về 90 phiếu) và 60 phiếu

đến 60 cửa hàng cung cấp các sản phẩm dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy (thu về 50phiếu), kết hợp với phỏng vấn 5 nhà quản trị của PLC để thu thập các thông tin liênquan đến chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổngcông ty.

Phương pháp xử lý dữ liệu: Tiến hành phân tích thống kê mô tả bằng kỹ thuậtlập bảng, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã thu được, sử dụng phần mềm MicrosoftExcel để lập biểu đồ…Từ đó đưa ra ý nghĩa và mục tiêu của nghiên cứu đã thựchiện, qua đó rút ra kết luận thực trạng cho vấn đề nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu

- Nguồn dữ liệu bên trong: Thu thập các báo cáo kiểm định chất lượng hàngnăm, thông cáo báo chí của công ty, các kết quả kinh doanh được công bố và ở bộphận tài chính kế toán, bộ phận kinh doanh của công ty

- Nguồn dữ liệu bên ngoài: Thu thập các thông tin liên quan đến ngành hàngdầu mỡ nhờn ô tô, xe máy nói chung và các công ty hóa dầu nói riêng thông qua cáctạp chí và sách về ngành, các website Bộ Công thương, các trang báo điện tử kháccùng các công trình khoa học có liên quan Phương pháp xử lý dữ liệu chủ yếu vớicác dữ liệu bên ngoài là qua phương pháp so sánh

Phương pháp xử lý dữ liệu: Đối với nguồn dữ liệu bên trong thì tiến hành tổnghợp các dữ liệu có được bằng phần mềm Microsoft Excel để có thể đưa ra nhữngthông tin chính xác nhất về vấn đề cần nghiên cứu Đối với nguồn dữ liệu bênngoài, vì có từ nhiều nguồn khác nhau nên phải so sánh xem các nguồn cung cấpkhác nhau đưa ra những lý luận có gì giống và khác nhau Nếu khác nhau thì sosánh xem cách tiếp cận nào phù hợp với vấn đề nghiên cứu hơn, từ đó đi đến hệthống lý luận hợp lý làm nền tảng cho hoạt động nghiên cứu

5 Đối tượng, phạm vi, địa điểm nghiên cứu và thời gian thực hiện

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng của đề tài là: Các yếu tố hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngànhhàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu một số giải pháp để hoàn thiện chiến lượccạnh tranh của ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầuPetrolimex trên thị trường miền Bắc.

- Về thời gian: các số liệu được khảo sát trong 4 năm từ năm 2011 đến năm

2014 và giải pháp phát triển giai đoạn đến năm 2020

- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực tiễn về chiến lược cạnh tranh củangành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex và đưa

ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh dưới góc độ của Tổng công tyHóa dầu Petrolimex

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

6.1 Ý nghĩa khoa học

Nghiên cứu, phân tích, trình bày một cách đầy đủ, có hệ thống các vấn đềchiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp từ năm 2010 đến nay Bên cạnh đó đốichiếu và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc sử dụng các chiến lược cạnh tranh củamột số doanh nghiệp trong ngành

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Đánh giá đầy đủ, chi tiết thực trạng chiến lược cạnh tranh tại doanh nghiệp,phân tích đánh giá tác động của chiến lược cạnh tranh tới các mặt sản xuất kinhdoanh, chỉ ra những ưu điểm và tồn tại, đồng thời hệ thống hóa các mục tiêu và địnhhướng chiến lược cạnh tranh Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và điều kiện đểhoàn thiện các chiến lược cạnh tranh đó nhằm đảm bảo mục tiêu chiếm lĩnh thịphần, phát triển bền vững

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp dầu mỡ nhờn.

Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô

tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.

Chương III: Một số định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mở nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP DẦU MỠ NHỜN 1.1 Khái quát chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp dầu mỡ nhờn

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệpDMN

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động vàphân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4]

- Theo Fred R David trong tác phẩm “Khái niệm về quản trị chiến lược”: chiếnlược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh cóthể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sảnphẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20]

- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnhtranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanhnghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]

- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiếtlập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của

tổ chức” [8, trang 21]

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phácthảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ “Chiếnlược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

- Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý caonhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổchức công ty Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh củacông ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranhtrong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinhdoanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trongnhững lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại cácnguồn lực giữa các ngành kinh doanh;…

- Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn

vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó Đặc biệt quan trọng là pháttriển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm vàthiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành Các câu hỏi thường đặt ra ởđây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việctạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệthoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗidòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập vớinhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lượctổng thể của tổ chức

- Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức,tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp ngành Ở cấp này,chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tàichính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực) Vai trò quan trọng củachiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằmđạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực kinh doanh ngành

Mối quan hệ theo chiều dọc giữa 03 cấp độ chiến lược trên được xem xét trênhai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dướilên trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh

và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được

sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức

1.1.2 Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Một doanh nghiệp cần chiến lược khi doanh nghiệp đó có các đối thủ cạnhtranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh Robert Allio đưa rađịnh nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hộithị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.” Như vậy,

để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiến lược;

Và được hiểu đơn giản: chiến lược là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranh nhưthế nào? Michael E Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” củamình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanhnghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thựchiện các mục tiêu”

1.1.2.2 Phân loại chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh đểthành công Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh,nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việchấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảmnhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp Mặc dù có rấtnhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận

cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khácbiệt hóa; chiến lược trọng tâm

* Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướngtới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”

Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ vàquản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và ápdụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả Do đó, các chức năng quản trị vật liệu vàchế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp;các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứngyêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo

Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khácbiệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩmđộc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độkhác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏnguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợithế chi phí thấp.

Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vựcnghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới Họ chờ cho đến khi các kháchhàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch

vụ đó

Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàngtrung bình” Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sảnphẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốnkém Dù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điềuquan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cốhấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao và công ty vẫn có

lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân đoạn thị trường này

* Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựatrên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức màcác đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm vàgiành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành

Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cáchtạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độcđáo về một vài đặc tính quan trọng Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt đượcbằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Càng ít sự tương tựvới các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sựhấp dẫn thị trường cho công ty

Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa , doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩmcủa mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức

mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏimức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm chophép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợinhuận trên mức trung bình ngành Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họtin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm.

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phânđoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp cung cấptừng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển thành doanh nghiệp rộng rãi.Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phíthường rất tốn kém Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không cónghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa Doanhnghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đókhông thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thểlàm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả

* Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với cácđối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”

Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là hướng trực tiếp phục vụ nhucầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Sau khi đã chọn một phân đoạnthị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chấtlượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hànghay vùng Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi chophép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm

Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường màchỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầutrực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạodựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý,loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm

1.2 Nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp DMN

1.2.1 Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh

1.2.1.1 Các tình thế về thị trường

Thị trường hiện tại (the available market): tập hợp những khách hàng có quan

tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất định của thị trường.Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra nhữngqui định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định Ví dụ, Chínhphủ qui định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi Số người còn lại

sẽ tạo thành thị trường hiện có và đủ điều kiện

Thị trường tiềm năng (the potentinal market) là tập hợp những người tiêu dùng

thừa nhận có đủ mức độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường

Sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để định rõ một thị trường Nhữngkhách hàng tiềm năìng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó Giá cảcàng cao, lượng người có thể có đủ thu nhập dành cho việc mua món hàng đó càng

ít Quy mô của một thị trường là hàm số của cả sự quan tâm lẫn thu nhập

Để phát triển tốt ở tình thế thị trường này, doanh nghiệp cần phải nghiên cứuthị trường kỹ lưỡng và kích thích nhu cầu của khách hàng thông qua các biện pháp,công cụ marketing

Thị trường hướng phát triển hay thị trường mục tiêu: là tập hợp những khách

hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện đối với mộtsản phẩm nhất định của thị trường và đủ điều kiện mà một doanh nghiệp quyết địnhtheo đuổi Theo ví dụ ở trên thì doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ có thểthâm nhập được một phần thị trường mục tiêu, tức là bán được một số lượng nhấtđịnh xe gắn máy trên thị trường mục tiêu đó

1.2.1.2 Các điều kiện ngành kinh doanh

Không chỉ có doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy

mà bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trường cũng phải quan tâm tới yếu tốmôi trường ngành kinh doanh Việc phân tích các yếu tố môi trường ngành sẽ giúpcông ty xác định được vị thế của mình trong ngành để xây dựng những chiến lược pháttriển cho doanh nghiệp đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường mà doanh nghiệphướng tới Để phân tích môi trường ngành, chúng ta sử dụng mô hình năm áp lực cạnhtranh của Michael Porter như sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter [9, trang 20]

Doanh nghiệp cần đánh giá được sức tác động của 5 yếu tố này đến hoạt độngkinh doanh và từ đó có những giải pháp phù hợp để duy trì áp lực cạnh trạnh tranhtrên thị trường

a Đối thủ tiềm tàng

Bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khảnăng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăngcạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năng cạnh tranh của đối thủtiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinhdoanh.Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để

có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí tổn này càng cao thì ràocản càng cao và ngược lại

Những rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập bao gồm:

- Sự khác biệt về sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệusản phẩm của các công ty có vị thế uy tin vững vàng hoặc đã đứng vững

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp,

do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế, bí quyết công nghệ, do chi phílao động, nguyên vật liệu thấp hoặc do những kỹ xảo trong quản lý

Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với doanh nghiệp mới xâmnhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…

b Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hìnhcủa Micheal Porter làcác công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng mộtngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranhđều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp.Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Dovậy cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty

c Khách hàng

Đây là nhân tố quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanhnào.Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ màdoanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mốiquan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực Kháchhàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyếtđịnh sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là mối quan tâm hàng đầu củacác Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằmthu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩmhoặc dịch vụ của doanh nghiệp Thông tin về khách hàng luôn được các nhà quản trịthu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên khi nghiên cứu môi trường kinh doanh đểhoạch định các chiến lược Qua đó nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mụctiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động trong nhằm đáp ứng tốtcác nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác hiểu biếtkhách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện các hoạt độngmarketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển đượckhách hàng mới

d Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất,cung cấp các yếu tố đầu vào như: máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu cácloại, vốn các dịch vụ lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển chodoanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp của

các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiếntrình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp trong từng thời kỳ

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi năng giá hay giảm chấtlượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp:

- Số lượng nhà cung cấp ít

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc

số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

e Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằngcách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinhdoanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các loạihàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường, khi giácủa sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế

và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thìngưỡng chạn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp

cụ thể như:

- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ

- Các các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh vớicác sản phẩm thay thế

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm

Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thịtrường hay thị trường “ngách” phù hợp

1.2.2 Lựa chọn và quyết định chiến lược cạnh tranh

- Bản chất của lựa chọn chiến lược

+ Mục tiêu của lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dàihạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược đểtheo đuổi

+ Lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thểgiúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra

- Quá trình lựa chọn chiến lược

+ Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó;

+ Phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổnghợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó;

+ Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu,kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ

là chiến lược nên theo đuổi Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE

1.2.3 Triển khai các công cụ chiến lược

- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác động

chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm Các chính sách được sử dụng trongviệc quyết định các vấn đề như:

(1) Sử dụng các đại lý độc quyền hay hệ thống các kênh phân phối

(2) Sử dụng quảng cáo một cách mạnh mẽ trên truyền hình hay chưa, haykhông thực hiện

(3) Hạn chế hoặc không thực hiện việc đáp ứng nhu cầu đơn lẻ

(4) Trở thành người dẫn đầu về giá hay là người điều chỉnh giá theo sau.(5) Cung cấp chế độ hậu mãi toàn diện hay hạn chế

(6) Trả tiền lương trọn gói cho người bán hàng hay trả lương cứng cộng vớiphần trăm hoa hồng

Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa lý, mức thu nhập công ty sẽtìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà công ty nêntham gia vào Khi có được mảng thị trường, nó sẽ giúp cho quá trình triển khaichiến lược diễn ra suôn sẻ Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược pháttriển thị trường, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi hỏi tăng

hàng bán trên các thị trường mới và các sản phẩm Để triển khai những chính sáchnày thành công, đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúcthị trường Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công

ty cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoákhổng lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòihỏi chiến dịch quảng cáo rầm rộ

- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng

tiền vào và luồng tiền ra của doanh nghiệp, căn cứ vào tình hình hoạt động và kếhoạch kinh doanh

+ Tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh;+ Đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giávới những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện, để điều chỉnhcho đạt với yêu cầu đặt ra

- Triển khai chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiếnnhững sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho triển khai chiến lược

Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa họccông nghệ, hoạt động thông tin gián điệp kinh tế được sử dụng ở doanh nghiệp

1.2.4 Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh

- Phân tích nguồn lực chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác

động chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm Các chính sách được sử dụngtrong việc quyết định các vấn đề như:

(1) Sử dụng các đại lý độc quyền hay hệ thống các kênh phân phối

(2) Sử dụng quảng cáo một cách mạnh mẽ trên truyền hình hay chưa, haykhông thực hiện

(3) Hạn chế hoặc không thực hiện việc đáp ứng nhu cầu đơn lẻ

(4) Trở thành người dẫn đầu về giá hay là người điều chỉnh giá theo sau.(5) Cung cấp chế độ hậu mãi toàn diện hay hạn chế

(6) Trả tiền lương trọn gói cho người bán hàng hay trả lương cứng cộng vớiphần trăm hoa hồng

Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa lý, mức thu nhập công ty sẽtìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà công ty nêntham gia vào Khi có được mảng thị trường, nó sẽ giúp cho quá trình thực thi chiếnlược diễn ra suôn sẻ Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi hỏi tăng hàngbán trên các thị trường mới và các sản phẩm Để thực thi những chính sách nàythành công, đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc thịtrường Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công tycũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá khổng

lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi hỏichiến dịch quảng cáo rầm rộ

- Phân tích nguồn lực chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán

các luồng tiền vào, luồng tiền ra của doanh nghiệp, căn cứ vào tình hình hoạt động

và kế hoạch kinh doanh

+ Tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh;+ Đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giávới những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện, để điều chỉnhcho đạt với yêu cầu đặt ra

- Phân tích nguồn lực chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiếnnhững sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lược

Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa họccông nghệ, hoạt động thông tin gián điệp kinh tế được sử dụng ở doanh nghiệp

1.2.5 Theo dõi và đánh giá chiến lược

Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: Xem xét lại những nhân tốbên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch địnhchiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết

Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

Sơ đồ 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược [5,

trang 10]

- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn

với sự sống của doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp nhà quản trị vềcác vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng

- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc

thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánh giá chiến lược, người tathường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu mộtcách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được Từ đó giúp choviệc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá Quá trình đánhgiá này diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗi giaiđoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh

- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường dùng

hai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ (IFE) và ma trận đánh giá cácnhân tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược

Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính

kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công ty;

Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thịtrường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh haykhông Những phân tích này có thể đưa ra những câu hỏi sau:

(1) Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta?(2) Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào?

3 Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của

tổ chức trong thực tế

Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết

(3) Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ chính có gì thay đổi không?(4) Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược?(5) Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành công hơn số còn lại?(6) Mức độ thỏa mãn thế nào với thị phần và lợi nhuận hiện tại của các đối thủ?(7) Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?

(8) Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?

Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu

tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

1.2.6 Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược

Các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểmtra, vừa là cơ sở để đánh giá kết quả kiểm tra

- Các tiêu chuẩn định tính: Là các tiêu chuẩn không đo lường được bằng các

số đo vật lý hoặc tiền tệ, song lại rất cần thiết cho công tác kiểm tra nhằm bổ sungcho các tiêu chuẩn định lượng để xác định đúng đắn hơn các kết quả kiểm tra

Các tiêu chuẩn định tính phải đảm bảo các tính chất sau đây:

+ Tính nhất quán: Kiểm tra và đánh giá mức độ nhất quán giữa chiến lược với

kế hoạch và chương trình thực hiện; giữa các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và tácnghịêp; giữa chiến lược, sách lược và giải pháp thực hiện; giữa các hoàn cảnh môitrường với các mục tiêu và giải pháp thích hợp

+ Tính phù hợp: Kiểm tra và đánh giá sự phù hợp giữa chiến lược, chươngtrình, kế hoạch với môi trường và điều kiện kinh doanh; giữa các mục tiêu thiết lậpvới các khả năng và nguồn lực; giữa ý chí, mong muốn và thực hiện kinh doanh + Tính khả thi: Kiểm tra và đánh giá mức độ sát thực của các mục tiêu, chínhsách và giải pháp chiến lược, mức độ phù hợp của các mục tiêu chính sách và giảipháp điều chỉnh với các kết quả đo lường về xu hướng và mức độ thay đổi của cácyếu tố môi trường kinh doanh

- Các tiêu chuẩn định lượng: Là tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá có thể lượng

hóa được, có thể đo lường, so sánh phân tích và đối chiếu được Là các tiêu chuẩnquan trọng và chủ yếu sử dụng trong công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược.Các loại tiêu chuẩn định lượng gồm:

+ Các tiêu chuẩn liên quan đến mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp;

+ Các tiêu chuẩn liên quan đến huy động và sử dụng các nguồn lực (vốn, chiphí );

+ Các tiêu chuẩn tài chính doanh nghiệp;

+ Các tiêu chuẩn về chương trình; Phương án và các tiêu chuẩn hiệu quả

- Các tiêu chuẩn khác: Xu hướng chính trị và áp lực của các đảng phái làm

sai lệch kết quả thực hiện so với dự kiến; sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp(sự nhất trí, tính sáng tạo, tinh thần hợp tác ) đòi hỏi đánh giá và điều chỉnh chiếnlược hợp lý; ảnh hưởng của mở cửa và hội nhập đến các môi trường trong nước(điều kiện sản xuất, chính sách thuế, quan hệ cung cầu )

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh

1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Yếu tố kinh tế

Đây là những nhân tố quan trọng nhất của môi trường hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Khi một nền kinh tế phát triển với tốc độ cao sẽ kéo theo sự tăngthu nhập cũng như khả năng thanh toán của người dân cũng tăng lên do vậy nhucầu hay sức mua của nhân dân cũng sẽ tăng lên Mặt khác nền kinh tế phát triểnmạnh có nghĩa là khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn như vậy tốc độ đầu tưphát triển sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên Đây chính là cơ hội tốt cho các doanhnghiệp phát triển Doanh nghiệp nào có khả năng nắm bắt được những cơ hội nàythì chắc chắn sẽ thành công và sức cạnh tranh cũng tăng lên

Tuy nhiên, do sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng lên một cáchnhanh chóng số lượng các doanh nghiệp tham gia thị trường, và như vậy mức độcạnh tranh sẽ lại trở nên gay gắt Ai đi trước trong cuộc cạnh tranh này người đó sẽthắng Và ngược lại, khi nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái, tỉ lệ lạm pháttăng làm cho giá cả sẽ tăng, sức mua của người dân bị giảm sút, các doanh ngiệpphải tìm mọi cách để giữ khách hàng, do đó sự cạnh tranh trên thị trường cũng sẽkhốc liệt hơn

Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tớisức cạnh tranh của doanh nghiệp Với mức lãi suất đi vay cao, chi phí sản xuất củadoanh nghiệp cũng sẽ tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn, do vậy sức cạnh tranh

của doanh nghiệp cũng sẽ bị giảm đi đặc biệt là đối với các đối thủ có tiềm lựcmạnh về tài chính.

Các nhân tố lạm phát, tỉ giá hối đoái, tiền công, tiền lương cũng ảnh hưởngtới hoạt động sản xuất kinh doanh sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp cũng như

là mức độ cạnh tranh trên thị trường

1.3.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật

Chính trị và pháp luật là nền tảng cho phát triển kinh tế cũng như là cơ sởpháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường Luậtpháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng chocác doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả Mặt khác chúngcũng có thể đem lại những trở ngại, khó khăn thậm chí là rủi ro cho các doanhnghiệp Ta có thể lấy ví dụ như các chính sách về xuất nhập khẩu về thuế, cáckhoản nộp ngân sách, quảng cáo là những yếu tố tác động trực tiếp kìm hãm hay tạođiều kiện để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.3 Các nhân tố khoa học công nghệ kỹ thuật

Khoa học công nghệ tác động một cách mạnh mẽ đến sức cạnh tranh củadoanh nghiệp thông qua chất lượng sảnphẩm và giá bán Bất kỳ một sản phẩm nàođược sản xuất ra đều phải gắn liền với một công nghệ kỹ thuật nhất định Côngnghệ sản xuất sẽ quyết định chất lựơng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cábiệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp.Khoa học công nghệ mới cũng sẽ giúp cho các doanh nghiệp xử lý thông tinmột cách chính xác và có hiệu quả nhất là trong thời đại bùng nổ thông tin như hiệnnay Để có thể cạnh tranh trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nàocũng cần phải có đầy đủ và chính xác thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh

và biết cách xử lý có hiệu quả và khoa học công nghệ hiện đại sẽ giúp cho cácdoanh nghiệp có thể thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin một cách nhanhnhất, đầy đủ và chính xác nhất

Khoa học công nghệ mới sẽ tạo hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại củanền kinh tế quốc dân nói chung cũng như của từng doanh nghiệp nói riêng, đây làtiền đề để các doanh nghiệp ổn định nâng cao sức cạnh tranh của mình

1.3.1.4 Các yếu tố về điều kiện tự nhiên, văn hoá xã hội

Điều kiện tự nhiên của từng vùng tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khókhăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh Vị trí địa lý thuận lợi ở những thànhphố lớn, phát triển hay trên các trục đường giao thông quan trọng cũng như nguồntài nguyên phong phú đa dạng sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển, giảm chiphí thu được nhiều lợi nhuận song mức độ cạnh tranh tại những vùng này cũng sẽquyết liệt buộc các doanh nghiệp phải luôn nâng cao sức cạnh tranh của mình để tồntại và phát triển

Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, trình độ văn hoá tác động một cách giántiếp tới sức cạnh tranh của công ty thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thịtrường ở từng khu vực thị trường, ở từng vùng khác nhau, lối sống cũng như sởthích thị hiếu, phong tục tập quán của người dân khác nhau Do vậy doanh nghiệpcần có những biện pháp nghiên cứu kỹ thị trường, có những chính sách phù hợp vớitừng vùng, lựa chọn các kênh tiêu thụ thích hợp để đáp ứng một cách tốt nhất nhucầu của từng vùng, từng loại thị trường

1.3.1.5 Yếu tố môi trường ngành kinh doanh

Môi trường ngành- đó là môi trường mà doanh nghiệp tham gia và chấp nhậncạnh tranh Do vậy sự tác động của môi trường ngành tới sức cạnh tranh của doanhnghiệp là một điều tất yếu

- Tốc độ tăng trưởng của ngành sẽ quyết định mức độ cạnh tranh của ngành

đó Khi tốc độ phát triển của ngành chậm thì mức độ cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trên thị trưởng đó sẽ cao và găy gắt hơn do chỉ cần một biến động như: sự

mở rộng thị trường của doanh nghiệp này sẽ ảnh hưởng tới phần thị trường của cácdoanh nghiệp khác Các doanh nghiệp phải cạnh tranh quyết liệt do vậy mỗi doanhnghiệp phải luôn luôn tìm cách bảo vệ phần thị trưởng của mình

- Thêm vào đó số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh và các đối thủ tiềm ẩncũng là một nhân tố tác động đến sức cạnh tranh của một doanh nghiệp Khi xemxét nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp phải đánh giá nghiên cứu kỹ lưỡng từngđối thủ của mình: Quy mô khả năng tài chính, trình độ công nghệ, đặc điểm sảnphẩm để từ đó định ra mức độ cạnh tranh trên thị trường và đánh giá sức cạnhtranh của đối thủ cũng như của doanh nghiệp mình

Trong một ngành, nếu như các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có quy mô vàthế lực ngang nhau thì sự cạnh tranh trên thị trường sẽ trở nên gay gắt hơn và khi đósức cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc cao hơn hoặc thấp đi Mức độ cạnh tranh sẽcàng quyết liệt hơn khi mà có sự tham gia của các doanh nghiệp mới với công nghệhiện đại, chất lượng sản phẩm hơn hẳn, do vậy doanh nghiệp cần phải biết sử dụngmột cách hữu hiệu nhất những gì mà mình có được (uy tín, sản phẩm, thị trường )

và đưa ra các giải pháp mới để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: cũng là một nhân tố đe doạ tới sức cạnh tranh của cácdoanh nghiệp Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứngđược sự thay đổi của thị trường theo hướng ngày càng đa dạng và phong phú hơn.Sản phẩm thay thế luôn luôn được sản xuất trên những dây chuyền công nghệ tiêntiến hơn và rõ ràng nó có nhiều ưu điểm hơn Do vậy, chính nó sẽ làm giảm sứccạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế Các doanh nghiệp khi tham gia thị trườngbao giờ cũng phải tính đến mối đe doạ của các sản phẩm thay thế

Ngoài ra, khách hàng và nhà cung cấp cũng là những người tác động tới sứccạnh tranh của doanh nghiệp vì chất lượng sản phẩm có thể nói là do họ quyết địnhmột cách gián tiếp

1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong

Đây là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

vì đây chính là nội lực của doanh nghiệp

1.3.2.1 Yếu tố nguồn nhân lực

Đây chính là những người tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp và gián tiếp.Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ là những người quyết định các hoạtđộng sản xuất kinh doanh: Sản xuất cái gì, sản xuất cho ai, sản xuất như thế nào,khối lượng bao nhiêu Mỗi một quyết định của họ có một ý nghĩa hết sức quan trọngliên quan tới sự tồn tại phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp Chính họ lànhững người quyết định cạnh tranh như thế nào, sức cạnh tranh của công ty sẽ tớimức bao nhiêu bằng những cách nào

Cùng với máy móc thiết bị và công nghệ, công nhân là những ngươì trực tiếpsản xuất ra sản phẩm Sản lượng cũng như chất lựơng sản phẩm là do họ quyết định.Trình độ tay nghề cao cùng với một lòng hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất

lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thểtham gia cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.

1.3.2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiếnphù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng sức cạnhtranh của công ty lên rất nhiều Với một cơ sở vật chất như vậy chất lượng sảnphẩm được nâng cao hơn cùng với nó giá thành sản phẩm hạ đi kéo theo sự giảmgiá bán trên thị trường, khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ

là rất lớn Ngược lại, không một doanh nghiệp nào lại có sức cạnh tranh cao khi màcông nghệ sản xuất lạc hậu máy móc thiết bị cũ kỹ vì chính nó sẽ làm giảm chấtlượng sản phẩm tăng chi phí sản xuất

1.3.2.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tiêuhàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp Bất cứ một hoạt động đầu tư, muasắm trang thiết bị, nguyên vật liệu hay phân phối, quảng cáo đều phải được tínhtoán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lựctài chính mạnh sẽ có khả năng trang bị các dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại,đảm bảo chất lượng, hạ giá thành, giá bán sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảngcáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh Ngoài ra, với một khả năng tàichính hùng mạnh, một doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gianngắn, hạ giá sản phẩm nhằm giữ và mở rộng thị phần của doanh nghiệp để sau đólại tăng giá, thu được lợi nhuận nhiều hơn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ, XE MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY

HÓA DẦU PETROLIMEX 2.1 Giới thiệu khái quát công ty và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

Tiếp tục kế thừa và phát huy sự nghiệp tổ chức sản xuất, kinh doanh các sảnphẩm hóa dầu của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam trong hơn 50 năm qua Công

ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex [PLC] ngày nay, tiền thân là Công ty Dầu nhờnđược thành lập (theo Quyết định 745/TM/TCCB ngày 09/6/1994 của Bộ Thươngmại) hoạt động vào tháng 09/1994 trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam –PETROLIMEX

Từ tháng 10/1998 để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quy mô phát triểndoanh nghiệp trong xu thế phát triển và hội nhập, công ty Dầu nhờn đã được đổi tênthành Công ty Hóa dầu (theo Quyết định 1191/1998/QĐ-BTM ngày 13/12/1998 của

Bộ Thương mại)

Thực hiện chủ trương của Nhà nước về cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.Công ty Hóa dầu đã được chuyển đổi thành Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex[PLC] theo Quyết định 1801/2003/QĐ-BTM ngày 23/12/2003 của Bộ Thương mại.Công ty CP Hóa dầu Petrolimex được Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội cấpGiấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003690, ngày 18/02/2004 Công tychính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/03/2004

Thực hiện Nghị quyết số 002/NQ-PLC-ĐHĐCĐ ngày 25/04/2005 của Đại hộiđồng Cổ đông Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex và Nghị quyết số 022/NQ-PLC-HĐQT ngày 16/12/2005 của Hội đồng quản trị Công ty đã triển khai thực hiện Đề

án “Cấu trúc lại Công ty CP Hóa dầu Petrolimex hoạt động theo mô hình Công ty

mẹ - Công ty con”

Ngày 01/03/2006, Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex chính thức hoạt độngtheo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con”

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

Đứng trước sức cạnh tranh ngày càng gay gắt của các hãng dầu mỡ nhờn lớnnhư: Cantex, BPP, PETEC và nhiều công ty nước ngoài khác…Công ty dầu nhờnPetrolimex thành lập theo quyết định số 754/TM-TCCB ngày 09/06/1994 của bộthương mại bằng việc tách ra từ phòng kinh doanh dầu mỡ nhờn của Tổng công tyxăng dầu Việt Nam Mục đích chính là thành lập một công ty chuyên doanh các sảnphẩm dầu mỡ nhờn, với chức năng nhiệm vụ chính là thử nghiệm, pha chế các loạidầu mỡ nhờn, trên cơ sở đó sản suất ra các loại dầu mỡ nhờn mang nhãn hiệu ViệtNam, nhằm phục vụ nhu cầu tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, nâng cao sức cạnhtranh của các sản phẩm dầu mỡ nhờn trong nước so với sản phẩm cùng loại của cáchãng nước ngoài và với các sản phẩm của các hãng cạnh tranh, góp phần nâng caovai trò của ngành công nghiệp nặng, giảm thiểu việc nhập khẩu và phụ thuộc từ bênngoài, góp phần đưa ngành công nghiệp Hóa dầu của đất nước lên ngang tầm vớikhu vực và trên thế giới

2.1.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

(Phụ lục 2.1.)

Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu trực tuyến - chức năng Mối Mối quan

hệ giữa cấp trên và dưới được thực hiện theo nguyên tắc trực tuyến tức là mỗi cấpchỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp Cấp trên không chỉ ra mệnh lệnh, tạomọi điều kiện để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ mà cấp trên còn phải hoàn toànchịu trách nhiệm về việc thực hiện công việc của cấp dưới Theo đó đại hội đồng cổđông có quyền cao nhất chỉ đạo mọi hoạt động của công ty.Các phòng ngang nhauthì không có quan hệ trực tiếp với nhau mà muốn liên hệ với nhau phải thông quangười lãnh đạo chung của hai cấp Ban kiểm soát có nhiệm vụ có nhiệm vụ kiểm tratính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị , hoạt độngđiều hành kinh doanh của Tổng Giám đốc; trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài

chính Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc Ở

đây ban kiểm soát làm việc như một điểm tư vấn cho đại hội đồng và các phó giámđốc điều hành cũng vậy có quan hệ trực tuyến với tổng giám đốc và có quan hệchức nâng với các phòng ban

+ Ưu điểm: Tổ chức gọn nhẹ, đảm bảo tính thống nhất cao trong hoạt độngquản trị và điều hành, hiệu lực chỉ huy mạnh mẽ Có ban kiểm soát giúp cho cácquyết định của đại hội đồng chính sác và nếu có sai sót thì được sửa chữa kịp thời.Các phó giám đốc giúp cho giám đốc giảm nhẹ được khối lượng công việc

+ Nhược điểm: theo mô hình trực tuyến nên thủ trưởng cấp cao vẫn phải giảiquyết nhiều công việc, dẫn tới tốn thời giam và hiệu quả của các quyết định không cao

Công ty mẹ: Công ty cổ phần Hóa dầu petrolimex hoạt động theo Luật doanh

nghiệp được Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam khóa XI, kỳ họp thứ 8 thông quangày 29/11/2005 và có hiệu lực từ tháng 7/2006 Các hoạt động của Công ty tuânthủ các quy định của Pháp luật có liên quan và Điều lệ Công ty được Đại hội đồng

Cổ đông Công ty thông qua

Công ty mẹ vừa thực hiện hoạt động đầu tư tài chính vào các Công ty con, cáccông ty liên kết và các doanh nghiệp khác; vừa trực tiếp tổ chức các hoạt động sảnxuất kinh doanh ngành hàng Dầu mỡ nhờn và các lĩnh vực khác; không trực tiếpkinh doanh lĩnh vực Nhựa đường và Hóa chất

Các công ty con: Ngày 27/12/2005, Công ty cổ phần Hóa dầu petrolimex

-PLC đã thành lập 2 Công ty con – là các Công ty TNHH một thành viên, do Công

ty CP Hóa dầu petrolimex sở hữu 100% Vốn điều lệ

Ngày 01/03/2006, hai Công ty con đã chính thức đi vào hoạt động:

Công ty TNHH Nhựa đường petrolimex

Công ty TNHH Hóa chất petrolimex

Các công ty liên kết: Là các công ty do Công ty CP Hóa dầu petrolimex góp

vốn không chi phối, giữ cổ phần không chi phối; được tổ chức theo hình thức công

ty cổ phần, gồm có:

+ Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội (MPC)

+ Công ty cổ phần Xây dựng Công trình giao thông 810

2.1.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

2.1.2.1 Yếu tố bên ngoài

* Yếu tố kinh tế

Tình hình kinh tế Việt Nam 6 tháng đầu năm tương đối thuận lợi với mức tăngGDP cao kỷ lục trên 6% so với cùng kỳ Chỉ số quản trị đơn hàng PMI của HSBCqua từng tháng cũng có mức tăng cao Chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng thấp, chủ yếutăng do ảnh hưởng giá nhiên liệu xăng, dầu, gas, điện Chỉ số công nghiệp và xâydựng tăng 9,09%, kèm theo đó tổng kim ngạch nhập khẩu ô tô đạt 2,3 tỷ USD với56,000 xe nguyên chiếc, tăng 94,4%, lượng xe tải Trung Quốc nhập khẩu cao kỷ lụcđạt 13,400 chiếc Lượng nhập siêu đạt 3,7 tỷ USD đã gây áp lực lên tiền Đồng ViệtNam và hệ quả là có 2 lần tăng giá tiền Đồng so với USD với tổng biên độ +2%.Đẩy tỷ giá thực của VND/USD tăng gần 6% trên thị trường tiền tệ so với thời điểmđầu năm 2015 Ngày 1/5, với mức tăng 200% phí mội trường cho các sản phẩm dầukhí như Xăng, dầu tăng lên mức VND 3.000/Lít, dầu nhớt VNĐ 900/Lít, Kg đã ảnhhưởng một phần đến giá thị trường các sản phẩm này.

Ngành dầu nhớt tại Việt Nam vẫn duy trì được sản lượng tốt do yếu tố giá dầugốc ổn định và thấp, sản phẩm giá chấp nhận trong các phân khúc vận tải và côngnghiệp Do sự cạnh tranh quyết liệt của tất cả các nhãn hiệu trong phân khúc nàykhi thị phần gần tương đương nhau giữa BP/Castrol, Shell, Total… Ở phân khúccòn lại: xe máy và mô tô là cuộc chơi của Castrol và Yamalube, Honda…thì giá giữmức cao khác biệt với các thương hiệu còn lại

Tuy nhiên, nhờ những lợi thế về ngành nghề truyền thống, uy tín thương hiệuPETROLIMEX – PLC, cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân tố con người, kinh nghiệm,

….cũng như lợi thế “sân nhà”, PLC hoàn toàn tự tin tận dụng các cơ hội và tránhđược mối đe dọa để phát triển nhanh và bền vững

* Yếu tố về pháp luật, chính trị

Các quy định của nhà nước về cạnh tranh và phân phối cũng anh hưởng đếnchất lượng dịch vụ của công ty Thông qua cho phép hoặc hạn chế một hoặc một sốhình thức cung cấp dịch vụ nào đó mà không cho phép công ty cung cấp dịch vụtheo hình thức phù hợp với yêu cầu của khách hàng nên cũng ảnh hưởng đến sựthảo mãn của khách hàng Đặc biệt là ở nước ta luật cạnh tranh chưa được hoànchỉnh nên cũng dễ dẫn đến tình trạnh cạnh tranh không lành mạnh Đó là các hìnhthức cạnh tranh như giảm giá hàng hóa, đầu cơ, không tuân theo các quy định về

luật cạnh tranh gây nhũng nhiễu thị trường Đó là việc lợi dụng việc chưa hoànchỉnh và những kẽ hở của luật mà gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp khác.

Hàng giả, hàng nhái: Vấn đề hàng giả hàng nhái cũng gây ảnh hưởng rất lớntới dịch vụ bán hàng của công ty Vì hàng giả hàng nhái gây tâm lý hoang mang,không tin tưởng và giảm lòng tin với các sản phẩm của công ty Do vậy khách hàng

có tâm lý coi sản phẩm của công ty không tốt và cả chất lượng dịch vụ của công tycũng không tốt

Ngoài ra, do hệ thống pháp luật Việt Nam đang trong quá trình hoàn thiện nên

sự thay đổi về chính sách luôn có thể xảy ra, thiếu sự ổn định cần thiết với doanhnghiệp mới chuyển đổi hình thức chuyển đổi sở hữu như PLC

Hơn nữa, do đặc thù về các yếu tố đầu vào, PLC đã, đang và sẽ tiếp tục phảinhập khẩu từ các nước trong khu vực và trên thế giới Do đó, chính sách của Nhànước về nhập khẩu các sản phẩm Hóa dầu thay đổi sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tìnhhình hoạt động của công ty

* Các nhân tố khoa học công nghệ kỹ thuật

Đến nay, Công ty CP Hóa dầu petrolimex đã đầu tư nâng cấp, xây dựng, đổimới trang thiết bị, công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật và hình thành một mạng lướisản xuất và dịch vụ liên kho trải dài trên toàn quốc từ Hải Phòng, Hà Nội, Đà Nẵng,Quy Nhơn, TP HCM và Cần Thơ gồm 02 nhà máy sản xuất dầu nhờn, 05 hệ thốngkho chứa nhựa đường đặc nóng dạng xá, và 02 kho chứa dung môi hóa chất vớitổng chi phí đầu tư trên 150 tỷ đồng với một hệ thống cơ sở vật chất kho tàng, nhàmáy có công nghệ tiên tiến, hiện đại

Công ty CP Hóa dầu petrolimex - PLC đã chứng minh được hiệu quả của một

cơ cấu tổ chức hợp lý thông qua hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9002 do tổ chức quốc tế bvqi công nhận từ năm 1999 và chuyển đổi phù hợp tiêuchuẩn ISO 9001:2000 từ năm 2004 đến nay Đây là biểu hiện rõ nhất để bắt kịp với

xu thế cạnh tranh ngày càng tăng, cùng với một tập thể đội ngũ cán bộ và nhân viêngiàu kinh nghiệm và có định hướng phát triển theo hướng quản lý tiên tiến, thôngqua hệ thống mạng thông tin kết nối toàn quốc với sự đầu tư đúng mức trong côngtác đào tạo, chỉ đạo và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

Với những kết quả tăng trưởng về sản lượng, về doanh số, về thị phần củaPLC trong xu thế cạnh tranh ngày càng tăng Tổng công ty CP Hóa dầu petrolimex

đã được Nhà nước và các cấp thẩm quyền trao tặng những phần thưởng cao quý;đặc biệt là sự tín nhiệm của người tiêu dùng trong cả nước Đó là những sự côngnhận và là những bằng chứng cho thành quả không chỉ đạt được từ các chỉ tiêu tàichính, là kết quả của những hoạt động maketing hiệu quả như thiết lập một mạnglưới sản xuất và dịch vụ liên kho toàn quốc mà còn là về đội ngũ nhân viên và môitrường mà PLC đang hoạt động trong quá trình tích cực theo đuổi chiến lược nhằmhướng tới mục tiêu thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

* Các yếu tố về điều kiện tự nhiên, văn hóa – xã hội

Số lượng dân cư và cơ cấu dân số giữ vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế

- xã hội của một quốc gia Việt Nam là một quốc gia đông dân và cũng là quốc gia

có tốc độ tăng trưởng dân số nhanh chóng Đây là cơ hội, là thị trường tiềm năngcho các công ty kinh doanh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy bởi nhu cầu sửdụng các phương tiện vận chuyển, đi lại đã trở thành nhu cầu cấp thiết của mọingười Theo thống kê của Tổng cục dân số kế hoạch hóa gia đình, dự kiến vào

2015, nước ta có khoảng 93 triệu dân và có tỷ lệ số người trong độ tuổi lao động từ15-59 tuổi chiếm khoảng 70% Như vậy, Việt Nam vẫn luôn là thị trường tiềm năng

và hấp dẫn đối với các công ty kinh doanh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máytrong đó có PLC

Theo Tổng cục Thống kê, tính từ đầu năm cho đến hết năm 2014, tổng giá trịkim ngạch nhập khẩu ô tô tăng 50% so với cùng kỳ năm 2013 Dự báo năm 2015nhập khẩu ô tô sẽ tiếp tục tăng trưởng Thuế nhập khẩu ưu đãi: Việc Việt Nam cắtgiảm thuế nhập khẩu xe ô tô theo lộ trình các hiệp định thương mại tự do là mộtđiểm tích cực đối với các công ty kinh doanh xe ô tô nhập khẩu Theo lộ trình Hiệpđịnh thương mại tự do ASEAN (AFTA), thuế nhập khẩu ô tô nguyên chiếc từ khuvực ASEAN về Việt Nam năm 2014 đã giảm xuống còn 50% (so với mức 60%trong năm 2013), đến năm 2015 sẽ còn 35%, năm 2016 còn 20%, năm 2017 còn10% và năm 2018 còn 0% Do đó, dự báo tốc độ nhập khẩu xe sẽ tăng vọt, đặc biệt

là các dòng xe sản xuất tại Thái Lan và Indonesia Theo dự báo của tổ chứcResearch and Market, tốc độ tăng trưởng doanh thu ngành ô tô Việt Nam sẽ đạt khá

cao ở mức 8.2% trong giai đoạn 2014 -2018 Điều nàygiúp những doanh nghiệpcung cấp dầu nhớt như PLC được hưởng lợi không hề nhỏ

* Yếu tố môi trường ngành kinh doanh

- Các đối thủ cạnh tranh

Các sản phẩm dầu mỡ nhờn là những sản phẩm được sử dụng trong cácphương tiện vận tải và máy móc, thiết bị Do đó, tốc độ tăng trưởng các phương tiệnvận tải và máy móc thiết bị từ việc nền kinh tế mở rộng sẽ góp phần làm tăngtrưởng dung lượng thị phần cho ngành Hiện nay, số lượng công ty tham gia vào sảnxuất sản phẩm này tại Việt Nam là không nhiều và thị phần có tính tập trung hóa rấtcao, tập trung vào một số lượng nhỏ công ty trong ngành Giữa các đối thủ trongngành có một chênh lệch lớn về thị phần, ngay cả giữa đối thủ đầu ngành là BPCastrol và công ty đứng thứ hai trong ngành là TCTCP Hóa dầu Petrolimex (PLC)thì khoảng cách về thị phần là rất lớn Tỷ suất lợi nhuận của các công ty trongngành là khả quan và những công ty đầu ngành cũng là những công ty thu được tỷsuất lợi nhuận cao nhất

Trong giai đoạn 2010 - 2015, tăng trưởng trong ngành là rất cao Tuy nhiên,trong giai đoạn 2013 – 2015 do nền kinh tế gặp khó khăn và việc đầu tư mua sắmphương tiện đi lại suy giảm, nên tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn này là hạn chế.Điều này khuyến khích các công ty trong ngành bắt đầu phải mở rộng thị trường ranước ngoài để duy trì đà tăng trưởng Trong dài hạn, triển vọng tăng trưởng củangành là khả quan do nền kinh tế tăng trưởng sẽ kéo theo nhu cầu mua sắm phươngtiện vận tải của người dân và việc đầu tư máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, dẫnđến nhu cầu tăng lên với các sản phẩm dầu mỡ nhờn

Bảng 2.1: Các dòng sản phẩm chính của các công ty trong ngành

Tên Công ty

Dầu mỡ nhờn

Nhựa đường

Hóa chất

Kinh doanh xăng dầu

Bất động sản

Vận tải

và xếp dỡ

Tổng CTCP Hóa dầu Petrolimex (PLC) X X X

CTCP Phụ gia và Phát triển Dầu mỏ

CTCP Vận tải và Xếp dỡ Vinacomin

(Nguồn: Phòng Kinh doanh PLC)

Bảng 2.2: Doanh thu thuần của các công ty trong ngành (tỷ đồng)

(Nguồn: Phòng Kế toán PLC)

Lưu ý: Cominlub chỉ liệt kê doanh thu từ sản xuất dầu nhờn

Một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh cốt lõi nằm ở

độ phủ rộng của kênh phân phối Do đó, những công ty có được kênh phân phốirộng sẽ sở hữu lợi thế cạnh tranh bền vững Chính vì vậy, Công ty BP Castrol cótiềm lực tài chính mạnh và từ đó giúp họ có thể đầu tư mạnh mẽ cho việc phủ rộngkênh phân phối, bên cạnh việc sản phẩm chất lượng tốt và đa dạng, đã đưa công tytrở thành công ty đầu ngành dầu mỡ nhờn tại Việt Nam Năm 2014, Công ty TNHHCastrol BP – PETCO Việt Nam có lợi nhuận sau thuế xấp xỉ 879 tỷ đồng, cùng thờiđiểm năm 2014, Công ty PLC có lợi nhuận sau thuế 169 tỷ đồng, còn thua khá xa sovới đối thủ đầu ngành

Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex PLC sở hữu lợi thế nhờ có khách hàng lớn

là các công ty thành viên của Tập đoàn Petrolimex và kênh phân phối rộng nhờ tậndụng được hệ thống các trạm xăng phủ kín cả nước của tập đoàn (Petrolimex hiện

chiếm khoảng 60% thị phần cung cấp xăng dầu trên cả nước) Bên cạnh đó, do làmột công ty lớn trong ngành, việc mua hàng đầu vào với khối lượng lớn giúp chocông ty được hưởng những điều khoản có lợi trong mua hàng từ các nhà cung cấpnhư được hưởng chiết khấu lớn và thời hạn mua chịu dài hơn.

PLC ngoài sản phẩm dầu mỡ nhờn còn có dòng sản phẩm chủ lực là nhựađường và hóa chất góp phần đa dạng hóa doanh thu và giảm rủi ro PLC cũng mởrộng thị trường ra nước ngoài thông qua việc xuất khẩu sản phẩm và phân phối quacác công ty xăng dầu thành viên của Tập đoàn Petrolimex hoạt động ở nước ngoài.Năm 2013, Công ty đã chính thức phân phối dầu nhờn tại thị trường Lào thông quaCông ty Petrolimex Lào Bên cạnh đó, PLC với tiềm lực tài chính mạnh sẽ giúpcông ty có nguồn lực lớn để đầu tư dây chuyền thiết bị tăng quy mô sản xuất, đadạng hóa các dòng sản phẩm và có chính sách bán hàng rộng rãi hơn đối thủ cạnhtranh để mở rộng kênh phân phối

Trong giai đoạn 2010 – 2015, PLC đã có chiến lược tài chính hết sức đúng đắnthông qua việc áp dụng chính sách chi trả cổ tức thấp, ưu tiên giữ lại lợi nhuận táiđầu tư thông qua việc trả cổ tức bằng cổ phiếu Với quy mô lợi nhuận lớn, chínhsách này đã giúp công ty có nguồn lực lớn để đầu tư chiếm lĩnh thị phần và thu hẹpkhoảng cách với BP Castrol PETCO

Bảng 2.3: Tài chính năm 2014 của các công ty trong ngành (tỷ đồng)

(Nguồn: Phòng Kế toán PLC)

Tập đoàn Xăng dầu Petrolimex hiện nay đầu tư vào 3 công ty lớn trong lĩnh vựcdầu mỡ nhờn là: Công ty TNHH Castrol BP – PETCO Việt Nam (Petrolimex chiếm35% vốn góp, giá trị vốn góp của Tập đoàn theo giá trị sổ sách là 386 tỷ đồng), TổngCTCP Hóa dầu Petrolimex PLC và Công ty CP Hóa dầu Quân đội MIPEC (vốn đầu tưcủa Tập đoàn vào MIPEC là 50 tỷ đồng) Trong bảng xếp hạng 500 công ty lớn nhấtViệt Nam VNR500 năm 2015, Mipec xếp hạng 122, PLC xếp hạng 145, Công ty

TNHH BP Castrol xếp hạng 228 Mipec có lợi thế là sản xuất theo đơn đặt hàng củaquốc phòng Năm 2015, Mipec có tổng tài sản là 3.200 tỷ đồng.

PV Oil Lube với tham vọng vươn lên mạnh mẽ

Xét về lịch sử sản xuất, Công ty cổ phần Dầu nhờn PV Oil (PVOil Lube) làcông ty ra đời sớm trong ngành 1991 (trong khi đó PLC bắt đầu đi vào sản xuất sảnphẩm mang thương hiệu riêng năm 1994) PVOIl lube chủ yếu tập trung vào kháchhàng công nghiệp Những hạn chế của Công ty như giá thành sản xuất cao hơn PLC

và Mipec 10%, khối lượng mua hàng đầu vào nhỏ dẫn đến không tận dụng được cácđiều khoản mua hàng có lợi từ nhà cung cấp

Cũng như PLC, lợi thế của Công ty Dầu nhờn PV Oil là có khách hàng lớn làcác công ty thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (petrovietnam) và có thể tậndụng mạng lưới các trạm xăng của công ty mẹ là Tổng Công ty Dầu Việt NamPVOil để thiết lập kênh phân phối Tuy nhiên, lợi thế của Công ty là nhỏ hơn PLC

do mạng lưới trạm xăng của PVOil hẹp hơn nhiều so với Petrolimex

PV Oil lube là một công ty có quy mô còn hạn chế, tuy nhiên, chiến lược pháttriển của công ty này cho thấy công ty có tham vọng mở rộng thị phần và vươn lêntrở thành một trong những công ty đầu ngành Điều này đã được cụ thể hóa qua việcCông ty tích cực đầu tư mở rộng kênh phân phối PVOil Lube cũng mở rộng thịphần theo hướng xuất khẩu bằng việc thâm nhập thị trường Lào thông qua Công tyPVOil Lào năm 2014

Cominlube và APP: Mục tiêu duy trì quy mô ổn định

Công ty Vận tải và Xếp dỡ Vinacomin (thương hiệu dầu nhờn Cominlub) sảnxuất dầu mỡ nhờn chủ yếu phục vụ nhu cầu của các công ty thành viên trong Tậpđoàn Than Khoáng sản Việt Nam, trong khi đó, APP có khách hàng lớn là các thànhviên của Tập đoàn Hóa chất Điều này góp phần giúp doanh thu của Công ty ổnđịnh, tuy nhiên, hai công ty này sẽ không có nhiều cơ hội mở rộng thị phần

Cominlub và APP có bất lợi lớn là không có hệ thống mạng lưới phân phốirộng, tiềm lực tài chính còn hạn chế, do đó, các công ty này chủ yếu duy trì thị phần

ổn định mà không có tham vọng chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh với các đối thủlớn Cominlub và APP có thực hiện hợp đồng hợp tác kinh doanh nhằm liên kết sảnxuất và cung ứng các sản phẩm dầu mỡ nhờn cho Tập đoàn Than – Khoảng sản