Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên vườn thú Hà Nội

Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên vườn thú Hà Nội Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên vườn thú Hà Nội Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên vườn thú Hà Nội luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình của riêng tôi Luận văn này được hoàn thành dựa trên quá trình học tập, hiểu biết, cố gắng tìm tòi của bản thân và có

sự hướng dẫn của TS Cao Tô Linh Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này

do các phòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích, tổng kết là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày…tháng…năm 2014

Người cam đoan

Trần Quang Thắng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình tìm tòi, nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu của các bạn đồng nghiệp và các đồng chí lãnh đạo công ty nơi tôi đang công tác

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn nhất tới tiến sĩ Cao Tô Linh đã hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp này Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc của mình tới toàn thể các thầy cô giáo tham gia giảng dạy lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2012B-Cầu Bươu, Viện kinh tế và quản lý, Viện đào tạo sau đại học trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo, các đồng nghiệp, các Cán bộ Công nhân viên công ty TNHH Một Thành viên Vườn Thú Hà Nội cùng sự giúp đỡ của bạn bè

và gia đình đã tạo điều kiện về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này

Dù đã rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn này, song chắc chắn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót Tôi rất mong nhận được

sự góp ý của thầy cô và các bạn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Trần Quang Thắng

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Danh mục hình vẽ Phần mở đầu………

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 Phương pháp nghiên cứu 5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6 Kết cấu luận văn Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN (NGƯỜI LAO ĐỘNG)………

1.1 Tổng quan sự hài lòng của nhân viên

1.1.1 Định nghĩa………

1.1.2 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên………

1.2 Các học thuyết về nhu cầu, động lực làm việc của nhân viên

1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow………

1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer………

1.2.3 Thuyết thành tựu của David C.Mc Clelland………

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg………

1.2.5 Thuyết công bằng của Adam

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom………

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 1.2.8 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc………

1.3 Các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên

1.3.1 Nghiên cứu của Foreman Facts

1.3.2 Nghiên cứu của Weis, Dawis

1.3.3 Nghiên cứu của Smith et al

1.3.4 Nghiên cứu của Schemerhon

1.3.5 Nghiên cứu của Spector

Trang

1

2

3

7

10

11

11

12

12

12

13

13

15

15

15

16

19

19

20

21

22

24

24

26

27

29

29

29

31

31

32

1.3.6 Nghiên cứu của Vijaya Mani

1.3.7 Ứng dụng của các mô hình nghiên cứu

1.3.8 So sánh các mô hình nghiên cứu

Tóm tắt chương I Chương 2 NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV VƯỜN THÚ HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội

2.1.1 Sơ lược về quả trình hình thành và phát triển

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.4 Nghĩa vụ và quyền hạn của Công ty

2.1.4.1 Nghĩa vụ của Công ty

2.1.4.2 Quyền hạn của Công ty

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.5.1 Thực trạng kết quả doanh thu-lợi nhuận

2.1.5.2 Đặc điểm cơ cấu nhân sự

2.2 Mô hình và giả thiết nghiên cứu

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.3 Xây dựng và đo lường các thang đo

2.3 Nghiên cứu định tính

2.3.1 Phỏng vấn sâu và hiệu chỉnh thang đo

2.3.2 Mô hình hiệu chỉnh

2.4 Nghiên cứu định lượng

2.4.1 Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu

2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi

2.5 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Vườn Thú Hà Nội

2.5.1 Mô tả mẫu

2.5.2 Phân tích công cụ đánh giá thang đo

2.5.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha

2.5.2.2 Phân tích nhân tố khám phá

2.6 Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo các đặc điểm cá nhân

2.6.1 Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài lòng của nhân viên

32

34

35

38

39

39

39

40

41

42

43

44

45

45

46

47

47

49

52

54

54

56

57

57

58

58

58

62

62

63

65

65

2.6.2 Kiểm định sự khác biệt của thâm niên đến sự hài lòng của nhân viên

2.6.3 Kiểm định sự khác biệt của trình độ học vấn

2.6.4 Kiểm định sự khác biệt của vị trí đến sự hài lòng của nhân viên

2.6.5 Kiểm định sự khác biệt của bộ phận đến sự hài lòng của nhân viên

2.7 Kết quả thống kê về sự hài lòng của nhân viên tại Vườn Thú Hà Nội

2.7.1 Kết quả thống kê về sự hài lòng chung

2.7.2 Kết quả thống kê về sự hài lòng của nhân viên theo nhóm nhân tố

2.7.2.1 Sự hài lòng theo nhóm nhân tố “Thu nhập”

2.7.2.2 Sự hài lòng theo nhóm nhân tố “Lãnh đạo”

2.7.2.3 Sự hài lòng theo nhóm nhân tố “Đào tạo thăng tiến”

2.7.2.4 Sự hài lòng theo nhóm nhân tố “Công việc”

2.7.2.5 Sự hài lòng theo nhóm nhân tố “Đồng nghiệp”

2.7.2.6 Sự hài lòng theo nhóm nhân tố “Điều kiện làm việc”

2.8 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

2.8.1 Công tác tuyển dụng

2.8.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực và bổ nhiệm

2.8.2.1 Công tác đào tạo

2.8.2.2 Công tác bổ nhiệm thăng tiến

2.8.3 Bố trí, sắp xếp công việc và điều kiện thực hiện công việc

2.8.4 Chế độ lương và phúc lợi

2.8.4.1 Tiền lương cơ bản

2.8.4.2 Phụ cấp lương

2.8.4.3 Tiềnthưởng

2.8.4.4 Phúc lợi

2.8.5 Điều kiện và môi trường làm việc

2.8.6 Tác động của các yếu tố bên ngoài

Tóm tắt chương 2 Chương 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG

3.1 Phương hướng phát triển và nhiệm vụ của Công ty

3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội

3.2.1 Hoàn thiện cách tính thu nhập

3.2.2 Điều chỉnh về chính sách đào tạo, thăng tiến

66

67

67

68

68

68

69

69

73

76

79

82

84

86

87

89

89

90

92

93

93

96

96

97

99

99

101

103

103

105

106

113

3.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo quản lý

3.2.4 Xây dựng hệ thống đánh giá công việc

3.2.5 Cải thiện môi trường làm việc

Tóm tắt chương 3 Kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục 1

Phụ lục 2

Quyết định giao đề tài (bản sao)

117

118

120

122

123

125

127

132

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1.2 Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên

34

2.1 Tổng hợp giá trị thực hiện sản xuất kinh doanh 2013 45 2.2 Thông tin cơ bản về tình hình nhân sự tại Vườn Thú Hà Nội 46

2.9 Kết quả Independent t-test thống kê theo nhóm giới tính 65 2.10 Kết quả Independent t-test so sánh mức độ hài lòng của nhân

viên theo giới tính

66

2.11 Kết quả Oneway-Anova so sánh mức độ hài lòng của nhân

viên theo thâm niên

66

2.12 Kết quả Oneway-Anova so sánh mức độ hài lòng của nhân

viên theo trình độ học vấn

67

2.13 Kết quả Oneway-Anova so sánh mức độ hài lòng của nhân

viên theo vị trí làm việc

67

2.14 Kết quả Oneway-Anova so sánh mức độ hài lòng của nhân

viên theo bộ phận công tác

68

2.16 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo nhóm nhân tố

2.19 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần “Tien

2.29 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm nhân tố

“Đào tạo thăng tiến”

76

2.30 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần “Đao

tao thang tien 1”

76

2.31 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần “Đao

tao thang tien 2”

77

2.32 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần “Đao

tao thang tien 3”

78

2.33 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần “Đao

tao thang tien 4”

2.43 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm nhân tố

“Điều kiện làm việc”

84

2.44 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần

“Dieu kien lam viec 1”

84

2.45 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần

“Dieu kien lam viec 2”

85

2.46 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của thành phần

“Dieu kien lam viec 3”

85

2.47 Hệ số thang lương 7 bậc của công nhân sản xuất trực tiếp 94 2.48 Bảng lương viên chức, chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ 94

2.50 Quy định số tiền phải đóng về các loại bảo hiểm 97

DANH MỤC HÌNH VẼ

1.4 Lý thuyết nhu cầu của David C.McClelland (1988) 21

1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 27

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với xu thế hội nhập và phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu về vui chơi, giải trí của người dân ngày càng đòi hỏi cao, các loại hình dịch vụ công ích càng phát triển Các doanh nghiệp tạo ra và cung cấp các sản phẩm công ích ngày càng đông đảo không chỉ có các doanh nghiệp Nhà nước mà hiện nay còn rất nhiều các doanh nghiệp cổ phần tham gia vào lĩnh vực này với nhiều hình thức khác nhau Điều đó làm cho tình hình cạnh tranh trên thị trường dịch vụ này trở nên gay gắt hơn Muốn đứng vững và phát triển thì đòi hỏi các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm công ích phải tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh và phải

tự khẳng định được vị trí của mình với những khác biệt và điểm mạnh của bản thân doanh nghiệp Muốn làm được điều đó thì cần phải phát triển nội lực từ bên trong mà yếu tố thành bại chính là yếu tố con người

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng, quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Như vậy, việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân nhân viên Từ những nghiên cứu thực tiễn cho thấy mối quan hệ giữa hài lòng của nhân viên và nỗ lực làm việc của họ cũng như tác động to lớn của

nó đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp dẫn đến yêu cầu nghiên cứu sự đánh giá của nhân viên về công tác quản trị thông qua sự hài lòng của họ

Nhằm tìm hiểu được mức độ hài lòng của nhân viên ngành dịch vụ đối với doanh nghiệp và công việc của họ đang đảm nhận và giúp cho các doanh nghiệp

có cơ sở để đánh giá chính sách nhân sự và hình ảnh doanh nghiệp mình đối với thị trường lao động nói chung và đối với công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội nói riêng thỏa mãn khách hàng bên trong lẫn bên ngoài được xem là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên (người lao động)

- Xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội

- Đo lường mức độ hài lòng và hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của đội ngũ nhân viên (người lao động)

- Phạm vi: Tất cả các hoạt động và yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên (người lao động) tại Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội vào thời điểm nghiên cứu (cuối năm 2013 đầu năm 2014)

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và phỏng vấn sâu các cán bộ công nhân viên để xây dựng thang đo sơ bộ về sự hài lòng của nhân viên Sau đó, dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ tại Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội Cụ thể, nghiên cứu định lượng trải qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Kiểm định thang đo và phân tích mô hình hồi quy về sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội

Giai đoạn 2: Đo lường sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội

Phương pháp thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi

Phương pháp xử lý số liệu thông qua phần mềm SPSS với các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan hồi quy Các phân tích Independent Sample Test, ANOVA cũng được thực hiện để làm rõ các vấn đề liên quan của

đề tài

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiễn đối với Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội như sau:

- Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên

- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng của Công ty đồng thời là cơ sở cho các doanh nghiệp khác tham khảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên Chương này sẽ giới thiệu về cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu sự hài lòng trong công việc, tóm tắt các nghiên cứu thực tiễn về sự hài lòng trong công việc

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội Tại chương này, sẽ giới thiệu sơ lược về Vườn Thú Hà Nội, quy trình nghiên cứu, về mô hình nghiên cứu đề xuất từ cơ sở lý thuyết, việc xây dựng thang đo, và một số phương pháp thống kê được sử dụng trong nghiên cứu, diễn giải các dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát bao gồm kết quả kiểm định độ tin cậy, phù hợp thang

đo và các kết quả thống kê suy diễn và cuối cùng là nêu một số thực trạng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Vườn Thú Hà Nội

Chương 3: Kết luận về kết quả nghiên cứu và một số đề xuất về giải pháp nâng cao sự hài lòng cho nhân viên tại Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Tổng quan sự hài lòng của nhân viên

1.1.1 Định nghĩa:

Có rất nhiều nghiên cứu cả trong và ngoài nước về sự hài lòng và các yếu

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Hài lòng chung đối với công việc và hài lòng với từng thành phần công việc

Định nghĩa về sự hài lòng chung trong công việc:

TheoVictor Vroom (1964), sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Theo Locke (1976), sự hài lòng trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Theo Quinn và Staines (1979) cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Còn theo Ellickson và Logsdon (2010) thì cho rằng, đó là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc Tức

là môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì sự hài lòng với công việc càng cao

So với những quan điểm về sự hài lòng ở trên, định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả: sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc:

Theo Smith, Kendal và Huilin (1969), sự hài lòng với các thành phần của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ

Còn Shemerhon (1993), định nghĩa sự hài lòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm như thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức

Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc thấp nhất Do đó, khi nghiên cứu cần kết hợp việc xem xét mức độ hài lòng chung lẫn sự hài lòng với từng thành phần của công việc

Tóm lại, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi họ có cảm giác thích thú, thoải mái và phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình

1.1.2 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên:

Một khi nhân viên có được sự hài lòng, điều đó thực sự mang lại nhiều lợi ích đối với tổ chức và Xã hội Hài lòng về công việc, nhân viên sẽ tự hoàn thiện

mình, giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho Xã hội ngày càng phát triển Mặc dù, sự hài lòng của nhân viên không thể mang lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng ta không thể phủ nhận vai trò của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Người lao động vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao để

có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này Mà việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên là con đường duy nhất

để doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu đó

Mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng, sự hoàn thành công việc được giao và tổ chức, doanh nghiệp đã được nhiều nhà nghiên cứu(James L.Heskett, Thomas O.Jones, Gary W.Loveman,W Earl Sasser và Leonard A.Schlesinger, 1977) phân tích và rút ra mối liên kết thể hiện qua chuỗi lợi nhuận dịch vụ

Heskett mô tả những mối liên kết trong chuỗi như sau: “Lợi nhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hài lòng khách hàng Sự hài lòng chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng Giá trị được tạo ra bởi năng suất của nhân viên Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành là kết quả của việc nhân viên hài lòng với công việc

Sự hài lòng của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ những hỗ trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức mà nó cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng”

Hình 1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997)

Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ, có thể thấy rằng chất lượng dịch vụ bên trong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự hài lòng của nhân viên Chất lượng dịch vụ bên trong được đo lường bằng những nhận thức mà nhân viên hướng đến công việc, đồng nghiệp và công ty của họ Chất lượng dịch

vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục vụ của nhân viên

Lòng trung thành của nhân viên

Năng suất của nhân viên

Giá trị dịch

vụ bên ngoài

Sự hài lòng của khách hàng

Lòng trung thành của khách hàng

Gia tăng doanh thu

Lợi nhuận

- Thiết kế nơi làm việc

- Thiết kế công việc

- Lựa chọn và phát triển nhân

Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Năng lực phục vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và chất lượng đầu ra Hơn nữa, năng suất của nhân viên ảnh hưởng tới giá trị dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng Giá trị dịch vụ được hiểu là những kết quả khách hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng thể giá (bao gồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả nếu có được sự phục vụ) Giá trị dịch vụ có một sự kết nối rõ ràng với sự hài lòng của khách hàng, điều này quyết định nên lòng trung thành của khách hàng Cuối cùng, lòng trung thành của khách hàng góp phần làm gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty

1.2 Các học thuyết về nhu cầu, động lực làm việc của nhân viên

1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Nói đến sự thỏa mãn người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Tự thể hiện

Tự trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý Hình 1.2 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng

dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu

xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan

hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

1.2.3 Thuyết thành tựu của David C.McClelland (1988)

David C.Mcclelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc xác định ba loại nhu cầu cơ bản Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Thỏa mãn / tiến triển

Nhu cầu liên đới

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn / tăng cường Thất vọng / quay ngược

Hình 1.4 Lý thuyết nhu cầu của David C.Mcclelland

Tất cả ba xu hướng quyền lực, liên kết và thành tích đều thích hợp đặc biệt cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ sở có tổ chức hoạt động tốt Bởi mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về sự thành công là quan trọng hơn hết

Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới môi trường làm việc của người khác Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác Một số người cho rằng người quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và có mối quan

hệ xã hội Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên, sẽ làm việc tốt hơn

Như vậy, thuyết của David C.Mcclelland đã cho thấy, các nhà quản lý khi muốn khuyến khích cán bộ công nhân viên phải nghiên cứu mức độ cao nhất của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp động viên hợp lý Từ thuyết của David C.Mcclelland chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các

nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không

có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến

sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì

sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

1 Phương pháp làm việc

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi CV được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

1.2.5 Thuyết công bằng của Adam

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như

so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có

xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc(Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự

hỗ trợ từ cấp trên

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả

tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort)

và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan

hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan

hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu

cá nhân của họ

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu

Hình 1.5: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một tổ chức và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa

mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp,

từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự khen thưởng của công ty

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên như thế nào

Hình 1.6: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 1.2.8 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên

nhân dẫn đến thỏa mãn công việc Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các

nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà

phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những

mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi

vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu

nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa

mãn rất cao

Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận

thức của cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

- Quyền quyết định Trải nghiệm trách

nhiệm đối với kết quả công việc

quả thực sự của công việc

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

- Kỹ năng khác nhau

- Hiểu công việc

- Tầm quan trọng

công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào

đó Để tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được

Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ

có mức độ thỏa mãn khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết

này Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản

lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được

an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau McClelland thì nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân

tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom thì lại cho

rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người quản lý đối với người nhân viên cấp dưới Còn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có được sự thỏa mãn trong công việc

1.3 Các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên

1.3.1 Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của nhân viên liên quan đến mười yếu tố:

(1) Kỷ luật khéo léo

(2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động,

(8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện,

(9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên,

(10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu này đã được sử dụng rộng rãi và được nhiều tác giả nghiên cứu tại các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ và cả ở Việt Nam, tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất cũng đã ứng dụng mô hình của Foreman Facts vào nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông

1.3.2 Nghiên cứu của Weis, Dawis, England & Lofquist (1967)

Weis et al (1967) đã xây dựng mô hình MSQ (Minnessota Satisfaction

Questionnaire) gồm 20 mục ứng với 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung

về mỗi khía cạnh

(1) Khả năng sử dụng ( cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả

năng của người lao động)

(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt

được từ công việc)

(3) Hoạt động ( có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian) (4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)

(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì)

(6) Chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và đưa vào

thực thi)

(7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm)

(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác)

(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công

việc của mình)

(10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc)

(11) An toàn (sự ổn định của công việc)

(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác)

(13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng)

(14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm) (15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc)

(16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)

(17) Sự giám sát con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên) (18) Sự giám sát kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)

(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

(20) Điều kiện làm việc

Mô hình này được sử dụng rộng rãi ở rất nhiều lĩnh vực, ngành sản xuất giáo dục, chăm sóc sức khỏe và bán hàng

1.3.3 Nghiên cứu của Smith et al (1969)

Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith, Kendal và Hulin thiết lập năm 1969 của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô

tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc Đây là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong cả lý thuyết và thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu tố:

có 18 biến (Smucker và Kent, 2004)

Nhược điểm của mô hình JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997)

Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ xung thêm hai phần nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc

1.3.4 Nghiên cứu của Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm:

(1) Vị trí công việc,

(2) Sự giám sát của cấp trên,

(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp,

(4) Nội dung công việc,

(5) Sự đãi ngộ,

(6) Thăng tiến,

(7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc,

(8) Cơ cấu tổ chức

1.3.5 Nghiên cứu của Spector

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector(1997) được xây dựng

để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là:

(1) Lương,

(2) Cơ hội thăng tiến,

(3) Điều kiện làm việc,

(4) Sự giám sát,

(5) Đồng nghiệp,

(6) Yêu thích công việc,

(7) Giao tiếp thông tin,

(8) Phần thưởng bất ngờ,

(9) Phúc lợi

Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

1.3.6 Nghiên cứu của Vijaya Mani (2010):

Nghiên cứu này nhằm mục đích định lượng mức độ hài lòng của nhân viên bằng cách sử dụng chỉ số về sự hài lòng của nhân viên (ESI) Nghiên cứu này được thực hiện tại một tổ chức R&D gần Chennai, nơi mà các nhân viên

được đánh giá qua hiệu quả làm việc, thật tốt cho việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi trong một mẫu mà người được hỏi bao gồm 150 nhân viên ở mọi cấp độ và phòng ban trong số 500 nhân viên của công ty (Cách thức chọn mẫu dựa trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên)

Bảng câu hỏi được thiết kế để phân chia các phản ứng của các nhân viên dựa vào mức độ chấp nhận của họ trên thang điểm 5 (từ rất đồng ý với điểm 5 đến rất không đồng ý với điểm 1) Độ tin cậy của bảng câu hỏi được thử nghiệm bằng cách sử dụng thử nghiệm Cronbach’s Alpha Bảng câu hỏi xoay quanh 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên:

- Sự căng thẳng trong công việc

- Môi trường làm việc

- Mối quan hệ với cấp trên

- Đào tạo/cơ hội việc làm/phát triển kỹ năng

- Chính sách đãi ngộ nhân viên

- Quyền tự chủ trong công việc

- Lương và thưởng

- Giá trị và sự công nhận

- Truyền đạt thông tin

- Hình ảnh của công ty

Những người được hỏi đánh giá 10 yếu tố trên trong một thang điểm 10 dựa trên suy nghĩ của họ về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc Tỷ lệ phần trăm đóng góp của mỗi yếu tố từ tổng

số điểm tích lũy trên tất cả cả các câu trả lời cho các yếu tố để tính toán ra tỷ trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Từ đó, chỉ số

ESI được thành lập, trong đó liệt kê 10 yếu tố cùng với tỷ trọng của chúng, dựa trên sự đánh giá của những người trả lời Kết quả này được trình bày ở bảng 1.2

Bảng 1.2 Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên STT Các yếu tố đem lại sự hài lòng của nhân viên Tỷ trọng (%)

3 Đào tạo/cơ hội thăng tiến/phát triển kỹ năng 11.26

8 Hỗ trợ công việc/Sự tự quyết/ giá trị và sự công

(Nguồn: Development of Employee Satisfaction Index Scorecar-Vijaya Mani)

1.3.7 Ứng dụng của các mô hình nghiên cứu:

Có thể nói rằng các mô hình đưa ra đều có những đóng góp nhất định trong các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên ở nhiều quốc gia trên thế giới

Boeve (2007), đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith và các đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của

cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính

định lượng đã được áp dụng như hệ số alpha của Crobach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) để tìm hiểu sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy đã khảo sát sự hài lòng ở 5 khía cạnh hài lòng trong công việc,

đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc

Cheng-Kuang Hsu (1977) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự hài lòng của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự hài lòng trong công việc của công nhân tại đây Trong chín nhân tố cá nhân thì

có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định với sự hài lòng trong công việc Trong tám nhân

tố tổ chức thì có đến sáu nhân tố (bản chất công việc, vị trí công tác, chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rảnh việc và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng trong công việc

Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977 (bảng câu hỏi ngắn-20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự hài lòng

1.3.8 So sánh các mô hình nghiên cứu:

Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều đã có những đóng góp nhất định cho các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên ở nhiều quốc gia trên thế giới Thành phần thang đo mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc của mỗi tác giả khác nhau có thể khác nhau nhưng nhìn chung, có nhiều thành phần giống nhau, đó là hầu hết các yếu tố có liên quan mật thiết đến công việc của người lao động Thêm vào đó, một số thành phần mặc dù có tên gọi khác nhau nhưng về bản chất là tương đồng nhau hoặc là một phần nhỏ của nhau như “đãi ngộ”, “tiền

lương”, “giám sát” và “lãnh đạo”…Để lựa chọn mô hình phù hợp áp dụng cho nghiên cứu của đề tài cần phải xem xét và phân tích kỹ những ưu điểm và nhược điểm của các mô hình để xác định mô hình phù hợp nhất

Trong các nghiên cứu trên thì mô hình của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, hai mô hình đã đề cập đến rất nhiều khía cạnh tác động đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó đặc biệt là mô hình MQS của Weiss đã sử dụng một bảng thang đo dài gồm 100 mục Chính đặc điểm đó làm cho hai mô hình này mang một điểm yếu là quá dài, gây khó khăn trong quá trình nghiên cứu Hai mô hình khác là nghiên cứu của Shemerhon và Spector đã

đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp do một số yếu tố đi vào những vấn

đề quá chi tiết như: vị trí công việc, nội dung công việc, cơ cấu tổ chức (của Shemerhon) hay phần thưởng bất ngờ, yêu thích công việc (của Spector)

Mô hình JDI của JDI của Smith et al tuy còn hạn chế như: chưa khái quát hết yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên

cơ sở mô hình này đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao

về giá trị và độ tin cậy Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ xung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn

Theo nghiên cứu của Andrew (2002) về sự hài lòng trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác, kết quả nghiên cứu cho thấy nữ giới có mức độ hài lòng trong công việc cao hơn so với nam giới Cũng tiến hành nghiên cứu hài lòng trong công việc tại Hoa Kỳ, nghiên cứu của Tom (2007) đã cho thấy nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều so với nhóm lao động có kỹ thuật cao

Ở Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, như: PGS.TS.Trần Kim Dung

(2005) trong đề tài: “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức”, đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự hài lòng trong công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi tổ chức và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở Việt Nam thang đo gồm 7 yếu tố là: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc để đo lường các yếu tố thành phần của công việc

Một số thành phần của thang đo cũng được một số tác giả khác sử dụng như: Vũ Khắc Đạt (2009) “ Đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của Việt Nam Airline khu vực Miền nam đã sử dụng thang đo gồm các thành phần: bản chất công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Chế tạo Long An đã sử dụng thang đo gồm các thành phần: bản chất công việc, tiền lương, môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến và kết quả cho thấy: nam có mức độ hài lòng trong công việc cao hơn nữ

Như vậy, trên cơ sở các thành phần trong mô hình JDI, các tác giả đã chỉnh sửa, bổ xung thêm một số thành phần khác liên quan đến công việc khi nghiên cứu để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng doanh nghiệp, từng khu vực và từng quốc gia khác nhau trong những giai đoạn khác nhau

Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm

cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí, bộ phận, thu nhập

Theo Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) khi sử dụng thang đo 10 yếu tố của foreman Facts đo lường sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam cho thấy nhân viên càng lớn tuổi thì mức độ hài lòng càng thấp Trong kết quả nghiên cứu của Nguyễn Khắc Đạt (2009) khi đo lường mức

độ hài lòng của nhân viên Văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airline cho thấy: chức vụ và thâm niên của mỗi cá nhân ảnh hưởng đến sự mức độ hài lòng trong công việc của họ

Việc nghiên cứu sự hài lòng của người lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việc bố trí, sử dụng cũng như xây dựng những chính sách đãi ngộ hợp lý Kết quả của những nghiên cứu trên cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động mà còn thể hiện sự khác biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên

Tóm tắt chương 1

Chương I đã đưa ra một số định nghĩa về sự hài lòng trong công việc cũng như ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên đối với các doanh nghiệp Bên cạnh đó cũng đưa ra một số lý thuyết về nhu cầu và động lực làm việc của nhân viên Chương này cũng trình bày và so sánh, nhận xét một số mô hình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thông qua các mô hình nghiên cứu đó để đi đến quyết định xây dựng mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội sẽ được đề cập tới trong chương 2

Chương 2

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

VƯỜN THÚ HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn Thú Hà Nội

và đặc điểm tình hình nhân sự tạiCông ty

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty

- Tên gọi đầy đủ: Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn

Thú Hà Nội

- Tên giao dịch Quốc tế: Hanoi Zoological Gardens One Member

Limited Company

- Biểu trưng (logo):

Đình-thành phố Hà Nội

- Địa chỉ Email: Hanoizoo@netnam.vn

Công ty TNHH Một thành viên Vườn Thú Hà Nội (gọi tắt là Vườn Thú

Hà Nội) được thành lập ngày 06/08/1976, là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ công ích, trực thuộc Ủy ban

nhân dân thành phố Hà Nội, đồng thời chịu sự quản lý Nhà nước chuyên ngành của Sở Xây dựng Hà Nội Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn thú Hà Nội tiền thân là bộ phận chăn nuôi chim thú trực thuộc Công ty Công Viên Cây Xanh

Hà Nội, trước đây có trụ sở chính tại Vườn Bách Thảo, phường Ngọc Hà, quận

Ba Đình, Thành phố Hà Nội

Gần bốn mươi năm qua, Vườn Thú Hà Nội đã có nhiều chuyển đổi về tổ chức và từng bước trưởng thành Điều đó được công nhận từ UBND thành phố

Hà Nội thông qua các quyết định:

+ Quyết định 175/QĐ-UB ngày 16/01/1993 của UBND thành phố Hà Nội

về việc thành lập doanh nghiệp Vườn thú Hà Nội;

+ Quyết định số 4420/ QĐ-UB ngày 01/11/1997 của UBND thành phố Hà Nội về việc chuyển Vườn thú Hà Nội từ doanh nghiệp Nhà nước hoạt động kinh doanh sang doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích;

+ Quyết định 191/2005/QĐ-UBND ngày 16/11/2005 của UBND thành phố Hà Nội về việc chuyển Vườn Thú Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Vườn Thú Hà Nội

+ Quyết định 3564/QĐ-UBND ngày 2/8/2011 của UBND thành phố Hà Nội về việc đổi tên và xác định cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Vườn Thú Hà Nội

+ Quyết định 5113/QĐ-UBND ngày 01/11/2011 của UBND thành phố Hà Nội về việc phê duyệt ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH Một Thành Viên Vườn thú Hà Nội

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Sưu tầm, thuần dưỡng và tổ chức trưng bày các loại động vật, chim quý hiếm để phục vụ tham quan giải trí, đồng thời góp phần khảo cứu khoa học thuần dưỡng, chăn nuôi;