Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông lạng sơn

Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định vàxây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh chính

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

- -NGUYỄN ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

- -NGUYỄN ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ

XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược Kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và

Xây dựng giao thông Lạng Sơn” chuyên ngành Quản lý kinh tế, mã số 60.34.04.10 là

công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tôi

Tôi cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa

hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện Luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ củanhiều tập thể và cá nhân Tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới tất cả các tập thể và cánhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Khoa Kinh tế và Quản lý; Phòng Đào tạođại học và sau đại học - Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã tạo điều kiện để tác giảhoàn thành luận văn

Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS.Nguyễn Bá Uân, người trực tiếphướng dẫn tác giả thực hiện hoàn thành bản luận văn này

Và tác giả cũng xin cảm ơn các Phó Giáo sư, Tiến sĩ tham gia giảng dạy lớp Cao học24QLKT12, chuyên ngành Quản lý kinh tế khóa 2016 - 2018 đã trang bị những kiếnthức cần thiết và đóng góp ý kiến giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Sở Giao thông Lạng Sơn, Ban giám đốc, Phòng Kếhoạch Kỹ thuật – Vật tư, Phòng Kế toán Tài chính, Phòng Tổ chức cùng các cán bộ,nhân viên trong Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn đã tạođiều kiện cung cấp thêm tư liệu và hỗ trợ tác giả trong quá trình thu thập phân tích sốliệu

Cuối cùng, tác giả xin bày tỏ sự biết ơn chân thành tới gia đình, đồng nghiệp và bạn

bè, những người đã luôn động viên, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập vàhoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Anh Tuấn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Chiến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 4

1.1.2 Phân loại Chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp 6

1.1.4 Nội dung chủ yếu của Chiến lược kinh doanh 9

1.1.5 Quản trị Chiến lược kinh doanh 10

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2.1 Yêu cầu và quy trình chung 11

1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược 12

1.2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 21

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 21

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 22

1.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh 25

1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 25

1.4.2 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 27

1.4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 30

1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 33 1.6 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 34

Kết luận chương 1

CHƯƠNG 2PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn 37 2.1.1Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2Ngành nghề kinh doanh

2.1.3Cơ cấu tổ chức quản lý

2.2 Phân tích các nhân tố của Công ty đến năm 2022

2.2.1Môi trường vĩ mô

2.2.2Môi trường tác nghiệp

2.2.3Môi trường nội bộ

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của Công ty

2.3.1Các cơ hội và rủi ro

2.3.2Đánh giá về các yếu tố nội bộ công ty

2.3.3Tổng hợp Ma trận SWOT

Kết luận chương 2

CHƯƠNG 3XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN

3.1 Mục tiêu của ngành Giao thông vận tải và tầm nhìn đến năm 2030

3.2 Xác định sứ mệnh mục tiêu của Công ty

3.2.1Sứ mệnh của Công ty CP Quản lý và xây dựng Giao thông Lạng Sơn

3.2.2Mục tiêu vĩ mô

3.2.3Mục tiêu vi mô

3.3 Xây dựng các phương án chiến lược

3.3.1Sử dụng các phân tích ma trận SWOT để định hướng CLKD của Công ty

3.3.2Chiến lược tổng quát của Công ty

3.3.3Lộ trình thực hiện Chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng

3.4 Các giải pháp thực hiện CLKD của Công ty

3.4.1Đổi mới cơ cấu tổ chức

3.4.2Phát triển nguồn nhân lực

3.4.3 Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển 89

3.4.4 Nâng cao năng lực sản xuất 89

3.4.5 Nâng cao năng lực quản trị tài chính 90

3.4.6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 92

Kết luận chương 3 94

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC SỐ 01 98

PHỤ LỤC 02 100

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các giai đoạn hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây

dựng Giao thông Lạng Sơn 37

Bảng 2.2 Phân công nhiệm vụ cho các Công ty quản lý duy tu năm 2017 55

Bảng 2.3 Năng lực của công ty 56

Bảng 2.4 Danh sách nhà cung ứng vật liệu 58

Bảng 2.5 Cơ cấu Doanh thu thuần của Công ty 59

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 60

Bảng 2.7 Tình hình tài sản của công ty tính đến thời điểm 31/12/2016 61

Bảng 2.8 Chỉ tiêu tài chính chủ yếu 61

Bảng 2.9 Các khoản phải thu của công ty 63

Bảng 2.10 Các khoản phải trả công ty 63

Bảng 2.11 Cơ cấu lao động của Công ty 65

Bảng 2.12 Chính sách lao động 66

Bảng 2.13 Bảng tổng hợp Ma trận SWOT Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn 73

Bảng 3.1 Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược phát triển choCông ty CP Quản lý & XDGT Lạng Sơn 80

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 7

Hình 1.2 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh (Porter’s Five Forces) của Michael Porter 8

Hình 1.3 Mô hình Quản trị chiến lược 10

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 12

Hình 1.5 Các cấp chiến lược 21

Hình 1.6 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận 23

Hình 1.7 Sơ đồ BCG 25

Hình 1.8 Hình ảnhMa trận SWOT 28

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP QL & XDGT Lạng Sơn 40

Hình 2.2 Logo Công ty 67

Đồ thị 2.1 GDP Việt Nam năm 2015 –2016 48

Đồ thị 2.2 Chỉ số sản xuất Công nghiệp giai đoạn 2012 – 2016 49

Đồ thị 2.3 Số lượng Doanh nghiệp đăng kí thành lập mới gia đoạn 2012-2016 50

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh

Công nhân viên chức

Công ty Cổ phần

Doanh nghiệp

Giao thông đường bộ

Giao thông nông thôn

Giao thông vận tải

Môi trường kinh doanh

Quản lý đường bộ

Sản xuất kinh doanh

Ma trận SWOT

Việt Nam đồng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực củahoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thươngtrường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một conđường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trườngkinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanhnghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định vàxây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi

vì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanhnghiệp

Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn là một doanh nghiệp thựchiện nhiệm vụ: Quản lý duy tu, sửa chữa cầu, đường bộ; Xây dựng các công trìnhđường bộ; Xây dựng các công trình dân dụng; Sản xuất và mua bán vật liệu xây dựng

và một số ngành nghề kinh doanh khác Công ty đã tiến hành cổ phần hóa năm 2009,sau cổ phần hóa thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều chỉnh các hoạt động củacông ty có những thay đổi lớn so với trước đây Đây là một khó khăn cho các nhà quản

lý của các công ty “ Cổ phần hóa” nói chung và công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựnggiao thông Lạng Sơn nói riêng, vì tư duy quản lý của doanh nghiệp phần nhiều là chưathay đổi ngay được, mặt khác, trong thực tế thường nảy sinh các vấn đề mà chính sáchcủa nhà nước chưa bao quát được hoặc chưa theo kịp từ đó phát sinh những vướngmắc, khó khăn cho hoạt động của các công ty cổ phần và Công ty Cổ phần Quản lý vàXây dựng giao thông Lạng Sơn cũng không phải ngoại lệ

Xây dựng chiến lược Kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành độngtổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Trong điều kiệnchuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần thì việc xây dựng một hệthống các giải pháp chiến lược để phát triển công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựnggiao thông Lạng Sơn là cần thiết và mang tính khách quan

Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược Kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn” làm đề tài luận văn

thạc sĩ, nhằm giúp công ty có được cái nhìn tổng quát về sản xuất kinh doanh trongnhững năm qua và xây dựng chiến lược kinh doanh đưa ra những giải pháp nhằm nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm sắp tới

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Quản lý

và Xây dựng giao thông Lạng Sơn giai đoạn 2017-2022 trên cơ sở hạn chế, khắc phụccác điểm yếu và phát huy các điểm mạnh, đồng thời đề xuất một số giải pháp thựchiện thành công chiến lược xây dựng, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đãđạt được như hiện nay để duy trì sự phát triển bền vững

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, mụctiêu chiến lược, trình tự, phương pháp xây dựng chiến lược và chỉ tiêu chiến lược kinhdoanh của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn và những nhân

tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu:Chiến lược sản xuất kinh doanh là

phạm trù rất rộng và phức tạp bao gồm cả rủi ro trong kinh doanh, do vậy luận văn chỉtập trung nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Quản

lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn và một số doanh nghiệp có cùng ngành nghề trênđịa bàn tỉnh Lạng Sơn

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Luận văn sẽ sử dụng các số liệu trong 3 năm từ

năm 2014 đến năm 2016 để phân tích đánh giá thực trạng Chiến lược và các giải phápchiến lược sẽ được đề xuất cho giai đoạn 2017-2022

4. Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình triển khai các vấn đề đặt ra, luận văn áp dụng phép biện

nghĩa duy vật biện chứng làm cơ sở phương pháp luận Những phương pháp cụ thể màluận văn sử dụng trong nghiên cứu gồm:

liệu, số liệu thực tế để có những định hướng giải quyết đề tài

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ gồm có “Strator” là(quân đội, bày đàn) và “Agos” là (lãnh đạo, điều khiển).Chiến lược được sử dụng đầutiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắcđược cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Từ nhữngnăm 50 (của thế kỷ thứ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh vàthuật ngữ “ chiến lược kinh doanh ra đời” Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinhdoanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiềucách khác nhau Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua cácquan niệm sau:

chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong tươnglai

động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hànhtốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưađược làm”[4]

Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động đượcthiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biệnpháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ranhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cáchtiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiênđều nhất quán cho rằng: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (DN) là những quyết

định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp cáchoạt động của các đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU) trong chiến lượctổng thể của DN.

1.1.2 Phân loại Chiến lược kinh doanh

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khácnhau

1.1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược:

Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh thành 3cấp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty; Chiến lược cấp kinh doanh; Chiến lược cấpchức năng

1.1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của Chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chiến lượckinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh(CLKD) gồm các loại:

1.1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

1.1.2.5 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại:

Chiến lược tập trung; Chiến lược dựa trên xu thế tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi DN, cụ thể:

coi chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam dẫn đường cho DN đi đúng hướng

kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động củathị trường, đồng thời giúp DN nắm bắt và tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mứcthấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của DN

môi trường liên quan hay nói cách khác là giúp các DN đề ra các quyết định chủ động

qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của cácnhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của DN

một cách tối ưu Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp

DN liên kết được các cá nhân với những lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mụcđích chung vì sự phát triển của DN Từ những lý do trên đây ta có thể thấy rằng chiếnlược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của các DNnói chung và Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn nói riêng

1.1.3 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp

MTKD bao gồm ba mức độ: Môi trường vĩ mô (môi trường nền kinh tế); môi trường

môi trường nhằm nhận thức được những cơ hội và nguy cơ đe dọa các hoạt động kinh

doanh của DN.

1.1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài tổ chức mà nhàquản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động vàkết quả hoạt động của tổ chức Môi trường vĩ mô gồm những yếu tố cơ bản như sơ đồHình 1.1

Dân số

Pháp luật

Tự nhiên Doanh nghiệp

Văn hóa

Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Đặc điểm của môi trường vĩ mô:

1.1.3.2 Môi trường vi mô:

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnhđối với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinhdoanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, cácđối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫnnhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối

Quyềnlực củanhà cungcấpNhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọacủa ngườinhập mới

Đối thủ cạnh tranh hiện

có

Quyềnlực củakháchhàng

Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and

business policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p61

với tất cả các DN, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tốchủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp DN nhận ra các mặt mạnh, yếu của mìnhliên quan đến các cơ hội và nguy cơ ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tố môitrường ngành có thể khái quát như sơ đồ hình 1.2:

Đặc điểm của môi trường vi mô:

- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.

1.1.3.3 Môi trường nội bộ công ty:

Môi trường nội bộ DN bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của DN Khi những yếu tốcủa môi trường vĩ mô và môi trường ngành có tác động gần như nhau đến các DN thìyếu tố mang tính quyết định đến thành công là các nguồn lực bên trong mỗi DN

Môi trường nội bộ DN là các yếu tố của môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổchức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng đến hoạt độngquản trị và kinh doanh của chính ngay tổ chức đó Những yếu tố này giúp xác định rõ

ưu, nhược điểm của DN, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhượcđiểm và phát huy ưu điểm một cách tối đa

Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tácmarketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…

1.1.4 Nội dung chủ yếu của Chiến lược kinh doanh

Theo tác giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, nội dung của CLSXKD[8] bao

gồm những nội dung chính như sau: Đầu tiên phải thể hiện được sứ mệnh của DNcũng như những mong muốn của lãnh đạo DN đó ở thời kỳ kinh doanh chiến lược Sau

đó, tiến hành đánh giá MTKD của DN bằng việc nghiên cứu các nhân tố bên ngoài,bên trong DN để xác định mặt mạnh, mặt yếu, thời cơ cũng như thách thức và hợpnhất phân tích tổng hợp bằng các công cụ thích hợp Từ đó, làm cơ sở để xác định cácmục tiêu phù hợp cho từng giai đoạn chiến lược Nội dung tiếp theo trong quá trìnhxây dựng chiến lược là việc xác định các phương án chiến lược và quyết định lựa chọnchiến lược tối ưu cho DN trong thời kỳ chiến lược Qua đó để đưa ra các chính sách vàcác giải pháp cho quá trình thực hiện chiến lược đã xây dựng Cuối cùng là kiểm tra,đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược sảnxuất kinh doanh (CLSXKD) Thực chất trong bước này là đi xem xét, đánh giá sự thay

đổi của MTKD để làm cơ sở trong việc điều chỉnh mục tiêu, chính sách và các giảipháp cho phù hợp với những thay đổi của MTKD.

1.1.5 Quản trị Chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật nhằm xây dựng phươnghướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên

cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi DN có thể đạt được các mục tiêu dài hạn

Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiệnHình 1.3 Mô hình Quản trị chiến lượccủa nó Đây là một quá trình thường xuyên và liên tục đòi hỏi có sự tham gia của mọithành viên trong tổ chức

Một cách cụ thể hơn quản trị chiến lược là nhằm:

bền vững (sustainable)

kinh doanh sẽ được áp dụng

tượng khách hàng cụ thể?

nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đó

- Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, …

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1 Yêu cầu và quy trình chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh của DN phải đáp ứng những yêu cầu sau:

trong MTKD

khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

định rõ mức độ rủi ro mà DN có thể gặp phải dựa vào việc xác định những ưu thế và nhược điểm còn tồn tại

doanh đã đặt ra không đạt được hiệu quả như mong muốn

những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

Một nhà quản trị giỏi họ không bao giờ bị tác động chi phối của thị trường bên ngoài

Họ luôn vạch ra một hướng đi cho mình và thậm chí cố gắng tác động để dẫn dắt cả thịtrường đi theo hướng này Trong công việc họ luôn hoạch định sẵn chiến lược kinhdoanh để cho nhân viên có định hướng làm việc,

Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường đi để đếnđích đã vạch ra Để hoạch định chiến lược kinh doanh, cần tuân thủ nghiêm ngặt quytrình nhằm đảm bảo các bước diễn ra chặt chẽ, nằm trong tầm kiểm soát của Nhà quản

lý và hoạch định chiến lược

Quy trình cụ thể như Hình 1.4:

Xác định mục tiêu chiến lược (B3)

Xây dựng các phương thức chiến lược (B4)

Lựa chọn chiến lược tối ưu

(B5)

Quyết định chiến lược (B6)

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh

doanh 1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược là những yếu tố làm nền tảng cho việc hoạchđịnh chiến lược Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược là những đề mục chi tiết mô tả tầmnhìn và các mục đích chiến lược chủ đạo của doanh nghiệp, và là lời tuyên bố côngkhai chính thức những gì mà DN nỗ tực vươn tới

- Nhiệm vụ:

tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức

kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự, …

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới mộttương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu đượcnhững lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽđảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phântích và đánh giá về MTKD, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh

là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồnlực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khithực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ vềlượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luônhướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt đượcvới hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móngcho sợ phát triển tiếp theo Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thịtrường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trítốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua mộtthời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thếcạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất

là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạtđược các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanhnghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường

Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triểnkhai thành công

- Mục tiêu ngắn hạn:

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợphành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mụctiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giaiđoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn dựatrên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạncủa hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạntrên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

MTKD của DN ảnh hưởng rất lớn đến giai đoạn hoạch định chiến lược, cụ thể:

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô

a Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:

Không riêng sự thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổithể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN ởcác nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó Mọi sự thay đổi về chínhtrị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nướckhác

b Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế:

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra MTKD của nước đó Các quy định luậtpháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các DN khitham gia kinh doanh tại quốc gia đó MTKD quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộcvào luật pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó

c Kinh tế:

Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho DN và tác động mạnh mẽđến hoạt động kinh doanh của các DN ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầuhóa nền kinh tế Cụ thể:

của các ngành kinh tế

công d Chính trị và luật pháp:

Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp như: ổn định chính trị; các quy định vềquảng cáo, thuế, phí; quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công; quy định về bảo vệ môitrường; cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn cho việc kinhdoanh của DN.

Việc tạo ra MTKD lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật vànền chính trị của nước đó Các quy định sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triểncủa từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể Trong việc hoạch định chiến lược của DN,tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ vàchính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ,đồng thời cũng là khách hàng lớn của các DN

đ Văn hóa - Xã hội:

Tất cả các công ty, tổ chức cần phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơhội và nguy cơ có thể nhận ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tácđộng đến các công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩnmực đạo đức xã hội Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên đôi khi thườngkhó nhận biết Cùng với sự phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hộingày càng có có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty Nếu như nắmbắt được yếu tố này sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lược

Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực vềtiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thíchvui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

e Kỹ thuật - công nghệ:

Ngày nay trong phạm vi MTKD, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai tròquan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các DN khác nhau làkhác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của

DN thuộc ngành cụ thể nhất

Công nghệ là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làmcho các sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn Cũngtrong khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới Như vậy, nó đồng thời

có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ đãdiễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm Các công ty phải lườngtrước được những thay đổi do công nghệ mang lại Công nghệ cũng tạo ra nhiềuphương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng là những cơ hội hay tháchthức đối với các tổ chức

f Tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của DN là vô cùng lớn Đặc thùkhí hậu, địa hình, tài nguyên, có ảnh hưởng quyết định tới việc xác định mục tiêu chiếnlược Ngày nay, các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tàinguyên, làm cho các DN phải thay đổi các quyết định và hoạt động liên quan

Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau

và có vai trò rất quan trọng đối với DN, cụ thể là:

những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược

lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi

quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của DNphải thích ứng

1.2.3.2 Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng DNtham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định cố định vàmức độ đa dạng hóa sản phẩm.

qua: Giúp DN đoán biết được khả năng đối thủ thay đổi chiến lược, sức mạnh phảnứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài, tính chất hệ trọng của các sáng kiến

mà đối thủ cạnh tranh đề ra, …

đựng của đối thủ cạnh tranh, tức là khả năng đương đầu với các cuộc tranh giành kéodài Điều đó phụ thuộc và dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâudài trong các mục đích tài chính của DN và không bị ép trên thị trường chứng khoán

ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có cácthông tin phù hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận mộtcách hợp pháp

b Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệmcủa khách hàng có thể là tài sản giá trị nhất của DN Sự tín nhiệm đó đạt được do biếtthỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của DN giảm bằng cách ép giá xuốnghoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

c Nhà cung ứng:

Gồm có nhà cung ứng vật tư, thiết bị, lao động, tài chính,

cũng đóng vai trò rất lớn trong việc tạo ra chất lượng sản phẩm của DN Nhà cung ứng

có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phầm hoặc giảm dịch vụ

đi kèm

+ Người cung cấp vốn: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các DN làm ăn cólãi đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ Nguồn tiền vốn này có thể nhận đượcbằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Các điều kiện cho vay,thời hạn cho vay và sự đúng đắn trong việc đánh giá cổ phiếu DN sẽ ảnh hưởng tớinguồn tiền vốn của DN.

Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền để để đảm bảo thànhcông cho DN Để đánh giá đội ngũ lao động dựa vào các tiêu chí: Trình độ đào tạo,năng lực và trách nhiệm trong công việc, mức tiền công phổ biến

d Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của

DN do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thịphần và các nguồn lực cần thiết Mặc dù không phải bao giờ DN cũng gặp phải các đốithủ tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởngđồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN

e Hàng thay thế:

Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, DN có khả năng bị tụt lại với các thịtrường nhỏ bé Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ côngnghệ Muốn đạt được thành công, các DN cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp đểphát triển hay vận dụng công nghệ mới và chiến lược của mình

1.2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọigiai đoạn phát triển của DN Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khảnăng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm traviệc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của DN Các xem xét về tài

chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của DN gắn bó mật thiết với nhau vì các

kế hoạch và quyết định của DN liên quan tới tài chính phải được phân tích dưới lăngkính tài chính Điều này dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và cáclĩnh vực hoạt động khác Việc phân tích hoạt động tài chính kế toán để nắm được tìnhhình tài chính chung của hãng, khả năng đáp ứng các yêu cầu về tài chính để tìm ra cácđiểm mạnh, điểm yếu về mặt tài chính của công ty

b Công nghệ, biện pháp thi công:

Cần phải xác định được Công nghệ, biện pháp thi công, sản xuất của Công ty hiệnđang dùng là loại nào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểmyếu thì cần phải đầu tư theo hướng nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sảnxuất Lựa chọn Công nghệ, biện pháp thi công, sản xuất phù hợp với khả năng của DN

để giúp DN tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thếcạnh tranh so với đối thủ DN cần phải đánh giá hiệu quả Công nghệ, biện pháp thicông, sản xuất nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư,nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủcạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

c Nguồn nhân lực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của DN Toàn bộ lực lượng lao động của DNbao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trựctiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mangtính chất quyết định đến mọi hoạt động của DN DN cần chú trọng đảm bảo số lượng,chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch địnhchiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những

dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ởgiai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lựclượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

d Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy

mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chiphí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Nghiên cứu vàphát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóasản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạovật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp DN củng cố được vị trí hiệntại mà nó còn giúp DN vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin vềnghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

đ Marketing, Năng lực quản trị

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhữngnhu cầu và muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tácmarketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bênngoài DN, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêucầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp DN giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạtđược lợi nhuận cao trong dài hạn Mục đích việc phân tích hoạt động marketing là tìm

ra các điểm mạnh và điểm yếu, đưa ra các biện pháp để phát triển thị trường các sảnphẩm của DN

Năng lực quản trị có vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như cácmối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Đây chính là

cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phậntrong DN

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụthuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạnnhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của DN

DN phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ raquyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định Khi tiến hành tìm hiểucác thông tin về cơ cấu tổ chức các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đếncác thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa DN

1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược được xây dựngcho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia, nó xác định và vạch rõmục đích, các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kếhoạch và các biện pháp cơ bản để đạt được mục tiêu mà công ty đề ra

1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyênmôn hóa hẹp, hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thịtrường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công

ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết củabản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanhcủa DN xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của

nó để đóng góp vào việc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Hình 1.5 Các cấp chiến lược

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vựctác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh trong công ty Có thể xem các chiến lược cấpchức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh

và chiến lược cấp công ty

1.3.1.4 Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là CLKD của DN vạch ra mục tiêu phát triển DN trong khoảngthời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát củamọi DN

được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của DN so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch

vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoàinước; mức độ phụ thuộc của các DN khác vào DN; uy tín, tiếng tăm của DN

bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận

nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thìthiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

Chiến lược bộ phận bao gồm:

- Chiến lược giá:

Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá, nghĩa là số lượng tiền phải trả chohàng hoá đó Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đốivới người tiêu thụ Đối với công ty, giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường.Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởngtrực tiếp đến doanh số và lợi nhuận

Chiến lược giá là chiến lược mà DN luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốnsản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.

- Chiến lược sản phẩm:

DN thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chuđáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãnhiệu sản phẩm

Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận được thể hiện quamôhình sơ đồ hình dưới đây:

Hình 1.6 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

1.3.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiếnlược kinh doanh bao gồm các loại:

của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụcác sản phẩm đầu ra của công ty đó

đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nhưhiện nay thì chiến lược công nghệ va kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự pháttriển của DN đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho DN

+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.

nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

1.3.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo qua trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó

cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựachọn từ những chiến lược trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thểđược lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.3.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại:

Chiến lược kinh doanh của DN có thể được phân thành 4 loại theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh gồm:

động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của DN

của DN với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra những điểm mạnh, điểmyếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược

khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo đường đicho riêng mình

nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuậnlợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vựctrọng yếu

1.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần Vấn để màBCG đưa ra là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU(Strategic Business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thếcạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

Hình 1.7 Sơ đồ BCG

BCG đối với DN vừa và nhỏ:

Vị trí dấu hỏi: Là vị trí góc phải trên của sơ đồ Trong vị trí này DN có sản phẩm đang

có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao) rơivào vị trí này định hướng chiến lược của DN có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là dichuyển về hướng vị trí “ngôi sao” bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trungđầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó

Vị trí con chó: Là vị trí bên góc phải dưới của sơ đồ DN có thể có sản phẩm rơi vào vị

trí mà thị phần của DN thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởngnữa Tại vị trí này, các nhà tư vấn thường khuyên DN rút lui vì doanh thu thấp lạikhông có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh

một sản phẩm thường không nhỏ Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành côngsức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơnđồng thời nhằm củng cố vị trí của DN trong tương lai Tuy nhiên cũng có trường hợpmột sản phẩm có thị phần nhỏ trong thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai tròthiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của DN Trong trường hợpnày, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩmđang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu này.

Vị trí bò sữa: Là vị trí góc dưới bên trái của sơ đồ DN có sản phẩm có thị phần rất cao

trong thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hòa Định hướng chiến lược cho

vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm

Vị trí Ngôisao: Thuộc vị trí góc trái bên trên của sơ đồ Đây là vị trí của DN mạnh,

dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao) Định hướng

chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cảitiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế vềquy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giáthành

BCG đối với Doanh nghiệp lớn:

Các DN lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hóa hoạt động kinh doanh) thường sửdụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanhkhác nhau qua đó loại bỏ những ngành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vàongành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giátình hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây

Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông, thị trường mới…) tùy theo cách mà họ phânđịnh thị trường

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 doanh nghiệp:

Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỷ lệ tăng trưởng ngành (%)

Thị phần tương đối của DN (thị phần tương đối A= Thị phần tuyệt đối A/Thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong ngành.

Bước 2: Xác định các SBU của DN

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt bằng BCG nhưng có độ lớn tỷ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần của SBU đó

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG:

Ưu điểm:

dụng một cách tổng quát nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hóa cấutrúc kinh doanh của công ty

dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

Nhược điểm:

dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còndẫn đến sai lầm

phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập,thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ra ưu thế về chi phí

1.4.2 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược

Hình 1.8 Hình ảnhMa trận SWOT

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên

trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theođuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng cácchiến lược SO Khi DN có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm chochúng trờ thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đedọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bênngoài đang tồn tại, nhưng DN có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thácnhững cơ hội này

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Chiến lược sử dụng các điểm mạnh của DN

để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều nàykhông có nghĩa một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa bên ngoài

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO): Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2….)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2….)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (W0)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thôngqua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và bên ngoài(Opportunities and Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễhiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh công ty, cơ

cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có,hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tàichính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh xu

hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trườngkinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thậpđược Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từmọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tưvấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược.Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chấtvấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thác cực S-W và O-T

do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phântích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích cácyếu tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài(SWOT)

Nhận xét về ma trận SWOT :

Ưu điểm :

bên ngoài của DN để hình thành các chiến lược

1.4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định CLKD

Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đãxác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành cácchiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt độngtriển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đàotạo cán bộ, công nhân, Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp vớithị trường, quá trình lựa chọn CLKD cần đảm bảo các yêu cầu sau :

1.4.3.1 Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững nên phải đượcthể hiện trong hoạch định CLKD Yêu cầu đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựachọn chiến lược là phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng vànguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phụcnhững điểm yếu đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiếnlược Mọi phương án chiến lược dưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phảidựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài