Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty may 10 giai đoạn 2016 20120

nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành dệt mayViệt Nam.Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ranhững ưu, nhược điểm, những c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu dưới đây là sản phẩm nghiên cứukhoa học độc lập của tôi Mọi số liệu và kết quả nghiên cứu được đảm bảo tínhchính xác và có trích nguồn cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn được sửdụng lần đầu và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác,

dưới sự hướng dẫn của TS Lưu Thị Minh Ngọc

Tôi xin cam kết đề tài không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu khoa học nàokhác

Ngày tháng năm 2017

Tác giả

PHẠM THÀNH LUÂN

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội, Phòng Đào Tạo của nhà trường cùng các thầy cô giáo đãnhiệt huyết và trang bị cho tôi nhiều kiến thức bổ ích trong suốt quá trình học tập tạitrường

-Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc, tôi xin trân trọng cảm ơn T.S Lưu

Thị Minh Ngọc người đã trực tiếp chỉ báo, hướng dẫn khoa học và giúp đỡ tôi

trong quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp, những người đã

hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, số liệu, tài liệu nghiên cứucũng như đã có nhiều đóng góp quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Ngày tháng năm 2017

Tác giả

PHẠM THÀNH LUÂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

PHẦ N MỞ ĐẦ U 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài 4

1.1.1 Nghiên cứu nước ngoài 4

1.1.2 Nghiên cứu trong nước 5

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 7

1.2 Cơ sở lý luận 8

1.2.1 Khái niệm và vai trò về chiến lược kinh doanh 8

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12

Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 31

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn sâu chuyên gia 31 2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn sâu quản lý 32

2.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua điều tra xã hội học 32

2.3 Mẫu nghiên cứu 33

2.3.1 Thiết kế bảng hỏi 33

2.4.Công tác xử lý thông tin 34

2.4.1 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp 34

2.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp 35

Tóm tắt chương 2 35

MAY 10 36

3.1 Tổng quan về doanh nghiệp May 10 36

3.1.1 Lịch sử hình thành 36

3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty May 10 37

3.1.3 Doanh thu theo cơ cấu sản phẩm/dịch vụ qua cácnăm 38

3.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của May 10 39

3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 39

3.2.2 Phân tích môi trường bên trong 55

3.3 Thực trang chiếnlược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần may 10 61

3.4 Đánh giá chung 62

3.4.1 Ưu điểm 62

3.4.2 Nhược điểm 62

3.4.3 Nguyên nhân 63

Tóm tắt chương 3 64

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP 65

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 65

4.1.Thiết lập mục tiêu phát triển của Tổng Công ty May 10 65

4.1.1.Thiết lập mục tiêu ngắn hạn đến 2017 65

4.1.2 Thiết lập mục tiêu dài hạn tới 2020 65

4.2.Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty May 10 65

4.2.1 Phân tích SWOT 65

4.3.Các giải pháp thực hiện chiến lược chi phí thấp trong giai đoạn 2016-2020 68

4.3.1 Giải pháp xác định mục tiêu chiến lược 68

4.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị 70

4.3.3 Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng 73

4.3.4 Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting 74

4.3.5 Giải pháp về sản phẩm 76

4.3.6 Giải pháp về công nghệ 78

4.3.7 Giải pháp về bảo vệ thương hiệu 78

4.3.8 Giải pháp thị trường 80

4.3.9 Giải pháp về chi phí 81

4.3.10 Các kiến nghị 82

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 BCG Ma trận Boston theo phương pháp của Boston

Consullting Group

7 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

11 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

12 MPDF Chương trình phát triển dự án của MeKong

16 ODM Dự án đào tạo nhân sự của Tổng Công ty May 10

17 QSPM Quantitative Strategic Planning Matri

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5P về chiến lược của Henry Mintzberg 9

Hình1.2 Sơ đồ Quy trình Xây dựng chiến lược kinh doanh 12

Hình 2.1 Quy trình tổng thể các bước nghiên cứu 31

Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 41

Hình 3.2: Tỷ lệ lạm phát qua các năm 43 Hình 3.3 Biểu đồ xuất khẩu máy móc dệt thế giới 2014(đơn vị triệu EUR)

46

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Tóm tắt các bước phát triển quan trọng của Tổng Công ty May 10 - CTCP 37 Bảng 3.2: Cơ cấu doanh thu thuần của Công ty hợp nhất năm 2014, 2015 và năm

2016 3

8 Bảng 3.3 Thông tin tổng quan ngành dệt may Việt Nam 4

7 Bảng 3.4 Danh sách các doanh nghiệp ngành may tiêu biểu 4

9 Bảng 3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 5

0 Bảng 3.5 Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may May 10 5

4 Bảng 3.6 Cơ cấu vốn kinh doanh của Tổng Công ty May 10 5

6 Bảng 3.7: Tình hình tài sản của Tổng Công ty (tính đến thời điểm 30/09/2016) 5

6 Bảng 3.8 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của Công ty mẹ năm 2014, 2015 và năm

2016 (Theo báo cáo tài chính riêng lẻ) 5

7 Bảng 3.9 Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2015 5

8 Bảng 3.10 Thị trường tiêu thụ chính của May 10 5

9 Bảng 3.11 Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may May 10 6

0 Bảng 4.1Ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may May 10 6

5

iii

N MỞĐẦ

U

1 Tính cấp thiết của đề tài

Qua hơn 20 năm đổi mới, Đảng ta đã định hướng cho nền kinh tế là mở cửa

và hội nhập, điều này đồng nghĩa với việc đi tới “ngôi nhà chung” WTO Conđường đi đến ngôi nhà chung ấy đã mất hơn 13 năm (từ 1/1/1995) Nhưng sau khigia nhập, con đường đi tiếp sẽ là vô hạn

Hội nhập quốc tế đã buộc các doanh nghiệp phải có một chiến lược kinhdoanh cụ thể, dài hạn, nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức đứng vững trênthương trường Một thực trạng phổ biến hiện nay là:năng lực cạnh tranh củacácdoanhnghiêp Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năng tồn tại vàkhẳng định vị thế trên thị trường rất thấp, đặc biệt là thị trường quốc tế Vì vậy,xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Việt là một tất yếu khách quantrong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Nếu không làm được điềunày, doanh nghiệp Việt không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịunhững hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”

Đối với ngành dệt may, Với tốc độ tăng trưởng trung bình 14,5%/năm giaiđoạn 2008-2013, Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởngngành dệt may lớn nhất thế giới Năm 2013, dệt may là ngành xuất khẩu lớn thứ 2

cả nước với giá trị đạt 17,9 tỷ USD Tuy nhiên, ngành dệt may nước ta vẫn chưamang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu do chủ yếu sảnxuất xuất khẩu gia công theo phương thức CMT Bên cạnh đó, ngành công nghiệpphụ trợ vẫn chưa phát triển là một trong những thách thức lớn trong việc khai thácnhững lợi ích từ các Hiệp định thương mại tự do như TPP, FTA EU-Việt Namđược kỳ vọng sẽ thông qua trong thời gian tới Do đó nếu không có đường lối,chiến lược kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồntại trên thị trường

Trong quá trình hoạt động Tổng Công ty May 10 luôn coi trọng và vận

dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đemlại những kết quả tốt đẹp

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng

Công ty May 10 giai đoạn 2016 -20120” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực

tiễn kinh doanh

Câu hỏi nghiên cứu:

 Căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty May 10 ?

 Giải pháp chiến lược cho Tổng Công ty May 10 trong giai đoạn 2016 -2020

là gì?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh củaTổngcông ty May 10 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh chophù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường

2.2 Nhiêṃ vu ̣nghiên cứu

 Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh

 Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng của TổngCông ty May10

 Đề xuất chiến lược một số giải pháp thực hiện chiếnlược.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho TổngCông ty May10

3.2 Phạm vi nghiên cứu

 Về không gian: Tổng Công ty May 10

 Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Tổng Công ty May

10 ba năm trở lại đây

 Về nội dung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh Tổng Công ty May 10 giai đoạn 2016 - 2020

4 Những đóng góp của đềtài

Về mặt lý luân, luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh

2

nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành dệt mayViệt Nam.

Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ranhững ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của Tổng công ty May 10 trongmôi trường cạnhtranh hiện nay cũng như trong tương lai và cùng với đó cácdoanh nghiệp dệt may Việt Nam đang đứng trước những thách thức và cơ hội tolớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gay gắt của cơ chế kinh tế thị trường

và sức ép hội nhập quốc tế, do đó luận văn đã có gắng đưa ra những vấn đề mớitrong việc thực hiện các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh, tăng sức cạnhtranh một cách bền vững

Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn

đề xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty May 10 đếnnăm 2020 Tôi hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích về hoạch địnhchiến lược kinh doanh cho Tổng công ty May 10 sau này

Kết cấu luâṇ Văn

Phần mở đầu, mục lục, tài liệu tham khảo

Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lược ở May 10

Chương 4: Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược của

Tổng Công ty May 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ

SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Tiềm năng của ngành dệt may Việt Nam rất lớn trong việc tham gia tái cơ cấunền kinh tế và có khả năng giải quyết phân khúc cao hơn Bước vào giai đoạn 2016 –

2020, nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phục hồi, như vậy, cơ hội của chúng tanhiều hơn Tác giả tin rằng, bên cạnh cơ hội rất lớn thì cũng đồng nghĩa với thách thứclớn Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược cho ngành dệt may nói chung và chiếnlược kinh doanh cho Tổng Công ty May 10 nói riêng là điều chúng ta cần quan tâm lúcnày.Cho đến nay, đã có một số nghiên cứu về vấn đề chiến lược ngành dệt may ViệtNam Tuy nhiên, mỗi một nghiên cứu lại tiếp cận vấn đề này ở khía, phạm vi và đốitượng khác nhau Phần dưới đây là tổng kết những nghiên cứu đó

1.1.1 Nghiên cứu nước ngoài

 The global apparel chain: What prospects for upgrading by developing countries được tổ chức UNIDO công bố vào năm 2003 do hai tác giả Appelbaum

và Gereffi hoàn thành Đây là một bài viết giá trị lớn khi tác giả đã sử dụng lýthuyết về chuỗi giá trị toàn cầu để giải thích sự chuyển đổi về sản xuất, thươngmại, và chiến lược công ty của ngành may trong nhiều thập kỷ qua Nghiên cứu tậptrung vào phân biệt các mô hình cạnh tranh trong khu vực phía bắc của thị trường

Mỹ cụ thể là Đông Á, Mexican, và Carribean Mỗi mô hình đưa ra những quanđiểm và những thách thức khác nhau Từ bài viết này chúng ta rút ra được nhiềuđiều về tầm nhìn chiến lược, mục tiêu và những cản trở khi may mặc Việt Nam sẽtham gia vào các thị trường lớn trên thế giới – nơi nền văn hóa khác hoàn toàn.[11]

 Dự án Vietnam’s Garment Industry: Moving up the Value Chain do nhóm

tác giả Hassan Oteifa, Dietmar Stiel, Roger Fielding, Peter Davies, đại diện của Đạihọc Bách Khoa Hà Nội, đại diện của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Namhoàn thành vào năm 1999 và được soát xét lại vào năm 2000 Đây là một công trìnhnghiên cứu đáp ứng yêu cầu của một dự án thuộc khuôn khổ nghiên cứu về Việt

Nam của MPDF Mục đích của nghiên cứu là tìm hiểu những khó khăn có liên quanđến hoạt động tác nghiệp và marketing của những doanh nghiệp may tư nhân ởViệt Nam, từ đó đề xuất những hỗ trợ của MPDF dành cho những doanh nghiệpnày Dự án này đã để lại được nhiều bài học cho may mặc Việt Nam nói chung vàcách thức marketing của những doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, nó là tiền đề tốt

để định hình chiến lược của mỗi doanh nghiệp.[13]

 Vietnam in the global garment and textile value chain: implications for firms and workers của Khalid Nadvi và John Thoburn năm 2003 Đây là kết quả nghiên

cứu trong khuôn khổ Chương trình Toàn cầu hóa và nghèo đói Trong môi trườngtoàn cầu hóa với nhiều thay đổi ngày nay có rất nhiều thách thức đối với ngành dệt

và ngành may Những thách thức đó có những tác động nhất định đối với nhữngnhà sản xuất và công nhân ở những nước đang phát triển, tạo ra những người thànhcông và những kẻ thất bại Cho rằng một trong những quốc gia thành công điểnhình là Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng mô hình chuỗi giá trị toàn cầu để phân tíchtrường hợp Việt Nam mà cụ thể là những mối quan hệ của Việt Nam đối với ngườimua toàn cầu và mối quan hệ giữa những doanh nghiệp dệt và doanh nghiệp mayvới nhau với mục tiêu là đánh giá quá trình toàn cầu hóa ảnh hưởng như thế nàođến những doanh nghiệp dệt may của Việt Nam.[14]

 How do industry clusters success: a case study in China’s textiles and apparel industries của Zhiming Zhang, Chester and Ning Cao đăng trên tạp chí

Quản lý và Công nghệ dệt may của Trung Quốc, số 4, năm 2004 Bài viết tập trungvào sự thành công của những cụm công nghiệp ở Trung Quốc trong giai đoạnchuyển đổi của nền kinh tế và lấy ngành dệt may làm tình huống nghiên cứu Từnhững phân tích về cụm công nghiệp dệt may Wujiang ở tỉnh Jiangsu, các nhànghiên cứu đã đưa ra những yếu tố chi phối sự thành công của cụm công nghiệpcũng như sức cạnh tranh của ngành được cho là trụ cột của nền kinh tế nước này.Qua đó Việt Nam phần nào rút ra được những bài học về chiến lược của quốc gianày.[16]

1.1.2 Nghiên cứu trong nước

 Giáo trình Quản trị chiến lược – Hoàng Văn Hải (chủ biên) giáo trình đã

giúp tiếp cân tư duy quản trị chiến lược một cách hài hòa của Phương Đông vàPhương Tây Bên cạnh đó là các tư liệu, tình huống quản trị mang giá trị cao vềchất.[2]

 Giáo trình chiến lược kinh doanh – Lưu Minh Ngọc và cộng sự cung cấp chi

tiết và đầy đủ về cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, trong đó đề cập tớitrong

đó đề cập tới các công cụ phân tích môi trường kinh doanh, dự báo các yếu tố trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài Đồng thời giúp người đọc nhận thức được các vấn đề về lợi thế cạnh tranh, phân biệt và hiểu rõ quy trình xây dựng các cấp chiến lược của doanh nghiệp, hiểu được cách thức tổ chức,thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.[4]

 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Đông Hải Bến Tre giai đoạn

2011 - 2020bởi học viên Lưu Vĩnh Hảo thực hiện năm 2011 tại trường đại học kinh

tế TPHCM

Kết quả luận văn tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2010 -2020; định hướng phát triển của Công ty; các điểm mạnh - điểm yếu (được hìnhthành từ ma trận IFE); các cơ hội - thách thức (được hình thành từ ma trận EFE), tácgiả đã xây dựng hình ảnh ma trận chiến lược SWOT và thông qua việc đánh giá chotừng nhóm chiến lược của ma trận SWOT bằng ma trận có thể định lượng (QSPM).Tác giả đã chọn ra được 04 chiến lược chính (Chiến lược mở rộng thị trường trongnước; Chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu; Chiến lược xây dựng hoàn thiện bộmáy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực; Chiến lược ổn định tài chính) và 04 chiến lược

bổ sung (Chiến lược ổn định thị trường hiện có, ổn định nguồn nguyên liệu; Chiếnlược xây dựng thương hiệu; Chiến lược tăng cường đầu tư nghiên cứu, khác biệt hóasản phẩm và Chiến lược thu hẹp sản xuất) thực hiện

trong giai đoạn hiện nay kèm theo các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó Kết quả luận văn, tác giả đã khái quát hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiếnlược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất.[3]

 Những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả ngành may Việt Nam

của tác giả Phạm Thị Thu Phương, NXB Khoa học Kỹ thuật năm 2000 Trong đótác giả đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nâng cao hiệu quả phát triển củangành may Việt Nam Dựa trên những phân tích về môi trường và những bài họckinh nghiệm đối với ngành may ở Việt Nam, tác giả đưa ra những giải pháp chiếnlược nhằm nâng cao hiệu quả của ngành may.[7]

 Phương huớng và các biện pháp chủ yếu nhằm phát triển ngành công nghiệp dệt –may trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam, đây là

bài luận án tiến sĩ của Dương Đình Giám năm 2001 Nghiên cứu tập trung vào việcđánh giá thực trạng sự phát triển của ngành dệt may của Việt Nam, tìm ra những kếtquả tốt đã đạt được, những tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất một số giải phápnhằm phát triển ngành dệt may của Việt Nam.[1]

 Chính sách công nghiệp và thương mại của Việt Nam trong bối cảnh hội nhập của nhóm tác giả trong khuôn khổ dự án hợp tác giữa Tổ chức Hợp tác Quốc

tế của Nhật Bản và Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2004 Trong bài viết vềngành dệt may có tên là “Ngành Dệt May Việt Nam: Giá trị gia tăng và chiến lượcphát triển”, nhóm tác giả đã phân tích các phương thức xuất khẩu của ngành dệtmay ở Việt Nam bao gồm phương thức gia công xuất khẩu và xuất khẩu trực tiếp.Căn cứ vào những phân tích đó, nhóm tác giả đề xuất chính sách phát triển côngnghiệp dệt may.[9]

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Qua quá trính tìm hiểu và nghiên cứu các đề tài, bài báo có liên quan đến xâydựng chiến lược cho công ty dệt may, Tác giả thấy rằng nhiều tác giả họ đã có sựdày công nghiên cứu và đóng góp đáng kể Nhưng chưa có tài liệu nào mang tínhchất đường lối, hoạch định cụ thể chiến lược kinh doanh cho một công ty lớn tronggiai đoạn 2016 -2020, một giai đoạn mang tính chất cốt yếu và quan trọng

trong thời kì hội nhập Đề tài này của Tác giả là một trong những đề tài tiên phong

về xây dựng chiến lược kinh doanh dành cho một trong những công ty may lớnnhất nước ta (Tổng Công ty May 10) trong gian đoạn 2016 – 2020 Hy vọng nó làmột tài liệu cần thiết giúp xây dựng chiến lược cho Tổng Công ty May 10 nói riêng

và các công ty may nói chung của Việt Nam

1.2 Cơ sở lý luận

1.2.1 Khái niệm và vai trò về chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” xuất hiện từ rất sớm, được dùng đầu tiên và khá phổbiến trong quân sự Theo đó chiến lược được hiểu là việc sử dụng hợp lý binh lựctrong những khoảng không gian và thời gian nhất định để khai thác cơ hội nhằm tạo

ra sức mạnh tương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến

Theo từ điển Bách khoa của Mỹ “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản

lý quân sự được áp dụng vào công việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng” Khái niệm đã nói rõ nó là khoa học và nghệ

thuật có nghĩa nó được đúc rút ra qua một quá trình dài trải nghiệm cũng như bàihọc, sự thất bại hay thành công trong quá khứ và dùng kinh nghiệm đó áp dụngthực tế lập kế hoạch chính xác để đạt kết quả cao.[16]

Đến năm 1980, Quinn đưa ra nhận định có tính khái quát hơn: “Chiến lược

là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất”[15]

Về cơ bản, nhứng khái niệm trên đều nhắc đến tính tổng thể của mục tiêu,chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức

Theo Henry Mintzberg, một giáo sư rất nổi tiếng trong các nghiên cứu về chiếnlược và quản lý người Canada đã đưa ra cách tiếp cận mới về chiến lược (mô hình5P) và được đánh giá rất cao Henry Mintzberg cho rằng: một chiến lược phải baogồm 5 yếu tố: kế hoạch mưu lược, vị trí, mô thức và triển vọng

Mưu lược (Ploy)

Hoạch định

Mô thức (Pattern)

Hình 1.1 Mô hình 5P về chiến lược của Henry Mintzberg

(Nguồn: Henry Mintzberg và cộng sự)

Đã có nhiều quan điểm về chiến lược như đã nêu, tuy nhiên trong luận vănnày tác giả muốn hiểu khái niệm chiến lược theo Giáo trình chiến lược kinh doanhcủa TS.Lưu Thị Minh Ngọc như sau:

Chiến lược là việc xác định mục tiêu, vị thế, chương trình hoành động trong dài hạn của tổ chức, song song với việc lựa chọn cách thức phân bố và sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường [4]

Có thể có nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng có thể kháiquát lại chiến lược chính là bao hàm các nội dung sau:

 Nơi mà tổ chức cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng).

 Tổ chức phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào tổ chức thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quymô);

 Tổ chức sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranhtrên những thị trường đó (lợi thế)

 Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)

 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của tổ chức (môi trường)

 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài

9

tổ chức cần là gì (các nhà gópvốn).

Vì vậy, chiến lược kinh doanh trong luận văn này được hiểu theo nghĩa

là:“Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong

những thị trường xác định để khai thác tốt cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra lợ thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.”[4] 1.2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhậpthương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạtnhư Microsoft của Billgate hay Facebook của Mark Mark Elliot Zuckerbergđi từthắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng đắn.Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt trùng khơi vềtrúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn gió giúp chodiều bay lên cao mãi Thực tế, những bài học thành công về thất bại trong kinhdoanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ

có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, dosai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủcủa mình trong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sựphát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụthuộc vào một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặcbiệt trong kinh tế thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trêncác khía cạnh sau:

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanhnghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếuvắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vữngchắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đềnảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy

cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơhội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ vàmối đe dọa trên thương trường kinh doanh Nó như động mạch con người, nếunhanh nhạy sẽ sống khỏe còn yếu thì sẽ chậm phát triển

 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tụcbền vững

 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề racách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vữngchắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồidưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực

tế phần lớn cấc sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường, đều xuất phát từ chỗxây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

11

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một tổ chức được thực hiệntheo các bước như sau:

1.2.2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là việc làm đầu tiên cũng là việc làm mang tính chiến lược mang tínhnền tảng thể hiện được sự thành bại của doanh nghiệp Mục tiêu đặt ra mang tầmnhìn, vị thế và mong muốn cao nhất của doanh nghiệp, tuy nhiên nó phải mang tínhthực tế và rõ ràng, cụ thể trong từng bước đi của doanh nghiệp Mục tiêu chiếnlược của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với điều kiện hiện có của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp thuận lợi trong công táctriển khai nguồn nhân lực của mình một cách nhanh chóng và không bị lãng phí

1.2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức tập trung vào việc nhậndiện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của 1 tổchức duy nhất Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đedọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược

nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đedọa Môi trường hoạt động của tổ chức được phân chia thành hai loại: môi trườngvĩmô và môi trường ngành Phân tích môi trường vĩmô là một nhiệm vụ rất quantrọng trong hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Mục tiêu của phân tíchnhằm phán đoán môi trường để xác định, nhận dạng những cơ hội và thách thức,trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối hoạt động của doanhnghiệp.

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, gồm: Môi trường kinh tế, chính pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên và công nghệ Những yếu tố này có môi liên hệmật thiết và đan xen lẫn nhau, chúng có phạm vi rất rộng, tác động trực tiếp hoặcgián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức, doanh nghiệp trên mọimặt hoạt động bao gồm các yếu tố chính như: tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cáncân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗiyếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đedọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lýtiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu hướng chính của sự biến đốimôi trường trong tương lại

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đếnhoạt động của các tổ chức Các tổ chức phải tuân theo các quy định của pháp luật

về tổ chức nhân sự, an toàn lao động, đóng thuế, bảo vệ môi trường … Đồng thờihoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho sự phát triểncủa tổ chức Ví dụ như một số chương trình của chính phủ (chú trọng đầu tư pháttriển các lĩnh vực công nghệ, điều chỉnh mức lương cơ bản…) cũng tạo ra cho các

tổ chức cơ hội phát triển hoặc cơ hội tồn tại, ngược lại cũng có thể kìm hãm đến sựphát triển của các tổ chức

Nhìn chung các tổ tổ chức hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép

Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất địnhthì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

Yếu tố chính trị ngày nay cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng và ảnhhưởng đến hoạt động của các tổ chức tổ chức Mối quan hệ chính trị tốt đẹp vớimột quốc gia nhất định sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho tổ chức phát huy đượcvai trò của mình, trao đổi sản phẩm công nghệ, hợp tác trong nhiều lĩnh vực thôngqua các chính sách ưu đãi và các quốc gia trao chonhau

Tất cả các tổ chức khi phân tích chiến lược cần phải lưu tâm đến phân tíchrộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khimột hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến tổ chức như xu hướngnhân chủng học, các chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồngkinh doanh, các lao động nữ…

Công nghệ là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của ngành vàcác tổ chức Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ làm trao đảo nhiều lĩnh vựckinh doanh, dịch vụ hiện tại nhưng lại xuất hiện nhiều hơn, dịch vụ mới ưu việthơn, hoàn thiện hơn Xu hướng chung là chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đờicông nghệ ngắn dần, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, công nghệsinh học, hóa học và nguyên liệu mới đang được coi là những ưu thế, thế mạnhvượt chội nhằm nâng cao khả năng chất lượng công việc của hầu hết các tổ chức.Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đanglao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồntại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường Sự phát triểncủa công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của nhữngsản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho cácsản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

Phân tích yếu tô công nghệ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ xu hướngphát triển và sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ đến hoạt động của tổ

chức, từ đó nhận diện được nguy cơ, những cơ hội để xây dựng và lựa chọn chiếnlược kinh doanh tối ưu nhất cho tổ chức của mình Ít có lĩnh vực nào mà lại khôngphụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệtiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngànhnghề và các tổ chức tổ chức nhất định.

Đánh giá tác động bên trong mỗi tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc vềbản thân tổ chức có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của mình vớinhững đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểmmạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữacác bộ phận này trong tổ chức

Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơbên ngoài là những vấn đề rất cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiếnlược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm tận dụng những điểm mạnh

và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểmsoát được

Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược vàthực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét

ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của tổ chức Những nhân tố chính đạidiện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: hoạt động quản trị, nguồn nhânlực, tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển… Tác giả sẽ lần lượt nghiên cứu cácyếu tố chủ yếu của nội bộ mỗi tổ chức: Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh

và yếu trong các lĩnh vực hoạt động của mình Những điểm mạnh và yếu bên trongcùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơbản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiếnlược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểmyếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quảntrị của tổ chức.

Mỗi tổ chức phải luôn luôn chú trọng hai vấn đề chính là đánh giá đúng thựctrạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động của nó vàkhả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước những biến động về tổ chức điều hành

Nguồn lực của một tổ chức hay một tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực,

nguồn vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình

Phân tích nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực

mà các nhà quản trị cần phân tích Nguồn nhân lực bao gồm: Lãnh đạo cấp cao haynhà quản trị cấp cao và người thừa hành Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên

là cơ sở giúp các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của cácthành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu côngviệc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sửdụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp cho

tổ chức chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cả tài lẫn đức cho các thànhviên của tổ chức, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm đảm bảo thựchiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nângcao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức

Phân tích nguồn lực vật chất: các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố

như: vốn ngân sách, cơ sở hạ tầng thiết bị, các công cụ dụng cụ, thông tin môitrường kinh doanh …Mỗi tổ chức đều có các đặc trưng về các nguồn lực vật chấtriêng Trong đó có các điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trongngành Phân tích các nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu như sau:

 Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vậtchất

 Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ tổ chức từng kỳ

 Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất

so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý.

Tùy theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên,định kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liênquan

Phân tích các nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao

động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnhhưởng đến các quá trình hoạtđộng: Chiến lược và chính sách hoạt động điều hànhthích nghi với môi trường; Cơ cấu tổ chức hữu hiệu; Uy tín trong lãnh đạo của nhàquản trị các cấp; Uy tín tổ chức trong quá trình phát triển; Văn hóa tổ chức bềnvững.Phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước sau:

 Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình.

 So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh.

 Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển.

 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng, đơn vị thành viên

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng, các đơn vị thành viên đứng giúpnhà quản trị giám sát những diến biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác vớimôi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lạc kịp thời;đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng đơn vị, lĩnh vực so vớicác đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạtđộng thích nghi với môi trường hoạt động của tổ chức

Hoạt động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển

mộ nhân sự, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên.Khi phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự cần thu thập những thôngtin chủ yếu là: Quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp với nhu cầu của cáckhâu công việc hay không? Khả năng hoàn thành công việc của các thành viêntrong tổ chức, năng suất lao động, khả năng thích nghi với công nghệ mới hoặc cơcấu tổ chức mới Các chính sách tuyển mộ huấn luyện đã phục vụ tốt nhu cầu sửdụng chưa? Nguồn nhân lực hiện tại được bố trí và sử dụng hợp lý không? Chính

sách lương, thưởng, thăng tiến, học hành… có thu hút và giữ được lao động giỏikhông? Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến nguồn nhân lực như thế nào? Tỷ

lệ lao động di chuyển hàng năm? Cơ cấu lao động mà tổ chức cần tuyển dụng thêmtrong kỳ kế hoạch sắp tới là gì? Cơ cấu nhân viên có cần điều chỉnh để thích nghivới nhu cầu công việc hay không?

Hoạt động của bộ phận Tài chính-Kế toán: liên quan đến những hoạt động

huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của tổ chức hay tổ chức trong từng thời

kỳ, thực hiện hoạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạtđộng Muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính kế toán trong tổ chức cần thuthập các thông tin cơ bản như: Những hoạt động tài chính kế toán trong tổ chức:Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại có thích nghi với môi trường không?Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các chương trình hoạtđộng diễn ra như thế nào? Chi phí huy động vốn từ các nguồn ra sao? Khả năngbảo tồn vốn đầu tư Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư, các loại thuế và mức thuế phảinộp trong từng thời kỳ, khả năng huy động và phát triển nguồn vốn tiềm tàng trongnội bộ,những xu hướng đổi mới hoạt động tàichính-kế toán trong tổ chức Sự dihuyển các nguồn vốn đầu tư trong nội bộ tổ chức

Mục đích của tác giả sử dụng kết hợp nhiều công cụ phân tích để đề ra đượcnhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn.Việc chọn ra một số chiến lược khả thinhất để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh đạo công ty.Dưới đây tác giả xin đưa

ra các ma trận sẽ được sử dụng để phân tích và lựa chọn chiến lược

Ma trận EEF được sử dụng để tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng củacác yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Để xây dựng ma trận EFE chúng ta phảitrải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng số từ

10 đến 20 yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty

và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơhội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy nhiên, mối đe dọa cũng

có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính

đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh nhữngnhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, hoặc bằngcách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mứcphân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng ít.Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trậnEFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của DN đối với môitrường như sau:

 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

 Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề rakhông tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bênngoài

 Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặtyếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để xây dựng ma trậnIFE chúng ta cũng phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui

trình phân tích nội bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, baogồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sựthành công của công ty trong ngành Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng nàyphải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loạinày dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sởngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

điểm quan trọng của tổ chức

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể

được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5

Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánhgiá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

 Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

 Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

 Lập các chiến lược kết hợp S.O, S.T, W.O, W T

Bảng 1.1: Mẫu ma trận SWOT

[Liệt kê các cơ hội] [Liệt kê những nguy cơ]

S.T[Vượt qua những bất

trắc bằng cách tận dụng[Liệt kê những điểm mạnh] để tận dụng cơ hội]

sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đềuđược chọn lựa để thực hiện

 Các chiến lược S.O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty đểtận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổchứccủa họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng

để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

 Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này

 Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

 Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóanhững điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trườngbên ngoài Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồntại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ

Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác vớichiến lược mà các công ty yếu chọn Công ty đứng đầu trong ngành thường cố gắnliên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngànhkhác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởngcao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng tăng trưởngtập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầutrong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranhchủ yếu, dựa trên cá yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược

22

nhận diện được những đối thru cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu nhược điểm của

họ, đồng thời cũng thấy rõ được ưu nhược điểm của mình từ đó pháthuy điểmmạnh và hạn chế hoặc khắc phục điểm yếu

Các bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Phân loại tần quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phảnứng kém Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kếtquả hoạt động của doanh nghiệp

Bước 4: Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểmquan trọng cho tổ chức ( số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là 4,thấp nhất là 1 và trung bình là 2,5

1.2.2.3 Hình thành chiến lược

hàng mục tiêu của doanh nghiệp luôn là nhân tố quan trọng đầu tiên quyết định sựthành bại của một doanh nghiệp Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng thường rất đadạng, do đó doanh nghiệp cần phân chia chúng thành các nhóm dựa trên sự khác biệthóa về nhu cầu của họ hay dựa trên các yếu tố hình thành lên nhu cầu

riêng (như yếu tố nhân khẩu học, yếu tố kinh tế- xã hội, yếu tố địa lý, tâm lý…) việc này hay còn gọi là phân khúc thị trường

xác định đượcđối tượng khách hàng sẽ phục vụ, doanh nghiệp sẽ cần xác định nhucầu của nhóm khách hàng mục tiêu này và xem hàng hóa hay dịch vụ của doanh

nghiệp có thể đáp ứng được họ hay không Nhu cầu của khách hàng là những mongmuốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính củasản phẩm.Nhu cầu này được chia thành ba cấp bậc (1) tuyệt đối, (2) rõ ràng, (3) tiền

ẩn Bậc tuyệt đối là kỳ vọng tối thiểu mà sản phẩm phải đáp ứng được Bậc rõ ràngthể hiện những kỳ vọng rõ ràng của khách hàng mà một khi chúng được đáp ứng thì

sự thỏa mã của khách hàng sẽ được nâng cao Đặc biệt quan trọng đối với bậc tiềm

ẩn, nghĩa là một kỳ vọng mà bản thân người tiêu dùng còn chưa phát hiện ra hoặcmột thứ kỳ vọng chưa được cụ thể hóa Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạolợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm – hàng hóa hay dịch vụ với nhữngđặc tính riêng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng

cạnh tranh để cá doanh nghiệp vượt qua đối thủ của mình.Các doanh nghiệp sửdụng năng lực cốt lõi để thực hiện chiến lược tạo ra giá trị và đáp ứng nhu cầukhách hàng như quy mô, hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩmvới chi phí thấp hay R&D, công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng về sản phẩmđộc đáo, có thiết kế và chất lượng vượt trội hoặc tập trung vào bán hàng, dịch vụhậu mãi…

Căn cứ vào nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọnmột trong 3 loại chiến lược kinh doanh sau:

Một trong những chiến lược mà các công ty mới thành lập hoặc muốn đưasản phẩm mới vào thị trường là chiến lược dẫ đầu về chi phí Chiến lược nàyhướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêuchuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trungbình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh,hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần

Theo tác giả trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duytrì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ.Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát

triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phísản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫnđầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằngcách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồnnguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ranước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giảnlược một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khảnăng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thếcạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phíthường có những đặc điểm sau:

 Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

 Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

 Có trình độ cao trong sản xuất

 Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, vàchiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khiđối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợgiúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờtrong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí.Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trườnghẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thịtrường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thịphần lớn hơn gấp nhiều lần

Chiến lược khác biệt hóa: Doanh nghiệp tạo ra những tính năng khác biệt,

độc đáo để thu hút khách hàng trên phạm vi thị trường rộng.[4]

Theo tác giả đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệpsao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất,được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnhtranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ramức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giácao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trìnhcung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm,nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sangcho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩmtương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường

có các thế mạnh sau:

 Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.

 Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạocao

 Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩmtới khách hàng một cách thành công

 Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị cácđối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêudùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạtđược sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp tập trung vào chi phí thấp, hoặc tập

trung vào khác biệt hóa cho một quy mô, phạm vi thị trường nhỏ, hay một đoạn thị trường nhất định [4]

Theo tác giả chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đốihẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cábiệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thểđược thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độtrung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công

ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theođuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm đượclợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổichiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mànhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sảnphẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lượctập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễdàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụngchiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng cóthể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượngkhách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.2.2.4 Lựa chọn chiến lược

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủquan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn mộttrong các nhân tố sau:

 Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ

thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thểthì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cảviệc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉtiêu cụ thể

 Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người

thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.

 Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực

hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Cácmục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậycần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu khôngphải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trongviệc thực hiện các mục tiêu đề ra

 Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụngnhững cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sựthay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liênquan cũng như các kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứmệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu

tố bên trong và bên ngoài công ty

1.2.2.5 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

tiêu của tổ chức Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tínhkhả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụnghết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có

riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi nhữngngười lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng

là không thể tránh khỏi

Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị diều hành sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược Nếu đội ngũ các nhàquản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiếnlược, ngược lại, nếu họ có chuyên môn kém thường sẽ không quan tâm,

28

không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phụ hợp.

hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinhnghiệm thực tế hết sức quý báu

chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tài trợcho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mongmuốn tăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính là những người thựchiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làmtăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ

Xác định dúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trongnhững nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vàothời điểm triển khai chiến lược có đúng không

Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảngthời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng Đồng thời mỗi cơ hộihay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định Vìvậy việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe doạ và khoảng thời gian cầnthiết để triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đe doạ là cực kỳ quantrọng Nếu không xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời giancần thiết để phản ứng thì cơ hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác được còn đedoạ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt động của Doanh nghiệp Như vậy việc lựa chọnchiến lược chiến lược này hay chiến lược kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khaichiến lược đó