Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần vật tư hậu giang

Vả lại, khi hoạt động với quy mô kinh doanh lớn và trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với nhiều yếu tố bất định, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở dạng văn bản chính thức một

MỤC LỤC



Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Thời gian 2

1.3.2 Không gian 2

1.3.3 Giới hạn của đề tài 2

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN 3

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 4

2.1.1 Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược 4

2.1.1.1 Khái quát về Quản trị 4

2.1.1.2 Khái niệm về chiến lược 5

2.1.1.3 Khái niệm chính sách 5

2.1.1.4 Khái niệm về Quản trị chiến lược 5

2.1.1.5 Mô hình Quản trị chiến lược 6

2.1.1.6 Ưu và nhược điểm của Quản trị chiến lược 7

2.1.1.7 Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược 8

2.1.2 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 8

2.1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 9

2.1.2.1.1 Yếu tố kinh tế 9

2.1.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 9

2.1.2.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội 9

2.1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 10

2.1.2.1.5 Yếu tố công nghệ 10

2.1.2.1.6 Yếu tố quốc tế 10

2.1.2.2 Phân tích môi trường vi mô 10

2.1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 11

2.1.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn mới 12

2.1.2.2.3 Khách hàng 12

2.1.2.2.4 Nhà cung cấp 12

2.1.2.2.5 Sản phẩm thay thế 13

2.1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại 13

2.1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức 13

2.1.2.3.2 Các yếu tố của nguồn nhân lực 14

2.1.2.3.3 Các yếu tố nghiên cứu & phát triển 14

2.1.2.3.4 Các yếu tố sản xuất 14

2.1.2.3.5 Các yếu tố tài chính kế toán 15

2.1.2.3.6 Yếu tố Marketing 15

2.1.2.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 15

2.1.2.4.1 Xác định nhiệm vụ 15

2.1.2.4.2 Xác định mục tiêu 16

2.1.2.5 Hình thành và lựa chọn chiến lược 17

2.1.2.5.1 Quá trình hình thành một chiến lược tổng quát 17

2.1.2.5.2 Giai đoạn nhập vào 17

2.1.2.5.3 Giai đoạn kết hợp 17

2.1.2.5.4 Lựa chọn chiến lược 19

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 21

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 22

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC & PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG (HAMACO) 24

3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY 24

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 24

3.1.1.1 Giới thiệu sơ lược 24

3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 24

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động 26

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2006 - 2008 26

3.1.4 Thị trường kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua 27

3.1.5 Nhiệm vụ - chức năng của các bộ phận phòng ban 27

a) Phòng kinh doanh 27

b) Phòng Marketing 28

c) Phòng kế toán 28

d) Chức năng và nhiệm vụ của phòng tổ chức 29

e) Bộ phận kho 29

3.2 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP 29

3.2.1 Cơ cấu tổ chức 29

3.2.2 Nguồn nhân lực 31

3.2.3 Yếu tố sản xuất 34

3.2.4 Yếu tố Marketing 35

3.2.4.1 Yếu tố sản phẩm 35

3.2.4.1.1 Thép 35

3.2.4.1.2 Xi măng 36

3.2.4.2 Yếu tố giá 36

3.2.4.3 Yếu tố khuyến mãi 36

3.2.4.4 Yếu tố phân phối 36

3.2.5 Văn hóa doanh nghiệp 40

3.2.6 Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp 40

3.2.6.1 Tình hình doanh thu qua 3 năm từ 2006 – 2008 40

3.2.6.2 Phân tích chỉ số tài chính 43

a/Chỉ số thanh toán 45

b/Chỉ số hoạt động 45

c/Tỷ số về đòn cân nợ 45

d/Tỷ số về doanh lợi 46

3.2.7 Ma trận nội bộ 46

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG 49

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 49

4.1.1 Yếu tố kinh tế 49

4.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 52

4.1.3 Yếu tố dân số 53

4.1.4 Yếu tố xã hội 54

4.1.5 Yếu tố tự nhiên 55

4.1.6 Yếu tố công nghệ 56

4.1.7 Yếu tố quốc tế 56

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ 59

4.2.1 Phân tích thị trường 59

4.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 59

4.2.2.1 Đối thủ trực tiếp 59

4.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 62

4.2.3 Nhà cung ứng 62

4.2.3.1 Nhà cung ứng vật tư thiết bị 62

4.2.3.2 Nhà cung ứng vốn 63

4.2.3.3 Nhà cung ứng lao động 63

4.2.4 Khách hàng 63

4.2.5 Sản phẩm thay thế 65

4.3 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015 67

4.3.1 Sứ mạng của công ty cổ phần vậy tư Hậu Giang 67

4.3.2 Mục tiêu đến năm 2015 68

4.4 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 68

4.4.1 Tổng hợp các điểm mạnh của công ty 68

4.4.2 Tổng hợp các điểm yếu của công ty 68

4.4.3 Tổng hợp các cơ hội đối với công ty 69

4.4.4 Tổng hợp các mối đe dọa đối với công ty 69

4.4.5 Ma trận SWOT 69

4.4.6 Ma trận SPACE 71

4.4.7 Ma trận chiến lược chính 72

4.4.8 Lựa chọn chiến lược 73

4.4.8.1 Phương án 1: Thâm nhập thị trường 73

4.4.8.2 Phương án 2: Hội nhập ngang 74

4.4.8.3 Phương án 3: Hội nhập về phía trước 74

4.4.8.4 Phương án 4: Hội nhập về phía sau 74

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2015 77

5.1 VẤN ĐỀ NHÂN SỰ 77

5.1.1 Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý 77

5.1.2 Công tác đào tạo, phát triển nhân sự 77

5.1.3 Công tác động viên, khen thưởng 77

5.2 VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ 77

5.3 VẤN ĐỀ MARKETING 78

5.3.1 Chiến lược phân phối 78

5.3.2 Chiến lược giá 79

5.3.3 Chiến lược nghiên cứu thị trường 79

5.3.4 Chiến lược quảng bá thương hiệu 79

5.4 VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH 79

5.5 VẦN ĐỀ NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN 80

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 81

6.1 KẾT LUẬN 81

6.2 KIẾN NGHỊ 81

6.2.1 Đối với công ty 81

6.2.2 Đối với nhà nước 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC xiv

DANH MỤC BIỂU BẢNG



Trang

Bảng 1: BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 13

Bảng 2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ 2006 – 2008 26

Bảng 3: LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008 31

Bảng 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008 32

Bảng 5: CHỈ TIÊU SINH LỜI BÌNH QUÂN CỦA LAO ĐỘNG 32

Bảng 6: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG XI MĂNG THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY 37

Bảng 7: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG THÉP THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY 38

Bảng 8: TÌNH HÌNH CƠ CẤU DOANH THU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM TỪ 2006- 2008 41

Bảng 9: TỔNG HỢP CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CÔNG TY HAMACO 44

Bảng 10: BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 47

Bảng 11: MỨC THUẾ NHẬP KHẨU THÉP ÁP DỤNG TỪ 1/4/2009 51

Bảng 12: BẢNG TỔNG HỢP PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 57

Bảng 13: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 61

Bảng 14: CÁC NHÀ CUNG CẤP CỦA CÔNG TY 63

Bảng 15: CÁC CÔNG TRÌNH KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY 2008 64

Bảng 16: TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG VI MÔ 65

Bảng 17: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ SỰ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG 66

Bảng 18: MA TRẬN SWOT 70

Bảng 19: PHÂN TÍCH MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC 71

Bảng 20: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH 73

Bảng 21: PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 75

Bảng 22: MỤC TIÊU DOANH THU 78

DANH MỤC HÌNH



Trang

Hình 1: SƠ ĐỒ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP 4

Hình 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

Hình 3: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH 11

Hình 4: SƠ ĐỒ MA TRẬN SWOT 18

Hình 5: MA TRẬN SPACE 18

Hình 6: SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH 19

Hình 7: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG (HAMACO) 30

Hình 8: CÁC BƯỚC TUYỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY 34

Đồ thị 1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2006 – 2008 27

Đồ thị 2: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG XI MĂNG THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NĂM 2006 37

Đồ thị 3: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG XI MĂNG THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NĂM 2007 38

Đồ thị 4: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG XI MĂNG THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NĂM 2008 38

Đồ thị 5: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG THÉP THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NĂM 2006 39

Đồ thị 6: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG THÉP THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NĂM 2007 39

Đồ thị 7: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG THÉP THEO TỪNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NĂM 2008 39

Đồ thị 8: TÌNH HÌNH CƠ CẤU DOANH THU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY NĂM 2006 42

Đồ thị 9: TÌNH HÌNH CƠ CẤU DOANH THU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY NĂM 2007 42

Đồ thị 10: TÌNH HÌNH CƠ CẤU DOANH THU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY

NĂM 2009 42

Đồ thị 11: TĂNG TRƯỞNG GDP GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 49

Đồ thị 12: BIỂU DIỄN LẠM PHÁT GIAI ĐOẠN 2000 – 2008 50

Đồ thị 13: LÃI SUẤT CƠ BẢN GIAI ĐOẠN 2000 – 2008 51

Đồ thị 14: DÂN SỐ TRUNG BÌNH VIỆT NAM QUA MỐC THỜI GIAN 53

Đồ thị 15: SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC SPACE 72

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế suy thoái như hiện nay, việc khủng hoảng tài chính đang gây ra ảnh hưởng đến hầu hết các nước trên thế giới; giá dầu, giá vàng liên tục biến động làm cho nền kinh tế ngày càng thêm bất ổn Việt Nam sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp không còn sự bảo hộ của nhà nước thì mọi biến động trên nền kinh tế thế giới đều gây ảnh hưởng đến chúng ta Trong năm 2008, dưới sự tác động của nền kinh tế thế giới làm cho lạm phát ở nước ta tăng cao dẫn đến cán cân thương mại trở nên chênh lệch, nhu cầu mua sắm, sử dụng dịch

vụ, nhà ở… giảm đáng kể Trước tình hình trên thì các doanh nghiệp, các công

ty, các nhà đầu tư cần phải có những chiến lược kinh doanh đã được định sẵn từ trước để có thể giảm thiểu rủi ro do nền kinh tế thị trường mang lại Vì vậy mà việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu được đối với các nhà đầu tư khi mới bắt đầu kinh doanh hay các nhà lãnh đạo khi bắt đầu một chu kì kinh doanh mới Vả lại, khi hoạt động với quy mô kinh doanh lớn và trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với nhiều yếu tố bất định, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở dạng văn bản chính thức một cách có hệ thống

sẽ giúp cho doanh nghiệp có điều kiện phân tích kỹ hơn, đánh giá tốt hơn kế hoạch hành động của mình và chiến lược kinh doanh đó cũng có thể được sử dụng như là một cẩm nang để dẫn đến thành công

Là một công ty lâu đời, được thành lập từ năm 1976, Công ty cổ phần vật

tư Hậu Giang (hay còn gọi là HAMACO) kinh doanh rất nhiều mặt hàng gồm: vật liệu xây dựng, gas, bếp gas, xăng dầu, nhớt,… trong đó vật liệu xây dựng (sắt, thép, xi măng, cát, đá,…) là ngành hàng chính mà công ty kinh doanh Trong các mặt hàng nêu trên đều rất dễ bị ảnh hưởng bởi nền kinh tế thế giới Như chúng ta đã biết trong năm 2008 do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính đã làm cho giá vật liệu xây dựng và xăng dầu đã tăng giảm một cách bất thường Mặt khác, hiện nay ở TP.Cần Thơ cũng có nhiều công ty kinh doanh về các mặt hàng này, những sự cạnh tranh giữa các công ty với nhau trên thị trường bất cứ lúc nào cũng có thể gây ảnh hưởng không tốt cho Công ty Do đó, để tồn tại trên thị trường và ngày càng phát triển vững mạnh thì bản thân Công ty phải

ra sức hoạt động có hiệu quả Hơn nữa, khi mà công ty đã xây dựng được chiến

lược kinh doanh thật tốt thì giúp cho công ty có cơ sở để làm việc, biết được mình cần phải làm gì, trong thời gian nào, tránh cho mọi việc cứ rối tung lên

Vì những lí do trên mà việc " Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công

ty cổ phần vật tư Hậu Giang” là đề tài mà em chọn để thực hiện Việc xây dựng

chiến lược là để tạo cơ sở để ứng phó với những thay đổi của môi trường, và đối thủ cạnh tranh Từ đó cho thấy việc lập kế hoạch cho các công ty là vô cùng quan trọng

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần vật tư Hậu

Giang” gồm các mục tiêu sau:

- Nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty để tìm ra các mặt mạnh và mặt yếu của công ty

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của công ty, nhận thức rõ các cơ hội và thách thức

- Đề ra, lựa chọn chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích hợp cho công ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay

1.3.3 Giới hạn của đề tài

Do hoạt động của công ty đa dạng, nhiều lĩnh vực và do kiến thức, thời gian có hạn nên đề tài này không đi sâu nghiên cứu phân tích hết tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty mà chỉ tập trung vào lĩnh vực vật liệu xây dựng chủ yếu là thép và xi măng

Việc thu thập về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, chỉ mang tính chất tương đối

1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN

Đề tài chủ yếu dựa vào giáo trình “Chiến lược và chính sách kinh doanh” của PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam do nhà xuất bản thống

kê xuất bản năm 1998 Giáo trình này chủ yếu đưa ra các định nghĩa, các lí luận

về chiến lược và cách lập chiến lược và các mô hình xây dựng chiến lược

Ngoài ra đề tài còn được xây dựng dựa trên giáo trình “Quản trị chiến lược” của cô Đỗ Thị Tuyết giảng viên trường Đại Học Cần Thơ Giáo trình này đưa ra phương pháp xây dựng chiến lược, các cách thành lập các ma trận

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái quát về Quản trị

Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu

đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp Từ khái niệm này ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại

và phát triển của mọi tổ chức

Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức Do đó, quản trị có 4 chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh Và mối quan hệ chặt chẽ của chúng được thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1: SƠ ĐỒ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP

Ngoài ra quá trình ra quyết định phải trải qua các bước sau:

 Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề

 Bước 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có

 Bước 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất

 Bước 4: Chọn phương án tối ưu

HOẠCH ĐỊNH

Thiết lập các mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu

LÃNH ĐẠO

Gây ảnh hưởng đến người khác, cùng làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức

 Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn

 Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện

2.1.1.2 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn

2.1.1.3 Khái niệm chính sách

Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẩn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ

2.1.1.4 Khái niệm về Quản trị chiến lược

“Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh nghiệp”

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Do đó, quản trị chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính:

- Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn kiểm soát chiến lược

Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp…

2.1.1.5 Mô hình Quản trị chiến lược

Hình 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Hình 2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được

áp dụng rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác

Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng

và thưc hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

hiện từng bước một Nói chung có một sự hổ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong

tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 2 minh họa tầm quan trọng của thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược

2.1.1.6 Ưu và nhược điểm của Quản trị chiến lược

Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau:

- Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai

- Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại

và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi

- Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp khi môi trường kinh doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên

- Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên

- Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chánh, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty

Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp như:

Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu tiên

- Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức

- Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho hoạt động tổ chức

- Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức

Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp quản trị chiến lược đúng đắn Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

2.1.1.7 Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược

Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân viên

Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ Đó là nguồn động viên lớn nhất

Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa Từ đó nhà quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường

Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực,…) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh

Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng nó vẫn tồn tại những khuyết điểm cần khắc phục:

Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm

và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được

Dễ rơi vào cứng nhắc thậm trí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động

Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược

2.1.2 Nội dung hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu

Như vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù)

2.1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết theo một cách nhất định

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

2.1.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình,

vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

2.1.2.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường văn hoá –

xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu

tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục,

tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

2.1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

2.1.2.1.5 Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

2.1.2.1.6 Yếu tố quốc tế

Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trương kinh doanh Đây là yếu

tố ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa Cơ hội đối với những doanh nghiệp chủ động đối phó với tình hình Đây là yếu tố mang tính nhạy cảm, toàn cầu

2.1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 3: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH

Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải

2.1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do

đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ mới dạng tiềm ẩn

Hàng thay thế

Người cung

cấp

Người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch

vụ mới thay thế

Khả năng ép giá của người cung cấp

Khả năng

ép giá của người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

2.1.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.2.2.3 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn

Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền

đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

Bảng 1:BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

3 = cao, 2= trung bình,

1 = thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với hãng

hay (-) ở cột (4)

2.1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa

Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

2.1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức

Chiến lựợc được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào các họat động của cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, nói ngắn gọn là tùy thưộc vào cơ cấu tổ chức Do đó, những cơ may để chiến lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu tổ chức càng phù hợp với quá trình thực

hiện chiến lược Ngoài ra, khi chiến lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời gian thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo Trong một công trình nghiên cứu cơ

bản về 70 công ty lớn nhất của Mỹ, Afred Chandler kết luận rằng: những thay

đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức Ông nói cơ

cấu nên được thiết kế để tạo điều kiệ dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược công

ty, và như thế cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại

2.1.2.3.2 Các yếu tố của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân

sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức

độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

2.1.2.3.3 Các yếu tố nghiên cứu & phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

2.1.2.3.4 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh,…

2.1.2.3.5 Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phụ vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận,…

2.1.2.3.6 Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

2.1.2.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lƣợc

2.1.2.4.1 Xác định nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Khi

xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng

- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra

- Phân phối ngược lại

- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu

- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty

- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình

Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu

tố sau:

- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?

- Công nghệ nào đang được sử dụng?

ta tồn tại để làm gì Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng

- Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải

có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tố quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc

- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là

ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì

Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Công tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:

- Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận

- Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của

họ

- Khách hàng muốn thoã mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ

- Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển

Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực

2.1.2.5 Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc

2.1.2.5.1 Quá trình hình thành một chiến lược tổng quát

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đọan Các công cụ được sử dụng cho qui trình này có thể áp dụng cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược

2.1.2.5.2 Giai đoạn nhập vào

Các qui trình để hình thành ma trận Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại

2.1.2.5.3 Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh và điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

- Ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT có

thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né

tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

Hình 4: SƠ ĐỒ MA TRẬN SWOT

- Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động):

Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành

Thận trọng

FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 Tấn công

Hình 5: MA TRẬN SPACE

- Ma trận chiến lƣợc chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành

các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Ma trận gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu,

và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp

S (Strengths): các mặt mạnh

W (Weaknesses): các mặt yếu

O (Opportunities): các cơ hội

T (Threats): các nguy cơ

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Hình 6: SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH

2.1.2.5.4 Lựa chọn chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi:

- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào?

Những chiến lược của Doanh nghiệp để lựa chon:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Thâm nhập thị trường Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn

+ Phát triển thị trường Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

+ Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động

- Chiến lược phát triển hội nhập

+ Hội nhập về phía sau

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiểm soát đối với những nguồn cung ứng nguyên liệu

+ Hội nhập về phía trước

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

+ Hội nhập ngang

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm soát nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng

+ Đa dạng hóa đồng tâm

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại hiệu quả vượt dự kiến

+ Đa dạng hóa hàng ngang

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

+ Đa dạng hóa kết hợp

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

+ Cắt bỏ bớt hoạt động

Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

+ Thu hoạch Được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch

 Đến đây ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tống quát hoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó:

- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty

- Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực

tế theo dự báo

- Duy trì hiện trạng

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp

Thu thập số liệu thông qua:

- Tài liệu kế toán của công ty

- Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng kinh doanh, xưởng sản xuất

- Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập

- Tham khảo ý kiến của các nhà quản lý của công ty

- Báo, đài, tạp chí, internet…

Việc phân tích sự biến động từ môi trường kinh doanh như về kinh tế, chính trị, xã hội,… dữ liệu được lấy từ thực tế

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận

- Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung

- Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả

nghiên cứu về môi trường, giúp công ty đề ra chiến lược một cách khoa học

- Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến

lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức

Phương pháp thực hiện: Xác định các yếu tố của vị trí chiến lược bên trong gồm:

sức mạnh tài chính(FS), lợi thế cạnh tranh(CS); vị trí chiến lược bên ngoài gồm:

sự ổn định của môi trường(ES) và sức mạnh của nghành(IS)

- Phương pháp Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến

để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn

- Phương pháp Ma trận nội bộ: dùng để tổng kết, đánh giá các yếu tố

thuộc môi trường nội bộ của công ty Cách thực hiện ma trận nội bộ:

+ Về phần đánh giá trọng số ta xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến ngành tùy vào mức ảnh hưởng mà ta đánh giá phần trọng số Tổng các trọng số của các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh phải bằng 1

+ Về phần đánh giá, qua phân tích nội bộ ta đánh giá được mức độ phản ứng của công ty đến các yếu tố Với mức điểm phản ứng tốt nhất của công ty là 5

và yếu nhất là 1

+ Trên cở sở hai nhân tố là trọng số và đánh giá ta lấy tích số được điểm bình quân Tổng điểm bình quân phản ánh tình hình nội bộ của công ty

- Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cho ta biết mức độ phản

ứng của công ty đối với các yếu tố cạnh tranh Cách thực hiện:

+ Liệt kê các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các công

ty

+ Dựa vào mức độ quan trọng của từng yếu tố mà ta xác định điểm số quan trọng cho từng yếu tố Tổng các điểm số phải bằng 1

+ Tùy vào tình hình của các công ty mà ta xác định điểm số của từng công

ty cho từng yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

+ Lấy cột phân loại * mức độ quan trọng ta được cột số điểm quan trọng của từng công ty Tổng các số điểm quan trọng cho từng công ty sẽ là hình ảnh khả năng cạnh tranh của công ty đó trên thị trường

- Phương pháp Ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trường: Dùng để

đánh giá sự hấp dẫn của thị trường Cách thực hiện:

+ Ở cột (1) ta đưa ra các yếu tố đo lường sự hấp dẫn của thị trường

+ Cột (2) ta xác định số điểm quan trọng của các yếu tố Tổng số điểm phải bằng 1

+ Cột (3) xác định số điểm hấp dẫn với từng yếu tố thị trường với 5 là điểm số cao nhất và 1 là thấp nhất

+ Cột (4) Điểm bình quân của từng yếu tố thị trường lấy cột (2) * cột (3) + Sau đó ta cộng số điểm bình quân lại rồi so sánh với mức 2,5 là số điểm trung bình

- Phương pháp Bảng tổng hợp môi trường: Dùng để tổng hợp các yếu tố

của các môi trường phân tích Gồm có môi trường vĩ mô và vi mô có cách thực

hiện giống nhau Cách thực hiện:

+ Mức độ quan trọng: 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp Đây là mức độ quan trọng của yếu tố đối với nghành

+ Mức độ tác động: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác động Đây là mức độ tác động của các yếu tố đối với công ty

+ Tích chất tác động: (+) = tích cực, (-) = tiêu cực Tùy theo từng yếu

tố mà tác động tích cực hay tiêu cực đối với công ty

+ Điểm cộng dồn = cột (2) nhân cột (3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột (4) Thể hiện tình trạng của công ty đối với môi trường vi mô

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC & PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

VẬT TƯ HẬU GIANG (HAMACO) 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

3.1.1.1 Giới thiệu sơ lược

- Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG

- Tên tiếng Anh: HẬU GIANG MATERIALS JOINT-STOCK

COMPANY

- Tên viết tắt: HAMACO

- Trụ sở chính: 184 Trần Hưng Đạo, P An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ

- Điện thoại: (0710) 2241873 - 3730058

- Fax: (0710) 3832716 - 3730982

- Web: www.hamaco.vn

- Email: hamaco@hamaco.vn - vattuhaugiang@hcm.vnn.vn

Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang viết tắt là HAMACO, được cổ phần hóa từ Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang Từ khi được thành lập (năm 1976) đến chuyển đổi thành công ty cổ phần (năm 2003) và đến nay HAMACO không ngừng phát triển về mọi mặt Hiện nay, HAMACO đang phân phối các ngành hàng chính như: vật liệu xây dựng (thép, xi măng, cát, đá, gạch,…), gas (gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas), dầu nhờn, xăng, dầu,…

3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là Công ty Vật tư tỉnh Hậu Giang Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Công ty Vật tư Kỹ thuật TP Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP Cần Thơ, Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu Giang

Năm 1976: Công ty được Bác Tôn trao tặng lẵng hoa

Năm 1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba

Năm 1990: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhì

Năm 1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ, Công ty đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ

Năm 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang Đây là thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas

Năm 2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP Cần Thơ, Công ty thành lập thêm TT KD VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà Nóc

Năm 2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP HCM để mở rộng mạng lưới kinh doanh tại TP HCM

Năm 2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty thành lập chi nhánh Bạc Liêu

Năm 2003: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn

Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang (Hamaco)

Năm 2004: Khi tỉnh Cần Thơ được tách thành TP Cần Thơ và tỉnh Hậu Giang, Hamaco thành lập Chi nhánh Vị Thanh để đẩy mạnh kinh doanh tại tỉnh Hậu Giang

Năm 2007: Hamaco thành lập Chi nhánh Sóc Trăng tại thị xã Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng nhằm đẩy mạnh khai thác thị trường Sóc Trăng

Công ty đã được cấp chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000” Điều này khẳng định rằng Hamaco luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

Hamaco nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007” do Vietnamnet tổ chức bình chọn

Năm 2008: Hamaco khai trương Tổng kho Trà Nóc với diện tích 10.000m3 sử dụng hệ thống cần trục nhập xuất hàng đồng thời, nhằm đảm bảo xuất hàng nhanh chóng cho khách hàng

- Kinh doanh dầu nhờn, xăng, dầu

- Dịch vụ vận tải hàng hóa thủy - bộ

- Dịch vụ cho thuê nhà - kho - bãi

Trong đó, thép, xi măng và vật liệu xây dựng là ngành kinh doanh chủ lực

của HAMACO từ ngày thành lập, đến nay, HAMACO đã tích lũy hơn 30 năm

kinh nghiệm trong ngành

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2006 - 2008

Trước khi đi vào phân tích & xây dựng chiến lược cho công ty Cổ Phần Vật

Tư Hậu Giang trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, ta xét sơ qua Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm vừa qua của công ty Bảng này phản ánh tình hình doanh thu, lợi nhuận và chi phí của công ty cũng như là sự tăng trưởng của công ty cho

ta cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của công ty trong những năm vừa qua

Bảng 2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ 2006-2008

Đồ thị 1 :KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2006-2008

Đvt: triệu đồng

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty HAMACO)

3.1.4 Thị trường kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua

Trong những năm vừa qua thị trường chính của công ty là khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long mà đặc biệt là TP.Cần Thơ Ngoài ra công ty còn có thị trường hoạt động ở TP.HCM và một số tỉnh ở Đông Nam Bộ

3.1.5 Nhiệm vụ - chức năng của các bộ phận phòng ban

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh cho từng năm, từng quý, từng tháng

để thực hiện kế hoạch Công ty giao

Đàm phán mua bán với các đối tác theo đúng chính sách của Công

ty Theo dõi, báo cáo tình hình thực hiện hợp đồng mua bán của Phòng cho Công

ty

- Phân tích, tổng hợp ý kiến khách hàng báo Ban Giám đốc kịp thời

- Xây dựng và thực hiện chính sách bán hàng, chăm sóc khách hàng

b) Phòng marketing

 Chức năng

- Tổ chức công tác phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chính sách, chiến lược nhằm đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch của công ty

- Hoạch định và thực hiện các biện pháp nhằm xây dựng, thiết lập, duy trì các mối quan hệ bền vững và có lợi với khách hàng mục tiêu

 Nhiệm vụ

- Công tác thống kê, kế hoạch

- Công tác nghiên cứu thị trường: hướng dẫn, kết hợp với các đơn vị

bán hàng thực hiện

- Xây dựng và triển khai và kiểm tra các chương trình Marketing -

mix

- Xây dựng các chương trình nhằm quảng bá và nâng cao hình ảnh

công ty, xây dựng thương hiệu…

- Lập các hợp đồng mua bán và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng

của công ty

- Kiểm soát các thông tin được đăng tải trên Web

- Lập các báo cáo kế toán, thống kê, báo cáo định kỳ và Báo cáo tài chính của Công ty gửi đến các cơ quan hữu quan theo chế độ quy định

- Kiểm tra tính hiệu quả của các định mức lao động, tiền lương, các chế độ chính sách đối với người lao động, các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh

- Kịp thời phát hiện những sai sót, bất hợp lý hoặc vi phạm quy định nội bộ về định mức tài chính gây thiệt hại cho Công ty

- Dựa vào số liệu tài chính - kế toán để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn của Công ty

d) Chức năng và nhiệm vụ của phòng tổ chức

- Quản lý, tổ chức, điều hành, kiểm tra các họat động về chính sách tuyển dụng và điều phối lao động

- Quản lý, tổ chức, điều hành và kiểm tra các họat động về chính sách đào tạo

- Quản lý, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các họat động về chế độ, chính sách lương bổng, đãi ngộ, thi đua – khen thưởng

- Quản lý, điều hành công tác Hành chính - Văn phòng trong công ty

- Quản lý, tổ chức thực hiện công tác xây dựng cơ bản (XDCB)

e) Bộ phận kho

- Tổ chức thực hiện công tác quản lý kho

- Thực hiện công tác kiểm soát thiết bị đo

- Công tác quản lý kho hàng hóa

- Công tác quản lý và điều hành các phương tiện vận chuyển và phương tiện xếp dỡ

- Công tác kiểm soát thiết bị đo

- Tổ chức đơn vị tham gia thực hiện các phong trào thi đua; công tác đoàn thể; đề nghị khen thưởng và kỷ luật với cán bộ, nhân viên trong phòng

3.2 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP

3.2.1 Cơ cấu tổ chức

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang 30 SVTH: Lê Thanh Sang

Hình 7 : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG (HAMACO)

(Nguồn : Phòng kế toán Công ty HAMACO)

Ghi chú: : Quan hệ lãnh đạo; : Quan hệ nghiệp vụ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

KINH DOANH

PHÓ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

PHÒNG

KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

PHÒNG KHO VẬN XDCB

CN THÀNH PHỐ

CN BẠC LIÊU

CN VỊ THANH

CH GAS, NHỚT

Cơ cấu tổ chức của công ty được lập ra theo quyết định của giám đốc công ty Giám đốc công ty thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức với hệ thống quản lý chất lượng, đảm bảo các hoạt động liên quan đến chất lượng, cam kết thực hiện

và duy trì đáp ứng được chính sách và mục tiêu chất lượng đã nêu Cấu trúc tổ chức quản lý được mô tả thông qua các sơ đồ tổ chức, bao gồm:

Sơ đồ tổ chức công ty do giám đốc công ty xem xét, phê duyệt được thể hiện trong sổ tay chất lượng của công ty

Sơ đồ tổ chức các phòng ban do trưởng phòng, ban xây dựng Được ban giám đốc xem xét, phê duyệt và thể hiện trong tài liệu mỗi phòng, ban

3.2.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quí hiếm nhất Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm, nghiên cứu và phân tích cặn kẽ

Bảng 3: LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008

(Nguồn : Phòng kế toán Công ty HAMACO

Trong một công ty, tỷ lệ trình độ đại học là 21% có thể nói là khá cao, đây

là điểm mạnh sẽ giúp cho công ty quản lý ngày càng có hiệu quả Đặc biệt là trình độ đại học đều tập trung ở bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp Hơn nữa, ngoài trình độ, ban lãnh đạo còn là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực của mình và họ cũng tham dự thêm nhiều lớp huấn luyện nâng cao trình

độ quản lý

Do tính chất công việc bán hàng của công ty, công ty có chính sách giao hàng tận nơi cho khách hàng nên tỷ lệ nhân viên kỹ thuật chiếm khá cao 30% Nhân viên kỹ thuật ở đây bao gồm cả đội ngũ sửa chữa các thiết bị, máy móc, xe

cộ và các tài xế xe tải, các nhân viên lái tàu, xà lan đường thủy

Nhân viên có trình độ trung cấp là những nhân viên văn phòng, kế toán và

đội ngũ bán hàng của công ty chiếm tỷ lệ khá cao Đây chính là nguồn nội lực

giúp công ty cạnh tranh và phát triển

Nhân viên lao động phổ thông bao gồm những công nhân, bảo vệ, nhân

viên vệ sinh,… đội ngũ này giúp công ty thực hiện viêc lên xuống hàng và bảo

vệ ở công ty

Bảng 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008

(Nguồn : Phòng kế toán Công ty HAMACO)

Nhận xét: Tổng cán bộ công nhân viên trong công ty năm 2007 tăng lên

18 người, về tỉ lệ tăng 12,77 % so với năm 2006, tổng cán bộ công nhân viên

trong công ty năm 2008 tăng lên 47 người, tỉ lệ tăng 29,56 % so với năm 2007

Trong đó nhân viên có trình độ đại học, cao học luôn tăng, còn các nhân viên

khác thì tăng giảm theo từng năm

Bảng 5: CHỈ TIÊU SINH LỜI BÌNH QUÂN CỦA LAO ĐỘNG

Chênh lệch 2006/2007 2008/2007

(Nguồn : Phòng kế toán Công ty HAMACO)

Số lượng (người)

Số lượng (người)

Số lượng (người)