HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2010 - 2020

Tài liệu tham khảo HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN, TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ, GIAI ĐOẠN 2010 - 2020

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-PHẠM ĐĂNG BÔN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2010 - 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS BÙI XUÂN HỒI

Hà Nội – 2010

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

Trang 2

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung đợc trình bày trong luận văn này

là trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, các tài liệu, số liệu thực tế đều đ ợc thu thập từ Trờng Đại học Sao Đỏ, Tổng cục Thống kê Việt Nam Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận văn này.

Ngời cam đoan

Phạm Đăng Bôn

Danh mục chữ viết tắt

HSSV : Học sinh, sinh viên NCKH: Nghiên cứu khoa học GD&ĐT: Giáo dục và đào tạo G.Viên: Giảng viên

PPDH: Phơng pháp dạy học GVCN: Giáo viên chủ nhiệm THPT: Trung học phổ thông

Trang 3

Danh mục sơ đồ và bảng biểu

1 Sơ đồ 1.1 Các quá trình chiến lợc 9

3 Sơ đồ 1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc theo ba giai đoạn 12

4 Sơ đồ 1.4 Quản trị chiến lợc năm bớc 14

5 Sơ đồ 1.5 Mô hình quản trị chiến lợc tổng quát 15

6 Sơ đồ 1.6 Môi trờng cạnh tranh ngành 20

8 Sơ đồ 1.8 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lợc 34

9 Sơ đồ 1.9 Lới hoạch định chiến lợc kinh doanh 36

10 Sơ đồ.2.1 Hệ thống đào tạo của trờng Đại học Sao Đỏ 44

11 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trờng Đại học Sao Đỏ 49

12 Sơ đồ 2.3 Ma trận SPACE trờng Đại học Sao Đỏ 89

13 Sơ 2.4 Lới hoạch định chiến lợc kinh doanh trờng Đại học Sao Đỏ 90

14 Sơ đồ 2.5 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến

1 Bảng 1.1 Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trờng kinh doanh 26

2 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng bên ngoài 27

3 Bảng 1.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 28

4 Bảng 1.4 Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) 30

5 Bảng 1.5 Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận SPACE 32

6 Bảng 1.6 Bảng đánh giá FS, CA, ES, IS 32

Trang 4

7 Bảng 1.7 Các chiến lợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey 36

8 Bảng 1.8.Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37

9 Bảng 1.9 Các chiến lợc cạnh tranh cơ bản 38

10 Bảng 1.10 Chiến lợc cạnh tranh và các yếu tố tạo dựng 39

11 Bảng 2.1 Ngành nghề đào tạo trờng Đại học Sao Đỏ năm 2010 44

12 Bảng 2.2: Bảng quy mô đào tạo của nhà trờng (từ năm 2006 đến

13 Bảng 2.3 Đầu t trực tiếp nớc ngoài đợc cấp phép qua các năm 51

14 Bảng 2.4 Cơ cấu chi ngân sách nhà nớc 53

15 Bảng 2.5 Tốc độ tăng trởng GDP và cơ cấu GDP giai đoạn 2000 – 2009 56

16 Bảng 2.6 GDP bình quân đầu ngời, tỷ lệ chi tiêu giai đoạn 2005 – 2009 56

17 Bảng 2.7 Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2005 – 2009 57

18 Bản 2.8 Vốn đầu t theo giá thực tế phân theo ngành kinh tế 58

19 Bảng 2.9 Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên các tỉnh đang theo học tại

20 Bảng 2.10 Số lợng học sinh phổ thông tính đến ngày 31/12/2009

vùng đồng bằng Sông Hồng và trung du miền núi phía Bắc 62

21 Bảng 2.11 Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên bỏ học Trờng Đại học Sao

22 Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh trờng Đại học Sao Đỏ 66

23 Bảng 2.13 Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của

24 Bảng 2.14 Tổng hợp công tác tuyển sinh của Trờng Đại Học Sao

25 Bảng 2.15 Số lợng Học sinh – Sinh viên các khoa năm 2010

26 Bảng 2.16 Kết quả đào tạo từ năm học 2005 - 2010 76

27 Bảng 2.17 Bảng quy định về NCKH của trờng Đại học Sao Đỏ 78

28 Bảng 2.18 Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa học của nhà trờng 79

29 Bảng 2.19 Số lợng và trình độ đội ngũ Giảng viên – Giáo viên trờng

30 Bảng 2.20 Tổng hợp nguồn thu của trờng Đại học Sao Đỏ (2006-2009) 81

31 Bảng 2.21 Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ 84

32 Bảng 2.22 Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu

33 Bảng 3.1 Các mục tiêu trờng Đại học Sao Đỏ đến năm 2015 94

34 Bảng 3.2 Các mục tiêu trờng Đại học Sao Đỏ đến năm 2020 95

Lời mở đầu

1 Lý do lựa chọn đề tài

Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ cấukinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các doanhnghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất –kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh đợc trên thị trờng Bên cạnh đó

Trang 5

với sự tiến bộ vợt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đợcứng dụng vào sản xuất kinh doanh Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo về số l -ợng, chất lợng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.

Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và

đào tạo Việt Nam đã có những bớc phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,trình độ dân trí và chất lợng nguồn nhân lực đợc nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều hìnhthức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo Chính vì sự phát triển nóng nh vậy nên nó bộc

lộ nhiều hạn chế:

- Mất cân đối giữa quy mô và chất lợng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý

- Số lợng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ

đào tạo mới

- Xây dựng chơng trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế

- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xởng thực hành, thiết bị lạc hậu dẫn

đến chất lợng đào tạo thấp không đáp ứng đợc yêu cầu của ngời sử dụng lao động

- Quản lý nhà nớc trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minhbạch Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lợng trong đào tạo cha cao.Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo đặcbiệt là đào tạo Đại học

Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hớng đi

đúng đắn để phát triển bền vững Công cụ để xác định hớng đi đó chính là việchoạch định chiến lợc phát triển Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu

“Hoạch định chiến lợc phát triển trờng Cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ (nay là ĐạiHọc Sao Đỏ) giai đoạn 2010 – 2020”

2 Lịch sử nghiên cứu

Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài hoạch định chiến lợc phát triển chocác doanh nghiệp, các trờng Đại học Luận văn mà tác giả nghiên cứu trong bốicảnh trờng Đại học Sao Đỏ mới vừa đợc quyết định nâng cấp nên cách tiếp cận vấn

đề có những điểm khác so với các đề tài của các tác giả khác

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lợc, hoạch định chiến

l-ợc, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triểncủa nhà trờng, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với nhàtrờng, để từ đó đề hoạch định chiến lợc phát triển Trờng Đại Học Sao Đỏ giai đoạn

2010 - 2020

4 Đối tợng, phạm vi nghiên cứu đề tài

- Đối tợng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hởng tới chiến lợc phát triển trờng

Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2010 - 2020

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, Phân tích, đánh giá

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và phơng pháp hoạch dựngchiến lợc phát triển Trờng Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2010 – 2020, để từ đó lựachọn chiến lợc thích hợp nhất cho sự phát triển Đại Học Sao Đỏ

Trang 6

- xây dựng chiến lợc phát triển Trờng Đại Học Sao Đỏ đến năm 2020.

6 Phơng pháp nghiên cứu

- Sử dụng tổng hợp nhiều phơng pháp trong đó chú trọng sử dụng phơng pháp

so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống

- Phơng pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ sở

lý luận của đề tài

- Điều tra khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra khảo sát lựa chọn đối

- Phơng pháp thống kê toán học: để xử lý các kết quả khảo sát

6 Kết cấu của đề tài

- Lời mở đầu và kết luận

- Đề tài gồm 3 chơng:

Chơng I : Cơ sở lí luận về chiến lợc và quản trị chiến lợc

Chơng II: Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lợc trờng

Đại học Sao Đỏ

Chơng III: Các đề xuất chiến lợc phát triển trờng Đại Sao Đỏ giai đoạn 2010 – 2020.

Chơng 1

Cơ sở lý luận về chiến lợc và quản trị chiến lợc

1.1 Các KháI lợc về chiến lợc và quản trị chiến lợc

1.1.1 Chiến lợc

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân

đội, bầy, đoàn) và “agos” ( lãnh đạo, điều khiển) Chiến lợc đợc sử dụng đầu tiêntrong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc đợc cáigì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng có thể không làm Thông thờng ngời tahiểu chiến lợc là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc ứng dụng để lập kếhoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lợc đợc áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh vàthuật ngữ “chiến lợc kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lợc kinhdoanh cũng đợc phát triển dần theo thời gian và ngời ta cũng tiếp cận nó theo nhiềucách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc là việc xác định những mục tiêucơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hành động cùng với việcphân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc những mục tiêu ấy Cũng có thể hiểuchiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm

đạt đợc và duy trì những thành công Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lợc làmột chơng trình hành động tổng quát, dài hạn, hớng hoạt động của toàn doanhnghiệp với việc đạt đợc các mục tiêu đã xác định

Trang 7

Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lợc theo cách mới.

Ông cho rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơngtrình hành động Vì vậy, theo ông chiến lợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào,nơi nào mà ngời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Mintzberg

đa ra mô hình các quá trình chiến lợc nh ở sơ đồ 1.1 Trong thực tế chiến lợc của cácdoanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Sơ đồ 1.1 Các quá trình chiến lợc

Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 2004

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lợc của kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh tơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khảnăng khai thác, chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sáchcũng nh các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định Kế hoạch hoáchiến lợc kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thựchiện chiến lợc kinh doanh đã đợc hoạch định

Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trng cơ bản củachiến lợc là động và tấn công Trong quản trị chiến lợc phải đặc biệt coi trọng côngtác dự báo, chủ động lờng trớc những thay đổi của môi trờng kinh doanh để vạch racác giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể xuất hiệntrong môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh là một bản phác thảo tơng lai bao gồm các mục tiêu màdoanh nghiệp phải đạt đợc cũng nh các phơng tiện cần thiết để thực hiện các mụctiêu đó Cũng có tác giả cho rằng chiến lợc kinh doanh là tập hợp các quyết định vàhành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lợc đều đợc tồn tại ở các cấp độ:Chiến lợc cấp công ty, chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lợc chức năng:

+ Chiến lợc cấp công ty: ở cấp chiến lợc này nó xác định các mục tiêu baotrùm, các định hớng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vựckhác nhau

Chiến l ợc

đột biến

Trang 8

+ Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng loạisản phẩm), các chiến lợc đợc xây dựng nhằm xác định hớng kinh doanh cho một sảnphẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên một thị trờng cụ thể Nó liên quan đến cácquyến định chiến lợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đ ợc các cơ hội mớiv.v

+ Chiến lợc tác nghiệp (các chiến lợc chức năng) - liên quan tới việc từng bộphận trong doanh nghiệp sẽ đợc tổ chức nh thế nào để thực hiện đợc phơng hớngchiến lợc ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến l ợctác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con ngời v.v…

1.1.2 Hoạch định chiến lợc

1.1.2.1 Khái niệm và bản chất

Hoạch định chiến lợc là quá trình sử dụng các phơng pháp, công cụ và kĩthuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộphận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến lợc xác định

Bản chất của hoạch định chiến lợc là xây dựng bản chiến lợc cụ thể trong mộtthời kì xác định nào đó

1.1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lợc

Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm 8 bớc:

Bớc 1, phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất làphân tích và dự báo về thị trờng ở bớc này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môitrờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến l-

ợc và đo lờng chiều hớng, mức độ ảnh hởng của chúng

Bớc 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài Cácthông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài cần tập trung

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,… có thể xảy ra trongthời kì chiến lợc

Bớc 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trờng bên trong doanh nghiệp.Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống.Tuy nhiên, cácvấn đề cốt yếu cần đợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiêncứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…

Bớc 4, tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trờng bên trongdoanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bêntrong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thờng tập trung xác định các điểmmạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng nh xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là

so với các đối thủ cạnh tranh

Bớc 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến của lãnh đạo doanhnghiệp.Để xác định các chiến lợc cụ thể, bớc này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh

Trang 9

giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng nh quan điểm của lãnh đạo doanhnghiệp Có nh thế chiến lợc đa ra mới có thể có tính khả thi.

Sơ đồ 1.2 Quy trình tám bớc xây dựng chiến lợc

Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Bớc 6, hình thành một (hay nhiều) phơng án chiến lợc Việc hình thành mộthay nhiều phơng án chiến lợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ngời làmchiến lợc mà phụ thuộc vào phơng pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bớc 7, quyết định chiến lợc tối u cho thời kì chiến lợc.Việc quyết định lựachọn chiến lợc tối u cũng phụ thuộc vào phơng pháp hoạch định chiến lợc là phơngphản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phơng án tốt nhất trong nhiều phơng

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lợc:

Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở sơ đồ 1.3, quy trình hoạch định chiến lợc gồm 3giai đoạn:

Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinh doanh bênngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc Có thể sử dụng

phân tích và

dự báo

về môi

tr ờng kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả

đánh giá, phán

đoán môi tr ờng bên trong

Hình thành (các)

ợc tối u phù hợp với ph

ơng pháp sử dụng

Xác

định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến

l ợc lựa chọn

Đánh giá và phán

đoán

đúng môi tr ờng bên trong

Phân tích và

dự báo

về môi

tr ờng kinh doanh bên ngoài

Trang 10

các kĩ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, matrận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…

Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến lợc theo ba giai đoạn

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình,

phục vụ xây dựng chiến lợc

đánh giá hoạt

động

Ma trậnBoston(BCG)

Ma trận bêntrong, bênngoài (IE)

Ma trậnchiến lợcchính

Giai đoạn 3 Xây dựng đánh giá chiến lợc

Ma trận hoạch định chiến lợc có khẳ năng định lợng (QSPM)

Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh nghiệp để thiếtlập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc của doanhnghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích nh ma trận SWOT ma trận BCG,…

Giai đoạn 3, xác định các phơng án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiếnlợc Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng án chiến lợc

Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên

1.1.3 Quản trị chiến lợc

1.1.3.1 Khái niệm về quản trị chiến lợc

Có tác giả quan niệm quản trị chiến lợc của doanh nghiệp là nghệ thuật vàkhoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp chodoanh nghiệp có thể đạt đợc các mục tiêu của mình

Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tập hợp cácquyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiếnlợc nhằm đạt đợc muc tiêu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lợc còn đợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thựchiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp

đạt đợc những mục tiêu đã đề ra

Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lợc là phơng thức quản trịnhằm định hớng chiến lợc và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình pháttriển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi tr ờng kinh doanhmột cách toàn diện

Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt

động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lợc kinh doanhdiễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằngdoanh nghiệp luôn tận dụng đợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nh hạn chế hoặc xoá bỏ đ-

ợc các đe doạ , cạm bẫy trên con đờng thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.3.2 Quá trình quản trị chiến lợc

* Mô hình quản trị chiến lợc năm bớc

Trang 11

Toàn bộ quá trình quản trị chiến lợc diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình nămbớc đợc mô tả ở sơ đồ 1.4

Bớc 1, Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Bớc này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất địnhxem hệ thống mục tiêu đợc đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp có cònphù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhnhững mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lợc

Bớc 3, Phân tích bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lợc Muốn vậy,phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếunhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và đánhgiá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định

đến chất lợng của bớc tiếp theo

Bớc 4, Lợc chọn chiến lợc kinh doanh

Nội dung của bớc này là xây dựng và quyết định chiến lợc kinh doanh cho thời kỳkinh doanh chiến lợc của doanh nghiệp Cơ sở để quyết định chiến lợc kinh doanh là cáckết quả nghiên cứu và xác định ở ba bớc trên Trên cơ sở đó ở bớc này các nhà quản trịchiến lợc phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lợc cụ thể Để làm đợc việc đócác nhà quản trị chiến lợc phải nắm đợc các công cụ, kỹ thuật, phơng pháp xây dựng vàlựa chọn chiến lợc kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lợc

Bớc 5 Thực hiện chiến lợc

Thực hiện chiến lợc bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định cácchính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý

Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu

của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

(mạnh và yếu) Lựa chọn chiến l ợc Phân tích bên ngoài (cơ hội đe doạ)

Thực hiện chiến l ợc

Trang 12

các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúngcũng nh các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc.

Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụthể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh các kỹ thuậtkiểm tra điều chỉnh chiến lợc

* Mô hình quản trị chiến lợc tổng quát

Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lợc thành 9 bớc cụ thể sau:

Sơ đồ 1.5 Mô hình quản trị chiến lợc tổng quát

Bớc 1 Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.Bớc hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ

cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnhviệcnghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sứcquan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nh những mong muốn của lãnh

đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lợc

Bớc 2, Phân tích môi trờng bên ngoài

Mục tiêu của bớc nhảy này là xác định mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiệntrong thời kì kinh doanh chiến lợc Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công

cụ, phơng tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội, đe dọa

có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hởng rất lớn đến chất lợngcủa bớc lựa chọn chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Bớc 3, phân tích môi trờng bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến l ợc Muốn vậy,phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ

Hình thành chiến l ợc

Quyết định chiến l ợc (5) Phân phối

nguồn lực (6)

Kiểm tra

đánh giá

và điều chỉnh (9)

Phân tích và dự báo môi tr ờng bên trong(3)

Xây dựng chính sách (7)

Tổ chức thực hiện chiến l ợc

Đánh giá và

điều chỉnh chiến l ợc

Trang 13

yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và

đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết

định đến chất lợng của bớc tiếp theo

Bớc 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lợc

Bớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở các bớc trên mà đánhgiá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lợc là gì? các mụctiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanhnghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hớng

mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

Bớc 5, quyết định chiến lợc kinh doanh

Quyết định chiến lợc kinh doanh chính là bớc xác định và lựa chọn chiến lợckinh doanh cụ thể cho từng thời kì chiến lợc Tùy theo phơng pháp xây dựng chiến l-

ợc cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết địnhchiến lợc tối u cho từng thời kì chiến lợc

Bớc 6, tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồnlực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc đã xác định Tuynhiên, sẽ có nhiều vấn đề về quan niệm này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việcnghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sảnxuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trịchiến lợc sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sảnxuất hay/và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kìchiến lợc hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể

nh thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong quátrình thực hiện chiến lợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cảviệc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hìnhnày sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

Bớc 7, xây dựng các chính sách kinh doanh

Nội dung của bớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Với các điều điện của thời kì chiến lợc Các chính sách kinh doanh đợc quanniệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhmarketing, sản phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chứcthực hiện có hiệu quả có kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lợc

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các

kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở tng lĩnh vựng hoạt động cụ thể

Bớc 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tuỳ theo độ dài ngắn của thời kì chiến lợc mà triển khai xây dựng các kếhoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các

Trang 14

kế hoạch này là phải có thời gian của thời kì chiến lợc Các kĩ năng, kĩ thuật xâydựng chiến lợc không phải chỉ đợc đề cập ở giáo trình này mà còn đợc cụ thể hoáhơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình kinh doanh.

Khi các kế hoạch đã đợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động củamọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

Bớc 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chứcthực hiện chiến lợc kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi ờng kinh doanh đã thay đổi nh thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điềuchỉnh chiến lợc kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/ và kế hoạch hay không?Muốn làm đợc việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánhgiá thích hợp với từng đối tợng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến l-

tr-ợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnhchúng

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc

1.2.1 Tác động của môi trờng bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế

Việc nghiên cứu tác động của môi trờng đến hoạt động của đơn vị kinh tếhoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trờng cụ thể Dới đây chỉ trình bày tác

động của môi trờng đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổngthể môi trờng căn cứ vào phạm vi

1.2.1.1 Tác động của môi trờng vĩ mô

Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sảnxuất và tiêu dùng

Chất lợng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp đếnkinh doanh của bản thân ngành này mà nó còn tác động nhiều mặt đến hoạt độngcủa các doanh nghiệp; đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nớc và

do đó dẫn đến môi trờng kinh doanh thuận lợi hay không thuận lợi

* Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế

Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàntoàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế Việc ban hành

hệ thống luật pháp có chất lợng và đa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảomôi trờng kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội

Trang 15

cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa ngời sảnxuất và ngời tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có tráchnhiệm đối với xã hội và ngời tiêu dùng; …

Quản lý nhà nớc về kinh tế là nhân tố tác động lớn đến hoạt động kinhdoanh của từng doanh nghiệp Chất lợng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà n-

ớc về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động trựctiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Các chính sách đầu t, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu, … sẽtạo ra sự u tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể,

do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanhnghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

* Tác động nhân tố kỹ thuật - công nghệ

Trong phạm vi môi trờng kinh tế quốc dân, nhân tố kĩ thuật công nghệ cũng

đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng cạnhtranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

* ảnh hởng của các nhân tố văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đếnhoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp

Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ỡng,… có ảnh hởng rất sâu sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trờng Nhân tố nàytác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, đếnviệc thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyềnthống, …

ng-Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trờng văn hoádoanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng nh thái độ c xử, ứng xử của các nhà quản trị,nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng nh khách hàng,…

* ảnh hởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thểkhai thác, các điều kiện về địa lý nh địa hình, đất đại, thời tiết, khí hậu, … ở trongnớc cũng nh từng khu vực

1.2.1.2 Tác động của môi trờng cạnh tranh ngành

* Quyền lực thơng lợng của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những ngời có cầu về sản phẩm (dịch vụ)

do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là cáckhách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là ngờitạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữ khách hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ tơng quan.Khách hàng thờng gây sức ép cho doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc mặc cả để

có chất lợng cao hơn và đợc phục vụ nhiều hơn

Sơ đồ 1.6 Môi trờng cạnh tranh ngành

Ng ời

cung cấp Khả năng ép giá

Khách hàng

Khả năng

ép giá

Các đối thủ cạnh tranh Trong ngành

Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có

Nguy cơ các sản phẩm (dịch vụ) thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ tiềm ẩn

Trang 16

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệpcùng ngành nghề và cùng khu vực thị trờng (thị trờng bộ phận) với ngành nghề kinhdoanh của doanh nghiệp

Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các

đối thủ: số lợng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trởng của ngành lànhanh hay chậm? chi phí lu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủcạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hớng kinh doanhkhông? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khảnăng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất –kinh doanh của các đối thủcạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lợckinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trờng (đối thủ tiềm ẩn)

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trờng là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽxuất hiện trên khu vực thị trờng mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác độngcủa các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâuhoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô,công nghệ chế tạo, )

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trờngcủa các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trờng, hiệu quả kinh tế của quy mô,bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu vềvốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đờng dây phân phối, cácchính sách thuộc quản lí vĩ mô

Trang 17

* Sức ép từ phía nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trờng cung cấp các yếu tố đầu vào khácnhau bao gồm cả ngời bán thiết bị, nguyên vật liệu, ngời cung cấp lao động chodoanh nghiệp

Theo M.porter, các nhân tố cụ thể dới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng nh tuyển dụng lao

động của từng doanh nghiệp: Số lợng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế củacác yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối vớihoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đếnmức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

* Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụsản phẩm của doanh nghiệp Kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo rakhả năng số loại sản phẩm thay thế

1.2.2.3 Phân tích môi trờng bên trong

Môi trờng bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yếu tố tồn tại bêntrong doanh nghiệp vận động tơng tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếp

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trờng bên trong nhằm biết rõ các điểm mạnh điểm yếucủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, biết đợc khẳ năng nắm bắt cơ hội thị tr-ờng qua từng thời kỳ

* Phân tích hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõ

điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất, khẳ năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trờng và khách hàng, cụ

thể là:

- Các cơ hội thị trờng mà doanh nghiệp có thể tiếp cận đợc

- Phân khúc thị trờng, mức độ phân khúc và lựa chọn thị trờng mục tiêu

- Phân tích hành vi ngời tiêu dùng và có những tác động vào những hành vi

đó để kích thích cầu

- Các định hớng khách hàng, triết lý marketing và chiến lợc marketing

Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing – mix liên quan đến chính sách

giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp:

- Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệpthông qua các hoạt động nh xác định cơ cấu sản phẩm/dịch vụ Việc phân tích sảnphẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đa dạng hóa của từngmặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách giá cả, cần phân tích chính sách giá hiện tại của doanhnghiệp cũng nh phản ứng của khách hàng với chính sách giá Khi nghiên cứu chính

Trang 18

sách giá cần xem xét các tiêu chí định giá, tính thống nhất của mức giá hay phânchia theo từng đoạn thị trờng.

- Với chính sách phân phối, xem xét tính hợp lý của mạng phân phối đã hìnhthành, tính hiệu quả của việc thu nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng Nhữngyếu tố đó sẽ tạo nên điểm mạnh yếu so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách xúc tiến hỗn hợp, xem xét tính hiệu quả của chơng trìnhkhuyến mại, quảng cáo, truyền thông

* Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thờng tập trung chủ yếu vào các vấn đềnăng lực sản xuất nh quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ chứcquá trình sản xuất,… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanhcũng nh thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm(dịch vụ) Đây là một trongcác điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)mới và khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và/ hoặc áp dụng công nghệ, trangthiết bị kĩ thuật; sáng tạo vật liệu mới,… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiệncơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với cầu thị trờng,

đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng nh khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và/ hoặc ứng dụng

có hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… các vấn đềtrên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khiphân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển cần quan tâm tới 6 kỹ năng:

- Nghiên cứu cơ bản

- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp

- Kỹ năng làm theo mẫu: Làm theo bản vẽ và sản phẩm mẫu

- Kỹ năng quản trị dự án đầu t: Khẳ năng điều khiển và làm chủ công nghệ

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với tổ chức sản xuất

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing

Ngoài ra, việc phân tích xem các hình thức R&D mà doanh nghiệp đang ápdụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chi phí cho hoạt động R&D, cũng nh hiệu quảthực tế mà công tác này đem lại đợc đánh giá thông qua sản phẩm trên thị trờng có

đợc chấp nhận hay không

* Phân tích nguồn nhân lực

Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp.Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lợc, trong dài hạn phải có thamvọng, say mê và chấp nhận rủi ro

Cần phân tích và đánh giá ở một số mặt cụ thể sau:

- Trình độ đội ngũ

- Xem xét doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân sự hay cha?

- Công tác tuyển dụng có tuân theo quy trình chặt chẽ và có chất lợng hay không?

- Xem doanh nghiệp đã khai thác hết nguồn nhân lực hay cha?

Trang 19

+ Đã bố trí nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với sở trờng, năng khiếu của họ cha?+ Việc tạo động lực thúc đẩy ngời lao động phát huy khẳ năng, năng lực, yêucông việc và tinh thần trách nhiệm, của họ Hãy phân tích cụ thể chế độ khuyếnkhích vật chất, tiền lơng, tiền thởng của doanh nghiệp.

+ Các mối quan hệ của các nhà quản trị, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tin cậylẫn nhau, sự bất hòa phát sinh,

+ Sự khai thác yếu tố văn hóa doanh nghiệp nh màu cờ sắc áo, nét độc đáo vàviệc theo đuổi biển hiệu doanh nghiệp, Sự yêu mến doanh nghiệp của các thànhviên, từ đó tạo cho họ động lực làm việc không chỉ vì miếng cơm manh áo mà còn là

sự phát triển của doanh nghiệp,

* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định

và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoật động lao động sáng tạocủa đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trờng cũng

nh cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trịdoanh nghiệp và chất lợng sản phẩm có quan hệ nhân quả, nên tác động mạnh mẽ

đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản trị lao động có chất lợng nếu trớc hết

có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tốt Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đềchính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của nó vàkhả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trớc các biến động của môi trờng kinh doanh.Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông quacác chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của quyết định, …

* Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu t, mua sắm, dựtrữ, lu kho, … cũng nh khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đềuphụ thuộc vào khả năng tài chính của nó

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủyếu nh: vấn đề vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả

sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó,các chỉ tiêu tài chính tổng hợp vị thế của doanh nghiệp, …

1.3 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo

1.3.1 Khái quát

Có nhiều phơng pháp phân tích và dự báo môi trờng nên cũng có nhiều phơngpháp tổng hợp kết quả phân tích và dự báo phù hợp Nếu phân tích và dự báo theophơng pháp chuyên gia sẽ tổng hợp kết quả phân tích và dự báo theo bảng tổng hợpcác nhân tố môi trờng kinh doanh

Trang 20

Bảng tổng hợp các nhân tố môi trờng kinh doanh có kết cấu kiểu ma trận,trong đó có hàng ghi các nhân tố ảnh hởng còn các cột mô tả tầm quan trọng củanhân tố đối với ngành, xu hớng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanhnghiệp Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trờng kinh doanh thể hiện

ở bảng 1.11 nh sau:

Cột 1 liệt kê các nhân tố môi trờng quan trọng và các thành tố của chúng.Cần lu ý rằng trên phơng diện lý luận có thể phân tích và đánh giá mọi nhân tố củamôi trờng kinh doanh, còn trong thực tế chỉ có thể đánh giá các nhân tố quan trọng,tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2 đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo 3 mức:tác động mạnh nhất là 3, tác động trung bình là 2 và tác động không mạnh là 1

(thang điểm đánh giá là 3 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10 thì có thể điểm từ 8 đến 10 là mạnh nhất, vậy 9 điểm đ-

ợc đánh giá là mạnh nhất trung bình? điều này không phù hợp).

Cột 3 xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng, 2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít

quan trọng và 0 biểu hiện không tác động tới doanh nghiệp (thang điểm đánh giá là

3 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10 thì có thể điểm từ 8 đến 10 là rất quan trọng, vậy 9 điểm đợc đánh giá là rất quan trọng trung bình? điều này không phù hợp).

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trờng kinh doanhCác

Và đặt dấu ởcột (4) chotừng nhân tố

Cột 4 diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo 2 hớng: nếu nhân tố đótác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dơng (+), còn nếu nhân tố đó tác động khôngtích cực thì biểu diễn bởi dấu âm (-)

Trang 21

Cột 5 xác định tổng hợp xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố bằng số

điểm đạt đợc của mỗi nhân tố đó

Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bớc cụ thể sau:Bớc 1, lựa chọn các nhân tố quan trọng để đa vào bảng đánh giá;

Bớc 2, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số;Bớc 3, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo

điểm số;

Bớc 4, đánh giá cụ thể xu hớng tác động của nhân tố;

Bớc 5, tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trờng kinhdoanh Việc hình thành bao nhiêu bảng phân tích và đánh giá tác động của các nhân

tố môi trờng kinh doanh hoàn toàn phụ thuộc vào cách phân bậc môi trờng Dới đâytrình bày 1 trong các cách phân bậc đó: tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi tr-ờng bên ngoài và tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng bên trong

1.3.2 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài (Ma trận EFE – External factors Evironment).

Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hớng và mức độ tác động của từng nhân tốquan trọng thuộc môi trờng bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệptrong thời kỳ chiến lợc Mặc dù có nhiều phơng pháp khác nhau song ở đây chỉ đềcập đến phơng pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hởng và thực hiện tổng hợp kết quảphân tích và dự báo môi trờng bên ngoài theo bảng tổng hợp tác động của các nhân

tố môi trờng kinh doanh bên ngoài

Muốn vậy, trớc hết phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe doạ của môi trờng bênngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc Mọi cơhội, đe doạ đợc khẳng định thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lợc.Tiếp theo phải xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng nh các đe doạ, rủi ro đốivới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc

Các bớc để xây dựng ma trận EFE:

- Bớc 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã đợc xác định, bao gồm cả cơ hội vànguy cơ bên ngoài ảnh hởng đến tổ chức

- Bớc 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 – không quan trọng

đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1 (phân loại tầm

quan trọng ảnh hởng xem nhân tố đó ảnh hởng bao nhiêu %, tổng các nhân tố ảnh ởng là 100%).

h Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại của tổ chức đối với các yếu tố này Phản ứng ít: 1, phản ứng trung bình: 2,

phản ứng khá: 3, phản ứng tốt: 4 (thang điểm đánh giá là 4 vì các thang điểm

đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10 thì có thể

điểm từ 8 đến 10 là phản ứng tốt, vậy 9 điểm đợc đánh giá là phản ứng tốt trung bình? điều này không phù hợp).

Trang 22

- Bớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định số điểm quan trọng

- Bớc 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọngcủa tổ chức

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng bên ngoài

STT Yếu tố chủ yếu của môi trờng

bên ngoài

Trọng số

Điểm

đánh giá

Điểm quan trọng

Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trờng nội bộ làxác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc

Muốn làm rõ đợc mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân tố quantrọng thuộc môi trờng bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và dựa vàokết quả so sánh đó để đánh giá xu hớng tác động đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc Sau đó, dựa vào kết quả đánh giá ở trên để xác

định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trong thời kỳ chiến lợc

- Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: Điểm yếu lớn nhất: 1,

điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất : 3, điểm mạnh lớn nhất: 4 (đợc giải thích

Bảng 1.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

STT Yừu tố chủ yếu của môi trờng

bên trong doanh nghiệp

Trọng số

Điểm

đánh giá

Điểm quan trọng

1

Trang 23

Tổng số điểm

Cách đánh giá mức độ mạnh yếu môi trờng nội bộ của tổ chức:

+ Tổng số điểm quan trọng trung bình là: 2.5

+ Nếu số điểm quan trọng tổng cộng < 2.5 thì tổ chức yếu về nội bộ

+ Nếu số điểm quan trọng tổng cộng > 2.5 thì tổ chức đợc đánh giá là mạnh

1.4 Các phơng pháp đánh giá và lựa chọn chiến lợc

Có rất nhiều phơng pháp có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lợc.Mỗi phơng pháp đều có những yêu điểm, hạn chế và đợc xây dựng dựa trên nhữnggiả thiết nhất định

điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc xác định; các ô là giao điểm của các ô tơngứng mô tả các ý tởng chiến lợc nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chếnguy cơ cũng nh khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh vàyếu là ma trận thứ tự u tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giámôi trờng bên trong doanh nghiệp Những nhân tố đợc sắp xếp theo trật tự u tiên sẽ

đợc đa vào các cột và hàng của ma trận này

Bảng 1.4. Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)Các yếu tố nội bộ

doanh nghiệp

I Các điểm mạnh (S)1

II Các điểm yếu (W)1

Trang 24

2

WO: Các chiến lợc khắcphục điểm yếu để tậndụng cơ hội

1

2

WT: Các chiến lợc khắcphục điểm yếu để hạn chếnguy cơ

1

2

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợplogic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tởng chiến lợc

đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp; nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ

đa ra các ý tởng chiến lợc với phơng châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố vàgiảm nhẹ điểm yếu; Nếu đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý tởngchiến lợc tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy; nếu đe doạ kết hợp các

điểm yếu (TW) sẽ đa ra các ý tởng chiến lợc phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu vàtránh nguy cơ

Nh vậy có thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để hìnhthành các ý tởng chiến lợc tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh; tránh rủi ro vàche chắn các điểm yếu Trên cơ sở đó hình thành các phơng án kết hợp chiến lợc vớinguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnh

và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kì chiến lợc xác đinh

1.4.1.2 Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động)

Sự ổn định của môi tr ờng

+6 +5 +4 +3 +2 +1 0

-1 -2 -3 -4 -5 -6

Thận trọng

Phòng thủ

Tấn công

Cạnh tranh -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

Trang 25

Với 4 tiêu thức trên, ma trận vị trí chiến lợc bao gồm 4 ô nh hình vẽ và đợc

đặt tên là các ô tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh

Các tiêu thức FS và IS đợc đánh giá theo 6 mức từ +1 là xấu nhất, kém nhất

đến +6 là tốt nhất mạnh nhất Các tiêu thức CA và ES đợc đánh giá theo 6 mức từ

-1 là tốt nhất, mạnh nhất đến -6 là xấu nhất, kém nhất (Thang điểm đánh gia là 6 vì

có thể đánh giá 1 kém nhất, 2 kém, 3 trung bình, 4 khá, 5 mạnh, 6 mạnh nhất các phần khác có thể đánh giá tơng tự).

Bảng 1.5 Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận SPACE

Vị trí chiến lợc bên trong Vị trí chiến lợc bên ngoài

5.Sự dễ dàng rút khỏi thị trờng

6.Rủi ro trong kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh (CA)

7 Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và

Sự ổn định của môi trờng (ES)

8 Sử dụng năng suất, công suất

Trang 26

ngời phân phối

Dựa trên kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên trong và bên ngoài chúng

ta đánh giá đợc giá trị của các tiêu thức FS, CA, ES, IS cho đơn vị mình Theo các

+ Cộng theo chiều ngang và đánh giá kết quả trên OX

+ Cộng theo chiều rọc và đánh giá kết quả trên OY

Bớc 4: Nối gốc tọa độ với giao điểm OX&OY

Điểm A có tọa độ (x,y) sẽ thuộc 1 trong 4 ô của ma trận Véc tơ nối gốc tọa

độ O với điểm A là chỉ dẫn về loại hình chiến lợc mà doanh nghiệp nên lựa chọn.Với chiến lợc tấn công doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lợc nh: Thâm nhập thị tr-ờng, phát triển thị trờng, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trớc, phía sau, kết hợptheo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, đa dạng hóa tập trung, Với chiến lợc thậntrọng doanh nghiệp nên sử dụng chiến lợc nh: Thâm nhập thị trờng, phát triển thị tr-ờng, phát triển sản phẩm, Với chiến lợc phòng thủ doanh nghiệp nên lựa chọnchiến lợc hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt những sản phẩm yếu kém, đa dạng hóa tậptrung, Với chiến lợc cạnh tranh tùy theo điều kiện cụ thể doanh nghiệp có thể kếthợp về phía sau, phía trớc, kết hợp theo chiều ngang, chiến lợc thâm nhập thị trờng,phát triển thị trờng, phát triển thị trờng, phát triển sản phẩm, tham gia liên doanh,…

1.4.2 Nhóm phơng pháp hỗ trợ hình thành mục tiêu tiêu chiến lợc

1.4.2.1 Các phơng pháp phân tích cấu trúc kinh doanh

Trong hoạch định chiến lợc, cần xác định đợc các cơ hội đầu t, tức là xác

định thành phần của tổ hợp kinh doanh tong tơng lai Vì vậy, các phơng pháp hỗ trợhình thành mục tiêu chiến lợc thờng đợc gọi là các phơng pháp tổ hợp kinh doanh.Các phơng pháp tổ hợp kinh doanh thờng sử dụng hai tiêu chí hai bộ tiêu chí độclập Tiêu chí thứ nhất dùng để đánh giá sự hấp dẫn của thị trờng mà doanh nghiệp dự

định sẽ tiến hành hoạt động kinh doanh Tiêu chí thứ 2 dùng đánh giá sức mạnh tơng

đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khi tiến hành hoạt động kinhdoanh trên thị trờng lựa chọn Khi đánh giá sự hấp dẫn của thị trờng và đánh giá thếmạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, các tiêu chí sử dụng phải cho phép đánh giá, sosánh giữa tất cả các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tiên hành Các

Trang 27

phơng pháp tổ hợp kinh doanh có thể đợc sử dụng để đánh giá và hoạch định chocác hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đang tiến hành và các hoạt động kinhdoanh mà doanh nghiệp dự kiến sẽ tiến hành trong tơng lai.

Bớc 2, lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lợc

Sơ đồ 1.8 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lợc

- Thị phần tơng đối của mỗi doanh nghiệp chiến lợc (Relative Market Share – R.M.S)

Nó đợc xác định theo công thức sau:

Thị phần tơng đối = Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lợc Thị phần của đối thủ mạnh nhất

- Tỷ lệ tăng trởng của thị trờng (Market Growth Rate – M.G.R)

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc trên ma trận BCG có ý nghĩa:+ Ô “nghi vấn” (Question Marks)

Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu t vào đơn vị kinh doanhchiến lợc nào trong ô này Đơn vị kinh doanh chiến lợc đợc đầu t đúng cách thì cóthể chuyển vị trí của mình sang ô “khả quan”

+ Ô “khả quan” (Stars)

Tơng lai, các đơn vị kinh doanh chiến lợc ở ô này sẽ chuyển vị trí của mìnhsang ô “Sinh lời”

+ Ô “ sinh lời” (Cash Cows)

Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lợc này không giữ vững đợc vị trídẫn đầu thị trờng về thị phần tơng đối thì sẽ chuyển xuống ô “báo động”

tr ởng của thị

tr ờng (M.G.R)20%

Cao

10%

Thấp

0%

Khả quan Nghi vấn

Sinh lời Báo động

4 4

4

Trang 28

Bớc 3, hình thành các mục tiêu tăng trởng và chiến lợc cụ thể cho từng đơn vịkinh doanh chiến lợc

Với ma trận BCG nhóm t vấn Boston da ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch

định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lợc thuộc ô

“sinh lời” để yểm trợ sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lợc đang có vịtrí ở ô “nghi vấn” và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lợc ở ô “khả quan” Đồngthời đơn vị kinh doanh chiến lợc ở ô này phải chuẩn bị chiến lợc cắt giảm

- Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lợc đang có vị trí thuộc ô(nghi vấn) nếu quá trình thâm nhập thị trờng gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọngkhông có gì hứa hẹn trong tơng lai Ngợc lại nếu thị trờng có khả năng tăng trởnglớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô “ngôi sao” sẽ lựa chọn chiến lợctấn công hay bảo vệ

- Lựa chọn chiến lợc rút lui đối với các đơn vị kinh doanh chiến lợc có vị trí ở ô

“báo động”

- Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lợc có vị trí ở ô “sinh lời”,

“khả quan” thì quan tâm đến chiến lợc “thu hoạch” (acquysition) hoặc “gạt bỏ”(divestiment) để tạo ra danh mục vốn đầu t cân đối hơn Nếu đơn vị kinh doanhchiến lợc có vị trí ở ô này sẽ có hy vọng tăng thuận lợi nhất nên lựa chọn chiến lợctăng trởng

1.4.2.3 Ma trận Mc Kinsey (GE)

Ma trận Mc Kinsey đợc hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trờng và khả năng (lợi thế) cạnh tranh nh sau:

Một chiều biểu thị sức hấp đẫn của thị trờng

- Nhóm 1: Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên của ma trận đợc gọi là vùng ”vùngkhả quan” Trong vùng này, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lợc) ở vào vị tríthuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn thờng có thể chú trọng đầu t nếudoanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lợc) có vị trí nằm ở trong này

Sơ đồ 1.9 Lới hoạch định chiến lợc kinh doanh

Trang 29

Bảng 1.7. Các chiến lợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

Đầu t để tăng ởng

tr-Chọn lọc đầu t đểtăng trởng

Bảo vệ/tập trunglại Đầu t có chọn

lọcDuy trì u thế Mở rộng có chọn

lọc

Mở rộng có chọnlọc hay bỏThu hoạch hạn

chế

Thu hoạch toàndiện

Giảm đầu t đếnmức tối thiểu sựthua lỗ

- Nhóm 2: nhóm 3 ô nằm trên đờng chéo góc từ bên trái phía dới lên trên bênphải phía trên của ma trận Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lợc ) nằm ởnhững ô thuộc nhóm này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu t Doanh nghiệp (đơn

vị kinh doanh chiến lợc) này có xu hớng lựa chọn chiến lợc duy trì sự phát triển haygiảm bới thị phần

Nhóm 3: Nhóm 3 ô ở góc phải phía dới ma trận đợc gọi là “ vùng bất lợi”.Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lợc) có vị trí nằm ở vùng này không còn hấpdẫn nữa nên có xu hớng lựa chọn chiến lợc thay thế hay loại bỏ chúng

Tuy phơng pháp sử dụng lới hoạch định chiến lợc kinh doanh phức tạp hơnnhng phơng pháp này có sức thuyết phục hơn phơng pháp BCG

1.4.3 Nhóm phơng pháp lựa chọn chiến lợc cạnh tranh

1.4.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một công cụ hữu hiệu cung cấp cho doanhnghiệp những thông tin cần thiết để từ đó có sự lựa chọn chiến lợc đúng đắn nhằmnâng cao khẳ năng cạnh tranh cuat mình Ma trận hình ảnh cạnh tranh đợc xây dựngqua các bớc sau:

- Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp

- Lựa chọn các yếu tố quan trọng có ảnh hởng quyết định đến khẳ năng cạnhtranh của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh

- Xác định điểm ảnh hởng (điểm phân loại) của mỗi một yếu tố đối với doanhnghiệp và các đối thủ cạnh tranh

- Tính điểm đánh giá cho từng yếu tố đối với doanh nghiệp và các đối thủcạnh tranh bằng cách nhân điểm quan trọng với điểm ảnh hởng

Bảng 1.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

quan trọng

Điểm ảnh

Điểm đỏnh

Điểm ảnh

Điểm đỏnh

Điểm ảnh

Điểm đỏnh

Trang 30

hưởng giỏ hưởng giỏ hưởng giỏ

M Porter đã chi ra các chiến lợc cạnh tranh cơ bản

- Chiến lợc dẫn đầu về chi phí thấp

- Chiến lợc khác biệt hóa sản phẩm

- Chiến lợc tập trung

Bảng 1.9. Các chiến lợc cạnh tranh cơ bản

Nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranhChi phí Khác biệt hóaPhạm vi

cạnh tranh

Rộng Chiến lợc dẫn đầu về

chi phí thấp Chiến lợc khác biệt hóa sản phẩmHẹp Chiến lợc tập trung

vào chi phí thấp

Chiếm lợc tập trung sự khác biêt

hóa

Bảng 1.10 Chiến lợc cạnh tranh và các yếu tố tạo dựng

Chiến lợc dẫn đầu vềchi phí thấp

Chiến lợc khác biệthóa sản phẩm Chiến lợc tập trungTạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (Chủ yếubằng giá)

Cao (Chủ yếu bằng

sự độc đáo)

Thấp hoặc cao (Giáthấp hoặc sảnphẩm độc đáo)Phân đoạn thị tr-

ờng

Thấp (Thị trờngkhối lợng)

Nghiên cứu và pháttriển, quản trịmarketing và bánhàng

Bất kỳ thế mạnhnào (tùy thuộc vàochiến lợc tập trungchi phí thấp haychiến lợc tập trung

Trang 31

Nh trờng hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình Chiến lợcgiáo dục và đào tạo xác định 3 mục tiêu chiến lợc:

Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục đợc phát triển hợp lý một mặt

chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lợng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội nhập

quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi ngời

Mục tiêu thứ hai hớng đến chất lợng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận với chấtlợng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lực làm ng-

ời ở phổ thông; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, đại học và giáo dụcthờng xuyên Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn lực cho giáodục, nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cờng hiệu quả sử dụng nguồn lựccho phát triển giáo dục

Biểu đồ 1.1: Quy mô đào tạo qua các năm 2000 – 22010

QUY Mễ ĐÀO TẠO QUA CÁC NĂM

0 200

2000 - 2001

2001 2002

-2002 - 2003

2003 - 2004

2004 - 2005

2005 - 2006

2006 - 2007

2007 - 2008

2008 - 2009

2009 - 2010

Nguồn: Bộ Giáo dục & Đào tạo

Bên cạnh đó, giải pháp chiến lợc phát triển giáo dục này cũng có những

điểm mới rõ rệt so với trớc đây nh lấy quản lý chất lợng làm trọng tâm, nâng caotính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo dục; đổi mới toàn diện công tác

Trang 32

đào tạo, bồi dỡng giáo viên theo các chơng trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhàkhoa học trong và ngoài nớc tham gia giảng dạy ở các trờng đại học.

Còn đội ngũ nhà giáo yếu kém, không có động lực dạy học và phấn đấu nângcao trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức thì dù có chơng trình, SGK hay, cơ sởvật chất, thiết bị dạy học đầy đủ, hiện đại vẫn không thể đảm bảo đợc chất lợng giáodục Có đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tốt thì mới phát huy tác dụngtích cực của các điều kiện khác đảm bảo chất lợng giáo dục

Ngời học là tâm điểm của Chiến lợc phát triển giáo dục 2009-2020 Điều này

đợc thể hiện trong quản điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo dục nớc

ta là "đào tạo con ngời Việt Nam phát triển toàn diện " Sự chú trọng vào ngời họccòn đợc thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục một mặt vừa đápứng yêu cầu xã hội nhng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi cá nhânngời học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi ngời"

Với quan điểm đó, Chiến lợc phát triển giáo dục này đề cập tới nhiều giảipháp hớng vào ngời học, từ việc xây dựng môi trờng s phạm thân thiện đến các giảipháp đổi mới chơng trình, giáo trình, phơng pháp dạy học nhằm tạo cơ hội cho mỗingời học, phát triển và hoàn thiện tố chất cá nhân

Chiến lợc cũng đề cập đến các giải pháp hỗ trợ những học sinh đợc u tiên,thông qua việc thực hiện các cơ chế học bổng học phí, tín dụng cho học sinh, sinhviên dân tộc, miền núi, vùng có khó khăn và các em thuộc diện chính sách xã hộivới phơng châm không để học sinh nào nghèo mà không đợc học

Việc phát triển giáo dục đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội

và phải thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục và đào tạo Đa dạng hoá các loại hìnhgiáo dục trong đó các trờng công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt Nghị quyết cũng chỉ rõphơng hớng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới gồm cácnội dung cơ bản sau:

+ Tiếp tục nâng cao chất lợng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung, phơngpháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”

+ Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong hệthống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu pháttriển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lợc

+ Thực hiện chủ trơng xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng cáchình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng, các tổchức khuyến học, bảo trợ giáo dục khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổchức , cá nhân tham gia phát triển giáo dục

+ Phát triển đội ngũ giáo viên, coi trọng chất lợng và đạo đức s phạm, cảithiện chế độ đãi ngộ

+ Tăng ngân sách Nhà nớc cho giáo dục và đào tạo theo nhịp độ tăng trởngkinh tế

+ Cùng với giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ cũng là quốc sách hàng

đầu, do vậy sẽ tăng đầu t từ ngân sách và huy động các nguồn lực khác cho khoa

Trang 33

học và công nghệ Việc phát triển khoa học và công nghệ phải gắn liền với bảo vệ vàcải thiện môi trờng sinh thái, bảo đảm phát triển kinh tế xã hội nhanh và bền vững.

Chơng 1 của đề tài đã trình bày một cách sơ lợc nhất cơ sở lý luận về chiến

l-ợc và hoạch định chiến ll-ợc hoạt động của một tổ chức Cơ sở lý luận này đl-ợc vậndụng thực tế vào hoạt động nhằm đa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêu chiến lợc

và giải pháp thực hiện cho sự phát triển lâu dài của tổ chức Kết quả này có đợc nhờ

sự kết hợp tối u nhận định thực tế của các yếu tố cơ hội – nguy cơ từ môi trờng bênngoài, điểm mạnh - điểm yếu từ môi trờng bên trong cộng với ý chí chủ quan củanhóm ngời tham gia hoạch định chiến lợc

Trang 34

Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lợc cho ta thấy đợc tầm quan trọng củaviệc hoạch định các chiến lợc hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong thời

kỳ hội nhập Chiến lợc thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố tác

động Các yếu tố môi trờng luôn luôn thay đổi một cách khách quan chính vì vậyquá trình quản trị chiến lợc cũng phải là quá trình liên tục và thờng xuyên, mục tiêuchiến lợc và các giải pháp chiến lợc phải đợc đổi mới kịp thời cho sự phát triển bềnvững

Chơng 2

Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lợc trờng Đại học Sao Đỏ

2.1 Khái quát về trờng đại học Sao Đỏ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhà trờng

Trờng Đại học Sao Đỏ tiền thân là sự kế thừa quá trình phát triển của trờngcông nhân cơ điện mỏ thành lập ngày 15/5/1969 và trờng công nhân cơ khí Chí Linhthành lập ngày 8/4/1975

Ngày 13/3/2001, Bộ trởng Bộ Công nghiệp đã ký Quyết định số BCN về việc thành lập Trờng Trung học Công nghiệp Cơ điện trên cơ sở Trờng đàotạo Nghề Cơ điện

13/2001/QĐ-Ngày 04/10/2004, Bộ trởng Bộ GD&ĐT đã ký Quyết định số BGD&ĐT-TCCB về việc thành lập Trờng Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ trên cơ sởTrờng Trung học Công nghiệp Cơ điện

5738/QĐ-Ngày 24/3/2010, Thủ tớng chính phủ đã ký Quyết định số 376/QĐ-TTg vềviệc thành lập Trờng Đại học Sao Đỏ trên cơ sở nâng cấp trờng Cao đẳng côngnghiệp Sao Đỏ

2.1.2 Nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của trờng

2.1.2.1 Nhiệm vụ của trờng

Trờng có nhiệm vụ đào tạo và bồi dỡng đội ngũ cán bộ có trình độ Đạihọc và các trình độ thấp hơn trong lĩnh vực: Cơ khí, Điện, điện tử, Công nghệthông tin, Công nghệ dệt may, Kinh tế, Giầy da, Du lịch

Ngoài nhiệm vụ đào tạo, Trờng còn thực hiện chức năng nghiên cứu khoa họcgắn với tổ chức lao động sản xuất theo ngành nghề để tạo việc làm và tăng nguồnthu cho hoạt động và nâng cao đời sống

Trang 35

2.1.2.2 Ngành nghề đào tạo và quy mô đào tạo

- Có 5 cấp trình độ: Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, Cao đẳngnghề và Trung cấp nghề

- Hình thức liên thông: Trung cấp – Cao đẳng

Sơ đồ.2.1 Hệ thống đào tạo của trờng Đại học Sao Đỏ

Bảng 2.1 Ngành nghề đào tạo trờng Đại học Sao Đỏ năm 2010

TRUNG CấP CHUYÊN NGHIệP

CAO

ĐẳNG NGHề

TRUNG CấP NGHề

Cơ khí Sửa chữa

Sửa chữa-Ôtô

xe máy

Cắt gọt kimloại

Cắt gọt kim loại

Trang 36

STT ĐạI HọC CAO ĐẳNG

CAO

ĐẳNG NGHề

Công nghệ Hàn

Công nghệ May

Điện công nghiệp và dân dụng

Điện tử công nghiệp và dân dụng

6 Quản trị kinh

doanh

Công nghệ May

Cơ khí chế tạo

May và thiết kế thời trang

Nguội sửa chữa máy công cụ

8 Tự động hoá Tin học

điện

Hạch toán kế toán

kỹ thuật Nhiệt lạnh

Hớng dẫn Dulịch

kỹ thuật Điệntử

phần mềm

và mạng máytính

Trang 37

STT ĐạI HọC CAO ĐẳNG

CAO

ĐẳNG NGHề

Doanh nghiệp

Nguồn: Trờng Đại học Sao Đỏ

Quy mô đào tạo của nhà trờng năm học 2009-2010 đạt 15.500 học sinhsinh viên

Bảng 2.2: Bảng quy mô đào tạo của Nhà trờng

(từ năm 2006 đến năm 2010)

-2006

2006 – 2007

2007 2008

2008 2009

2009 2010

-Quy mô đào tạo 6.856 10.994 12.100 14.200 15.500Tăng, giảm +1,973 +1,106 + 1,173 + 1,091

(Nguồn: Phòng đào tạo trờng Đại học Sao Đỏ)

2.1.2.3 Về cán bộ

Nhà trờng hiện nay có 435 giảng viên Trong đó có : 37 Thầy Cô có trình độTiến Sỹ (kể cả giáo s, phó giáo s thỉnh giảng); 239 Thầy Cô có trình độ Thạc Sỹ;Hàng năm có từ 110-125 Thầy Cô giáo đạt danh hiệu giáo viên dạy giỏi cấp cơ sở; 7thầy cô giáo đợc nhà nớc tặng Huân chơng hạng nhì, ba;10 thầy cô giáo đợc Nhà n-

ớc tặng danh hiệu nhà giáo u tú ; 20 thầy cô giáo đạt danh hiệu giáo viên dạy giỏitoàn quốc; 84 thầy cô đạt danh hiệu cấp Bộ, ngành, cấp tỉnh

2.1.2.4 Về tổ chức bộ máy tổ chức quản lý

- Ban giám hiệu có 03 ngời, trong đó có hai hiệu phó:

+ Hiệu phó đào tạo

Trang 38

+ Hiệu phó hành chính

- Bộ máy tổ chức của Nhà trờng gồm 08 phòng ban, 02 trung tâm, 11 khoa:

+ Phòng Đào tạo+ Phòng Hành chính - Tổ chức+ Phòng tài chính - Kế toán+ Phòng kế hoạch kỹ thuật+ Phòng quản trị - Đời sống+ Phòng Công tác học sinh, sinh viên+ Phòng quản lý dự án và quan hệ quốc tế+ Phòng nghiên cứu khoa học và đào tạo thờng xuyên+ Phòng tuyển sinh và xúc tiến việc làm

+ Trung tâm nghiên cứu và chuyển giao công nghệ công nghiệp (trong

đó có 08 đội xây lắp điện và 01 đội xấy lắp cơ điện)

+ Khoa điện+ Khoa cơ khí+ Khoa kinh tế+ Khoa động lực+ Khoa Ngoại ngữ - Du lịch+ Khoa Kết cấu kim loại+ Khoa Khoa học cơ bản+ Khoa Điện tử, tin học+ Khoa Công nghệ May và giầy da+ Khoa Giáo dục chính trị và thể chất+ Khoa Công nghệ thực phẩm và hóa học

Trang 39

Trang 40

2.2.1.2 Sứ mạng đến năm 2020:

Đáp ứng nguồn nhân lực chất lợng cao, có nghị lực, biết hợp tác và sáng tạotrong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu về thị trờng lao động của thế kỷ 21

2.2.2 Phân tích môi trờng vĩ mô

2.2.2.1 Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế

Trong những năm qua hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tác độngmạnh mẽ và sâu rộng đến kinh tế Việt Nam nói chung trong đó có giáo dục và

đào tạo nói riêng Hội nhập kinh tế quốc tế ảnh hởng tới giáo dục Đại học ViệtNam ở nhiều phơng diện khác nhau nhng trong phạm vi nghiên cứu này tôi xin

đề cập tới hai phơng diện chính là

Thứ nhất, liên kết đào tạo Xu hớng quốc tế ngày càng mạnh mẽ, Quátrình này tạo nhiều cơ hội cho các đại học ở các nớc đang phát triển tiếp cậnnhanh với trình độ quốc tế nhờ liên kết đào tạo với các đại học tiên tiến củacác nớc phát triển

Thứ hai, đầu t trực tiếp nớc ngoài cho giáo dục Trong những năm qua

số lợng các dự án và tổng số vốn đầu t trực tiếp nớc ngoài vào Việt Nam khálớn, tuy nhiên lĩnh vực giáo dục và đào tạo còn khá khiêm tốn bởi các nhà đầu

t nớc ngoài còn e ngại vấn đề chất lợng đào tạo cha đáp ứng đợc yêu cầu côngviệc Nhng đây cũng là một cơ hội cho giáo dục đại học trong thời gian tới nếu

nh các trờng có chính sách và có các giải pháp đúng đắn cho việc nâng caochất lợng đào tạo

Bảng 2.3 Đầu t trực tiếp nớc ngoài đợc cấp phép qua các năm

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Sao Đỏ Giai Đoạn 2010 - 2020
Tác giả	Phạm Đăng Bôn
Người hướng dẫn	TS. Bùi Xuân Hồi
Trường học	Trường Đại Học Sao Đỏ
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ
Năm xuất bản	2010
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	93
Dung lượng	1,03 MB

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2010 - 2020

Sự ổn định của môi trường+

Biểu đồ 1.1: Quy mô đào tạo qua các năm 2000 – 2