Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học dầu khí việt nam đến năm 2020

Đề tài đã vận dụng các lý thuyết về hoạch định chiến lược để phân tích thực trạng Trường Đại học Tiền Giang, sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, ma trận đánh giá các yếu tố b

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

NGUYỄN THỊ HIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM

LỜI CẢM ƠN

Mở đầu Luận văn Thạc sỹ Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Dầu khí đến năm 2020” tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đã truyền đạt cho tôi những kiến thức cần thiết, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn – TS Đặng Thanh Vũ; trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, tôi đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình, cởi mở của TS Đặng Thanh Vũ, giúp tôi đã được trang bị thêm nhiều kiến thức lý thuyết cũng như thực tế phục vụ Đề tài Luận văn Tôi xin được gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo và toàn thể Cán bộ nhân viên Trường Đại học Dầu khí Việt Nam đã tạo điều kiện hết sức và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn này Cuối cùng, xin bày tỏ long biết ơn vô cùng tới gia đình là những người đã luôn bên cạnh, động viên và tạo mọi điều kiện cũng như là động lực để tôi có thể hoàn thành chương trình Thạc sỹ cũng như Luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

NGUYỄN THỊ HIỆP

MỤC LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN……… 1

PHẦN MỞ ĐẦU……… 2

I Tính cấp thiết của Đề tài……… 2

II Mục tiêu nghiên cứu……… 3

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 3

IV Phương pháp nghiên cứu……… 4

V Tổng quan về các nghiên cứu trước đây……… 4

VI Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài……… 6

VII Cấu trúc của luận văn……… 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẠN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC…… 7

1.1 Khái niệm chiến lược và Hoạch định chiến lược……… 7

1.1.1 Khái niệm……… 7

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược……… 7

1.1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược……… 7

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược……… 8

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược……… 8

1.2.1 Phân tích môi trường hoạt động……… 9

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài……… 10

1.2.1.2 Phân tích Môi trường bên trong……… 12

1.2.2 Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn……… 14

1.2.2.1 Xác định tầm nhìn chiến lược……… 14

1.2.2.2 Xác định nhiệm vụ chiến lược……… 14

1.2.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược……… 15

1.2.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu……… 15

1.3 Các công cụ hỗ trợ việc xác định, lựa chọn chiến lược……… 15

1.3.1 Các công cụ dùng để phân tích môi trường……… 15

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE……… 15

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……… 17

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE………… … 18

1.3.2 Công cụ dùng để xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) ……… 18

1.3.3 Công cụ dùng để lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)……… … 20

1.4 Xây dựng chiến lược phát triển trường đại học……… 21

1.4.1 Sứ mệnh……… 21

1.4.2 Tầm nhìn chiến lược……… 23

1.4.3 Mục tiêu……… 24

1.4.4 Ngành nghề đào tạo chính, lĩnh vực hoạt động……… 25

1.4.5 Quy mô đào tạo……… 25

1.4.6 Định hưởng phát triển……… 25

TIỂU KẾT CHƯƠNG I……… 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM………… 28

2.1 Giới thiệu tống quan về Trường Đại học Dầu khí Việt Nam………… 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Đại học Dầu khí Việt Nam……… 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam……… 29

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam… 30 2.2 Hiện trạng hoạt động và phát triển của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam……… 31

2.2.1 Công tác đào tạo hệ chính quy……… 32

2.2.1.1 Đào tạo đại học……… 32

2.2.1.2 Đào tạo cao học……… 33

2.2.2 Chương trình đào tạo chính quy…….……… 33

2.2.3 Công tác nghiên cứu khoa học……… 34

2.2.4 Công tác đối ngoại……… 35

2.2.5 Công tác đào tạo, Bồi dưỡng nâng cao……… 36

2.2.6 Công tác tổ chức, nhân sự và tiền lương……… 36

2.2.7 Công tác đào tạo nội bộ……… 38

2.2.8 cơ sở vật chất……… 38

2.3 Phân tích môi trường hoạt động ảnh hưởng đến Trường Đại học Dầu khí Việt Nam……… 40

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài……… 40

2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô……… 40

2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)………… 46

2.3.1.3 Cơ hội, thách thức……… 48

2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 51

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong……… 52

2.3.2.1 Quản trị……… 52

2.3.2.2 Cơ cấu tổ chức……… 52

2.3.2.3 Marketing……… 53

2.3.2.4 Tài chính kế toán……… 53

2.3.2.5 Nguồn nhân lực……… 54

2.3.2.6 Nghiên cứu khoa học……… 55

2.3.2.7 Hệ thống thông tin……… 55

2.3.2.8 Cơ sở vật chất……… 56

2.3.2.9 Điểm mạnh, điểm yếu……… 56

2.3.2.10 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)… 58

TIỂU KẾT CHƯƠNG II……… 60

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI

HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020……… 61

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam……… 61

3.1.1 Sứ mệnh……… 61

3.1.2 Tầm nhìn……… 61

3.1.3 Mục tiêu……… 61

3.1.3.1 Mục tiêu dài hạn……… 61

3.1.3.2 Mục tiêu đến năm 2020……… 62

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020 của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam……… 62

3.2.1 Xây dựng chiến lược sử dụng ma trận SWOT……… 62

3.2.1.1 Ma trận SWOT……… 62

3.2.1.2 Các chiến lược hình thành từ ma trân SWOT……… 63

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM……… 66

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O, W-T……….……… 66

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T……….… 67

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O……… ………… 69

3.2.2.4 Chiến lược lựa chọn………….………… ……… 70

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2020 của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam……… 73

3.3.1 Về địa điểm đào tạo……… 73

3.3.2 Về tài chính……… 74

3.3.3 Về đào tạo……… 75

3.3.3.1 Đào tạo đại học, Thạc sĩ hệ chính quy……… 75

3.3.3.2 Đào tạo dịch vụ……….……… 78

3.3.4 Về nghiên cứu khoa học……… 79

3.3.5 Về đối ngoại, Marketing……… 80

3.3.6 Về nhân lực……… 82

3.3.7 Về cơ sở, vật chất……… 83

3.3.8 Về hệ thống công nghệ thông tin……… 85

3.4 Một số kiến nghị……… ……… 86

3.4.1 Đối với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam……… 86

3.4.2 Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo……… 87

3.4.3 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng tàu……… 87

TIỂU KẾT CHƯƠNG III……… 88

KẾT LUẬN……… 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 91 PHẦN PHỤ LỤC

MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ABET: Hội đồng Kiểm định Kỹ thuật và Công nghệ

BDNC: Bồi dưỡng nâng cao

Bộ GD&ĐT: Bộ Giáo dục và Đào tạo

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

CNTT: Công nghệ thông tin

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

MoU: Biên bản ghi nhớ

NCKH: Nghiên cứu khoa học

PGS.TS: Phó Giáo sư Tiến sỹ

PR: public relation/Quan hệ công chúng

2.1 Cơ cấu cán bộ nhân viên Trường Đại học Dầu khí Việt Nam 30

2.3 Thống kê số lượng đăng ký thi đầu vào PVU qua các năm 39 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của PVU 44

3.2 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tập

3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 60

3.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược liên doanh, liên minh, hợp

3.8 Kế hoạch đào tạo chính quy của PVU đến năm 2020 69 3.9 Dự kiến số lượng Cán bộ nhân viên PVU đến năm 2020 75 3.10 Kế hoạch diện tích xây dựng của PVU đến năm 2020 77

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

1.1 Mô hình Quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David 7

1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành của Michael E

2.1 Tăng trưởng GDP theo ngành, % giá năm 2010 36

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Từ vị trí, vai trò quan trọng của Chiến lược đối với tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh hay đơn vị sự nghiệp Nhà nước, xuất phát từ nhu cầu thực tiễn cần thiết xây dựng chiến lược phát triển của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU), trên cơ sở tình hình hoạt động thực tế của PVU, vận dụng các lý

thuyết đã được học và tìm hiểu, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Dầu khí Việt Nam đến năm 2020”

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của PVU, các yếu tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của PVU, trên cơ sở đánh giá, góp ý của các chuyên gia là các lãnh đạo của PVU, tác giả đã phân tích, lập luận, lựa chọn được 5 điểm mạnh, 5 điểm yếu, 5 cơ hội, 5 thách thức chính ảnh hưởng đến sự phát triển của PVU

Căn cứ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chính, tác giả sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong kết hợp phương pháp chuyên gia lấy ý kiến để đánh giá được mức

độ phản ứng của PVU đối với sự tác động của các yếu tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng tới sự phát triển của PVU Qua đánh giá đó, tác giả sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược phát triển có thể áp dụng cho PVU, trên cơ sở ý kiến của các chuyên gia và sử dụng ma trận QSPM, tác giả đã lựa chọn ra 03 chiến lược để xuất áp dụng với Trường (1) Chiến lược phát triển thị trường, (2) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, (3) Liên minh chiến lược

Từ kết quả nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất các giải pháp để thực hiện đồng bộ các chiến lược với PVU, có các kiến nghị đối với các cơ quan chủ quản nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện các chiến lược

PHẦN MỞ ĐẦU

I Tính cấp thiết của đề tài

Như đã ta đã biết, Chiến lược có vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của đơn vị, giúp đơn vị định hướng, xác định mục tiêu và phạm vi phát triển trong thời gian dài hạn, là cơ sở để đưa ra phương hướng sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đưa ra các giải pháp nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường đang thay đổi Giữ vai trò quan trọng trong việc thành công của nhà quản trị nhờ phân tích và dự báo trước được những thời cơ, thách thức, khó khăn, thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu, từ đó chủ động đưa ra những giải pháp kịp thời nắm bắt thời cơ, hạn chế rủi ro

Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU) được thành lập theo Quyết định số 2157/QĐ-TTg ngày 25/11/2010 của Thủ tướng Chính phủ (Phụ lục 01) và Quyết định số 3348/QĐ-DKVN ngày 21/12/2010 của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Phụ lục 02), là trường đại học công lập đặc biệt thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) làm chủ đầu tư, hoạt động tuân theo Điều lệ trường đại học do TTgCP ban hành PVU có nhiệm vụ chính: Đào tạo nguồn nhân lực ở các trình độ trong hệ thống giáo dục nghề nghiệp và giáo dục đại học, sau đại học các chuyên ngành ở các lĩnh vực mà Ngành Dầu khí và xã hội có nhu cầu; Tổ chức sản xuất, kinh doanh và dịch vụ theo quy định của phát luật; Thực hiện các nhiệm vụ khác do PVN giao

Qua 06 năm đi vào hoạt động tuy đã đạt được những kết quả tốt nhưng

do chịu sự ảnh hưởng về sự thay đổi của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài đặc biệt là yếu tố kinh tế và chủ trương của PVN đối với mô hình hoạt động, định hướng phát triển, đến nay, PVU vẫn chưa được phê duyệt chiến lược phát triển của Trường

Sự thay đổi về định hướng phát triển của PVU so với định hướng ban đầu, sau nhiều lần thay đổi định hướng phát triển của PVN đối với PVU do nhiều yếu tố tác động, hiện tại PVN đã có chủ trương về việc hoạt động tự chủ đối với PVU Chủ trương này đòi hỏi PVU phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp để định hướng toàn bộ hoạt động của mình phù hợp với định hướng mới của PVN, phù hợp với các quy định của các đơn vị trực thuộc

và đảm bảo sự phát triển của mình

II Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược phát triển cụ thể, lâu dài cho PVU phù hợp với sự thay đổi về định hướng phát triển và sự ảnh hưởng của kinh tế, văn hóa, xã hội, đưa ra các giải pháp cụ thể thực hiện đồng bộ các chiến lược đã lựa chọn

III Đốí tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến Trường Đại học Dầu khí Việt Nam, xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển trường Đại học Dầu khí Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu tại Trường Đại học Dầu khí Việt nam, nghiên cứu các hoạt động chính của PVU như hoạt động giảng dạy, hoạt động nghiên cứu khoa học, hoạt động đào tạo dịch vụ giai đoạn từ khi thành lập và

đi vào hoạt động (năm 2011) đến năm 2016 Xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn đến năm 2020 của PVU

IV Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và các phương pháp thống kê mô tả, diễn giải, quy nạp, mô hình hóa, trên nguyên tắc gắn lý luận với thực tiễn:

Phương pháp định tính

Phương pháp chuyên gia

V Tổng quan về các nghiên cứu trước đây

Theo tìm hiểu của tác giả, đến nay đã có các nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển trường đại học như sau:

1 Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Phượng, luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015” Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chính Minh Năm 2009 Đề tài đã vận dụng các lý thuyết về hoạch định chiến lược để phân tích thực trạng Trường Đại học Tiền Giang, sử dụng ma trận đánh giá các yếu

tố nội bộ IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE phân tích mức độ phản ứng của Trường Đại học Tiền Giang đối với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó

sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng, lựa chọn các chiến lược phù hợp và đưa ra các đề xuất, kiến nghị để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn đối với trường Đại học Tiền Giang

2 Trường Đại học Nha Trang, “Chiến lược phát triển Trường Đại học Nha Trang đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” năm 2013 Chiến lược đã

vận dụng phân tích các thực trạng của Trường Đại học Nha Trang, sử dụng

ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 của Trường Đại học Nha Trang

3 Nghiên cứu của tác giả: Nhâm Phong Tuân, Đặng Thị Kin Thoa (2015), Chiến lược phát triển của Trường Đại học ngoài công lập: nghiên cứu trường hợp Trường Đại học Đông Á – Đà Nẵng, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở TP Hồ Chí Minh - Số 02 (41) 2015 Nghiên cứu đã đưa ra lý thuyết vận dụng để xây dựng chiến lược cho trường đại học ngoài công lập,

sử dụng các công cụ, các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT và ma trận QSPM để đánh giá thực trạng của Trường Đại học Đông Á – Đà Nẵng, đề xuất và lựa chọn, từ đó đưa

ra các chiến lược phù hợp với trường Đại học Đông Á – Đà Nẵng

4 Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thái Hoàng (2015) luận văn thạc sỹ

đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020” Trường Đại học Nha Trang năm 2015 Tác giả đã đề cập đến lý thuyết xây dựng chiến lược áp dụng cho Trường Đại học Thái Bình Dương, nêu nên thực trạng phát triển của Trường Đại học Thái Bình Dương, các yếu

tố ảnh hưởng đến Trường và sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá phản ửng của Trường đối với các yếu tố tác động, vận dụng ma trận SWOT xây dựng các chiến lược sử dụng cho Trường và đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược đó

Qua tìm hiểu các nghiên cứu liên quan trên và các nghiên cứu về chiến lược phát triển của các Trường Đại học khác, tác giả nhận thấy, các lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển của các đơn vị kinh doanh, các phương pháp xây dựng, các ma trận sử dụng cho hoạch định chiến lược của các đơn vị kinh

doanh có thể áp dụng xây hoạch định lược phát triển phù hợp của các Trường Đại học

VI Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: luận văn đề cập và nêu lên phương pháp để hoạch định chiến lược phát triển của đơn vị giáo dục và vận dụng vào điều kiện cụ thể của PVU Đóng góp vào các phương pháp hoạch định chiến lược cho các đơn vị giáo dục tại Việt Nam

Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn vận dụng lý thuyết về hoạch định chiến lược để xác định những yếu tố ảnh hưởng đến PVU, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của PVU Từ đó hoạch định chiến lược phát triển cho PVU và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

VII Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các yếu tố môi trường tác động đến Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm Chiến lược và Hoạch định chiến lược

Theo Hofer và Schendel: Chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [12]

Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển của tổ chức, bất

cứ tổ chức nào muốn phát triển bền vững, lâu dài cũng cần phải có chiến lược

để có thể cạnh tranh và phát triển trong môi trường thay đổi không ngừng

1.1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược: Trên cơ sở các khái niệm về chiến lược khác nhau, cũng có những quan điểm khác nhau về hoạch định chiến lược:

Theo Ford T.M, Hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một tổ chức [12]

Theo Anthony, Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của tổ chức về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các

nguồn lực đề đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực [1]

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong việc thành công của nhà quản trị nhờ phân tích và dự báo trước được những thời cơ, thách thức, khó khăn, thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu, từ đó chủ động đưa ra những giải pháp kịp thời nắm bắt thời cơ, hạn chế rủi ro

Chiến lược định hướng rõ hơn mục tiêu, phương hướng hoạt động của

tổ chức, thống nhất suy nghĩ và hành động, tập trung vào những mục tiêu và nhiệm vụ trọng yếu trong từng thời kỳ

Chiến lược là cơ sở cho việc phân quyền, nhiệm vụ, thực hiện sự phối hợp các yếu tố, bộ phận trong tổ chức, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tạo sự chủ động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ, công việc cho các bộ phận và thành viên trong tổ chức

Chiến lược là cơ sở triển khai các hoạt động tác nghiệp

Chiến lược là cơ sở cho kiểm tra và điều chỉnh (mục tiêu, hoạt động)

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược

Hiện nay, Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi trên thế giới là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David [3]

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá

chiến lược Hình 1.1 Mô hình Quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:

1.2.1 Phân tích môi trường hoạt động

Phân tích môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược Căn cứ theo phạm vi, việc phân tích môi trường được phân thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích bên ngoài

để xác định các cơ hội/nguy cơ cơ bản

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của

tổ chức

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Xây dựng các chính sách

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

1.2.1.1 Phân tích Môi trường bên ngoài là việc phân tích những cơ hội, thách thức chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Phân tích Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, các yếu tố khách quan mà tổ chức không thể chi phối được, có tác động tích cực hoặc tiêu cực đối với tổ chức, tạo ra các thuận lợi, cơ hội, các thách thức, khó khăn cho tổ chức

Để phân tích mô hình vĩ mô, mô hình PEST (Political factors, Economical factor, Socio-cutural factor, Technological factors) là mô hình truyền thống Ngày nay, để phù hợp với nhiều ngành nghề khác nhau, mô hình PEST được biến thể thành nhiều mô hình khác với các yếu tố như: Các yếu tố chính trị, và pháp luật; Các yếu tố kinh tế; Yếu tố Môi trường văn hóa – xã hội; Yếu tố công nghệ - kỹ thuật; Yếu tố tự nhiên

Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, quyết định tính chất

và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [2] Theo Michael

E Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [10]

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành của Michael E

Porter [14]

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [4]

Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của tổ chức Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, tổ chức phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải

có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

Quyền lực thương lượng của người cung ứng: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với tổ chức

Quyền lực thương lượng của người mua: Sự tín nhiệm của người mua

là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với tổ chức Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của tổ chức bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [10]

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các

áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình [7]

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong:

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà tổ chức có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong tổ chức sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Cơ cấu tổ chức: Tổ chức quá trình và tổ chức về nhân sự: xem xét việc hoạch định cơ cấu, xây dựng tổ chức, xây dựng bộ máy quản lý, phân chia các

bộ phận và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận; xem xét việc thiết lập quá

trình quản lý, vận hành bộ máy quản lý thông qua việc xây dựng, kiểm soát thực hiện các nội quy, quy chế, quy định, quy trình, hướng dẫn…

Marketing: Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của tổ chức thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với

sự thành công của tổ chức Cho dù tổ chức có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng người, đúng việc

Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là: quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho tổ chức nâng cao vị thế cạnh tranh

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông

tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong tổ chức nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của tổ chức

1.2.2 Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn

Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức đó được đề ra trong một thời gian tương đối dài, là sự cụ thể hoá nội dung, phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức đó Nghiên cứu mục tiêu là tiền

đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ

để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực

1.2.2.1 Xác định tầm nhìn chiến lược

Theo TS Võ Thị Thu Hồng “Tầm nhìn chiến lược thể hiện ước muốn cao nhất của nhà lãnh đạo tổ chức đối với sự phát triển của tổ chức trong tương lai” [5]

Vậy, một tổ chức có tầm nhìn chiến lược là một tổ chức có định hướng phát triển rõ ràng Về thực chất, việc xác định tầm nhìn chiến lược là việc tổ chức phải trả lời các câu hỏi: Tổ chức muốn đi về đâu? Hình dung được hình ảnh của tổ chức trong tương lai từ đó xây dựng những chiến lược để xây dựng được tổ chức thành hình ảnh mong muốn

Khi có được hình ảnh mong muốn trong tương lai, mọi hoạt động, mọi

kế hoạch phát triển của tổ chức phải hướng tới việc xây dựng hình ảnh này Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng là thay đổi để phù hợp, để hướng tới tầm nhìn chiến lược dài hạn này

1.2.2.2 Xác định nhiệm vụ chiến lược

Nhiệm vụ hay còn được gọi là sứ mạng hay chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, mang ý nghĩa trả lời cho câu hỏi công việc của tổ chức là gì?

1.2.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Theo Thompson & Strickland, Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo thực hiện sự thành công tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức [16]

1.2.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Việc lựa chọn các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy

cơ tác động đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó lựa chọn một chiến lược tối ưu, phù hợp nhất với tổ chức và xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Để hỗ trợ việc xác định, lựa chọn chiến lược, có thể sử dụng nhiều công

cụ Tuy nhiên, trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ phù hợp, được chọn lọc để sử dụng cho hoạch định chiến lược phát triển PVU

1.3.1 Các công cụ dùng để phân tích môi trường

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (cột 1)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức (cột 2)

Bước 3: Phân loại trọng số từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này (cột 3)

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng (cột 4)

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Tổng số điểm quan trọng của một

tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy

nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số tính điểm

họ Qua đó giúp đơn vị nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị mình

so với đối thủ cạnh tranh, xác định các lợi thế cạnh tranh và các vấn đề cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện qua các bước như sau:

Bước 1: Lập và xếp hạng và cho điểm các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

Bước 2: Cho điểm từng yếu tố thể hiện phản ứng của đơn vị Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng

Bước 3: Tính kết quả năng lực cạnh tranh của các tổ chức bằng cachs lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức

Bước 4: Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành Ma

trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2 Công cụ dùng để xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà tổ chức đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Hình 1.3: Ma trận SWOT [8]

1.3.3 Công cụ dùng để lựa chọn chiến lược - Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSTM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM được sử dụng để đánh giá tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế, cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất, là công cụ

hỗ trợ lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng kết quả phân tích và các thông tin từ các ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Các bước hình thành ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái (cột 1) của ma trận QSPM Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE Bước 2: Điền các số điểm phân loại tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài (cột 2) của ma trân QSPM

Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT

và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, điền tên các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn bằng số được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn điền vào cột AS Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của từng yếu tố tại cột 1 trong mỗi chiến lược xét bằng cách nhân số phân loại (cột 2) với số điểm hấp dẫn (cột AS) trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn tại cột TAS của mỗi chiến lược trong ma trận QSPM Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.2 Ma trận QSPM

Các yếu tố quan

trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của

số điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

AS TAS AS TAS AS TAS

1.4 Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học

Trên cơ sở lý thuyết đã được nghiên cứu, dựa trên tham khảo xây dựng chiến lược phát triển của các trường đại học, có thể tổng quát việc xây dựng chiến lược phát triển của các trường đại học cần thiết có những nội dung sau:

tế, bảo đảm chất lượng giáo dục đại học Phát triển các chương trình đào tạo theo mục tiêu xác định; bảo đảm sự liên thông giữa các chương trình và trình

độ đào tạo Tổ chức bộ máy; tuyển dụng, quản lý, xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý, viên chức, người lao động Huy động, quản

lý, sử dụng các nguồn lực; xây dựng và tăng cường cơ sở vật chất, đầu tư trang thiết bị Hợp tác với các tổ chức kinh tế, giáo dục, văn hóa, thể dục, thể thao, y tế, nghiên cứu khoa học trong nước và nước ngoài….Các nhiệm vụ và quyền hạn khác theo quy định của pháp luật

Như vậy, khi xây dựng sứ mệnh của Trường Đại học cần tuân thủ những quy định trên của Nhà nước, lựa chọn nhiệm vụ phù hợp và kết hợp với sứ mệnh mang đặc trưng riêng của từng trường trên cơ sở tình hình thực tế và mong muốn của trường

Ví dụ:

Sứ mệnh của Trường Đại học Kinh tế - Luật TP Hồ Chí Minh “Thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ xã hội thông qua nghiên cứu, đào tạo và cung ứng dịch vụ chất lượng cao trong lĩnh vực kinh tế, luật và quản lý”

Sứ mệnh của Trường Đại học Cần Thơ “là trung tâm đào tạo, nghiên cứu khoa học chuyển giao công nghệ hàng đầu của quốc gia đóng góp hữu hiệu vào sự nghiệp đào tạo nhân lực chất lượng cao, bồi dưỡng nhân tài và phát triển khoa học phục vụ phát triển kinh tế - xã hội vùng và quốc gia Trường Đại học Cần Thơ là nhân tố động lực có ảnh hưởng quyết định cho sự phát triển của vùng Đồng bằng sông Cửu Long”

Sứ mệnh của Trường Đại học Khoa học tự nhiên, Đại học Quốc gia Hà Nội “là trường đại học nghiên cứu, có sứ mạng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, bồi dưỡng nhân tài, nghiên cứu phát triển và chuyển giao tri thức

thuộc lĩnh vực khoa học tự nhiên, góp phần xây dựng, phát triển và bảo vệ đất nước”

1.4.2 Tầm nhìn chiến lược

Khi xây dựng chiến lược phát triển trường đại học cần xác định tầm nhìn chiến lược rõ ràng Thực chất là việc xác định mong muốn đạt được trong tương lai, hình ảnh trong tương lai mà trường hướng đến, là hình ảnh về trường đại học của các sinh viên, học viên, các tổ chức xã hội sẽ cảm nhận, đánh giá được về trường Có thể lấy hình ảnh của các trường đại học trong nước và quốc tế để xây dựng hình ảnh trong tương lai mà trường muốn hướng tới hoặc một vị trí được đánh giá, xếp hạng của trường đại học theo quy định của Việt Nam hay quốc tế Từ tầm nhìn chiến lược đó, trường xây dựng những chiến lược cần thiết để có thể đưa trường thành hình ảnh mong muốn

Khi xác định được tầm nhìn chiến lược/hình ảnh/vị thế của trường trong tương lai, mọi hoạt động, mọi kế hoạch phát triển của trường phải hướng tới việc xây dựng hình ảnh/vị thế này Mục tiêu của từng giai đoạn có thể thay đổi, để phù hợp với tình hình thực tế nhưng mục đính cuối cùng vẫn là để hướng tới tầm nhìn chiến lược/hình ảnh,vị thế mà trường đã đưa ra

Ví dụ:

Tầm nhìn chiến lược của Trường Đại học Khoa học tự nhiên, Đại học Quốc gia Hà Nội “Phấn đấu đưa Trường ĐHKHTN trở thành trường đại học nghiên cứu thuộc nhóm 100 trường đại học hàng đầu châu Á vào năm 2020

và một số lĩnh vực đạt trình độ tiên tiến của châu Á vào năm 2030”

Tầm nhìn của Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh “Trở thành trường đại học trọng điểm quốc gia có vai trò tiên phong đối với sự phát triển của các trường thuộc Bộ Công Thương, nằm trong nhóm 10 trường đại

học hàng đầu của Việt Nam theo định hướng ứng dụng, ngang tầm với các nước tiên tiến trong khu vực về đào tạo nhân lực chất lượng cao”

Tầm nhìn của Trường Đại học Văn Lang “Đến năm 2025, Trường Đại học Văn Lang trở thành trường đại học có vị thế cao trong hệ thống các trường đại học theo định hướng ứng dụng của Việt Nam; ngang tầm với các trường đại học trong khu vực về môi trường học tập, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ”

1.4.3 Mục tiêu

Mục tiêu chung của giáo dục đại học được quy định cụ thể tại Luật giáo dục đại học là “Đào tạo nhân lực, nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài; nghiên cứu khoa học, công nghệ tạo ra tri thức, sản phẩm mới, phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh và hội nhập quốc tế; Đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo đức; có kiến thức, kỹ năng thực hành nghề nghiệp, năng lực nghiên cứu và phát triển ứng dụng khoa học và công nghệ tương xứng với trình độ đào tạo; có sức khỏe; có khả năng sáng tạo

và trách nhiệm nghề nghiệp, thích nghi với môi trường làm việc; có ý thức phục vụ nhân dân” Và quy định mục tiêu cụ thể đào tạo trình độ cao đẳng, đại học, thạc sĩ, tiến sĩ

Xây dựng mục tiêu của Trường đại học là bước xây dựng cụ thể hơn cho

sứ mệnh, tầm nhìn của trường đại học Trong đó cần xác định rõ mục tiêu chung theo quy định gắn kết với mục tiêu chung tự đặt ra của trường đại học phù hợp với tầm nhìn chiến lược, tình hình phát triển, định hưởng phát triển, các yếu tố ảnh hưởng chính đến trường để kết hợp các yếu tố và xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng thời kỳ, từng lĩnh vực để thực hiện mục tiêu cụ thể đặt ra, làm cơ sở xây dựng các chiến lược phù hợp

1.4.4 Ngành nghề đào tạo chính, lĩnh vực hoạt động

Xác định ngành nghề đào tạo, lĩnh vực hoạt động chính của trường là bước cụ thể hóa chức năng, nhiệm vụ Cần xác định ngành nghề đào tạo, lĩnh vực hoạt động phù hợp với quy định của Nhà nước và xây dựng kết hợp ngành nghề đào tạo, lĩnh vực hoạt động riêng biệt theo sứ mệnh, tầm nhìn của Trường

Xác định được ngành nghề đào tạo, lĩnh vực hoạt động là cơ sở tạo nên

sự khác biệt so với các trường đại học khác, tập chung nguồn lực để xây dựng các chiến lược cụ thể, các chiến lược cấp chức năng và từng giai đoạn

1.4.5 Quy mô đào tạo

Chiến lược phát triển trường cần xác định rõ quy mô đào tạo của trường Quy mô đào tạo lâu dài được xây dựng phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của trường Trên cơ sở đó xây dựng quy mô đào tạo qua từng thời kỳ phù hợp với tình hình phát triển của kinh tế, xã hội, xu hướng

1.4.6 Định hướng đào tạo

Định hướng đào tạo của trường đại học: Theo quy định của Luật giáo dục đại học Cơ sở giáo dục đại học được phân tầng thành:

a) Cơ sở giáo dục đại học định hướng nghiên cứu;

b) Cơ sở giáo dục đại học định hướng ứng dụng;

c) Cơ sở giáo dục đại học định hướng thực hành

Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển, trường đại học cần thiết phải xây dựng định hướng/phân tầng đào dạo của trường mình, làm cơ sở xây dựng các chiến lược phát triển tiếp theo, các giải pháp thực hiện, các cơ cấu tổ chức hoạt động đi kèm

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chiến lược là những phương tiện quan trọng để đạt tới những mục tiêu dài hạn của đơn vị Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt động được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của tổ chức bao gồm:

Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài

Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà tổ chức

có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong tổ chức Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

Xác định mục tiêu, chiến lược tổ chức cần đạt được trong dài hạn

Để xây dựng chiến lược cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của

tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia…

Trên cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược, lựa chọn, sử dụng các phương tiện, công cụ phù hợp để áp dụng, xây dựng các nội dung cho chiến

lược phát triển của trường đại học

Tên gọi đầy đủ: TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM

Tên giao dịch quốc tế: PETROVIETNAM UNIVERSITY

Tên viết tắt: PVU

Trụ sở chính: Khi thành lập, PVU có trụ sở chính tại thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc và được chuyển về tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu theo Quyết định số 2578/QĐ-DKVN ngày 27/10/2015 của Chủ tịch Hội đồng thành viên PVN

Địa chỉ: Số 762 đường Cách Mạng Tháng Tám, phường Long Toàn, thành phố Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Điện thoại: 064 3738879

Fax: 064 3733579

Website: www.pvu.edu.vn

Mã số thuế: 0100681592-032