Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015

Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



ĐẾN NĂM 2015

TP H Ồ CHÍ MINH 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



L ỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi

tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn

- PGS.TS Đào Duy Huân Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của PGS.TS Đào Duy Huân, tôi đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của nghiên cứu này chưa

từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

LÊ HỒNG PHƯỢNG

M ỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

I TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 12

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 13

III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13

IV ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 14

V NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN 14

V KẾT CẤU LUẬN VĂN 14

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 15

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 15

1.1.1 Khái niệm 15

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược 15

1.2 CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 16

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động 16

1.2.1.1 Môi trường bên ngoài 16

1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô 16

1.2.1.1.2 Môi trường vi mô 18

1.2.1.2 Môi trường bên trong 20

1.2.2 Xác định mục tiêu của tổ chức 22

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 22

1.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 22

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 23

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 24

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) 25

1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 28

Chương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC

ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG 29

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Tiền Giang 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang 32

2.1.2.1 Chức năng của Trường Đại học Tiền Giang 32

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang 32

2.1.3 Ngành nghề đào tạo của Trường Đại học Tiền Giang 32

2.2 HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG.33 2.2.1 Về công tác đào tạo 33

2.2.2 Về công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL 36

2.2.3 Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ 37

2.2.4 Về hợp tác quốc tế 38

2.2.5 Về công tác quản lý học sinh, sinh viên 39

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 39 2.3.1 Phân tích môi trường bên trong của Trường Đại học Tiền Giang 39

2.3.1.1 Tuyển sinh - đào tạo 39

2.3.1.2 Nguồn nhân lực 40

2.3.1.3 Công tác tổ chức quản lý 41

2.3.1.4 Marketing 42

2.3.1.5 Cơ sở vật chất, thiết bị 42

2.3.1.6 Tài chính-Kế toán 43

2.3.1.7 Nghiên cứu khoa học 43

2.3.1.8 Văn hóa 44

2.3.1.9 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Trường Đại học Tiền Giang 44

2.3.1.9.1 Điểm mạnh 44

2.3.1.9.2 Điểm yếu 44

2.3.1.10 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE 45

2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.3.2.1 Yếu tố kinh tế 46

2.3.2.2 Yếu tố luật pháp, chính trị 47

2.3.2.3 Yếu tố văn hoá - xã hội 49

2.3.2.4 Yếu tố dân số 49

2.3.2.5 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật 50

2.3.2.6 Yếu tố tự nhiên 51

2.3.3 Phân tích môi trường ngành 51

2.3.3.1 Khách hàng 51

2.3.3.2 Đối thủ cạnh tranh 52

2.3.3.3 Các nhóm áp lực 52

2.3.3.4 Rào cản xâm nhập ngành 53

2.3.3.5 Xác định các cơ hội và mối đe doạ 53

2.3.3.5.1 Các cơ hội 53

2.3.3.5.2 Các mối đe dọa 53

2.3.3.6 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 56

Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015 57

3.1 SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG ĐHTG 57

3.1.1 Sứ mạng 57

3.1.2 Tầm nhìn 57

3.1.3 Mục tiêu của Trường ĐHTG đến năm 2015 57

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015 58

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 58

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 60

3.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 201573 3.3.1 Đào tạo 73

3.3.1.1 Các chỉ tiêu chính 73

3.3.1.2 Các giải pháp chủ yếu 74

3.3.2 Nguồn nhân lực 75

3.3.2.1 Các chỉ tiêu chính 75

3.3.2.2 Các giải pháp chủ yếu 75

3.3.3 Cơ sở vật chất 76

3.3.3.1 Các chỉ tiêu chính 76

3.3.3.2 Các giải pháp chủ yếu 76

3.3.4 Tài chính 77

3.3.4.1 Các chỉ tiêu chính 77

3.3.4.2 Các giải pháp chủ yếu 78

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 78

3.4.1 Kiến nghị đối với Bộ Giáo dục – Đào tạo 78

3.4.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Tiền Giang 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 80

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 1 85

PHỤ LỤC 2 87

PHỤ LỤC 3 100

PHỤ LỤC 4 101

DANH M ỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ĐHTG : Đại học Tiền Giang

EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

HS-SV : Học sinh – sinh viên

IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KT-XH : Kinh tế - xã hội

NCKH : Nghiên cứu khoa học

NCS : Nghiên cứu sinh

PPGD : Phương pháp giảng dạy

QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix

SĐH : Sau đại học

SV : Sinh viên

SWOT : Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –

Threats)

TC : Trung cấp

TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp

UBND : Ủy ban nhân dân

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 – 2009

Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Trường Đại học Tiền Giang

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trường Đại học Tiền Giang

Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

Hình 1.3: Ma trận SWOT

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang

Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực Trường ĐHTG

Hình 2.3: Cơ cấu CBGD theo chức danh

Hình 2.4: Cơ cấu CBGD theo trình độ

PH ẦN MỞ ĐẦU

I TÍNH C ẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Đồng bằng sông Cửu Long là vùng đất trù phú ở tận cùng phía Nam tổ quốc,

là phần cuối cùng của lưu vực sông Mêkong, với diện tích tự nhiên 3,96 triệu hecta, bao gồm 13 tỉnh, đó là Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau So với cả nước, diện tích ĐBSCL chiếm 12%, trong số đó diện tích nông nghiệp chiếm 33% (diện tích trồng lúa chiếm 48,8%), diện tích nuôi trồng thuỷ sản chiếm 53% Dân số vùng ĐBSCL là 17,4 triệu người, chiếm 21,3% dân số của cả

nước, với 1,3 triệu đồng bào dân tộc Khơ me [2] Tuy nhiên, giáo dục và đào tạo

nơi đây vẫn còn là vùng trũng của cả nước, chất lượng nguồn nhân lực, mặt bằng dân trí còn thấp, lao động qua đào tạo chỉ chiếm 20%, (trong khi cả nước là 26% -

năm 2006) Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho vùng đồng bằng sông Cửu Long là thực sự cấp thiết Việc thành lập và phát triển Trường Đại học

Tiền Giang đã góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực cho đồng

bằng sông Cửu Long nói chung và khu vực Bắc sông Tiền nói riêng Trường Đại

học Tiền Giang đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới nội dung

chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng có sở vật

chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục cho khu vực Bắc sông Tiền

Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó Chỉ những

tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể

xảy ra Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học Việc quản lý của các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của

môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược,

nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu

cực của môi trường bên ngoài Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược

là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học Các trường đại học

phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn

Xuất phát từ những nguyên nhân trên, chúng tôi nhận thấy, Trường Đại học

Tiền Giang cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến

lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho đồng bằng sông Cửu Long cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Do đó, chúng tôi

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình

II M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược phát triển và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015 Từ đó, giúp Trường thích ứng được với những biến động của môi

trường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm

bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định, bền vững

III PH ƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên

hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là trường đại học

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là trường đại học

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,

dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược

IV ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Trường Đại học Tiền Giang

- Luận văn nghiên cứu hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang, cụ thể là hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học

V NH ỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

- Về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ thể

của Trường Đại học Tiền Giang Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm

hoạch định chiến lược phát triển cho các trường đại học Việt Nam

- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang

V K ẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm ba chương:

Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược hoạt động

Chương II: Phân tích môi trường hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang

Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đại học Tiền Giang đến

năm 2015

Ch ương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NI ỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái ni ệm

Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:

- Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn [4]

- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [8]

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào

cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích

mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [8] Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và

giảm thiểu những nguy cơ

1.1.2 Vai trò c ủa hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:

- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ

chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Từ đó, đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương

hướng của tổ chức

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ

chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển

hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục tiêu

1.2 CÁC B ƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến

lược toàn diện của Fred R David (hình 1.1) Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:

1.2.1 Nghiên c ứu môi trường hoạt động

Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược

Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược Căn cứ theo

phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.1.1 Môi tr ường bên ngoài

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe

dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và

né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1.1.1 Môi tr ường vĩ mô

Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế:

• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về

sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi

thị hiếu của người tiêu dùng

• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh

hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xét l ại

m ục tiêu

kinh doanh

Phân

ph ối các

ngu ồn

tài nguyên

Đo

l ường và đánh giá

thành tích

Thông tin ph ản hồi

Hình thành chi ến lược chiThến lược ực thi chiĐánh giá ến lược

Hình 1.1: Mô hình qu ản trị chiến lược toàn diện của Fred R David [4]

Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra Sự thay đổi

một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn

tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …

1.2.1.1.2 Môi tr ường vi mô

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất

và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5] Theo Michael E Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ

mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực

của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [9]

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận

Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy

cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [6]

- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh

Nguy c ơ đe dọa từ

Hình 1.2: Các l ực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành [9]

tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp

cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có

thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế

họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất

lượng cao hơn

- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế

mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [9]

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công

ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần phải nghiên

cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình [7]

1.2.1.2 Môi tr ường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể

kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu

tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường,

lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá

thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các

chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số

tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì

cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân

lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng

người, đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm

loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,

chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những

phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và

kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến

lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.2.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong

một thời gian tương đối dài Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là

phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm

vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn

lực

1.2.3 Xây d ựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được

mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở

đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho

việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 CÁC CÔNG C Ụ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN

1.3.1 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động

chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các

yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;

- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định

sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức

phản ứng với các yếu tố này;

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của

nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ

chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho

thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường

là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và

tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận được thực hiện như sau:

- Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng

hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

- Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-

Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh

của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên, việc cho điểm

từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt

yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về

nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh

hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố

cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.4 Ma tr ận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến

lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc

tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

4 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là

tốt nhất Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE

và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng

trực giác

Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:

- Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;

- Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;

- Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó Số điểm hấp

dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp

dẫn, 4 = rất hấp dẫn;

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn

với mức phân loại;

- Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Chiến

lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn

K ẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt động được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của tổ chức bao gồm:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài

+ Môi tr ường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

+ Môi tr ường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của

tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra thăm dò ý kiến khách hàng

Ch ương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI

2.1 GI ỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG 2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển của Trường Đại học Tiền Giang

Trường Đại học Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số 132/2005/QĐ-TTg ngày 06/6/2005 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sáp nhập và nâng cấp từ Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang và Trường Cao đằng Cộng đồng Tiền Giang

Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang

Trường CĐSP Tiền Giang là đơn vị sự nghiệp đào tạo thuộc Sở Giáo dục – Đào tạo Tiền Giang, có chức năng đào tạo và bồi dưỡng chuẩn hóa giáo viên, cán

bộ quản lý giáo dục trong tỉnh theo quy định và phân cấp của Bộ Giáo dục – Đào

Đội ngũ giảng viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của Trường gồm

104 người (không kể giáo viên hợp đồng), trong đó có 1 tiến sĩ, 27 thạc sĩ, 1 nghiên

cứu sinh, 4 đang học cao học [11]

Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang

Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số 3635/QĐ-BGD&ĐT-TCCB ngày 30/08/2000 của Bộ Giáo dục & Đào tạo trên cơ sở

hợp nhất giữa Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng tại chức liên tỉnh Tiền Giang – Long An – Bến Tre và Trường Công nhân Kỹ thuật Tiền Giang Trường CĐCĐ

Tiền Giang là đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang và chịu sự quản

lý chuyên môn của Bộ Giáo dục – Đào tạo Sứ mạng của Trường là đáp ứng yêu cầu

học tập của người dân trong cộng đồng, đem lại cho họ những cơ hội nghề nghiệp, nâng cao tay nghề để cải thiện cuộc sống, đồng thời góp phần đào tạo nguồn nhân

lực cho tỉnh Tiền Giang, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Trường luôn coi trọng năng lực thực hành của người học với các tính chất: đa cấp (từ đào tạo nghề bậc 3/7 cho đến cao đẳng, riêng đại học 4 năm trở lên chỉ liên kết đào tạo); đa ngành (công nghiệp – xây dựng, nông nghiệp và dịch

vụ); đa hệ (chính quy và không chính quy)

Trường CĐCĐ Tiền Giang có 200 cán bộ viên chức, quy mô, cơ cấu đào tạo phát triển khá ổn định Trường có 4 khoa và 1 trung tâm trực thuộc là: khoa Khoa

học cơ bản, khoa Kinh tế - Xã hội, khoa Kỹ thuật – Công nghệ, khoa Trung học chuyên nghiệp và Dạy nghề và Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ Bộ máy hành chính

quản lý của Trường gồm: Ban Giám hiệu và 6 phòng chức năng với 70 cán bộ viên

chức Đội ngũ giảng viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của Trường gồm 117

người, trong đó có 28 thạc sĩ, 5 nghiên cứu sinh và 26 đang theo học cao học [11]

Các cơ sở đào tạo hiện hữu của Trường Đại học Tiền Giang như sau:

- Cơ sở chính : rộng 2,3 ha, tọa lạc tại số 119 - Ấp Bắc – Phường 5 – Mỹ Tho –

có cơ sở làm việc khang trang, hiện đại, đáp ứng các tiêu chí về cơ sở vật chất kỹ thuật để nâng cao chất lượng đào tạo

Tính đến tháng 6/2009, Trường Đại học Tiền Giang có 464 CBVC, trong đó

Tiến sỹ: 4, Thạc sỹ: 94, Đại học: 220; đang học NCS: 8, Cao học: 56

Hiện nay, tổng số HS-SV đang được đào tạo tại trường là 8.483 HS-SV trong

Tr ưởng

Phòng TTGD

P HI ỆU

TR ƯỞNG

(Hành chính – K ế

ho ạch-Tài

v

ụ-TT.TH-NN)

Tr Phòng HC-TH

Tr Phòng KH-TV

Tr ưởng

Phòng QT-TB

Giám đốc

TT.TH-NN

Giám đốc

Ban QLDAXD

P HI ỆU

TR ƯỞNG

(NCKH- Công tác

CT & SV)

Tr phòng QLKH

2.1.2 Ch ức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang

2.1.2.1 Ch ức năng của Trường Đại học Tiền Giang

- Đào tạo nhân lực có trình độ đại học và thấp hơn theo các hình thức chính quy và không chính quy, đáp ứng thiết thực nhu cầu nhân lực cho phát triển kinh tế - xã hội địa phương và các tỉnh khu vực Bắc sông Tiền

- Nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội

của các địa phương khu vực Bắc sông Tiền

- Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ, công chức và nhân dân theo yêu cầu chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu công tác

- Kết hợp với các trường đại học trong vùng, trong nước, từng bước phát triển các quan hệ hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học

2.1.2.2 Nhi ệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang

- Tổ chức đào tạo trình độ đại học và thấp hơn các ngành, nghề mà địa phương và khu vực có yêu cầu cấp thiết như: sư phạm, nông nghiệp, kinh tế, kỹ thuật, công nghiệp và dịch vụ

- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ gắn với yêu

cầu, đặc điểm của địa phương, góp phần phát triển cộng đồng

- Tổ chức các hình thức giáo dục không chính quy như: bồi dưỡng theo yêu cầu nâng cao trình độ, chuẩn hóa cán bộ cho đội ngũ cán bộ công chức, cập nhật kiến

thức mới cho đội ngũ cán bộ các cấp, ngành và nhân dân trong khu vực

- Thực hiện liên kết, hợp tác với các trường đại học, cơ sở nghiên cứu trong nước, các cơ sở đào tạo, nghiên cứu nước ngoài và các tổ chức quốc tế nhằm đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, nghiên cứu của nhà trường

2.1.3 Ngành ngh ề đào tạo của Trường Đại học Tiền Giang

Trình độ đại học: gồm 8 chuyên ngành, trong đó:

- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý và Sư

phạm Giáo dục tiểu học

- Khối ngành khác: Tin học, Kế toán, Quản trị kinh doanh và Công nghệ kỹ thuật xây dựng

Trình độ cao đẳng: gồm 22 chuyên ngành, trong đó:

- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý – Kỹ thuật, Sư phạm Âm nhạc, Sư phạm Mỹ thuật, Sư phạm Thể dục - Công tác Đội, Sư

phạm Giáo dục Công nghệ, Sư phạm Tiếng Anh, Sư phạm Giáo dục tiểu học, Sư

phạm Mầm non

- Khối ngành khác: Thông tin - Thư viện, Công nghệ thông tin, Công nghệ thực

phẩm, Cơ khí động lực, Kỹ thuật điện & Điện tử, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, Công nghệ may, Phát triển nông thôn, Nuôi trồng thủy sản, Kế toán và

Quản trị kinh doanh

Trình độ trung cấp: gồm 14 chuyên ngành: Công nghệ thông tin, Công nghệ thực

phẩm, Điện tử dân dụng, Cơ khí động lực, Công nghệ hàn, Kỹ thuật cắt gọt, Cơ khí

bảo trì thiết bị điện công nghiệp, Bảo trì điện công nghiệp và dân dụng, Bảo trì điện

lạnh dân dụng, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, Công nghệ cắt may, Nghiệp vụ

du lịch, Cơ khí chế tạo máy và Quản trị nhà hàng khách sạn

Ngoài ra Trường còn liên kết với các trường Đại học có uy tín như Đại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, Đại học Nông lâm

Tp Hồ Chí Minh, Đại học Khoa học tự nhiên Tp Hồ Chí Minh, Đại học Luật Tp

Hồ chí Minh, Đại học Luật Hà Nội, Đại học Cần Thơ, Đại học Huế thực hiện đào

tạo 6 chuyên ngành cao học và 9 chuyên ngành đại học không chính quy Từ năm 2006-2010, mỗi năm cung cấp cho xã hội khoảng 1.500 cán bộ, chuyên viên và công nhân kỹ thuật có trình độ và tay nghề cao, được nhà tuyển dụng tin dùng

2.2 HI ỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG 2.2.1 V ề công tác đào tạo

a) T ừng bước thực hiện việc chuyển từ học chế niên chế sang học chế tín chỉ

- Thực hiện chủ trương của Bộ Giáo dục và Đào tạo về đào tạo theo học chế tín chỉ,

Trường Đại học Tiền Giang thống nhất chuyển sang đào tạo theo hệ thống tín chỉ

các ngành học trình độ cao đẳng và đại học theo 3 giai đoạn và nhà trường đã hoàn

tất giai đoạn 3 là năm học 2008-2009 chuyển 100% SV bậc cao đẳng và đại học sang đào tạo theo học chế tín chỉ Hiện tại có 60 chương trình ĐH, CĐ được chuyển đổi theo hệ thống tín chỉ, trong đó: ĐH (15 chương trình), CĐ (45 chương trình)

- Xây dựng Quy trình chuyển đổi đánh giá kết quả công tác đào tạo từ niên chế sang tín chỉ đối với các SV đã theo học niên chế một cách hợp lý và đúng quy định, đảm

bảo được quyền lợi của SV

- Tập trung xây dựng lực lượng CBVC làm cố vấn học tập, ban hành Quy chế Cố

vấn học tập giúp cho SV bớt bỡ ngỡ khi chuyển sang học tập theo tín chỉ

- Đưa vào sử dụng phần mềm Quản lý đào tạo của Công ty PSC phục vụ cho công tác đào tạo theo hệ thống tín chỉ bước đầu có những thuận lợi nhất định

- Từng bước đổi mới chương trình đào tạo theo hướng tăng thực hành, giảm lý thuyết

- Đã có chuyển biến tích cực về đào tạo gắn với sử dụng và việc làm “Ngày hội

việc làm của SV-HS Trường ĐH Tiền Giang” tổ chức vào ngày 22/7/2009, hình

thức sàn giao dịch đã thu hút 26 doanh nghiệp và trên 1000 SV-HS tham gia, đã có khoảng 500 SV-HS đã tham gia phỏng vấn tại chỗ

b) T ừng bước thực hiện việc đào tạo liên thông

Qua 2 năm (2007-2008 và 2008-2009) triển khai chương trình đào tạo liên thông từ TCCN lên CĐ, từ CĐ lên ĐH, hiện nay trường có 456 SV đang học

chương trình liên thông ở bậc đại học với 5 ngành và có 663 SV đang học chương trình liên thông ở bậc cao đẳng với 5 ngành Các lớp liên thông đáp ứng được nhu

cầu của người học, số lượng tăng lên từng năm, hình thức tổ chức dạy và học phù

hợp với đặc điểm của người học, nội dung đào tạo có chất lượng và đáp ứng nhu

- Nhà trường tổ chức Hội thảo khoa học: “Một số hình thức tổ chức dạy học hướng đến người học ở Trường Đại học Tiền Giang”

- Trong năm học 2008-2009, 100% GV tích cực tham gia phong trào đổi mới PPGD Đa số CBGD có nhiều nỗ lực thay đổi PPGD để phù hợp với thời lượng đào

tạo theo tín chỉ Có trên 70% CBGD sử dụng 100% bài giảng điện tử trong giảng

dạy và có trên 80% giảng viên tổ chức cho sinh viên hoạt động nhóm trong giảng

dạy, hướng dẫn nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp

- Nhà trường đã tăng cường đáng kể các phương tiện dạy học hiện đại giúp CBGD tích cực đổi mới PPDH

- Về kiểm tra kết quả học tập: cải tiến việc tổ chức các kỳ kiểm tra, thi học kỳ và thi

tốt nghiệp bằng hình thức thi trắc nghiệm hoặc trắc nghiệm - tự luận đúng lịch, đầy

đủ và nghiêm túc Việc thực hiện quy chế tổ chức thi và kiểm tra khá tốt giúp cho sinh viên tích cực hơn trong quá trình học tập Bảo mật dữ liệu theo đúng quy chế từ đánh số phách, cắt phách, nhập điểm bài thi, xử lý dữ liệu chính xác và đúng tiến

độ

* V ề hoạt động học tập của HS-SV

- Nền nếp học tập của HS-SV có nhiều tiến bộ, đa số SV biết lựa chọn chương trình

học tập khi chuyển sang đào tạo theo tín chỉ

- Phương pháp học tập của HS-SV cũng có những tiến bộ đáng kể, nhất là việc học

tập theo nhóm và tự nghiên cứu trước bài học ở nhà

- Đa số HS-SV tham gia các kỳ kiểm tra nghiêm túc, đánh giá khá chính xác chất

lượng đào tạo

- Tổ chức đối thoại giữa Hiệu trưởng với đại diện HS-SV các khóa về Dạy và Học,

chế độ chính sách, công tác phục vụ HS-SV Tại các buổi đối thoại có khoảng 83 câu hỏi HS-SV đặt ra, tập trung vào các vấn đề: đồng phục, nền nếp học tập,

chương trình đào tạo, CSVC phục vụ học tập, nghiên cứu khoa học và các chế độ chính sách liên quan đến HS-SV… Nhìn chung, không khí đối thoại thẳng thắn, trách nhiệm, chân tình vì quyền lợi học tập của HS-SV; nhiều ý kiến của HS-SV bày tỏ tâm tư, nguyện vọng với nhà trường một cách chính đáng, được Hiệu trưởng

tiếp thu, giải đáp thỏa đáng, có lý, có tình; nhiều đề nghị của HS-SV được Hiệu

trưởng ghi nhận và chỉ đạo cho các đơn vị quan tâm thực hiện nhằm tạo điều kiện cho HS-SV học tập và rèn luyện tốt hơn; lãnh đạo các đơn vị và các đoàn thể dành

thời gian tham dự và tham gia đối thoại với HS-SV, tạo thêm sự thấu hiểu HS-SV nhiều hơn

d) Ho ạt động thông tin - thư viện điện tử

- Đẩy mạnh khai thác Website ĐHTG (www.tgu.edu.vn)

+ Qua 03 năm hoạt động, Website của trường có nội dung ngày càng phong phú

hơn phục vụ tích cực cho công tác dạy và học CBVC và HS-SV truy cập thường xuyên liên tục và đây cũng là cầu nối thân thiết, gần gũi hơn giữa HS-SV với nhà

trường, số lượng học sinh sinh viên đến thư viện truy cập internet trong năm

2008-2009 có 16.529 lượt Hiện tại thì trường có 02 phòng máy nối internet với khoảng

60 máy phục vụ cho sinh viên Ngoài ra, đã có nhiều HS-SV mang máy tính xách tay vào truy cập mạng không dây trong trường

+ Có 352/472 đề cương chi tiết học phần được đưa lên phần mềm quản lý đào tạo, đạt 95,76% Ngoài ra, giảng viên và HS-SV thường xuyên khai thác tài liệu mở

phục vụ giảng dạy và học tập

- Về hoạt động thư viện

Trong năm học 2008-2009, nguồn giáo trình và tài liệu phục vụ cho công tác

dạy và học được đầu tư và tăng lên đáng kể: số lượng giáo trình hiện có là 160.118 giáo trình các chuyên ngành đào tạo, tăng 18,15% (năm 2008 là 135.520 bản); sách tham khảo và tài liệu là 48.035 bản, tăng 52,66% (năm 2008 là 22.760); 74 loại báo

và tạp chí

Tổng số lượt bạn đọc đến phòng đọc ở 02 cơ sở là 245 lượt/ngày, mượn sách

là 37.200 lượt (từ tháng 9/2008 đến tháng 6/2009)

2.2.2 V ề công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL

- Thực hiện Chỉ thị số 40-CT/TƯ ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư về việc “Xây

dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục” và Quyết

định số 09/2005/QĐ-TTg ngày 11/01/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005-2010”, CBVC tính đến 6/2009: 464

B ảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 - 2009

(Nguồn: Phòng Tổ Chức – cán bộ, Trường Đại học Tiền Giang)

Như vậy, sau hơn 3 năm hoạt động, đội ngũ giảng viên của Trường tăng nhanh về số lượng và chất lượng, tổng số lượng CBVC tăng 114 (32,6%), trong đó:

tiến sĩ tăng 1 (33,3%), thạc sĩ tăng 58 (131,8%), đại học tăng 39 (16,5%) so với số

lượng lúc Trường mới thành lập Trung bình mỗi năm có từ 15-20 thạc sĩ bổ sung vào đội ngũ giảng dạy của Trường và từ 15-20 giảng viên đi học cao học

2.2.3 V ề công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ

Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình giáo

dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009 được trình bày trong bảng 2.2

B ảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương

trình giáo d ục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009

việc thực hiện các đề tài NCKH chưa tương xứng với tiềm năng NCKH của trường,

việc ứng dụng các kết quả nghiên cứu còn một số hạn chế, một số giảng viên chưa

có nhận thức đúng mức tầm quan trọng của việc NCKH , chưa tạo ra hiệu quả kinh

tế cao

2.2.4 V ề hợp tác quốc tế

Trường ký kết hợp tác với các tổ chức quốc tế như: Đại học Griffith (Úc), tổ

chức tình nguyện viên Quốc tế (Úc), tổ chức Giáo dục toàn cầu (Hoa kỳ), Viện công nghệ Châu Á (AIT), Viện ĐH công nghệ Amiaens(Pháp), tổ chức “ Vì sự phát triển Giáo dục Việt Nam” (Hội ADEV) Công tác quan hệ quốc tế đã thu được kết quả

tốt Trường đã liên kết với Quỹ Giáo dục Việt Nam (VEF- Hoa Kỳ) tổ chức hội

thảo khoa học, gởi một số giảng viên đi học sau đại học ở Úc, thực hành chuyên môn ở Pháp, được các tổ chức hỗ trợ đào tạo về phương pháp giảng dạy tiếng Anh,

tiếp nhận 3 tình nguyện viên dạy tiếng Anh cho SV, 2 tình nguyện viên tiếng Pháp,

đã xây dựng được “không gian Pháp ngữ”, ký kết thỏa thuận hợp tác với Hội Thiện nguyện Hùng về việc tài trợ học bổng cho sinh viên, v.v… Công tác này đã góp

phần nâng cao chất lượng giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên Qua đó,

vị thế của trường ngày càng được nâng cao

2.2.5 V ề công tác quản lý học sinh, sinh viên

- Hàng năm, Trường tổ chức đối thoại giữa Hiệu trưởng với đại diện HS-SV các khóa về chất lượng giảng dạy, chế độ chính sách, công tác phục vụ HS-SV

- Trường đã tổ chức được rất nhiều câu lạc bộ để sinh viên sinh hoạt: câu lạc bộ nói

tiếng Anh, câu lạc bộ văn học, câu lạc bộ tin học, bóng đá…

- Trường ĐH Tiền Giang tham gia Hội thao sinh viên các trường đại học, cao đẳng khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long lần thứ XVII năm 2009 tại Cần Thơ, kết quả: đạt hạng 3 toàn đoàn (3 vàng, 4 bạc và 4 đồng)

- Tổ chức “Ngày hội văn hóa, văn nghệ liên trường Trường Đại học Tiền Giang - Cao đẳng Bến Tre - Cao đẳng Sư phạm Long An”, kết quả toàn đoàn: Trường ĐHTG (giải Nhất), Trường CĐ Bến Tre (giải Nhì) và Trường CĐSP Long An (giải Ba)

2.3 PHÂN TÍCH CÁC Y ẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 2.3.1 Phân tích môi tr ường bên trong của Trường Đại học Tiền Giang

2.3.1.1 Tuy ển sinh - đào tạo

Theo thống kê, số lượng thí sinh trúng tuyển ngày càng tăng qua 3 năm: 1.808 (2006-2007), 2608 (2007-2008), 2871 (2008-2009) đạt hơn 95% so với kế

hoạch Chỉ tiêu tuyển sinh không đạt 100%, nguyên nhân có thể là do công tác dự báo chưa chính xác, chưa có nhiều thông tin đáng tin cậy về nhu cầu xã hội

Về mặt đào tạo, chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm Nhà trường đang từng bước điều chỉnh nội dung

chương trình cho phù hợp với yêu cầu người học và nhà tuyển dụng Bên cạnh đó, nhà trường đã chuyển đổi 100% chương trình ĐH, CĐ sang học chế tín chỉ, đã xây

dựng và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý đào tạo bước đầu có những thuận lợi

nhất định Đa số CBGD đã đổi mới PPGD theo hướng lấy người học làm trung tâm

và ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy

2.3.1.2 Ngu ồn nhân lực

Sau khi thành lập, Trường đã rà soát, sắp xếp và điều động CBVC giữa các đơn vị cho phù hợp năng lực chuyên môn và nhu cầu công tác theo hướng tinh gọn,

hiệu quả Nhà trường còn tổ chức tuyển dụng theo chỉ tiêu biên chế do Sở Nội vụ

tỉnh Tiền Giang giao hàng năm, đảm bảo đáp ứng kịp thời qui mô đào tạo Hàng

năm, Trường lập và triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng CBVC, đặc biệt là CBGD nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang cũng có chính sách khuyến khích CBVC đi học và thu hút nhân tài Tuy nhiên, chế độ chính sách chưa đủ sức vực

dậy có tính đột phá cho giảng viên đi học Tiến sĩ, Thạc sĩ trong và ngoài nước Nhìn chung, chính sách động viên nhân viên cũng chưa được quan tâm nhiều

Hiện tại, Trường ĐHTG có tổng số 464 CBVC Trong đó, CBQL và phục vụ

là 165 (35,56%), CBGD là 299 (64,44%) (hình 2.2) Cơ cấu CBGD theo chức danh bao gồm: 25 GVC (8,36%), 274 GV (91,64%), không có giáo sư và phó giáo sư (hình 2.3) Theo trình độ, CBGD có: 4 tiến sĩ (1,34%), 102 thạc sĩ (34,11%), 185 đại học (61,87%), trình độ khác 8 (2,68%) (hình 2.4) So với qui mô đào tạo, số

lượng CBGD còn thiếu, tỉ lệ sinh viên/giảng viên còn cao, trung bình 22 sinh viên/giảng viên

Đặc điểm chung của đội ngũ giảng viên Trường là còn rất trẻ (64% dưới 40

tuổi), chủ yếu được đào tạo trong nước, thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau: kinh

tế, kỹ thuật, công nghệ, khoa học cơ bản, xã hội… Tỉ lệ giảng viên có trình độ tiến

sĩ thấp, chiếm 1,34%, chưa có giảng viên đầu ngành, Giáo sư, Phó Giáo sư Tỉ lệ

giảng viên còn mất cân đối giữa các ngành kinh tế, kỹ thuật, công nghệ với các ngành xã hội Lực lượng giảng viên trẻ thiếu thực tiễn và kinh nghiệm trong giảng

dạy, chưa có điều kiện học tập bồi dưỡng chuyên môn hay ngoại ngữ ở nước ngoài

để tiếp cận nền giáo dục tiên tiến của thế giới, chưa có công trình nghiên cứu khoa

học công nghệ tầm cỡ, một số giảng viên còn thiếu tự tin, e ngại, chưa an tâm công