Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020

Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới s

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGÔ ĐẠI PHÖC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - Năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -o0o -

NGÔ ĐẠI PHÖC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ & Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH VIỆT HÕA

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô đã giảng dạy trong chương trình Cao học Quản trị công nghệ & Phát triển doanh nghiệp những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích làm cơ sở cho tôi thực hiện tốt luận văn này; tôi xin chân thành cảm ơn tới hội đánh giá kết quả sơ bộ luận văn, hội đồng tư vấn đã có những giúp đỡ, đóng góp quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Đinh Việt Hòa đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn, những gì Thầy đã hướng dẫn, chỉ bảo đã cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các cán bộ, nhân viên trường Đại học Sao Đỏ nơi tôi đang công tác đã tận tình giúp đỡ trong việc tham gia trả lời bảng khảo sát cũng như góp ý về những thiếu sót trong bảng khảo sát

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các anh chị học viên

Hải Dương, tháng 12 năm 2014

Học viên

Ngô Đại Phúc

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.1 Các khái lược về chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1.1 Chiến lược 4

1.1.2 Phân loại chiến lược 6

1.1.3 Hoạch định chiến lược 7

1.1.4 Quản trị chiến lược 10

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 15

1.2.1 Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế 15 1.3 Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược GD&ĐT 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo 27

2.1.1 Khái quát 27

2.1.2 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (Ma trận EFE – External factors Evironment) 29

2.1.3 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma trận IFE – In factors Evironment) 30

2.2 Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lược 31

2.2.1 Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành ý tưởng chiến lược 31

2.2.2 Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành mục tiêu tiêu chiến lược 35

2.2.3 Nhóm phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 42

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 43

3.1 Khái quát về Trường Đại học Sao Đỏ 43

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhà trường 43

3.1.2 Nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của trường 43

3.2 Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lược Trường Đại học Sao Đỏ 48

3.2.1 Tầm nhìn - sứ mạng và định hướng phát triển 48

3.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 48

3.2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành 57

3.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động tới Đại Học Sao Đỏ (Ma trận EFE) 62

3.2.5 Phân tích các nhân tố bên trong 65

3.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) Trường Đại học Sao Đỏ 80

3.2.7 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT 82

3.2.8 Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) 83

3.2.9.Ma trận Mc Kinsey (GE) 84

3.2.10 Ma trận BCG 85

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 86

CHƯƠNG 4: CÁC ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 87

4.1 Phương hướng và mục tiêu chiến lược Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020 87

4.1.1 Phương hướng Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020 87

4.1.2 Mục tiêu Trường Đại học Sao Đỏ đến năm 2015 88

4.2 Đề xuất các chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn

2015 - 2020 90

4.2.1 Đề xuất các chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ 90

4.2.2 Mục tiêu ngắn hạn và các chiến lược chức năng 94

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 101

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 1 106

PHỤ LỤC 2 107

PHỤ LỤC 3 110

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

9 Hình 2.2 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược 36

13 Hình 3.3 Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh trường Đại học Sao Đỏ 84

14 Hình 3.4 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh 28

4 Bảng 2.4 Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) 32

12

Bảng 3.2 Thống kê số HSSV đăng ký dự thi vào trường, số HSSV

16 Bảng 3.6 GDP bình quân đầu người, tỷ lệ chi tiêu giai đoạn 2006 – 2012 54

19

Bảng 3.8 Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên các tỉnh đang theo học tại

20

Bảng 3.9 Số lượng học sinh phổ thông tính đến ngày 31/12/2009 vùng

21

Bảng 3.10 Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên bỏ học Trường Đại học Sao

STT NỘI DUNG TRANG

22

Bảng 3.12 Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của

23

Bảng 3.13 Tổng hợp công tác tuyển sinh của Trường Đại Học Sao

24

Bảng 3.14 Số lượng Học sinh – Sinh viên các khoa năm 2013

28

Bảng 3.18 Số lượng và trình độ đội ngũ Giảng viên – Giáo viên

29 Bảng 3.19 Tổng hợp nguồn thu của trường Đại học Sao Đỏ (2010-2013) 78

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngày nay loài người tiến bộ đang khao khát hướng tới một mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội nhằm nâng cao đáng kể chất lượng sống cho con người trong

sự kết hợp hài hoà giữa điều kiện vật chất và điều kiện tinh thần, giữa mức sống cao

và nếp sống đẹp, vừa an toàn, vừa bền vững cho tất cả mọi người, cho thế hệ ngày nay và muôn đời con cháu mai sau Nói theo cách của Việt Nam: Thực hiện “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”

Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị trường Bên cạnh đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo về số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết

Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh, trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên

nó bộc lộ nhiều hạn chế:

- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý

- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ đào tạo mới

- Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế

- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị lạc hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng lao động

- Quản lý nhà nước trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh bạch Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lượng trong đào tạo chưa cao Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo đặc biệt là đào tạo Đại học

Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hướng đi đúng đắn để phát triển bền vững Công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc hoạch định chiến lược phát triển Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu

“Hoạch định chiến lược phát triển Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020”

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triển của nhà trường, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với nhà trường, để từ đó đề ra hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020

3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển trường Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, Phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và phương pháp hoạch dựng chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020, để từ đó lựa chọn chiến lược thích hợp nhất cho sự phát triển Đại Học Sao Đỏ

4 Dự kiến đóng góp của đề tài

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược

- Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trường, và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

- Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ đến năm 2020

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn gồm có 4 chương như sau :

Chương 1 Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lược trường Đại học Sao Đỏ

Chương 4 Các đề xuất chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai

đoạn 2015 – 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Các khái lược về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” ( lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng

để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định

Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ

vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Mintzberg đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như ở hình 1.1 Trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Hình 1.1 Các quá trình chiến lƣợc

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược của kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định

Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh

để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu

mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lược đều được tồn tại ở các cấp độ: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng:

+ Chiến lược cấp công ty: ở cấp chiến lược này nó xác định các mục tiêu bao trùm, các định hướng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực khác nhau

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng loại sản phẩm), các chiến lược được xây dựng nhằm xác định hướng kinh doanh cho một

Chiến lược

dự định Có các điều kiện dự kiến Khả thi

Điều kiện không hiện thực Chiến lược đột biến

sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

+ Chiến lược tác nghiệp (các chiến lược chức năng) - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử

lý và con người v.v…

1.1.2 Phân loại chiến lược

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược thành hai cấp:

- Chiến lược tổng quát: là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cáo nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng hóa dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với khách hàng, đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé tránh hạn chế rủi ro)

- Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với các tổ chức đào tạo thường là chiến lược mở rộng ngành, chiến lược nâng cao chất lượng đào tại theo ngành, chiến lược phát triển, nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ

sở vật chất…

1.1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược được chia thành 4 loại:

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình

+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,

từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất

+ Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tư tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn

đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong các chiến lược phát triển

+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Khái niệm và bản chất

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến lược xác định

Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kì xác định nào đó

1.1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước:

Bước 1, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất

là phân tích và dự báo về thị trường ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu

tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời

kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong thời kì chiến lược

Bước 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tài chính của doanh nghiệp,…

Bước 4, tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là

so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến…của lãnh đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Hình 1.2 Quy trình tám bước xây dựng chiến lược

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

và dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trường bên trong

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyết định chiến lược tối

ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

Đánh giá

và phán đoán đúng môi trường bên trong

Phân tích

và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Bước 6, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7, quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược

là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước 8, chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:

Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở hình 1.3, quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể sử dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình, phục vụ xây dựng chiến lược

Ma trận đánh giá yếu tố

bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2 Phân tích xác định kết hợp

Ma trận Boston (BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 Xây dựng đánh giá chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khẳ năng định lượng (QSPM)

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc theo ba giai đoạn

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,…

Giai đoạn 3, xác định các phương án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

1.1.4 Quản trị chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình

Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra

Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện

Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược

* Mô hình quản trị chiến lược năm bước

Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm bước được mô tả ở hình 1.4

Bước 1, Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất định xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lược

Hình 1.4 Quản trị chiến lược năm bước

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Bước 2, Phân tích bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không

sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3, Phân tích bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 4, Lược chọn chiến lược kinh doanh

Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cho thời

kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp Cơ sở để quyết định chiến lược kinh doanh

Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu

của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

(mạnh và yếu)

Lựa chọn chiến lược

Phân tích bên ngoài (cơ hội đe doạ)

Thực hiện chiến lược

là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên Trên cơ sở đó ở bước này các nhà quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể Để làm được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 5 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược

* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:

Hình 1.5 Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Đánh giá

và điều chỉnh chiến lược

Hình thành chiến lược

Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (2) Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn (8)

Quyết định chiến lược (5)

Phân phối nguồn lực (6)

Kiểm tra đánh giá

và điều chỉnh (9)

Phân tích và dự báo môi trường bên trong(3)

Xây dựng chính sách (7)

Tổ chức thực hiện chiến lược

Bước 1, Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Bước hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ

cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnhviệc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 2, Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước nhảy này là xác định mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội,

đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3, phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? các mục tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức

độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm

vụ kinh doanh?

Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho từng thời kì chiến lược Tùy theo phương pháp xây

dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá

để quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kì chiến lược

Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Tuy nhiên, sẽ có nhiều vấn đề về quan niệm này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất

và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược

sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm

cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

Bước 7, Xây dựng các chính sách kinh doanh

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp Với các điều điện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,…Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả có kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các

kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở tưng lĩnh vựng hoạt động cụ thể

Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tuỳ theo độ dài ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các

kế hoạch này là phải có thời gian của thời kì chiến lược Các kĩ năng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể

hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình kinh doanh

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/ và kế hoạch hay không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc

1.2.1 Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế

Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trường cụ thể Dưới đây chỉ trình bày tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổng thể môi trường căn cứ vào phạm vi

1.2.1.1 Tác động của môi trường vĩ mô

* Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, bán sản phẩm,…

Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản xuất và tiêu dùng

Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp đến

kinh doanh của bản thân ngành này mà nó còn tác động nhiều mặt đến hoạt động của các doanh nghiệp; đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước và

do đó dẫn đến môi trường kinh doanh thuận lợi hay không thuận lợi

* Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành

hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng; …

Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu, … sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể,

do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

* Tác động nhân tố kỹ thuật - công nghệ

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kĩ thuật công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

* Ảnh hưởng của các nhân tố văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp

Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,…

có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trường Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, đến việc thiết kế

và sản xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống, …

Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,…

* Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đại, thời tiết, khí hậu, … ở trong nước cũng như từng khu vực

1.2.1.2 Tác động của môi trường cạnh tranh ngành

* Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp Mối quan hệ giữ khách hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ tương quan Khách hàng thường gây sức ép cho doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc mặc cả để có chất lượng cao hơn và được phục vụ nhiều hơn

Hình 1.6 Môi trường cạnh tranh ngành

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn

Người

cung cấp Khả năng ép giá

Nguy cơ các sản phẩm (dịch vụ) thay thế

Các đối thủ cạnh tranh Trong ngành

Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng

ép giá

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất –kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường (đối thủ tiềm ẩn)

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chế tạo, )

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lí vĩ mô

* Sức ép từ phía nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Theo M.porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay

thế của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

* Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng số loại sản phẩm thay thế

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yếu tố tồn tại bên trong doanh nghiệp vận động tương tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm biết rõ các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, biết được khẳ năng nắm bắt cơ hội thị trường qua từng thời kỳ

* Phân tích hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất, khẳ năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trường và khách hàng, cụ thể là:

- Các cơ hội thị trường mà doanh nghiệp có thể tiếp cận được

- Phân khúc thị trường, mức độ phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

- Phân tích hành vi người tiêu dùng và có những tác động vào những hành vi

đó để kích thích cầu

- Các định hướng khách hàng, triết lý marketing và chiến lược marketing

Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing – mix liên quan đến chính sách giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp:

- Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các hoạt động như xác định cơ cấu sản phẩm/dịch vụ Việc phân tích sản phẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đa dạng hóa của từng mặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách giá cả, cần phân tích chính sách giá hiện tại của doanh nghiệp cũng như phản ứng của khách hàng với chính sách giá Khi nghiên cứu chính sách giá cần xem xét các tiêu chí định giá, tính thống nhất của mức giá hay phân chia theo từng đoạn thị trường

- Với chính sách phân phối, xem xét tính hợp lý của mạng phân phối đã hình thành, tính hiệu quả của việc thu nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng Những yếu tố đó sẽ tạo nên điểm mạnh yếu so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách xúc tiến hỗn hợp, xem xét tính hiệu quả của chương trình khuyến mại, quảng cáo, truyền thông

* Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm (dịch vụ) Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và/ hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kĩ thuật; sáng tạo vật liệu mới,… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và/ hoặc ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khi phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển cần quan tâm tới 6 kỹ năng:

- Nghiên cứu cơ bản

- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp

- Kỹ năng làm theo mẫu: Làm theo bản vẽ và sản phẩm mẫu

- Kỹ năng quản trị dự án đầu tư: Khẳ năng điều khiển và làm chủ công nghệ

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với tổ chức sản xuất

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing

Ngoài ra, việc phân tích xem các hình thức R&D mà doanh nghiệp đang áp dụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chi phí cho hoạt động R&D, cũng như hiệu quả thực tế mà công tác này đem lại được đánh giá thông qua sản phẩm trên thị trường

có được chấp nhận hay không

* Phân tích nguồn nhân lực

Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham vọng, say mê và chấp nhận rủi ro

Cần phân tích và đánh giá ở một số mặt cụ thể sau:

- Trình độ đội ngũ

- Xem xét doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân sự hay chưa?

- Công tác tuyển dụng có tuân theo quy trình chặt chẽ và có chất lượng hay không?

- Xem doanh nghiệp đã khai thác hết nguồn nhân lực hay chưa?

+ Đã bố trí nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với sở trường, năng khiếu của họ chưa? + Việc tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy khẳ năng, năng lực, yêu công việc và tinh thần trách nhiệm, của họ Hãy phân tích cụ thể chế độ khuyến khích vật chất, tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp

+ Các mối quan hệ của các nhà quản trị, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tin cậy lẫn nhau, sự bất hòa phát sinh,

+ Sự khai thác yếu tố văn hóa doanh nghiệp như màu cờ sắc áo, nét độc đáo

và việc theo đuổi biển hiệu doanh nghiệp, Sự yêu mến doanh nghiệp của các thành viên, từ đó tạo cho họ động lực làm việc không chỉ vì miếng cơm manh áo mà còn là sự phát triển của doanh nghiệp,

* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoật động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường

cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả, nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản trị lao động có chất lượng nếu trước hết có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tốt Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và

độ chính xác của quyết định, …

* Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho, … cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: vấn đề vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp vị thế của doanh nghiệp

1.3 Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lƣợc GD&ĐT

Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức nói chung, đối với việc xây dựng chiến lược giáo dục & đào tạo còn phải căn cứ vào luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhà nước về danh mục giáo dục & đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân

Như trường hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình Chiến lược giáo dục và đào tạo xác định 3 mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục được phát triển hợp lý một mặt chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội nhập quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi người

Mục tiêu thứ hai hướng đến chất lượng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận với chất lượng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lực làm người ở phổ thông; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, đại học và giáo dục thường xuyên Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn lực cho giáo dục, nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cường hiệu quả sử dụng nguồn lực cho phát triển giáo dục

Hình 1.7: Biểu đồ quy mô đào tạo qua các năm 2008 – 2012

(Nguồn: Bộ Giáo dục & Đào tạo)

Bên cạnh đó, giải pháp chiến lược phát triển giáo dục này cũng có những điểm mới rõ rệt so với trước đây như lấy quản lý chất lượng làm trọng tâm, nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo dục; đổi mới toàn diện công tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên theo các chương trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhà khoa học trong và ngoài nước tham gia giảng dạy ở các trường đại học

Còn đội ngũ nhà giáo yếu kém, không có động lực dạy học và phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức thì dù có chương trình, SGK hay, cơ

sở vật chất, thiết bị dạy học đầy đủ, hiện đại vẫn không thể đảm bảo được chất lượng giáo dục Có đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tốt thì mới phát huy tác dụng tích cực của các điều kiện khác đảm bảo chất lượng giáo dục

Người học là tâm điểm của Chiến lược phát triển giáo dục 2009-2020 Điều này được thể hiện trong quan điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo dục nước ta là "đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện " Sự chú trọng vào người học còn được thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục một mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhưng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân người học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi người"

Với quan điểm đó, Chiến lược phát triển giáo dục này đề cập tới nhiều giải pháp hướng vào người học, từ việc xây dựng môi trường sư phạm thân thiện đến các giải pháp đổi mới chương trình, giáo trình, phương pháp dạy học nhằm tạo cơ hội cho mỗi người học, phát triển và hoàn thiện tố chất cá nhân

Chiến lược cũng đề cập đến các giải pháp hỗ trợ những học sinh được ưu tiên, thông qua việc thực hiện các cơ chế học bổng học phí, tín dụng cho học sinh, sinh viên dân tộc, miền núi, vùng có khó khăn và các em thuộc diện chính sách xã hội với phương châm không để học sinh nào nghèo mà không được học

Việc phát triển giáo dục đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và phải thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục và đào tạo Đa dạng hoá các loại hình giáo dục trong đó các trường công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt Nghị quyết cũng chỉ rõ phương hướng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới gồm các nội dung cơ bản sau:

+ Tiếp tục nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung, phương pháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”

+ Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong

hệ thống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lược

+ Thực hiện chủ trương xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng các hình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng, các tổ chức khuyến học, bảo trợ giáo dục khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổ chức, cá nhân tham gia phát triển giáo dục

+ Phát triển đội ngũ giáo viên, coi trọng chất lượng và đạo đức sư phạm, cải thiện chế độ đãi ngộ

+ Tăng ngân sách Nhà nước cho giáo dục và đào tạo theo nhịp độ tăng

trưởng kinh tế

+ Cùng với giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ cũng là quốc sách hàng đầu,

do vậy sẽ tăng đầu tư từ ngân sách và huy động các nguồn lực khác cho khoa học và công nghệ Việc phát triển khoa học và công nghệ phải gắn liền với bảo vệ và cải thiện môi trường sinh thái, bảo đảm phát triển kinh tế xã hội nhanh và bền vững

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường bên trong – bên ngoài của tổ chức trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu hoạt động vạch sẵn để hoạch định và lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp Các nghiên cứu khoa học và thực tiễn cho thấy sự thành công của một tổ chức được đánh giá thông qua quá trình xây dựng những chiến lược đúng đắn, rõ ràng Các chiến lược này cần được mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực dưới

sự quản trị của Ban lãnh đạo, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho tổ chức

Chương 1 của đề tài đã trình bày một cách sơ lược nhất cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược hoạt động của một tổ chức Cơ sở lý luận này được vận dụng thực tế vào hoạt động nhằm đưa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện cho sự phát triển lâu dài của tổ chức Kết quả này

có được nhờ sự kết hợp tối ưu nhận định thực tế của các yếu tố cơ hội – nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh - điểm yếu từ môi trường bên trong cộng với ý chí chủ quan của nhóm người tham gia hoạch định chiến lược

Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lược cho ta thấy được tầm quan trọng của việc hoạch định các chiến lược hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong thời kỳ hội nhập Chiến lược thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố tác động Các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi một cách khách quan chính vì vậy quá trình quản trị chiến lược cũng phải là quá trình liên tục và thường xuyên, mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược phải được đổi mới kịp thời cho sự phát triển bền vững

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo

2.1.1 Khái quát

Có nhiều phương pháp phân tích và dự báo môi trường nên cũng có nhiều phương pháp tổng hợp kết quả phân tích và dự báo phù hợp Nếu phân tích và dự báo theo phương pháp chuyên gia sẽ tổng hợp kết quả phân tích và dự báo theo bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu kiểu ma trận, trong đó có hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng 2.1 như sau:

Cột 1 liệt kê các nhân tố môi trường quan trọng và các thành tố của chúng Cần lưu ý rằng trên phương diện lý luận có thể phân tích và đánh giá mọi nhân tố của môi trường kinh doanh, còn trong thực tế chỉ có thể đánh giá các nhân tố quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2 đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo 3 mức: tác động mạnh nhất là 3, tác động trung bình là 2 và tác động không mạnh là 1 (thang điểm đánh giá là 3 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10 thì có thể điểm từ 8 đến 10 là mạnh nhất, vậy 9 điểm được đánh giá là mạnh nhất trung bình? điều này không phù hợp)

Cột 3 xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4 mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng, 2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít quan trọng và 0 biểu hiện không tác động tới doanh nghiệp (thang điểm đánh giá là 3

vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10 thì

có thể điểm từ 8 đến 10 là rất quan trọng, vậy 9 điểm được đánh giá là rất quan trọng trung bình? điều này không phù hợp)

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh Các

Tính chất tác động

Điểm tác động

Chiều hướng tác động

- Tích cực = (+)

- Xấu = (-)

Nhân kết quả cột (2) Với cột (3)

Và đặt dấu

ở cột (4) cho từng nhân tố

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Cột 4 diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo 2 hướng: nếu nhân tố

đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), còn nếu nhân tố đó tác động không tích cực thì biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5 xác định tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố bằng

số điểm đạt được của mỗi nhân tố đó

Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau: Bước 1, lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá;

Bước 2, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số;

Bước 3, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số;

Bước 4, đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố;

Bước 5, tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh Việc hình thành bao nhiêu bảng phân tích và đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh hoàn toàn phụ thuộc vào cách phân bậc môi trường Dưới đây trình bày 1 trong các cách phân bậc đó: tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài và tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên trong

2.1.2 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (Ma trận EFE – External factors Evironment)

Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân

tố quan trọng thuộc môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Mặc dù có nhiều phương pháp khác nhau song ở đây chỉ đề cập đến phương pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hưởng và thực hiện tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài theo bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài

Muốn vậy, trước hết phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe doạ của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Mọi cơ hội, đe doạ được khẳng định thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lược Tiếp theo phải xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Các bước để xây dựng ma trận EFE:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội

và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1 (phân loại tầm quan trọng ảnh hưởng xem nhân tố đó ảnh hưởng bao nhiêu %, tổng các nhân

tố ảnh hưởng là 100%)

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại của tổ chức đối với các yếu tố này Phản ứng ít: 1, phản ứng trung bình: 2, phản ứng khá: 3, phản ứng tốt: 4 (thang điểm đánh giá là 4 vì các thang điểm đánh giá khác không phù hợp, ví dụ nếu đánh giá thang điểm 10 thì có thể điểm từ 8 đến 10 là phản ứng tốt, vậy

9 điểm được đánh giá là phản ứng tốt trung bình? điều này không phù hợp)

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

bên ngoài

Trọng

số

Điểm đánh giá

Điểm quan trọng

1

2

Tổng số điểm

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

2.1.3 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma trận IFE – In factors Evironment)

Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Muốn làm rõ được mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân tố quan trọng thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và dựa vào kết quả so sánh đó để đánh giá xu hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Sau đó, dựa vào kết quả đánh giá

ở trên để xác định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Các bước để xây dựng ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã được xác định trong quá trình phân tích

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1 (được giải thích tương tự như mục 2.1.2)

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: Điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất : 3, điểm mạnh lớn nhất: 4 (được giải thích tương tự như mục 2.1.2)

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định được số điểm quan trọng