Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông lạng sơn

Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh chín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

- -

NGUYỄN ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

- -

NGUYỄN ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ

XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Bá Uân

HÀ NỘI, NĂM 2017

i

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược Kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý

và Xây dựng giao thông Lạng Sơn” chuyên ngành Quản lý kinh tế, mã số 60.34.04.10

là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tôi

Tôi cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa

hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện Luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ của nhiều tập thể và cá nhân Tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới tất cả các tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Khoa Kinh tế và Quản lý; Phòng Đào tạo đại học và sau đại học - Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã tạo điều kiện để tác giả hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS.Nguyễn Bá Uân, người trực tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện hoàn thành bản luận văn này

Và tác giả cũng xin cảm ơn các Phó Giáo sư, Tiến sĩ tham gia giảng dạy lớp Cao học 24QLKT12, chuyên ngành Quản lý kinh tế khóa 2016 - 2018 đã trang bị những kiến thức cần thiết và đóng góp ý kiến giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Sở Giao thông Lạng Sơn, Ban giám đốc, Phòng Kế hoạch Kỹ thuật – Vật tư, Phòng Kế toán Tài chính, Phòng Tổ chức cùng các cán bộ, nhân viên trong Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn đã tạo điều kiện cung cấp thêm tư liệu và hỗ trợ tác giả trong quá trình thu thập phân tích số liệu

Cuối cùng, tác giả xin bày tỏ sự biết ơn chân thành tới gia đình, đồng nghiệp và bạn

bè, những người đã luôn động viên, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Anh Tuấn

iii

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Chiến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 4

1.1.2 Phân loại Chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp 6

1.1.4 Nội dung chủ yếu của Chiến lược kinh doanh 9

1.1.5 Quản trị Chiến lược kinh doanh 10

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2.1 Yêu cầu và quy trình chung 11

1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược 12

1.2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 21

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 21

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 22

1.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh 25

1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 25

1.4.2 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 27

1.4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 30

1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 33

1.6 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 34

Kết luận chương 1 36

CHƯƠNG 2PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN 37

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn 37 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 40

2.2 Phân tích các nhân tố của Công ty đến năm 2022 46

2.2.1 Môi trường vĩ mô 46

2.2.2 Môi trường tác nghiệp 55

2.2.3 Môi trường nội bộ 59

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của Công ty 68

2.3.1 Các cơ hội và rủi ro 68

2.3.2 Đánh giá về các yếu tố nội bộ công ty 71

2.3.3 Tổng hợp Ma trận SWOT 72

Kết luận chương 2 76

CHƯƠNG 3XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN 77

3.1 Mục tiêu của ngành Giao thông vận tải và tầm nhìn đến năm 2030 77

3.2 Xác định sứ mệnh mục tiêu của Công ty 78

3.2.1 Sứ mệnh của Công ty CP Quản lý và xây dựng Giao thông Lạng Sơn 78

3.2.2 Mục tiêu vĩ mô 78

3.2.3 Mục tiêu vi mô 79

3.3 Xây dựng các phương án chiến lược 80

3.3.1 Sử dụng các phân tích ma trận SWOT để định hướng CLKD của Công ty 80

3.3.2 Chiến lược tổng quát của Công ty 82

3.3.3 Lộ trình thực hiện Chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng 83

3.4 Các giải pháp thực hiện CLKD của Công ty 84

3.4.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức 84

3.4.2 Phát triển nguồn nhân lực 86

v

3.4.3 Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển 89

3.4.4 Nâng cao năng lực sản xuất 89

3.4.5 Nâng cao năng lực quản trị tài chính 90

3.4.6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 92

Kết luận chương 3 94

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC SỐ 01 98

PHỤ LỤC 02 100

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các giai đoạn hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây

dựng Giao thông Lạng Sơn 37

Bảng 2.2 Phân công nhiệm vụ cho các Công ty quản lý duy tu năm 2017 55

Bảng 2.3 Năng lực của công ty 56

Bảng 2.4 Danh sách nhà cung ứng vật liệu 58

Bảng 2.5 Cơ cấu Doanh thu thuần của Công ty 59

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 60

Bảng 2.7 Tình hình tài sản của công ty tính đến thời điểm 31/12/2016 61

Bảng 2.8 Chỉ tiêu tài chính chủ yếu 61

Bảng 2.9 Các khoản phải thu của công ty 63

Bảng 2.10 Các khoản phải trả công ty 63

Bảng 2.11 Cơ cấu lao động của Công ty 65

Bảng 2.12 Chính sách lao động 66

Bảng 2.13 Bảng tổng hợp Ma trận SWOT Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn 73

Bảng 3.1 Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược phát triển choCông ty CP Quản lý & XDGT Lạng Sơn 80

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 7

Hình 1.2 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh (Porter’s Five Forces) của Michael Porter 8

Hình 1.3 Mô hình Quản trị chiến lược 10

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 12

Hình 1.5 Các cấp chiến lược 21

Hình 1.6 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận 23

Hình 1.7 Sơ đồ BCG 25

Hình 1.8 Hình ảnhMa trận SWOT 28

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP QL & XDGT Lạng Sơn 40

Hình 2.2 Logo Công ty 67

Đồ thị 2.1 GDP Việt Nam năm 2015 –2016 48

Đồ thị 2.2 Chỉ số sản xuất Công nghiệp giai đoạn 2012 – 2016 49

Đồ thị 2.3 Số lượng Doanh nghiệp đăng kí thành lập mới gia đoạn 2012-2016 50

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh CLSXKD Chiến lược sản xuất kinh doanh CNVC Công nhân viên chức

GTĐB Giao thông đường bộ GTNT Giao thông nông thôn GTVT Giao thông vận tải MTKD Môi trường kinh doanh QLĐB Quản lý đường bộ SXKD Sản xuất kinh doanh

1

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của

hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi

vì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn là một doanh nghiệp thực

hiện nhiệm vụ: Quản lý duy tu, sửa chữa cầu, đường bộ; Xây dựng các công trình đường bộ; Xây dựng các công trình dân dụng; Sản xuất và mua bán vật liệu xây dựng

và một số ngành nghề kinh doanh khác Công ty đã tiến hành cổ phần hóa năm 2009, sau cổ phần hóa thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều chỉnh các hoạt động của công ty có những thay đổi lớn so với trước đây Đây là một khó khăn cho các nhà quản

lý của các công ty “ Cổ phần hóa” nói chung và công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn nói riêng, vì tư duy quản lý của doanh nghiệp phần nhiều là chưa thay đổi ngay được, mặt khác, trong thực tế thường nảy sinh các vấn đề mà chính sách

của nhà nước chưa bao quát được hoặc chưa theo kịp từ đó phát sinh những vướng

mắc, khó khăn cho hoạt động của các công ty cổ phần và Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn cũng không phải ngoại lệ

Xây dựng chiến lược Kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Trong điều kiện chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần thì việc xây dựng một hệ

thống các giải pháp chiến lược để phát triển công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn là cần thiết và mang tính khách quan

Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Xây d ựng chiến lược Kinh doanh của Công ty C ổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn” làm đề tài luận văn

thạc sĩ, nhằm giúp công ty có được cái nhìn tổng quát về sản xuất kinh doanh trong

những năm qua và xây dựng chiến lược kinh doanh đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm sắp tới

2 M ục đích nghiên cứu của đề tài:

Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Quản lý

và Xây dựng giao thông Lạng Sơn giai đoạn 2017-2022 trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh, đồng thời đề xuất một số giải pháp thực hiện thành công chiến lược xây dựng, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được như hiện nay để duy trì sự phát triển bền vững

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, mục tiêu chiến lược, trình tự, phương pháp xây dựng chiến lược và chỉ tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn và những nhân

tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu của đề tài

- Ph ạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu:Chiến lược sản xuất kinh doanh là

phạm trù rất rộng và phức tạp bao gồm cả rủi ro trong kinh doanh, do vậy luận văn chỉ

tập trung nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Quản

lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn và một số doanh nghiệp có cùng ngành nghề trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn

- Ph ạm vi về thời gian nghiên cứu: Luận văn sẽ sử dụng các số liệu trong 3 năm từ

năm 2014 đến năm 2016 để phân tích đánh giá thực trạng Chiến lược và các giải pháp chiến lược sẽ được đề xuất cho giai đoạn 2017-2022

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình triển khai các vấn đề đặt ra, luận văn áp dụng phép biện chứng của chủ

3

nghĩa duy vật biện chứng làm cơ sở phương pháp luận Những phương pháp cụ thể mà

luận văn sử dụng trong nghiên cứu gồm:

- Phương pháp hệ thống hóa;

- Phương pháp dự báo;

- Phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp;

- Phương pháp so sánh, đối chiếu;

- Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát thực tế, tiếp cận các tư

liệu, số liệu thực tế để có những định hướng giải quyết đề tài

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C ỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chi ến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ gồm có “Strator” là (quân đội, bày đàn) và “Agos” là (lãnh đạo, điều khiển).Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Từ những năm 50 (của thế kỷ thứ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh ra đời” Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong tương lai

- Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành

tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”[4]

Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách

tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên đều nhất quán cho rằng: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (DN) là những quyết

định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các

hoạt động của các đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU) trong chiến lược

tổng thể của DN

1.1.2 Phân lo ại Chiến lược kinh doanh

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau

1.1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược:

Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh thành 3

cấp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty; Chiến lược cấp kinh doanh; Chiến lược cấp

chức năng

1.1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của Chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.1.2.3 Phân lo ại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh (CLKD) gồm các loại:

+ Chiến lược thương mại;

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật;

+ Chiến lược tài chính;

+ Chiến lược con người

1.1.2.4 Phân lo ại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

+ Chiến lược định hướng;

+ Chiến lược hành động

1.1.2.5 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại:

Chiến lược tập trung; Chiến lược dựa trên xu thế tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng

Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

thị trường, đồng thời giúp DN nắm bắt và tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức

thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của DN

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho DN gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan hay nói cách khác là giúp các DN đề ra các quyết định chủ động

- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các DN tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của DN

- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có

một cách tối ưu Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp

DN liên kết được các cá nhân với những lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của DN Từ những lý do trên đây ta có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của các DN nói chung và Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn nói riêng

1.1.3 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp

MTKD bao gồm ba mức độ: Môi trường vĩ mô (môi trường nền kinh tế); môi trường

vi mô (môi trường ngành kinh doanh); Môi trường nội bộ DN Việc nghiên cứu các môi trường nhằm nhận thức được những cơ hội và nguy cơ đe dọa các hoạt động kinh

doanh của DN

1.1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Môi trường vĩ mô gồm những yếu tố cơ bản như sơ đồ Hình 1.1

Đặc điểm của môi trường vĩ mô:

- Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả

1.1.3.2 Môi trường vi mô:

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối

với tất cả các DN, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố

chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp DN nhận ra các mặt mạnh, yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát như sơ đồ hình 1.2:

Đặc điểm của môi trường vi mô:

Hình 1.2 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh (Porter’s Five Forces) của Michael Porter

Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and

business policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p61

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Quyền

khách hàng

Sự đe dọa

- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và kết

quả hoạt động của tổ chức

- Các yếu tố này tác động độc lập lên tổ chức

- Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù

1.1.3.3 Môi trường nội bộ công ty:

Môi trường nội bộ DN bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của DN Khi những yếu tố

của môi trường vĩ mô và môi trường ngành có tác động gần như nhau đến các DN thì

yếu tố mang tính quyết định đến thành công là các nguồn lực bên trong mỗi DN

Môi trường nội bộ DN là các yếu tố của môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ

chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng đến hoạt động

quản trị và kinh doanh của chính ngay tổ chức đó Những yếu tố này giúp xác định rõ

ưu, nhược điểm của DN, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm một cách tối đa

Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…

1.1.4 N ội dung chủ yếu của Chiến lược kinh doanh

Theo tác giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, nội dung của CLSXKD[8] bao

gồm những nội dung chính như sau: Đầu tiên phải thể hiện được sứ mệnh của DN cũng như những mong muốn của lãnh đạo DN đó ở thời kỳ kinh doanh chiến lược Sau

đó, tiến hành đánh giá MTKD của DN bằng việc nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong DN để xác định mặt mạnh, mặt yếu, thời cơ cũng như thách thức và hợp

nhất phân tích tổng hợp bằng các công cụ thích hợp Từ đó, làm cơ sở để xác định các

mục tiêu phù hợp cho từng giai đoạn chiến lược Nội dung tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược là việc xác định các phương án chiến lược và quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cho DN trong thời kỳ chiến lược Qua đó để đưa ra các chính sách và các giải pháp cho quá trình thực hiện chiến lược đã xây dựng Cuối cùng là kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược sản

xuất kinh doanh (CLSXKD) Thực chất trong bước này là đi xem xét, đánh giá sự thay

đổi của MTKD để làm cơ sở trong việc điều chỉnh mục tiêu, chính sách và các giải pháp cho phù hợp với những thay đổi của MTKD

1.1.5 Qu ản trị Chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên

cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi DN có thể đạt được các mục tiêu dài hạn

của nó Đây là một quá trình thường xuyên và liên tục đòi hỏi có sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức

Một cách cụ thể hơn quản trị chiến lược là nhằm:

- Đạt được mục tiêu của DN về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách

Hình 1.3 Mô hình Quản trị chiến lược

Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược

Thực hiện chiến lược

- Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, …

1.2 Ho ạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Yêu c ầu và quy trình chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh của DN phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Xác định mục tiêu then chốt và các điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

- Phải đảm bảo thế mạnh của DN và giành được ưu thế trong cạnh tranh với các đối tác trong MTKD

- Nắm được những thông tin cơ bản và có khối lượng thông tin nhất định về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

- Xác định vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ mục tiêu kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro mà DN có thể gặp phải dựa vào việc xác định những ưu thế và nhược điểm còn tồn tại

- Cần xây dựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế phòng khi chiến lược kinh doanh đã đặt ra không đạt được hiệu quả như mong muốn

- Phải biết tận dụng cơ hội, tạo ra thời cơ và có một chút liều lĩnh, dựa trên cơ sở

những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

* Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Một nhà quản trị giỏi họ không bao giờ bị tác động chi phối của thị trường bên ngoài

Họ luôn vạch ra một hướng đi cho mình và thậm chí cố gắng tác động để dẫn dắt cả thị trường đi theo hướng này Trong công việc họ luôn hoạch định sẵn chiến lược kinh doanh để cho nhân viên có định hướng làm việc,

Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra.Để hoạch định chiến lược kinh doanh, cần tuân thủ nghiêm ngặt quy trình nhằm đảm bảo các bước diễn ra chặt chẽ, nằm trong tầm kiểm soát của Nhà quản

lý và hoạch định chiến lược

Quy trình cụ thể như Hình 1.4:

1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược là những yếu tố làm nền tảng cho việc hoạch định chiến lược Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược là những đề mục chi tiết mô tả tầm nhìn và các mục đích chiến lược chủ đạo của doanh nghiệp, và là lời tuyên bố công khai chính thức những gì mà DN nỗ tực vươn tới

- Nhiệm vụ:

+ Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền

tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức

+ Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự, …

+ Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau

- Mục tiêu dài hạn:

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Xác định mục tiêu chi ến lược (B3)

Xây dựng các phương thức chiến lược (B4)

Lựa chọn chiến lược tối ưu

(B5)

Quyết định chiến lược (B6)

Nghiên cứu và dự báo (B2) Khẳng định đường lối

(B1)

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được

những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân tích và đánh giá về MTKD, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm) Đó

là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn

lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi

thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được

với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí

tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một

thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế

cạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất

là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường

Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

- Mục tiêu ngắn hạn:

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn

dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn

hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

MTKD của DN ảnh hưởng rất lớn đến giai đoạn hoạch định chiến lược, cụ thể:

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô

a Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:

Không riêng sự thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi

thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó Mọi sự thay đổi về chính

trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác

b Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế:

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra MTKD của nước đó Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các DN khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó MTKD quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó

c Kinh tế:

Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho DN và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các DN ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế Cụ thể:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển

của các ngành kinh tế

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ lệ lạm phát, ảnh hưởng đến lãi suất, tỷ lệ lãi đầu tư

+ Lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái

+ Chính sách tài chính, kiểm soát giá, tiền công

d Chính trị và luật pháp:

Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp như: ổn định chính trị; các quy định về

quảng cáo, thuế, phí; quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công; quy định về bảo vệ môi trường; cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn cho việc kinh doanh của DN

Việc tạo ra MTKD lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và

nền chính trị của nước đó Các quy định sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển

của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể Trong việc hoạch định chiến lược của DN, tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các DN

đ Văn hóa - Xã hội:

Tất cả các công ty, tổ chức cần phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ

hội và nguy cơ có thể nhận ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn

mực đạo đức xã hội Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Cùng với sự phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty Nếu như nắm

bắt được yếu tố này sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lược

Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

e Kỹ thuật - công nghệ:

Ngày nay trong phạm vi MTKD, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các DN khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của

DN thuộc ngành cụ thể nhất

Công nghệ là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn Cũng trong khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới Như vậy, nó đồng

thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ

đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng là những cơ hội hay thách

thức đối với các tổ chức

f Tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của DN là vô cùng lớn Đặc thù khí hậu, địa hình, tài nguyên, có ảnh hưởng quyết định tới việc xác định mục tiêu chiến lược Ngày nay, các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên, làm cho các DN phải thay đổi các quyết định và hoạt động liên quan

Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau

và có vai trò rất quan trọng đối với DN, cụ thể là:

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là

những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của DN

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng DN tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định cố định và

mức độ đa dạng hóa sản phẩm

+ Nắm được các biện pháp phản ứng và hành động mà đối thủ cạnh tranh có thể thông qua: Giúp DN đoán biết được khả năng đối thủ thay đổi chiến lược, sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài, tính chất hệ trọng của các sáng kiến

mà đối thủ cạnh tranh đề ra, …

+ Nắm được khả năng đối thủ cạnh tranh thích nghi với những thay đổi, khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức là khả năng đương đầu với các cuộc tranh giành kéo dài Điều đó phụ thuộc và dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của DN và không bị ép trên thị trường chứng khoán + Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đề

ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin phù hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp

b Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm

của khách hàng có thể là tài sản giá trị nhất của DN Sự tín nhiệm đó đạt được do biết

thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của DN giảm bằng cách ép giá xuống

hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

c Nhà cung ứng:

Gồm có nhà cung ứng vật tư, thiết bị, lao động, tài chính,

+ Việc tìm kiếm lựa chọn những nhà cung ứng nguyên vật liệu có chất lượng, uy tín cũng đóng vai trò rất lớn trong việc tạo ra chất lượng sản phẩm của DN Nhà cung ứng

có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phầm hoặc giảm dịch vụ

đi kèm

+ Người cung cấp vốn: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các DN làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ Nguồn tiền vốn này có thể nhận được

bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Các điều kiện cho vay,

thời hạn cho vay và sự đúng đắn trong việc đánh giá cổ phiếu DN sẽ ảnh hưởng tới nguồn tiền vốn của DN

+ Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của DN

Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền để để đảm bảo thành công cho DN Để đánh giá đội ngũ lao động dựa vào các tiêu chí: Trình độ đào tạo, năng lực và trách nhiệm trong công việc, mức tiền công phổ biến

d Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của

DN do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị

phần và các nguồn lực cần thiết Mặc dù không phải bao giờ DN cũng gặp phải các đối

thủ tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN

e Hàng thay thế:

Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, DN có khả năng bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các DN cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới và chiến lược của mình

1.2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

a Năng lực tài chính

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của DN Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của DN Các xem xét về tài

chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của DN gắn bó mật thiết với nhau vì các

kế hoạch và quyết định của DN liên quan tới tài chính phải được phân tích dưới lăng kính tài chính Điều này dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác Việc phân tích hoạt động tài chính kế toán để nắm được tình hình tài chính chung của hãng, khả năng đáp ứng các yêu cầu về tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu về mặt tài chính của công ty

b Công nghệ, biện pháp thi công:

Cần phải xác định được Công nghệ, biện pháp thi công, sản xuất của Công ty hiện đang dùng là loại nào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểm

yếu thì cần phải đầu tư theo hướng nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản

xuất Lựa chọn Công nghệ, biện pháp thi công, sản xuất phù hợp với khả năng của DN

để giúp DN tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế

cạnh tranh so với đối thủ DN cần phải đánh giá hiệu quả Công nghệ, biện pháp thi công, sản xuất nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ

cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn

với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

d Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy

mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản

phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật

liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp DN củng cố được vị trí hiện tại

mà nó còn giúp DN vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

đ Marketing, Năng lực quản trị

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài DN, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu

cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp DN giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Mục đích việc phân tích hoạt động marketing là tìm

ra các điểm mạnh và điểm yếu, đưa ra các biện pháp để phát triển thị trường các sản

phẩm của DN

Năng lực quản trị có vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các

mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Đây chính là

cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong DN

e Cơ cấu và nề nếp tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn

nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của DN

DN phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa DN

1.3 Phân bi ệt các loại hình chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các chi ến lược kinh doanh tổng quát

1.3.1.1 Chi ến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia, nó xác định và vạch rõ

mục đích, các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế

hoạch và các biện pháp cơ bản để đạt được mục tiêu mà công ty đề ra

1.3.1.2 Chi ến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hóa hẹp, hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công

ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của

bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh

của DN xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của

nó để đóng góp vào việc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty

1.3.1.3 Chi ến lược cấp chức năng

Hình 1.5 Các cấp chiến lược

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh trong công ty Có thể xem các chiến lược cấp

chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh

và chiến lược cấp công ty

1.3.1.4 Chi ến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là CLKD của DN vạch ra mục tiêu phát triển DN trong khoảng

thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của

mọi DN

- Tạo thế lực trên thị trường: Thường được đo bằng phần thị trường mà DN kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của DN so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch

vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài

nước; mức độ phụ thuộc của các DN khác vào DN; uy tín, tiếng tăm của DN

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, rủi ro là sự

bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận

nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

1.3.2 Các chi ến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

Chiến lược bộ phận bao gồm:

- Chiến lược giá:

Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá, nghĩa là số lượng tiền phải trả cho hàng hoá đó Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối

với người tiêu thụ Đối với công ty, giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường

Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng

trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận

Chiến lược giá là chiến lược mà DN luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn

sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

1.3.2.1 Phân lo ại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại

của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như

hiện nay thì chiến lược công nghệ va kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của DN đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho DN

Hình 1.6 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu

quả hình thành các định hướng đầu tư

+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

1.3.2.2 Phân lo ại chiến lược kinh doanh theo qua trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của DN, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của DN trong từng tình huống

cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa

chọn từ những chiến lược trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.3.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại:

Chiến lược kinh doanh của DN có thể được phân thành 4 loại theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh gồm:

- Chiến lược tập trung: Hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của DN

- Chiến lược dựa trên xu thế tương đối: từ các phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ

của DN với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra những điểm mạnh, điểm

yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo, những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo đường đi cho riêng mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây không

nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận

lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực

trọng yếu

1.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.4.1 Ma tr ận thị phần tăng trưởng BCG

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần Vấn để mà BCG đưa ra là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic Business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế

cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

BCG đối với DN vừa và nhỏ:

V ị trí dấu hỏi: Là vị trí góc phải trên của sơ đồ Trong vị trí này DN có sản phẩm đang

có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao) rơi vào vị trí này định hướng chiến lược của DN có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí “ngôi sao” bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó

V ị trí con chó: Là vị trí bên góc phải dưới của sơ đồ DN có thể có sản phẩm rơi vào vị

trí mà thị phần của DN thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng

nữa Tại vị trí này, các nhà tư vấn thường khuyên DN rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh

Hình 1.7 Sơ đồ BCG

một sản phẩm thường không nhỏ Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công

sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm củng cố vị trí của DN trong tương lai Tuy nhiên cũng có trường hợp

một sản phẩm có thị phần nhỏ trong thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của DN Trong trường hợp này, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu này

V ị trí bò sữa: Là vị trí góc dưới bên trái của sơ đồ DN có sản phẩm có thị phần rất cao

trong thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hòa Định hướng chiến lược cho

vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm

V ị trí Ngôisao: Thuộc vị trí góc trái bên trên của sơ đồ Đây là vị trí của DN mạnh, dẫn

đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao) Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến

sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy

mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành

BCG đối với Doanh nghiệp lớn:

Các DN lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hóa hoạt động kinh doanh) thường sử

dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanh khác nhau qua đó loại bỏ những ngành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vào ngành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giá tình hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây

Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông, thị trường mới…) tùy theo cách mà họ phân định thị trường

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 doanh nghiệp:

Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỷ lệ tăng trưởng ngành (%)

Thị phần tương đối của DN (thị phần tương đối A= Thị phần tuyệt đối A/Thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong ngành

Bước 2: Xác định các SBU của DN

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt bằng BCG nhưng có độ lớn tỷ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần của SBU đó

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG:

Ưu điểm:

- Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử

dụng một cách tổng quát nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của công ty

- Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây

dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

Nhược điểm:

- Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ

dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn

dẫn đến sai lầm

- Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập,

thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ra ưu thế về chi phí

1.4.2 Phân tích SWOT và các k ết hợp chiến lược

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4

loại chiến lược

Chi ến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên

trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi DN có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trờ thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe

dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

Chi ến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng DN có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác

những cơ hội này

Chi ến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Chiến lược sử dụng các điểm mạnh của DN

để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa bên ngoài

Chi ến lược điểm yếu – nguy cơ (WO): Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Hình 1.8 Hình ảnhMa trận SWOT

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2….)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2….)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (W0)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities and Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ

hiểu và dễ xử lý hơn

Các y ếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh công ty, cơ

cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có,

hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các y ếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh xu

hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ

mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư

vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất

vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thác cực S-W và O-T

do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các

yếu tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

1.4.3 L ựa chọn chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định CLKD

Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào

tạo cán bộ, công nhân, Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với

thị trường, quá trình lựa chọn CLKD cần đảm bảo các yêu cầu sau :

1.4.3.1 B ảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững nên phải được

thể hiện trong hoạch định CLKD Yêu cầu đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựa

chọn chiến lược là phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục

những điểm yếu đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược dưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải

dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài