Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học điện lực đến năm 2020

Phương pháp nghiên cứu Luận văn sẽ sử dụng cả phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợpvới các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù củangành điệ

LỜI CAM ĐOAN

- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

- Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ nguồn gốc.

Tác giả

Dương Văn Hùng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường.

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới TS Phan Diệu Hương – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Trường Đại học Điện Lực, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này.

Người thực hiện luận văn

Dương Văn Hùng

LỜI CẢM ƠN II DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT V DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VI PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức 5

1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược 6

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược 8

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 8

1.2.1 Phân loại theo cấp chiến lược 8

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 9

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC 10

1.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO MỘT TỔ CHỨC 12

1.4.1 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược 12

1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức 14

1.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC 22

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 22

1.5.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE 23

1.5.3 Ma trận SWOT 24

1.5.5 Ma trận BCG 26

1.5.4 Ma trận QSPM 28

1.6 ĐẶC ĐIỂM RIÊNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO 29

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I 31

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 32

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 32

2.1.1 Một số thông tin khái quát về Trường Đại học Điện Lực 32

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Trường Đại học Điện Lực 33

2.2.3 Về hợp tác quốc tế 45

2.2.4 Về công tác quản lý học sinh, sinh viên 47

2.3 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 47

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 47

2.3.2 Phân tích môi trường ngành 55

2.3.3 Phân tích nội bộ của Trường 58

2.4 TỔNG HỢP CÁC CĂN CỨ PHÂN TÍCH TRONG MA TRẬN SWOT 77

2.4.1 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài của Trường Đại học Điện Lực trong ma trận EFE 77

2.4.2 Tổng hợp các yếu tố bên trong của Trường Đại học Điện Lực trong ma trận IFE 80

2.4.3 Tổng hợp các yếu tố trong ma trận SWOT 81

2.5 LỰA CHỌN SƠ BỘ MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIÊN LỰC ĐẾN NĂM 2020 83

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG II 84

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 85

3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 85

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 85

3.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC .87

3.3.1 Lựa chọn hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát 87

3.3.2 Hoạch định chiến lược chức năng 90

3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 96

3.4.1 Hoàn thiện chương trình khung đào tạo giai đoạn 2015 - 2020 96

3.4.2 Hoàn thiện công tác chuẩn hóa trình độ cán bộ, giảng viên 98

3.4.3 Nâng cấp cơ sở vật chất giảng dạy 99

3.4.4 Nâng cao hiệu quả liên kết, hợp tác quốc tế 101

3.4.5 Tái cơ cấu quản lý tổ chức 102

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG III 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

R&D Research & Development

SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats

TTĐT&HTQT Trung tâm đào tạo và hợp tác quốc tế

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 1 1 Ma trận EFE 23

Bảng 1 2 Ma trận IFE 24

Bảng 1 3 Ma trận SWOT 25

Bảng 1 4 Ma trận QSPM 29

Bảng 2 1 Danh mục các ngành đào tạo của trường Đại học Điện Lực 38

Bảng 2 2 Số lượng tuyển sinh trường ĐH Điện Lực giai đoạn 2010-2014 39

Bảng 2 3 Cơ cấu nguồn nhân lực ĐH Điện Lực theo trình độ (ĐVT: người) 44

Bảng 2 4 Số lượng đề tài các cấp trường ĐH Điện Lực giai đoạn 2010-2014 45

Bảng 2 5 Số lượng học sinh trung học phổ thông tại Hà Nội giai đoạn 2010-2013 48

Bảng 2 6 Thu nhập và chi tiêu bình quân đầu người qua các năm 51

Bảng 2 7 Số lượng sinh viên Đại học giai đoạn 2010-2013 52

Bảng 2 8 Số lượng trường Đại học tại khu vực Hà Nội qua các năm 56

Bảng 2 9 Bảng tính toán số lượng cán bộ giảng dạy ĐH Điện Lực (2009 – 2014) 58

Bảng 2 10 Thống kê số lượng giảng viên trường ĐHĐL đã được đào tạo ngoài nước năm 2013 59

Bảng 2 11 Đội ngũ Giảng viên của Đại học Điện lực phân theo tuổi 59

Bảng 2 12 Tổng hợp nguồn thu của trường trong giai đoạn 2011 – 2013 65

Bảng 2 13 Số lượng sinh viên giai đoạn 2010-2014 65

Bảng 2 14 Số lượng sinh viên khá giỏi trường ĐH Điện Lực giai đoạn 2010-2014 67

Bảng 2 15 Số lượng sinh viên tốt nghiệp trường ĐH Điện Lực giai đoạn 2010-2014 68

Bảng 2 16 Chi phí tiền lương và các khoản phúc lợi trường ĐH Điện Lực 73

Bảng 2 17 Thu nhập bình quân ngành giáo dục đào tạo giai đoạn 2010-2014 74

Bảng 2 18 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trường ĐH Điện Lực (EFE) 79

Bảng 2 19 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ Trường Đại học Điện Lực (IFE) 81

Bảng 2 20 Sơ đồ phân tích SWOT trường ĐH Điện Lực 81

Bảng 3 1 Ma trận QSPM trường ĐH Điện Lực 88

Bảng 3 2 Lộ trình phát triển chương trình đào tạo cao học tới năm 2020 91

Bảng 3 3 Kế hoạch đầu tư thư viện trường ĐH Điện Lực 93

Bảng 3 4 Lộ trình phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên ĐH Điện Lực 94

Hình 1 1 Quản trị chiến lược năm bước [2] 7

Hình 1 2 Quy trình tám bước hoạch định chiến lược [2] 14

Hình 1 3 Môi trường kinh doanh của tổ chức [11] 16

Hình 1 4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [11] 18

Hình 1 5 Ma trận BCG 27

Hình 2 1 Cơ cấu tổ chức của trường ĐH Điện Lực [22] 36

Hình 2 2 Số lượng tuyển sinh ĐH Điện Lực giai đoạn 2010-2014 40

Hình 2 3 Đánh giá mức độ phù hợp của chuyên ngành đào tạo với công việc 61

Hình 2 4 Đánh giá trang thiết bị tại giảng đường trường ĐH Điện Lực 62

Hình 2 5 Mức độ đáp ứng của thư viện trường ĐH Điện Lực 63

Hình 2 6 Đánh giá thiết bị hỗ trợ giảng dậy tại khu giảng đường ĐH Điện Lực 64

Hình 2 7 Số lượng sinh viên trường ĐH Điện Lực giai đoạn 2010 -2014 66

Hình 2 8 Số lượng sinh viên tốt nghiệp loại khá giỏi hàng năm 68

Hình 2 9 Đánh giá phương pháp giảng dạy phù hợp người học 69

Hình 2 10 Đánh giá phương pháp đánh giá kết quả học tập phù hợp với đặc thù môn học 70

Hình 2 11 Đánh giá mức độ phù hợp của những ưu đãi đối với nghiên cứu 71

Hình 2 12 Đánh giá mức độ của cơ chế khuyến khích nâng cao trình độ 75

Hình 3 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy mới trường ĐH Điện Lực 104

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Giáo dục đại học của các nước trong khu vực và trên thế giới đã đạt trình độ tiêntiến, cung cấp nguồn nhân lực có trình độ cao đáp ứng được sự phát triển của nềnkinh tế xã hội Đứng trước thách thức của yêu cầu hội nhập, ngành giáo dục ViệtNam cũng đang nhanh chóng triển khai thực hiện đổi mới quản lý giáo dục đại họctới các cơ sở đào tạo đại học nhằm đuổi kịp các nước tiên tiến trong khu vực và thếgiới tương lai gần Nghị quyết Hội nghị lần thứ 6 của BCH Trung ương Đảng khóa

XI và Chiến lược phát triển KT-XH giai đoạn 2012-2020: “Chiến lược phát triểnnhân lực Việt Nam thời kỳ 2012-2020 và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Namgiai đoạn 2012-2020, nhằm đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục theo hướngchuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế; đưa giáo dụcnước ta trở thành một nước có nền giáo dục tiên tiến; thực hiện sứ mạng nâng caodân trí, phát triển nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao và bồi dưỡng nhân tài;góp phần quan trọng xây dựng nền văn hóa, con người Việt Nam”

Một trong những động lực quan trọng cho sự phát triển của giáo dục đại học làđổi mới về quản lý, hoàn thiện hệ thống cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân, lấy chấtlượng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lượng giáo dục, xây dựng khungtrình độ quốc gia tương thích với các nước trong khu vực và trên thế giới, đảm bảophân luồng trong hệ thống và liên thông giữa các chương trình giáo dục

Hiện nay, Việt Nam về cơ bản đã trở thành nước công nghiệp theo hướng hiệnđại, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp đột phá chiếnlược, trong đó chất lượng dậy và học có vị trí đặc biệt trong góp phần quan trọngnâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực và phát triển kinh tế - xã hội Với xuthế xã hội hóa giáo dục và hội nhập giáo dục quốc tế, cạnh tranh trong giáo dụcngày càng tăng, đòi hỏi các trường phải xây dựng chiến lược vừa mang tính cạnhtranh lại vừa tạo ra những sự khác biệt với xu thế giáo dục sẵn có, tạo ra nhữngkhoảng đại dương xanh để nâng cao chất lượng đào tạo

Phát triển giáo dục đào tạo là một yêu cầu khách quan và cấp bách nhằm đẩymạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xây dựng và bảo vệ tổ quốc ở nước ta tronggiai đoạn hiện nay Để đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo là sự cần thiếtphải đề ra những định hướng chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phù hợp vớiđiều kiện kinh tế xã hội Nền giáo dục không thể có được sự thành công lâu dài, bềnvững nếu như không có những chiến lược đúng đắn.

Cùng với xu thế đó, Trường Đại học Điện Lực, một trong những đơn vị trựcthuộc Tập đoàn Điện Lực Việt Nam, là nơi đào tạo nguồn nhân lực có trình độ caođáp ứng nhu cầu ngành điện và xã hội Sau 9 năm thành lập, phát triển số sinh viên

đã tăng cả về chất lượng và quy mô, tuy nhiên với xu thế phát triển chung của ViệtNam cũng như của thế giới, Trường Đại học Điện Lực đang phải đối mặt với nhữngthay đổi lớn trong giáo dục cung ứng nhân lực cho nền kinh tế hiện đại

Trên cơ sở đó, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược phát

triển Trường Đại học Điện Lực đến năm 2020”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến quá trìnhnâng cao chất lượng dậy và học tại Trường Đại học Điện Lực để tìm ra những điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức Từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợpcho sự phát triển của trường Đại học Điện cho đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

- Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạch định chiến lược pháttriển trường Đại học Điện Lực đến 2020

b Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Trường Đại học Điện Lực – 235 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm,

Hà Nội

- Thời gian:

+ Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học ĐiệnLực ( từ 2010 đến 2014).

+ Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2020 cho trường Đại học ĐiệnLực

4 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ sử dụng cả phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợpvới các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù củangành điện và của trường Đại học Điện Lực, xác định những ưu, nhược điểm,những cơ hội và thách thức của trường Đại học Điện Lực trong môi trường giáo dụchiện nay cũng như trong tương lai và lựa chọn phương án chiến lược phát triển phùhợp cho tổ chức

b Phương pháp thu thập số liệu

Trong nghiên cứu sử dụng 3 phương pháp thu thập số liệu chủ yếu sau đây:

Nghiên cứu tại bàn

Nghiên cứu các tài liệu sơ cấp được thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng KếHoạch Tài chính, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Khảo thí và kiểm định chất lượng,Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Quản lý xây dựng cơ bản, Phòng Quảntrị hành chính và Trung tâm học liệu với mức độ khả thi cao để đánh giá thực trạnghoạt động của trường Đại học Điện Lực

Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi

Thiết kế bảng hỏi, thực hiện khảo sát đối tượng cán bộ và sinh viên của nhàtrường nhằm thu thập thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và tháchthức đối với trường Tác giả dự kiến gửi 100 bảng khảo sát cho cán bộ giảng viên và

100 phiếu khảo sát đến sinh viên nhà trường

Đối với bảng hỏi dành cho cán bộ được thực hiện với mục tiêu chính nhằm cungcấp thông tin toàn diện về thực trạng về đào tạo, nghiên cứu khoa học, nguồn nhân

lực và phúc lợi cho cán bộ giảng viên trong trường, từ đó có thể xây dựng chiếnlược phát triển của trường (chi tiết: Phụ lục 01).

Đối với bảng câu hỏi dành cho sinh viên chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng về chấtlượng đào tạo và cơ sở hạ tầng của trường Đại học Điện Lực (chi tiết: Phụ lục 02)

Thực hiện phỏng vấn sâu

Tác giả cũng thiết kế một danh mục các câu hỏi có liên quan đến xây dựng chiếnlược để phỏng vấn lãnh đạo nhà trường, trưởng phó các khoa phòng ban trongtrường nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lượcphát triển trường đến năm 2020

Thực hiện phỏng vấn trưởng phòng Đào tạo về thực trạng công tác đào tạo, đánhgiá và phương hướng cho thời gian tới (chi tiết: Phụ lục 03)

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn sẽ được cấu trúcthành ba chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tổ chức

Chương II: Phân tích thực trạng phát triển của trường Đại học Điện Lực

Chương III: Chiến lược phát triển trường Đại học Điện Lực đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược phát triển của một tổ chức là một chương trình hành động tổngquát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Chiến lược không nhằm vạch ramột cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của

vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùythuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:

Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong môi trường có rất nhiềunhững thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong mội trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên hữu quan” [11, tr 17]

Brace Henderson, Chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấnBoston đã kết nối khái niệm chiến lược và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìmkiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranhcủa tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợithế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cáchlàm của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại MichalePorter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quanđến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạolập giá trị độc đáo” [12, tr 54]

Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bzzell: “Hoạchđịnh chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các

quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nhưtương lai” [17, tr 47].

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược và xây dựng chiến lượcvẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của một tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả

năng khai thác Do đó, theo chúng tôi: “chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu

dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ

sở đó phối hợp các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đề ra”.

1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược

Tùy theo các cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về

quản trị chiến lược Theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” đưa ra: :

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”[12, tr 23].

* Mô hình quản trị chiến lược năm bước

Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình nămbước được mô tả ở sơ đồ 1.1

Bước 1 Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.

Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhấtđịnh xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp cócòn phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhưnhững mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lược

Bước 2 Phân tích bên ngoài.

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiệntrong thời kì kinh doanh Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ làmột trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1 1 Quản trị chiến lược năm bước [2]

Bước 3 Phân tích bên trong.

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy,phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủyếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích vàđánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyếtđịnh đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược phát triển cho thời

kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp Cơ sở để quyết định chiến lược phát triển làcác kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên Trên cơ sở đó ở bước này các nhàquản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể Để làmđược việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phươngpháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 5 Thực hiện chiến lược.

Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định cácchính sách phát triển, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lýcác nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúngcũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu

của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

(mạnh và yếu)

Lựa chọn chiến lược

Phân tích bên ngoài (cơ hội đe doạ)

Thực hiện chiến lược

Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụthể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹthuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược.

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của tổchức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài vàbên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số nhữngchiến lược thay thế Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bêntrong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai đểxây dựng chiến lược

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là

“quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cáiđó”.[17, tr 49] Theo James H Donnelly, JR., James L Gibson và John M.Ivancevich thì “ chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xácđịnh mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới các mụctiêu đó Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xácđịnh những phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện”[17, tr 50] Như vậy,hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể

từ trước Tuy nhiên, khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn các kế hoạch Nhưng

dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức khôngphải chủ yếu bằng sự chờ đợi may rủi mà phải bắt nguồn từ việc vạch ra và thựchiện các kế hoạch mang tính khoa học và tính thực tế cao

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Phân loại theo cấp chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chiachiến lược thành hai cấp:

- Chiến lược tổng quát (Chiến lược cấp công ty): Chiến lược tổng quát phải

chức sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao Có thể thấy, chiến lược tổngquát xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranhbằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnhtranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm Trong môi trường cạnh tranh toàncầu hiện nay, các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của mình như một tổ hợpcác năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cáchthức quản trị chúng.

- Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của tổ

chức nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệmvới khách hàng Với các chiến lược cấp chức năng, các tổ chức phải xem xét vaitrò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạtđộng trong phạm vi công ty như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất vàdịch vụ khách hàng Đối với các tổ chức đào tạo thường là chiến lược mở rộngngành, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo ngành, chiến lược phát triển,nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất…

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược được chia thành 4 loại:

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩmhay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thếtương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình

- Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằmkhai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,

từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả

hoạt động cao nhất.

- Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đềđược coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng, cần đặt ra nhiều câu hỏi, nhữngnghi ngờ về những vấn đề tư tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câuhỏi và sự nghỉ ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra nhữngvấn đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong các chiến lược pháttriển

- Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải,các nguồn lực phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sựphát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC

- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ

mệnh (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệthống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dựbáo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào

mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt đượcnhững thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trongtương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhânviên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả haiđối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi íchlâu dài của các doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi

với môi trường

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanhnghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các

thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trìnhmang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trịluôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiếnlược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiếnlược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môitrường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàncầu.

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổinhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lượcbuộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gầncũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị

có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớtnguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyếtđịnh mang tính chủ động Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năngxuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép,hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường đểgiảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồntại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòngvới những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thànhđiểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại, nếu quản trịchiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu

để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh,đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị.

Các công trình nghiên cứu cho thấy các tổ chức nào vận dụng quản trị chiếnlược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó

và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đókhông có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phảicác vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trịchiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng củadoanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO MỘT TỔ CHỨC 1.4.1 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược phát triển gồm 8 bước:

Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất

là phân tích và dự báo về thị trường Ở bước này điều cốt lõi là phải dự báocác yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trong thời kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởngcủa chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các

thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tậptrung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thểxảy ra trong thời kì chiến lược

Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong tổ

chức Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệthống.Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phánđoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tìnhhình tài chính của doanh nghiệp,…

Bước 4: Tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên

trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọihoạt động bên trong tổ chức Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xácđịnh các điểm mạnh, lợi thế của tổ chức cũng như xác định các điểm yếu, bấtlợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến của lãnh đạo

doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thànhnhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểmcủa lãnh đạo tổ chức Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khảthi

Bước 6: Hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc hình thành

một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn củanhững người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụthể đã lựa chọn

Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược Việc quyết

định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch địnhchiến lược là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương

án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng Các yêu cầu khi lựa chọn chiến

lược kinh doanh:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân

sự của doanh nghiệp;

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lýcủa Ban lãnh đạo;

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2

công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thànhcác chương trình, phương án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh

doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Hình 1 2 Quy trình tám bước hoạch định chiến lược [2]

1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tếhoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trường cụ thể Dưới đây chỉ trình bày tácđộng của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổngthể môi trường căn cứ vào phạm vi

dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả phân tích, phán đoán môi trường kinh doanh bên ngoài

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyết định chiến lược tối

ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

Đánh giá và phán đoán môi trường bên trong

Phân tích và

dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộnglớn, bao gồm các phân đoạn: Tự nhiên, văn hóa xã hội, kinh tế, công nghệ, , nhânkhẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô

có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làmbiến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó Cuối cùng là làmthay đổi tính hấp dẫn của một ngành

Môi trường tự nhiên

Nguồn tài nguyên thiên nhiên bao gồm: các loại khoáng sản, tài nguyên trên

bề mặt và trong lòng đất, dưới đáy biển như các loại quặng, kim loại, dầu mỏ, than,khí đốt, Uranium, nguồn nước, không khí, rừng tự nhiên…Tuy nhiên, những nguồntài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm hơn mặc dù ngày nay với những côngnghệ hiện đại con người đã sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn trước đây Sựphát triển ngày càng nhanh của dân số, sự lạm dụng các nguồn tài nguyên thiênnhiên đã gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng

Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra Sự thay đổimột trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫuhành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó,doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đedọa tiềm ẩn

Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượngcủa nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành

Vì thế, doanh nghiệp luôn phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thayđổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Các ảnh hưởng của nền kinh tếđến một tổ chức có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó

Hình 1 3 Môi trường kinh doanh của tổ chức [11]

Môi trường công nghệ

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên mở

ra một quá trình được gọi là “Sự bùng nổ liên tiếp, sự phá hủy và sáng tạo” Thayđổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm,đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thayđổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa Một trongnhững tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác độnglên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Các yếu tố kinh tế 2 Các yếu tố chính trị, pháp luậtCác yếu tố văn hóa xã hội 4 Các yếu tố tự nhiên

Trình độ nhân lựcMarketing

Nề nếp tổ chức

Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấutrúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Đối vớinhững nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịchchuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm sóimòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này Sự thay đổi kết cấu dân số làmột nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đedọa

Môi trường chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức màcác doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnhhưởng đến họ.Thay đổi liên tục phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnhtranh của các tổ chức Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, cácchính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước Trên phạm vi toàn cầu các công

ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp luậtnhư chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia…

Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện cácthay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sựtập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanhnghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa

1.4.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều tổ chức

có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thếđược cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùngthỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của cácnhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán thế lực cạnh tranh trong môi trườngngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của họ

Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình 5 lựclượng cạnh tranh được M.Porter xây dựng

Hình 1 4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [11]

Đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủcạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua Sức mạnh của áp lực cạnhtranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợinhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời vàtăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lựccạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao.Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn

cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợptrong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc cóthể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

NHÀ CUNG ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu đượcnhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành Đây là đedọa canh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các tổ chức trong ngành Cácdoanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì càng nhiều tổchức trong ngành thì lợi nhuận bị chia xẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn Trong lĩnhvực đào tạo, các đối thủ cạnh tranh cũng có những nét đặc thù riêng; ngoài những

cơ sở đào tạo cùng ngành, cùng hệ thống đào tạo của các trường công lập, còn cóloại hình các trường dân lập và còn có cạnh tranh của các cơ sở sản xuất tự đào tạokèm cặp để tự cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức Đó là những sức ép khôngnhỏ đối với các trường công lập trong cơ chế thị trường

Nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giábán hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợinhuận của tổ chức khi tổ chức đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên tronggiá thành sản xuất Trong hoạt động đào tạo, yếu tố đầu vào tăng hay giảm là có sựtác động và hội tụ của nhiều mặt xã hội: Tỷ lệ tăng dân số, tốc độ phát triển các khucông nghiệp, trình độ dân trí, nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP, các chính sáchcủa Nhà nước đối với chính sách phát triển giáo dục

Khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thểđược xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức giảm giá hoặc có nhucầu chất lượng cao hoặc dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mangcho tổ chức một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đối với hoạtđộng đào tạo, khách hàng là đối tượng được các tổ chức quan tâm phục vụ và khaithác, là yếu tố quyết định tới sự sống còn của tổ chức, không có khách hàng thìkhông có hoạt động của tổ chức Trong hoạt động đào tạo, áp lực từ phía kháchhàng đòi hỏi cần phải tăng chất lượng đào tạo

Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter chỉ ra là sự đe dọa của cácsản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhucầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sảnphẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềmnăng lợi nhuận của ngành Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế, một tổ chức cóthể phải đối diện với nguy cơ mất thị trường

1.4.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và điểmyếu trong nội bộ tổ chức để từ đó đưa ra các quyết định về chiến lược đúng đắnnhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội tốt

và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn

Môi trường nội bộ của tổ chức bao gồm các hoạt động: nguồn nhân lực, cơ

sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính, kế toán, Marketing, hoạt động nghiên cứu

và phát triển

Các yếu tố về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chứctrong tương lai Phương pháp nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, nhữngchương trình bồi dưỡng làm phong phú thêm nguồn nhân lực chiến lược xây dựngthế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sautrong tổ chức là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân

sự hiện tại

Hoạt động nghiên cứu phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm ( dịchvụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trangthiết bị kỹ thuật; sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điềukiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với nhu

cầu Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)mới và khác biệt hóa sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết

bị kỹ thuật; sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện

cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với nhu cầuthị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo vàứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế, Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp

Hoạt động sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm.Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi các yếu tố sảnxuất và yếu tố đầu ra Trong lĩnh vực dịch vụ, đào tạo, sản xuất chính là quá trình tổchức thực hiện tiến độ đào tạo theo mục tiêu, nội dung chương trình, chất lượng đàotạo, dịch vụ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Hoạt động Marketing

Ngày nay, Marketing là hoạt động phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thịtrường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, truyền thông vàphân phối phù hợp với thị trường mà tổ chức đang vươn tới từ đó xây dựng mạnglưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đưa sản phẩmđến tay người tiêu dùng nhanh nhất Có thể nói, để tạo ra sức mạnh trên thị trườngthì hoạt động marketing là yếu tố không thể thiếu

Hoạt động quản lý tài chính

Điều kiện về tài chính có thể được xem xét là phương pháp đánh giá vị trícạnh tranh tốt nhất của tổ chức, đồng thời cũng là điều kiện để thu hút các nhà đầu

tư Để đạt được hiệu quả thì các chiến lược cần xác định điểm mạnh, điểm yếu củavấn đề tài chính Chức năng của bộ phận tài chính - kế toán bao gồm việc phân tích,lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của

tổ chức Mô hình của bộ phận này tùy thuộc tình hình thực tế của mỗi tổ chức như

quy mô của tổ chức hay cơ cấu của tổ chức.Trước hết, việc tìm kiếm nguồn lựcthường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền Thứ hai là việc kiểm soát chi tiêu tàichính thuộc bộ phận tài chính.

1.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (Ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố môi trườngkinh doanh đến doanh nghiệp [8, tr 213] Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm

5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp đã được xác định trong quá trình phân tích môi trường vĩ mô.Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnhhưởng đến doanh nghiệp cũng như đến ngành kinh doanh

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiếnlược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó 4 làphản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phảnứng

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xácđịnh số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng sốđiểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấpnhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện

tại trong môi trường Nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng cóhiệu quả các cơ hội và tối thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọabên ngoài Tổng số điểm bằng 1,0 cho thấy rằng những chiến lược doanh nghiệp đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe dọa từ bên ngoài

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp

Cho điểm từ 0,0 đến1,0 điểm càng caothì nhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = DN ít phản ứng

2 = DN phản ứng trungbình

3 = DN phản ứng trêntrung bình

4 = DN phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

1.5.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE

Các nhà xây dựng chiến lược sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của cácyếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp.[8, tr 214] Ma trận IFE cũngđược triển khai theo 5 bước

Bước 1: Liệt kê các yếu tố được xác định trong quá trình phân tích nội bộ Sửdụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng các mức độ quan trọng phảibằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, phân loại bằng 1 cho điểm yếulớn nhất, phân loại bằng 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, phân loại bằng 3 cho điểm mạnhnhỏ nhất, phân loại bằng 4 cho điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểmquan trọng tổng cộng của đơn vị

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

bên trong doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0,0 đến 1,0điểm càng cao thì nhân

tố tương ứng càng quantrọng

1 = Điểm yếu lớn nhất

2 = Điểm yếu nhỏ nhất

3 = Điểm mạnh nhỏ nhất

4 = Điểm mạnh quantrọng nhất

(4) = (2) x (3)

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu nhân tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Sốđiểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và điểm caohơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ

1.5.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT; trong đó Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ); là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìmhiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong tổ chức và quản lý [8, tr 207] Cách khác, matrận SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó ta có thể xét duyệt lại các chiến lược,xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuấthay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của đơn vị

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê các điểm mạnhquan trọng nhất từ bảngtổng hợp môi trường nộibộ

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếuquan trọng nhất từ bảngtổng hợp môi trường nộibộ

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường

bên ngoài

Các kết hợp chiến lược SO

Tận dụng thế mạnh củadoanh nghiệp để khaithác cơ hội ở môi trườngbên ngoài

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bênngoài để khắc phụcđiểm yếu bên ngoài

Tận dụng các điểm mạnhbên trong nhằm giảm bớttác động của nguy cơ bênngoài

Các kết hợp chiến lược WT

Là kết hợp chiến lượcmang tính phòng thủ, cốgắng khắc phục điểmyếu và giảm tác động(hoặc tránh) nguy cơbên ngoài

- Phối hợp SO (Chiến lược điểm mạnh - cơ hội):

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụngcác cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST (Chiến lược điểm mạnh – đe dọa):

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ,giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ, tình huống này thể hiện nhiều cản trở

từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO (Chiến lược điểm yếu – cơ hội):

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụngcác cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT (Chiến lược điểm yếu – đe dọa):

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiếtphải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kếhoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trongđiều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.

1.5.5 Ma trận BCG

Ma trận BCG là một mô hình kinh doanh kinh điển do nhóm nghiên cứuBoston (BCG đưa ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm Chu trìnhnày được thể hiện bằng một ô hình chữ nhật có 4 phần; được biết đến dưới nhữngcái tên nổi tiếng như BCG matrix (hay B.C.G analysis, BCG-matrix, Boston Box,Boston Matrix).[8, tr 233]

Ma trận này được đưa ra lần đầu vào năm 1970 nhằm mục đích giúp cáccông ty phân tích mô hình kinh doanh của họ cũng như các sản phẩm, dòng sảnphẩm trên thị trường Ma trận được sử dụng nhiều trong việc nghiêncứu marketing , thương hiệu , sản phẩm , quản trị chiến lược và phân tích danhmục đầu tư

Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau thìcần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó Ma trậnBCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi cóthể tạo ra nguồn vốn đầu tư ở những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khácnhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết địnhnhững chiến lược thích hợp cho từng SBU

Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiềnthông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1

ma trận như dưới đây

Trục X : biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành

Trục Y : biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành

Hình 1 5 Ma trận BCG

Tên bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Con Chó

- Ngôi sao: Nằm trên vị trí cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận.Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, songviệc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn phải đợixem hiệu số giữa doanh thu và chi phí Không hiếm sản phẩm có thị phần rất tốtsong lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn Tuy nhiên, dù có hiệu quả haykhông, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thịtrường và chứa đựng nhiều hứa hẹn

- Dấu chấm hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này Lúc

đó sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, songcũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ônày Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt được sự tăngtrưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có nhiều

II Những ngôi sao (Star)

I Những câu hỏi

(Question Marks)

III Những con bò (Cash

Cows)

IV Những con chó (Dogs)

- Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần,song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sảnphẩm Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòngtiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa.

- Con Chó: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc là rơi vào tình trạng suythoái, cho lợi nhuận kém Dòng tiền sản sinh không đủ làm phát sinh lợi nhuận vàduy trì hoạt động kinh doanh lâu dài Nếu một sản phẩm từ ô Bò Sữa có nguy cơ rơivào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duytrì ở chính ô Bò Sữa

1.5.4 Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, cácnhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thểthực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng đểlựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) [8, tr 230]

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bướchình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quanchiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫnnhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mụctiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếuquan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từcác ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tốtrong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thaythế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùngcủa ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đốicủa mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược cóthể thay thế

Bảng 1 4 Ma trận QSPM

Các yếu tố

quan trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số

điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn củamỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thểảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lượccàng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.6 ĐẶC ĐIỂM RIÊNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO

Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức nóichung, đối với việc xây dựng chiến lược cho tổ chức giáo dục & đào tạo còn phảicăn cứ vào luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhànước về danh mục giáo dục & đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân.

Như trường hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình Chiếnlược phát triển cho tổ chức giáo dục và đào tạo phải dựa trên 3 mục tiêu chiến lượccủa ngành:

Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục được phát triển hợp lý một

mặt chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội

nhập quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi người

Mục tiêu thứ hai hướng đến chất lượng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận vớichất lượng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lựclàm người ở phổ thông; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, đại học vàgiáo dục thường xuyên

Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn lực cho giáo dục,nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cường hiệu quả sử dụng nguồn lực chophát triển giáo dục

Người học là tâm điểm của Chiến lược phát triển giáo dục 2009-2020 Điềunày được thể hiện trong quản điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáodục nước ta là "đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện " Sự chú trọngvào người học còn được thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dụcmột mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhưng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu pháttriển của mỗi cá nhân người học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi người"

Với quan điểm đó, Chiến lược phát triển đối với tổ chức giáo dục – đào tạokhông chỉ dựa trên mục tiêu của nhà trường mà đồng thời phải kết hợp một cáchhợp lý với các mục tiêu quan trọng định hướng trong giáo dục của nhà nước tronggiai đoạn hoạch định chiến lược

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạchđịnh chiến lược là một qui trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạtđộng được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của tổ chức bao gồm:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức: môi trường bên trong và môitrường bên ngoài

+ Môi trường bên ngoài: gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanhnghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

+ Môi trường bên trong: gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

- Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của tổchức với các công cụ hỗ trợ như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận cácyếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận BCG, matrận QSPM…

Các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi một cách khách quan, chính vì vậyquá trình quản trị chiến lược cũng phải là quá trình liên tục và thường xuyên Mụctiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của tổ chức cũng phải được đổi mới kịpthời cho sự phát triển bền vững

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 20202.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

2.1.1 Một số thông tin khái quát về Trường Đại học Điện Lực

Tên trường: Trường Đại học Điện Lực

Địa chỉ: Cơ sở 1: 235 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm, Hà Nội

Cơ sở 2: Xã Tân Minh, Huyện Sóc Sơn, Hà Nội

Điện thoại: +84 4 3836 2672

Website: http://www.epu.edu.vn

Trường Đại học Điện Lực là một trường đại học công lập đa cấp, đa ngành

có nhiệm vụ chủ yếu là đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao ở các bậc đào tạocho Tập đoàn Điện Lực Việt Nam và phục vụ cho nhu cầu của xã hội, đồng thời là

một trung tâm nghiên cứu khoa học công nghệ hàng đầu trong trong lĩnh vực điện

và năng lượng

Hiện tại, các hệ đào tạo của trường gồm có hệ Đại học chính quy, Cao đẳngchính quy;Đại học, Cao đẳng liên thông chính quy; Trung cấp chuyên nghiệp; Đạihọc và Cao đẳng vừa học vừa làm; Cao đẳng nghề và Trung cấp nghề Ngoài ra, đểđáp ứng các nhu cầu đào tạo về điện và năng lượng, nhà trường cũng đang hoànthiện công tác chuẩn bị và dự kiến sẽ tổ chức và đưa vào thực hiện các chương trìnhđào tạo cao học từ năm 2013 Hơn nữa, nhằm nâng cao chất lượng giáo dục và pháttriển hợp tác đào tạo quốc tế, trường cũng đã và đang xúc tiến các hoạt động hợp tác

và liên kết đào tạo với một số các đối tác nước ngoài như Viện Bách khoa Grenoble(Pháp), Viện Chisholm (Úc), Đại học Bách khoa Prague (Cộng hòa Séc), Đại họcĐiện Lực Thượng Hải, Đại học Khoa học Kỹ thuật Điện tử Quế Lâm, Đại học Báchkhoa Quế Lâm (Trung Quốc), Đại học Palermo (Italia), …

Ngoài các hoạt động giảng dạy, nhà trường cũng tham gia thực hiện nhiều dự

án đào tạo chuyên ngành, nghiên cứu khoa học và tư vấn liên quan tới ngành điệnnhư các dự án JICA, dự án tiết kiệm năng lượng, dự án điện nông thôn, dự án thịtrường điện, v.v., góp phần vào sự phát triển chung của nhà trường, của ngành điện,cũng như của toàn xã hội

Thành quả nổi bật nhất của trường trong thời gian qua là hàng vạn cán bộ, kỹthuật viên được nhà trường đào tạo đã và đang phục trong ngành điện và đánh giácao Nhiều sinh viên tốt nghiệp ra trường đã trở thành những cán bộ, kỹ thuật viên

có năng lực và uy tín, một số đã trở thành cán bộ chủ chốt của địa phương và củacác doanh nghiệp trong và ngoài ngành điện Việt Nam

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Trường Đại học Điện Lực

Tiền thân của Trường Đại học Điện Lực là Trường Kỹ nghệ thực hành dongười Pháp thành lập năm 1898, sau ngày hoà bình lập lại, Nhà nước đã táchTrường Kỹ nghệ thực hành thành Trường Kỹ thuật I và Trường kỹ thuật II