Quản lý nhân lực tại tổng công ty bưu điện việt nam​

Vì vậy, quản lý nhân lực hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo điềukiện tối đa để họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa.Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VŨ THÁI NAM

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VŨ THÁI NAM

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS Hoàng Khắc Lịch

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN

HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CTHĐ CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết bản luận văn: “Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưuđiện Việt Nam” là công trình nghiên cứu tự lực của cá nhân tôi, không sao chép mộtphần hoặc toàn bộ luận văn nào khác

Tôi mong muốn rằng các thông tin trong luận văn cần được giữ bí mật vàkhông tiết lộ cho bất cứ bên thứ ba nào khác

Kính trình Hội đồng Khoa học xem xét và đánh giá bản kết quả học tập vàluận văn Thạc sỹ để cấp bằng cho tôi Bản thân tôi cũng thường xuyên nghiên cứu,cập nhật kiến thức mới để xứng đáng là một Thạc sỹ Quản lý kinh tế

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2020.

Tác giả

Vũ Thái Nam

LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam” là kết quả của quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện trong suốt thời gian theo

học chương trình đào tạo sau đại học tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội Để có được thành quả này:

Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Kinh tế chính trị Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội và quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học QLKT II-K25Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho Tôi nhữngkiến thức vô cùng quý báu trong quá trình học tập giúp tôi nắm vững và tiếp cậnkiến thức làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận

-Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS Hoàng Khắc Lịch là người trực tiếphướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này.Người luôn hết lòng hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thựchiện và hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ, nhân viên của Tổng công tyBưu chính Việt Nam đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện, cung cấp cáctài liệu, số liệu liên quan đến đề tài

Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và người thân đãhết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, độngviên tôi vượt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi có thể yên tâmthực hiện ước mơ của mình

Xin trân trọng cảm ơn

Hà Nội, ngày 15 tháng 04 năm 2020.

Tác giả

Vũ Thái Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài 4

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực 8

1.2.2 Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ 26

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ 30

1.3 Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ 32

1.3.1 Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel 32

1.3.2 Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam 37

1.3.3 Bài học rút ra cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 43

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45

2.1 Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết 45

2.2 Phương pháp thống kê 47

2.3 Phương pháp nghiên cứu so sánh 48

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 50

3.1 Khái quát về hoạt động và nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 50

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty 50

3.1.2 Khái quát về quy mô hoạt động 51

3.1.3 Khái quát về nhân lực 56

3.1.4 Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh 57

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.60 3.3 Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 62

3.3.1 Công tác hoạch định nhân lực 62

3.3.2 Công tác tuyển dụng và biên chế nội bộ 67

3.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 70

3.3.4 Công tác đánh giá hiệu quả làm việc 73

3.3.5 Các chế độ đãi ngộ 74

3.4 Đánh giá chung 76

3.4.1 Những thành tích đã đạt được trong công tác quản lý nhân lực 76

3.4.2 Những tồn tại cần khắc phục 77

3.4.3 Một số nguyên nhân 78

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 80

4 1 Bối cảnh thực tế và định hướng phát triển của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 80

4.1.1 Bối cảnh thực tế 80

4.1.2 Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 81

4.2 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam 82

4.2.1 Nâng cao nhận thức về quản lý nhân lực 82

4.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực 82

4.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty 83

4.2.4 Chú trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 84

4.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá và biên chế nội bộ 85

4.2.6 Tăng cường các chính sách đãi ngộ 86

4.2.7 Sử dụng hệ thống quản lý tiên tiến 87

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quá trình đánh giá thực hiện công việc 21

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty mẹ Tổng công ty bưu điện Việt Nam 52

Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực tại văn phòng TCT Bưu điện Việt Nam năm 2019 56

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp số lượng nhân sự từ 2017-2019 57

Bảng 3.3: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh tổng công ty năm 2018 58

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp báo cáo nhanh kết quả thực hiện SXKD 58

Tổng công ty Bưu điện Việt Nam năm 2019 58

Bảng 3.5: Chuyên ngành đào tạo theo phòng, ban chuyên môn trực thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 59

Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 64

Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 65

Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo giới tính 66

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển nhân lực 72

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc 76

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự hình thành và phát triển của thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa,nhiều doanh nghiệp nước ta ngày càng nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt của thịtrường và tính cấp bách của việc tăng cường sức cạnh tranh Mấu chốt quan trọng của cạnhtranh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh nhân tài, quản lý nhân lực tốt, dùng ngườitốt là nhân tố quan trọng quyết định thành bại của doanh nghiệp

Chúng ta đều biết, từ xa xưa nhân lực là nguồn chủ yếu cung cấp sức lao độngcho xã hội, là bức tranh tổng hòa của các yếu tố: Trí lực, thể lực và tâm lực củanhững người lao động Trong thời đại ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học -công nghệ đang diễn ra rất nhanh chóng và toàn diện trên rất nhiều lĩnh vực của đờisống xã hội, vai trò quan trọng của nhân lực một lần nữa càng được khẳng định rõràng, nó trở thành nguồn lực giữ vai trò quyết định trong quá trình đẩy mạnh pháttriển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực ngày càng được thừa nhận là một yếu tố quantrọng bên cạnh các yếu tố nguồn lực về vốn và công nghệ, và để tác động đến tăngtrưởng kinh tế thì phải có được nguồn nhân lực có chất lượng, đủ sức đáp ứngnhững yêu cầu của trình độ phát triển để hòa nhập vào nền kinh tế khu vực cũng nhưthế giới Nhà nước, Chính phủ ta coi cuộc cách mạng khoa học- công nghệ là cáchmạng chiến lược quan trọng, nó tạo ra cơ hội lớn, và đặt ra những thách thức không

hề nhỏ đối với đất nước ta, dân tộc ta, nhất là nước ta đang trong quá trình phát triển

để hội nhập hơn nữa với nền kinh tế thế giới

Do vậy, Quản lý nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng trong quản lý doanhnghiệp hiện đại Sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp hiện đại chịu sự ràngbuộc và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó một nhân tố quan trọng nhất và cũng

là cốt lõi nhất chính là nhân lực từ lực lượng lao động của doanh nghiệp, họ chính làtài sản quý báu nhất trong tất cả các nguồn tài nguyên Trong thực tế, nhiều doanhnghiệp lại chú trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn, vậy nên vấn đề quản lýnhân lực ở các doanh nghiệp được xem nhẹ, thậm chí có doanh nghiệp coi việc

quản lý nhân lực đang trở thành trở ngại, cản trở sự phát triển Trong công tác quảnlý nhân lực truyền thống, thường lấy công việc làm trọng tâm, yêu cầu người laođộng phải thích ứng với công việc, nhất nhất bắt buộc cá nhân phục tùng nhu cầucủa tổ chức và công việc, mà thường ít quan tâm đến sở trường, sở thích của ngườilao động Nhân lực là nhân tố đầu tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp, từ thực tế sự phát triển của các quốc gia khan hiếm nguồn tài nguyên thiênnhiên như Nhật Bản và Singapore cho thấy, yếu tố quan trọng nhất đó chính là conngười Vì vậy, quản lý nhân lực hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo điềukiện tối đa để họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa.

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nóiriêng là một lĩnh vực rất khó khăn và phức tạp bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinhlý, xã hội, đạo đức, là sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật, nghệ thuật quản lýcon người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá nhân, tạo nên sức mạnh của tập thể.Thực tiễn công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty đã bộc lộ những hạnchế như: Khâu tuyển dụng đầu vào còn mang nặng tính hình thức (hồ sơ năng lựccán bộ chỉ được kiểm tra qua văn bằng chứng chỉ, chỉ đánh giá được khi qua thựctiễn); chưa có chiến lược ưu đãi động viên nhân viên tự tạo động lực, động cơ phấnđấu để phát huy tối đa tiềm năng của bản thân; trình độ năng lực thực hiện công việccủa nhân viên hàng năm chưa được đánh giá phù hợp và chuẩn xác; Việc duy trì và

ổn định đội ngũ nhân lực còn yếu kém Về lâu dài, những hạn chế này nếu khôngđược khắc phục sẽ gây ra việc giảm thiểu lớn về nhân lực do sự rời đi của nhữngnhân lực tài năng và tận tụy, ảnh hưởng đến chất lượng bộ máy điều hành TổngCông ty Từ những lý do phân tích trên, đề tài: “Quản lý nhân lực tại Tổng Công tyBưu điện Việt Nam” được tác giả chọn làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện ViệtNam từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tạiTổng Công ty

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công tyBưu điện Việt Nam trong những năm qua (giai đoạn 2015-2018) để làm rõ nhữngmặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty, nguyênnhân của những hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn 2018-2020

3 Câu hỏi nghiên cứu

Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong thời gian tới?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam

về nội dung, các nhân tố ảnh hưởng, tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm bốn chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản

lý nhân lực của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng

Công ty Bưu điện Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP.

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu.

1.1.1 Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài.

Thế giới đã trải qua 3 cuộc cách mạng công nghiệp, và đang ở cuộc cách mạngcông nghiệp thứ 4 – nền công nghiệp của trí thông minh nhân tạo và máy móc Dùtrong cuộc cách mạng công nghiệp nào, chúng ta đều có thể thấy rõ vai trò của nhânlực trong mọi ngành nghề sản xuất hay dịch vụ Có thể nói rằng, máy móc đang dầnthay thế nhân lực trong một số ngành nghề trong cuộc cách mạng thứ 4, đặc biệt làngành sản xuất Tuy nhiên, máy móc vẫn không thế thay thế hoàn toàn con người.Con người vẫn đóng vai trò kiểm soát quy trình máy móc đó Đặc biệt, ngành dịch

vụ là ngành đặc thù mà yêu tố con người càng đóng vai trò có tính quyết định, vàkhó có thể thay thế

Nhân lực là chủ đề được quan tâm nghiên cứu khá sâu rộng bởi nhiều côngtrình nghiên cứu khoa học, đó là các sách, đề tài luận văn, bài báo có thể thamkhảo như sau:

- Quản lý Nhà nước về kinh tế của Phan Huy Đường, 2015 (Chương 1): Trong

phần này, tác giả trình bày những vấn đề chung về nhà nước, giúp người đọc có kháiniệm về Nhà nước, quản lý, quản lý nhà nước và tổng quan về nền hành chính Nhànước Việt Nam Trong Chương 7, tác giả trình bày về cán bộ, xây dựng đội

ngũ cán bộ và đổi mới công tác cán bộ, công chức quản lý nhà nước về kinh tế

- Công tác tổ chức, cán bộ và chế độ chính sách trong công an nhân dân của

Trần Xuân Dung và các cộng sự, 2016 Tài liệu đã giúp người đọc hiểu được cáctính chất, nguyên tắc xây dựng và các loại hình tổ chức Công an nhân dân, công tác

tổ chức, công tác cán bộ và tổ chức cán bộ trong công an nhân dân, các vấn đề vềchế độ, chính sách… Trong mỗi phần đều trình bày rõ ràng, chi tiết về khái niệm,nội dung cụ thể của công tác cán bộ và chế độ chính sách, tài liệu đã cung cấpnhững gợi ý cần thiết cho những đề xuất về phương hướng và giải pháp tại Chương

4 của luận văn

- Luận văn thạc sỹ Quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê của Tăng Thị

Thanh Hòa (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn đã hệ thốnghóa có chọn lọc cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệmliên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực của Tổng cục Thống kê, những kết quảđạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ranhững giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê Tuy nhiênviệc nghiên cứu áp dụng đối với Doanh nghiệp không phù hợp do phạm vi, quy mô

và tình chất công việc ở tầm khác nhau

-Luận văn thạc sỹ Quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang

của Lại Thị Minh Nhâm (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn

đã nêu tổng quan tình hình thực tiễn và cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lýnguồn nhân lực, thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, kết quả đạtđược, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, đề xuất những giải pháp nhằm hoànthiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, đồng thời đềxuất một số kiến nghị đối với Nhà nước về công tác quản lý nguồn nhân lực Tuynhiên việc nghiên cứu, áp dụng vào Doanh nghiệp an ninh quốc phòng thì khôngphù hợp vì mô hình tổ chức, bộ máy và tính chất công việc chuyên môn có sự khácbiệt

- Luận văn thạc sỹ Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 của Phương Thị Mai (trường Đại học Bách khoa Hà nội,

năm 2013): Luận văn đã hệ thống hóa chi tiết và đầy đủ cơ sở lý luận về nhân lực vàquản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lựccủa Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21, những kết quả đạt được và hạn chếcòn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để tăngcường quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 Trong mỗiphần đều trình bày chi tiết về khái niệm, nội dung, các yếu tố ảnh hưởng, thực trạng,quy trình tùy theo từng nội dung quản lý cụ thể, đã cung cấp những thông tin cầnthiết cho nghiên cứu lý thuyết của luận văn

-Bài viết của tác giả Ngô Minh Tuấn, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung

ương “Đổi mới quản lý nhà nước về nhân lực ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp”, (2015) Bài viết này đã phân tích thực trạng quản lý nhà nước và phát triển

nguồn nhân lực trong thời gian qua dựa trên bốn khía cạnh chính: Định hướng pháttriển nguồn nhân lực, can thiệp trực tiếp, điều tiết phát triển nguồn nhân lực và kiểmtra, giám sát và thanh tra thực thi chính sách pháp luật về phát triển nguồn nhân lực

- Bài viết của tác giả Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thùy Linh, Đại học Kinh tế

Quốc dân “Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công”,

(2014) Bài viết đã phân tích kinh nghiệm của các nước tiên tiến trong thu hút nhânlực chất lượng cao vào khu vực công, đưa ra 03 giải pháp khuyến nghị là: Chínhsách tuyển dụng (xét tuyển); chính sách tiền lương (có phần lương mềm) và chínhsách đào tạo (ưu tiên đào tạo) Có thể tham khảo để xây dựng chính sách thu hút

- Bài viết của tác giả Kiều Văn Dũng “Quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay”, (2017) Bài viết làm nổi bật vai trò của quản lý

nhân lực trong doanh nghiệp và nêu lên được 4 giải pháp phát huy tối đa hiệu quảcủa công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có thể tham khảo để xâydựng giải pháp quản lý nhân lực

Các vấn đề về quản trị nhân lực tại Việt Nam cũng đã được các học giả và nhànghiên cứu tìm hiểu qua nhiều năm nay Có thể kể đến Nguyễn Quang Thu và cộng

sự (2005), trong bài nghiên cứu “Phân tích biến động nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bà n Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)”, cho thấy có 5 nguyên nhân có thể khiến người

lao động thay đổi nơi làm việc gồm: Thu nhập, Đánh giá khen thưởng và phúc lợi,Chuyên môn, Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, Mối quan hệ giữa con ngườitrong tổ chức Khi một trong các yếu tố này không được thỏa mãn, người lao động

sẽ có xu hướng tìm công việc mới Biến động thường xuyên trong nhân lực sẽ làmgiảm hiệu quả kinh doanh và ảnh hưởng đến lợi nhuận vì doanh nghiệp phải chi phínhiều hơn cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo Bài nghiên cứu này cũng đưa ra cácbiện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ

TP HCM

Nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố trong quản trị nhân lực đến sự hàilòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, Bùi Thị Thanh và cộngsự (2014) đã lấy trường hợp Viễn thông Đồng Nai để tìm ra được 7 yếu tố ảnhhưởng đến quyết định của người lao động: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo

- thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ laođộng Sự hài lòng của nhân viên với công việc hay tổ chức ảnh hưởng tới hiệu quả

và năng suất lao động cá nhân cũng chính là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.Khi chính sách quản trị nhân sự không mang lại sự thỏa mãn, nhân viên không cònmuốn cố gắng vì lợi ích chung và sự phát triển của tổ chức Sự hài lòng trong côngviệc của người lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc cũng đượckhẳng định trong nghiên cứu của Saari và Judge (2004), Spector và cộng sự (2007)hay Luddy (2005) chỉ ra sự trung thành với tổ chức cũng mang lại hiệu quả tích cựccho công việc

Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) cũng nghiên cứu về yếu tố ảnhhưởng đến độ thỏa mãn của nhân viên Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng

và phúc lợi, Quan hệ với lãnh đạo, Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mụctiêu nghề nghiệp là các yếu tố có ảnh hưởng lớn tới quyết định gắn bó của người laođộng với doanh nghiệp Trong đó, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng yếu tố có tácđộng lớn nhất chính là cơ hội thăng tiến của người lao động trong doanh nghiệp.Mức độ gắn bó cao thì rủi ro thuyên chuyển công việc thấp, đồng nghĩa với việc ổnđịnh trong hoạt động và chi phí của doanh nghiệp, thậm chí là nguy cơ thất thoáthay lộ bí mật kinh doanh cũng thấp hơn

Như vậy, chúng ta thấy rõ rằng, nhân lực là yếu tố chính quyết định sự thànhcông cũng như sự thất bại của doanh nghiệp Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn luôntìm mọi cách để giữ vững và phát triển nhân lực của mình Điều này cũng đượckhẳng định bởi Võ Xuân Tiến (2010) trong nghiên cứu “Một số vấn đề về đào tạo vàphát triển nhân lực” Để làm được điều này, chính sách quản trị nhân lực đóng vaitrò tất yếu

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu

Các nghiên cứu cung cấp các góc nhìn khác nhau và đa dạng về quản trị nhânlực, và là nguồn tư liệu tham khảo đáng giá cho việc nghiên cứu công tác quản trịnhân sự tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Mỗi các nhân và mỗi doanh nghiệp là những thực thể khác nhau hoàn toàn Do đó,các vấn đề về quản trị nhân lực ở mỗi tổ chức vẫn luôn có những khác biệt và cần nghiêncứu thực nghiệm Hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về quản trị nhân lực được thực thiệnhiện tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Vì thế, đây vẫn là nội dung còn mới mà học viênmong muốn bàn luận nghiên cứu nhằm tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quảcho các vấn đề về quản trị nhân lực tại tổng công ty này

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực.

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực.

Khái niệm.

Khái niệm về Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườiđược vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức laođộng của con người một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanhnghiệp Có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm nhânlực trên hai góc độ sau:

-Nhân lực xã hội: Là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

- Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương

Nhân lực được xem là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khácnhau với các cách tiếp cận sẽ có những khái niệm khác nhau về nhân lực Tro nghoạt động sản xuất ra của cải và dịch vụ của con người thì năng lực lao động củacon người có tác dụng chi phối chủ yếu, đóng vai trò quyết định đối với sự pháttriển của lực lượng sản xuất trong xã hội Vì vậy, cần phát huy đầy đủ nguồn tàinguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo của lao động để đạt được hiện quảsản xuất cao nhất

Khái niệm về Quản lý nhân lực

Khái niệm quản lý nhân lực cũng được nhiều nguồn, nhiều tác giả có nhậnđịnh riêng, khái quát như sau:

Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay mộtcông ty một cách hợp lý và hiệu quả Đây là một trong các chức năng cơ bản củaquá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với côngviệc của họ trong bất cứ tổ chức nào Nói tóm lại, quản lý nhân lực có thể được hiểulà: Quá trình lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bước: Thu hút,tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Việc quản lý nguồn lựcđòi hỏi sự hiểu biết của con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người

là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mụcđích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồnlực, tăng hiệu quả của tổ chức

Nếu hiểu theo nghĩa hẹp hơn về hoạt động của quản lý nhân lực, đây là quátrình gồm các hoạt động như tuyển dụng, tuyển chọn, sử dụng, các công tác liênquan đến chế độ lương thưởng, đánh giá, đào tạo và phát triển cho người lao độngnhằm đạt được các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức

Mục tiêu của quản lý nhân lực.

Mục tiêu chung của quản lý nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:

- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội

- Mục tiêu của tổ chức: Là việc cung cấp nhân lực để từng bộ phận thực hiệnđược mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộdoanh nghiệp

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chứcnăng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiệnđược chức năng và nhiệm vụ của mình trong doanh nghiệp

- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cánhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thànhcông việc một cách hiệu quả nhất, điều này dẫn tới thành công của doanh nghiệp.

1.2.2 Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.

1.2.2.1 Hoạch định nhân lực.

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực của một tổ chức

để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những

kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo dự báo nhu cầu của tổ chức trongtương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộcần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

 Mục đích của Hoạch định nhân lực là:

- Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực và đảm bảo sự phát triển liên tục của nó

- Đảm bảo đủ và đúng nhân lực cần thiết theo nhu cầu của doanh nghiệp, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Phối hợp các hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

- Tăng năng suất của tổ chức

- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấpnhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cầnthiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

Như vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy

trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơhội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọngtrong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nhân lựckhông thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ vớichiến lược của công ty.

 Quy trình hoạch định nhân lực bao gồm những bước sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực.

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp:

- Mong muốn đạt mục tiêu gì?

- Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

- Sản xuất quy mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

- Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

- Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

- Thời gian: Khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực.

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nhân lực hiện có tại doanh nghiệp Khi phân tích cần căn cứ vào các yếu tố sau:

 Yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

- Số lượng, cơ cấu trình độ, cơ cấu về tuổi, giới tính, kỹ năng, kinh nghiệm,

năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân

- Cơ cấu tổ chức: Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan

hệ công việc trong cơ cấu

- Các chính sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ

luật…)

11

 Yếu tố phân tích về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp

- Phong cách quản lý

- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra

- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp

- Việc cải tiến các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Trong bước này, ta cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực củadoanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầucủa doanh nghiệp Sau đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chươngtrình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêucầu mới để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.

Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;

- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

- Kế hoạch tinh giảm lao động dư dôi

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhânlực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến cácsai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Quá trình đánh giá thực hiện kế hoạch, cần phải:

- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện

kế hoạch;

- Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó;

- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện;

- Sau khi đã hoạch định nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cầnphải tìm kiếm nhân lực này để đảm bảo nhân lực luôn có sẵn khi cần.

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp chodoanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ rànghơn trong các lĩnh vực sau: Số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;

tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chỉ tuyểndụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc…

1.2.2.2 Tuyển dụng và sử dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng tìm người tài, phù hợp với vị trí côngviệc cho doanh nghiệp Do đó để quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả và mang lại kếtquả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quytrình tuyển dụng

 Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực

Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân lực Muốn tuyểnchọn được những ứng viên có chất lượng, phù hợp với vị trí công việc, nhà tuyểndụng cần phải chuẩn bị thật kỹ các công việc như:

- Lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Thành lập ban tuyển dụng, thời hạn, kinh phí…

- Xem xét, tìm hiểu các quy định của nhà nước; văn bản của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Thiết lập các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên…

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các kênh khác nhau để thông báo tuyển dụng:website việc làm, quảng cáo trên báo - đài, trung tâm giới thiệu việc làm, treobanner… Nội dung thông báo tuyển dụng cần phải có đầy đủ những thông tin cơbản về số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Sau khi thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng

viên gửi về, cả bản cứng và bản mềm Tuy nhiên, nhiều ứng viên thường nhắm mắtgửi đại nên sẽ có những hồ sơ không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng Vì thế mànhà tuyển dụng cần phải tiến hành chọn lọc những hồ sơ phù hợp để lên kế hoạchphỏng vấn.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Khi đã chọn được những hồ sơ ưng ý, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn

sơ bộ qua điện thoại hoặc hẹn phỏng vấn trực tiếp Bước phỏng vấn sơ bộ này giúpnhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ 1 lần nữa, loại những ứng viên không đạt yêu cầu

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Với bước này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá năng lực thực tế của ứng viên thôngqua các bài kiểm tra chuyên môn, IQ, EQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và qua đó,khoanh vùng những ứng viên tiềm năng nhất

Bước 6: Phỏng vấn lần thứ hai

Ở vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá ứng viên ởnhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm các thông tin về tính cách, phẩm chất cánhân có phù hợp với môi trường làm việc, vị trí công việc đó hay không Bên cạnh

đó, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần trao đổi vềlương, thưởng, chế độ đãi ngộ của công ty để ứng viên được biết và quyết định cólàm cùng công ty hay không

Bước 7: Khám sức khỏe

Nhiều doanh nghiệp thường tổ chức khám sức khỏe ứng viên trước khi raquyết định tuyển dụng Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa raquyết định có nên tuyển hay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sứckhỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc Hơn nữa, tổ chức có thể tránhtrường hợp ứng viên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi hỏi không chính đáng

về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra

Bước 8: Tập sự thử việc

Các ứng viên phải trải qua giai đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc Đây làkhoảng thời gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để

thể hiện khả năng, trình độ chuyên môn của mình có đáp ứng được nhu cầu côngviệc hay không, từ đó nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.

Bước 9: Quyết định tuyển dụng

Sau khoảng thời gian thử việc, nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng đểchọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc và loại bỏ những ứng viên khôngđáp ứng được yêu cầu công việc Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuốicùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký hợp đồng Bộ phận hành chính – nhân lực

sẽ thực hiện các thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên mới

 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vị trí công việc của tổ chức

Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người laođộng một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô kinhdoanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vàothực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần

có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? với những tiêu chuẩngì? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết dự tính đểtrả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân lực phù hợp? Và làm thế nào đểmỗi nhân viên và cán bộ phát huy hết năng lực sở trường của họ?

Việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau giúp tạo lập sứcmạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường củamỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc

 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực

Có bốn mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân lực là:

 Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng theo yêu cầu của hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực Đốivới doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất

 Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của người lao động

 Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động.

 Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linhhoạt trong sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến

về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố như hưu trí, bỏ việc…Hoặcnhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phínhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ

 Bố trí và sử dụng nhân lực phải có trù tính trước Doanh nghiệp cần phải

có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân lực để đảm bảo bố trí đúng ngườiđúng việc Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năngđảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắp có của doanhnghiệp Khi dự trù nhân lực, doanh nghiệp cần phải tính toán trước về số lượng vàchất lượng Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọngphẩm chất đạo đức Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bốtrí và sử dụng nhân lực Sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽgiúp doanh nghiệp giữ được thế ổn định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài

 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải căn cứ vào hiệu

suất công việc phải đạt được Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vìvậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụthuộc và hỗ trợ lẫn nhau Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động dovậy phải đảm bảo các nguyên tắc:

+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp;

+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm Trên nguyên tắc đó, mụctiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệpphải được xác định rõ ràng;

+ Đảm bảo có tầm hạn quản lý phù hợp Thực hiện theo nguyên tắc này, việc

bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản lý, năng lực của nhânviên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin…Nếu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng quá tải quản lýhoặc lãng phí nhân lực.

 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm làm việc hiệu quả Con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động

cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng

 Bố trí nhân lực phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm giàu công việc Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo

mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc của mình Hơn nữa khi bố trí sửdụng nhân lực cũng cần phải lấy chữ tín và lòng tin làm gốc Tuyển được người cónăng lực, bố trí được họ vào những công việc thích hợp đã là điều khó, nhưng điều khó

lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải tin tưởng họ một cách đầy đủ.

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắnglợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và pháttriển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

- Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành

vi nghề nghiệp của người lao động (Quản trị nhân lực, 2015, trang 153)

 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhânlực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người laođộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũngnhư nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự tồntại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

 Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

 Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

 Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và

đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực.

 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh` nghiệp.

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:

 Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Tạo ra được tính chuyên nghiệp của người lao động.

 Tạo ra được sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc (Quảntrị nhân lực, 2015, trang 154-155)

 Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm các bước sau: (Quản trị nhân lực,

2015, trang 163-166)

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho

loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phântích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết choviệc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có củangười lao động.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:

Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đàotạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu

và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động

và khả năng nghề nghiệp của từng người

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm cácchi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệphoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ) Để có thểthiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, cóthể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trongdoanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới,đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải đượctập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu

đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đàotạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kếtquả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của ngườihọc đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hộiđược từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

1.2.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

 Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện

công việc

 Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng

 Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân lực đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

 Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân lực vàlãnh đạo cấp cao có đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nhânlực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt độngkhác, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có cácphương hướng điều chỉnh phù hợp Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc

sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với ngườilao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ làmviệc của người lao động cũng như bầu không khí văn hóa trong tổ chức (Quản trịnhân lực, 2015, trang 134-135)

 Quá trình đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể tóm tắt trong hình sau:

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Phân tích công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá hoàn thành công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Hình 1.1: Quá trình đánh giá thực hiện công việc

 Nội dung và các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

 Nội dung đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

 Xác định mục đính và mục tiêu cần đánh giá

 Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.

 Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được

về các tiêu chuẩn đã được đề ra

 Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

 Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc

 Phương pháp so sánh từng cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh

giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theotừng cặp Khi đánh giá, người đánh giá cần phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và

quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Vị trí của từng nhân viên trong bảngxếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn

là tốt hơn so với những nhân viên khác

 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Trong phương pháp này, người

đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giádựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp tới cao Các tiêu chíđánh giá bao gồm các tiêu chí liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu chí cóliên quan không trực tiếp đến công việc Ưu điểm của việc sử dụng phương phápnày là dễ hiểu, được xây dựng đơn giản và sử dụng thuận tiện

 Phương pháp xếp hạng: Trong phương pháp này, các nhân viên trong

nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thựchiện công việc tổng thể của từng người Có hai cách xếp hạng:

- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được xếp hạng một cách tuần tự xuất sắc nhất đến yếu kém nhất

- Xếp hạng luân phiên: người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất

 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: Trong phương pháp này, người

lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện côngviệc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự

nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Khác với cácphương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên đạtđược chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc

và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳđánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm)

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá thực hiện côngviệc của nhân viên, Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xemxét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnhđạo và nếu cần thiết có thể đưa ra điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cảmục tiêu công việc (Quản trị nhân lực, 2015, trang 139-149).

1.2.2.5 Đãi ngộ và tạo động lực làm việc

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suấtlao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ về tinh thần

 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệttình với tinh thần trách nhiệm cao, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

 Tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động được người sử dụng laođộng của họ thanh toán lại, tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ

đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải, vật chất

Thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp là các khoản người lao độngnhận được do sự tham gia của họ vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp trong một thời kỳ nhất định (thường được tính theo tháng), bao gồm:

- Tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất nhưlương, gồm tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp và tiền thưởng trong lương;các khoản phụ cấp và thu nhập khác của người lao động được hạch toán vào chi phísản xuất kinh doanh, vào giá thành sản phẩm như phụ cấp ca 3, phụ cấp đắt đỏ, phụcấp đi lại, phụ cấp tiền điện thoại di động, điện thoại cố định tại nhà riêng, tiền côngtác phí, ăn giữa ca (trường hợp thuê dịch vụ ăn uống bên ngoài không tính vào yếu

tố này), trợ cấp thuê nhà và các khoản phụ cấp thường xuyên, không thường xuyênkhác cho người lao động

- Hình thức chi trả của doanh nghiệp cho người lao động có thể bằng tiền, bằng hiện vật như thực phẩm, đồ uống, nhiên liệu, quần áo (trừ quần áo bảo hộ lao động)

- Bảo hiểm xã hội trả thay lương: là khoản bảo hiểm xã hội doanh nghiệp chitrả cho người lao động trong thời gian nghỉ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động (theo chế độ qui định của bảo hiểm xã hội hiện hành).

- Các khoản thu nhập khác không tính vào chi phí sản xuất kinh doanh: là cáckhoản chi trực tiếp cho người lao động nhưng không hạch toán vào chi phí sản xuất

mà nguồn chi lấy từ quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, lợi nhuận của chủ doanh nghiệphoặc từ các nguồn khác (quà tặng, thưởng của cấp trên ) Tùy theo yêu cầu nghiêncứu, thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp được tính theo một trong haiphương pháp sau đây :

+ Phương pháp 1:

Thu nhập của người lao động (theo nội hàm người lao động thực tế nhận được

do doanh nghiệp và các cơ quan bảo hiểm thực tế chi trả cho người lao động) = Tiềnlương, thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương cộng +Các khoản thu nhập khác không tính vào chi phí sản xuất kinh doanh

+ Phương pháp 2:

Thu nhập của người lao động (theo nội hàm thực tế doanh nghiệp chi phí cho ngườilao động) = Tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất nhưlương cộng + đóng góp của doanh nghiệp về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí côngđoàn cho người lao động (theo định mức quy định của Luật bảo hiểm)

Thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêuphản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời cũng là chỉ tiêuphản ánh tình hình phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, là một trong những căn

cứ để xây dựng và ban hành các chính sách tiền lương, tiền công, bảo đảm hài hoàlợi ích doanh nghiệp với người lao động

 Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc

của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương nàythường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc cácnhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảongày công nhưng có nhược điểm là mang tính bình quân hóa cao do đó không kíchthích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, từ tưởng đối phó giảm hiệuquả công việc.

Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là đòn bẩy để kích thích mỗi người nângcao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợpvới mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sảnphẩm trực tiếp, trả lương khoán

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạngcủa người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngàycàng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

+ Sử dụng đúng khả năng: bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

+ Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

+ Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới: Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ

+ Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngườilao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như gửi thư khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dương…

+ Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

+ Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạngvui tươi thoải mái cho người lao động

+ Áp dụng thời giàn làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý, áp dụng chế độnày người lao động sẽ cảm thấy thỏa mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâmlý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy được cấp trên tin tưởng và tạođiều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

+ Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua doanh nghiệp Thi đua làphương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngườilao động

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công

ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.

Việc có hoàn thiện công tác quản lý nhân lực hay không phụ thuộc nhiều vàocác yếu tố: Môi trường bên ngoài (chủ quan) và môi trường bên trong (khách quan)tác động

Môi trường bên ngoài :

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình mới tạo ra thời cơ mới, nếu doanh nghiệp biết

điều chỉnh các hoạt động để thích nghi thì sẽ có thị trường mới, đối tượng kháchhàng mới, do đó việc phân bổ nguồn lực, cách thức quản lý nhân lực sẽ khác nhau

do đó cũng cần có cách thức quản lý khác nhau để đảm bảo sử dụng hiệu quả cácnguồn vốn cũng như lực lượng lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặtphải duy trì các lao động có tay nghề để luôn luôn sẵn sàng tiếp tục mở rộng lĩnhvực kinh doanh, mặt khác cần đào tạo lại công nhân để luôn luôn trong tư thế chuẩn

bị sẵn sàng nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới Vì những đặc thùtrên sẽ tác động đến chi phí tiền lương, giá thành dịch vụ kinh doanh và hiệu quảkinh doanh nói chung Bên cạnh đó, tùy từng thời điểm nhất định, việc lựa chọn hợplý ngành nghề sản xuất kinh doanh phù hợp với xu thế thị trường, xu thế xã hội sẽtạo cho người lao động có cảm giác giá trị của mình được xã hội trân trọng hơn,

quan tâm hơn và đánh giá cao hơn so với những ngành nghề đã lỗi thời hoặc không phù hợp, họ sẽ cảm thấy tự hào, có trách nhiệm hơn.

- Dân số, lực lượng lao động: Dân số phát triển thì tương ứng lực lượng lao

động cũng tăng, tình hình này yêu cầu đòi hỏi phải tạo thêm nhiều công việc mới;Dân số chậm phát triển sẽ khan hiếm nhân lực do làm già hóa độ tuổi lao động trong

xã hội cũng như trong công ty

- Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng

ảnh hưởng đến sức lao động của nước đó, vùng đó ảnh hưởng không nhỏ đến quảnlý nhân lực do chênh lệch về tỷ lệ giới tính nam/nữ, về chất lượng của lao động…

- Nhân tố khách hàng và đặc thù tâm lý: Khách hàng là mục tiêu của doanh

nghiệp, là đối tượng “trả tiền” cho các hoạt động của doanh nghiệp Không có kháchhàng tức là không có việc làm, không có việc làm thì đồng nghĩa không có doanhthu, không có tiền lương và các loại thù lao khác Đặc biệt đối với doanh nghiệptrong lĩnh vực dịch vụ thì khách hàng luôn là mối quan tâm hàng đầu, các nhà quảnlý luôn phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất,

tổ chức nhân lực sao cho có thể tiếp cận, khai thác và chăm sóc thật tốt cho

khách hàng, thích ứng kịp thời với nhu cầu thị hiếu của khách hàng

- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh là nhân tố quyết định tính lợi thế

trong mỗi lĩnh vực kinh doanh Mức độ tham gia của đối thủ cạnh tranh vào ngànhcho thấy mức độ phát triển của sản phẩm; cùng với đó, tính chất của sản phẩm và sốlượng doanh nghiệp kinh doanh sẽ quyết định khả năng gia nhập ngành của doanhnghiệp mới; ngoài ra đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũngảnh hưởng tới mức độ và tính cạnh tranh Bởi lẽ đó, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh sẽgiúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược sản xuất, marketing, tìm hiểu đối tác hợplý, bởi lẽ đây không chỉ là cạnh tranh để bán được nhiều sản phẩm hơn mà còn làđường đi nước bước trong quá trình phát triển của sản phẩm và doanh nghiệp Bởi lẽvậy, nhà quản lý cần có đội ngũ nhân lực tìm hiểu, phân tích đối thủ cạnh tranh đểxác định hướng đi của sản phẩm, thị hiếu khách hàng và những gì đối thủ còn thiếu

- Pháp luật của Nhà nước: Pháp luật cũng tác động đến hoạt động của doanh

nghiệp theo hướng khác nhau Các chính sách của nhà nước thay đổi sẽ ảnh hưởngđến quyền lợi và nghĩa vụ người sử dụng lao động và người lao động Chúng có thểtạo cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể trở thành trở ngại, thậm chí là rủi rohiện hữu Hành lang pháp lý chắc chắn, kín kẽ, công bằng là môi trường pháp lý tốtcho doanh nghiệp hoạt động, tuân thủ luật pháp thì chủ doanh nghiệp sẽ không trảgiá cho những sai sót, lỗi lầm mắc phải và bản thân người lao động cũng không đòihỏi yêu sách quá mức, luật pháp có nghiêm minh thì người lao động mới được bảođảm về quyền lợi của họ Ngoài ra, còn có những chính sách ưu đãi đầu tư, chế độbảo hiểm xã hội, hưu trí, trợ cấp thất nghiệp… cũng là những điều mà doanh nghiệpphải phân tích đầy đủ

- Hệ thống phúc lợi xã hội: Người lao động cả một đời phấn đấu, làm việc

không biết mệt mỏi chỉ mong muốn khi gặp khó khăn, khi thai sản hoặc chẳng maygặp phải rủi ro do tai nạn lao động có khoản tiền hỗ trợ một phần cuộc sống, hoặckhi về hưu thì sẽ có khoản lương hưu tự chăm lo cuộc sống bản thân Do vậy, doanhnghiệp cần phải có nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì người lao động sẽ cảmthấy yên tâm hơn, từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực vàđạt hiệu quả cao hơn Đó là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quảnlý nhân lực mà doanh nghiệp phải tuân thủ đầy đủ

- Khoa học kỹ thuật công nghệ: Trên thế giới hiện nay, việc phát triển khoa

học, công nghệ ngày càng có bước tiến mới, thay đổi từng ngày, thiết bị máy mócngày càng hiện đại đặt ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp về quản lý nhân lực, nótạo cho daonh nghiệp tăng năng suất lao động nhưng đòi hỏi phải doanh nghiệp theokịp thời đại, để bắt kịp trình độ khoa học kỹ thuật thì phải có nhân lực có kỹ năngcao, yêu cầu sắp xếp lại lực lượng lao động và tăng cường việc đào tạo mới và đàotạo lại ngành nghề

Môi trường bên trong.

- Trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên:

Các nhà quản lý cần phát huy được điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của đội ngũ

nhân lực sao cho hệ thống được vận hành trơn chu Nếu trang thiết bị công nghệ kỹthuật là yếu tố giữ chức năng truyền tải vận hành thì việc điều khiển sự vận hành đóquan trọng lại là yếu tố con người Mặt khác, quản lý nhân lực là phải tạo ra cơ chếlàm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ, giám sát đầy đủ để đảm bảo đúng tiến độ, cânbằng lợi ích cá nhân và tổ chức Để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp thì doanhnghiệp phải tạo khả năng thu hút và giữ chân được các nhân viên có năng lực là yếu

tố quyết định

- Quy mô doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc

tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, do đó làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất.Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số lượng các doanh nghiệp trong đó Mặtkhác còn quyết định tới phương thức tổ chức quản lý đội ngũ nhân lực, doanhnghiệp có quy mô càng lớn thì càng có xu hướng phân bổ nguồn lực theo hình thứcchuyên môn hóa

- Cơ cấu tổ chức: Việc thực hiện các mệnh lệnh, chỉ thị của lãnh đạo được

truyền tải thông tin, thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, gồm các tổ chức bộ phận,phòng ban, xí nghiệp trong doanh nghiệp Vì thế việc xây dựng cơ cấu tổ chức rấtquan trọng trong bộ máy hoạt động của doanh nghiệp, xây dựng được cơ cấu tổchức một cách khoa học, hợp lý sẽ đảm bảo cho việc triển khai và thực hiện cácquyết định quản lý được diễn ra kịp thời, nhanh chóng, đúng kế hoạch Các chứcnăng, vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của tổ chức bộ phận, phòng ban, xí nghiệpđược xác định thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Năng lực của nhà quản lý: Ngoài các nhân tố kể trên thị hiệu quả quản lý

còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý Đây là yếu tố chủ quan bao gồm tổnghòa nhiều vấn đề mà nhà quản lý cần đảm bảo Nhà quản lý phải là người có tầmnhìn chiến lược, nhận ra những cơ hội và thách thức với tổ chức để có cách nhìnnhận đúng đắn Bên cạnh đó, cần có kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, vậndụng kiến thức lãnh đạo vào thực tế, phối hợp các năng lực cá nhân để làm nên sứcmạnh tập thể Do đó, năng lực của nhà quản lý đóng một vai trò tối quan trọng

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ

Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực phản ánh kết quả thực hiện các hoạtđộng và mục tiêu nhân lực trong doanh nghiệp Hiện nay, có một số tiêu chí để đánhgiá hiệu quả của công tác quản trị nhân lực như sau:

- Chi phí lao động: Lao động là nhân tố trực tiếp tạo ra sản phẩm và là nguồn

thu giá trị thặng dư của nhà tư bản, và chi phí trả lương cho người lao động đượctính vào chi phí sản xuất Để tối thiểu hóa chi phí này, các nhà quản lý luôn nỗ lựcgia tăng doanh thu và hạn chế nguồn chi, sử dụng hiệu quả lao động sẽ giúp nhà sảnxuất cắt giảm được chi phí Do đó, chi phí lao động thấp đi kèm hiệu quả kinh tế caophản ánh khả năng khai thác và quản lý nguồn lực của người đứng đầu Bên

cạnh đó, quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương cũng tùy thuộc từng doanhnghiệp, nhưng thường là đặt mức lương cao, thấp hay theo các mức lương trên thịtrường Một số tình huống thường thấy như là:

Thứ nhất, những công ty muốn trả lương cao hơn các công ty khác để thu hút

nhân tài, họ cho rằng trả lương cao hơn các tổ chức khác sẽ thu hút những người làmviệc có khả năng cao hơn, những người có năng lực và muốn một mức lương thựcsự xứng đáng với khả năng Mức lương cao cũng là động lực thúc đẩy người laođộng chăm chỉ làm việc, tạo ra được sản phẩm có chất lượng cao, vì thế năng suấtlao động sẽ tăng cao tương đương sẽ giảm được chi phí tạo ra một đơn vị sản phẩm

Thứ hai, một số tổ chức khác lại áp dụng mức lương mức lương trung bình

trên thị trường lao động Với mức lương này, họ đồng thời có thể duy trì khả năngcạnh tranh về giá do không cần nâng giá sản phẩm bù đắp cho chi phí trả công, còn

có thể vẫn thu hút được lao động lành nghề

Thứ ba, có tổ chức lại có chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành

trên thị trường nhưng người lao động lại nhận được các khoản phụ phí hoặc đượchưởng các khoản thưởng theo doanh thu

- Giá trị do người lao động tạo ra: Người lao động là đối tượng trực tiếp tạo

ra