Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Gameloft Chi nhánh Đà Nẵng

Theo khảo sát nghiên cứu trong 03 tháng đầu năm 2011 của Navigos Search với sự tham gia của 4800 nhân sự tại các Công ty đang hoạt động tại Việt Nam, các yếu tố quan trọng để thu hút và

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ QUỲNH NGA

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT,

CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ QUỲNH NGA

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT,

CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Ðà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác gi ả luận văn

Nguyễn Thị Quỳnh Nga

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH GAMELOFT - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 7

1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG (THỎA MÃN) CỦA NHÂN VIÊN 7

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên 7

1.1.2 Lý thuyết về sự thõa mãn của nhân viên 9

1.2 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC 19

1.2.1 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) 19

1.2.2 Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman& Oldham (1975) 21

1.2.3 Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985) 22

1.2.4 Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) 25

1.2.5 Mô hình nghiên cứu AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung (2005) 26

1.2.6 Nghiên cứu của Wallace D Boeve (2007) 27

1.2.7 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các yếu tố cá nhân 28

1.3 THỰC TIỄN VỀ CÔNG TY TNHH GAMELOFT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 29

1.3.1 Sơ lược về Công ty TNHH Gameloft – Chi nhánh Đà Nẵng 29

1.3.2 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty 32

1.3.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Gameloft - Chi nhánh Đà Nẵng 34

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 38

1.4.1 Hình thành mô hình nghiên cứu 38

1.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 40

1.4.3 Thang đo nhân tố 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 45

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 46

2.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 46

2.2 NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 46

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ 46

2.2.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 47

2.2.3 Phác thảo bảng câu hỏi và nghiên cứu thử nghiệm 47

2.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 48

2.3.1 Thiết kế công cụ thu thập thông tin (Phiếu khảo sát) 48

2.3.2 Thiết kế thang đo lường 48

2.4 CHỌN MẪU 50

2.5 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THU THẬP 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53

3.1 MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP 53

3.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 53

3.2.1 Mô tả về mẫu 53

3.2.2 Mô tả về thang đo 55

3.3 KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC THANG ĐO 64

3.3.1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 64

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 67

3.4 HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT 76

3.5 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU CỦA MÔ HÌNH 77

3.5.1 Phân tích tương quan giữa các biến chính trong mô hình 77

3.5.2 Mối quan hệ giữa các biến chính trong mô hình 79

3.6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 83

3.6.1 Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài lòng 83

3.6.2 Kiểm định sự khác biệt của Độ tuổi đến sự hài lòng 85

3.6.3 Kiểm định sự khác biệt của Trình độ học vấn đến sự hài lòng 86

3.6.4 Kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc đến sự hài lòng 87

3.6.5 Kiểm định sự khác biệt của Thời gian làm việc đến sự hài lòng 91

3.6.6 Kiểm định sự khác biệt của Mức thu nhập hiện tại đến sự hài lòng 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 96

4.1 BÌNH LUẬN 96

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 99

4.2.1 Hàm ý chính sách về vấn đề Đào tạo thăng tiến 99

4.2.2 Hàm ý chính sách về vấn đề Đánh giá thực hiện công việc 102

4.2.3 Hàm ý chính sách về vấn đề Tiền lương 103

4.2.4 Hàm ý chính sách về vấn đề Đồng nghiệp 105

4.2.5 Một số hàm ý chính sách khác 106

4.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 107

4.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 107

4.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 108 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 109

KẾT LUẬN 110 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

1.1 Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động

theo từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow 11 1.2 Nội dung thang đo JSS của Spector (1985) 23 1.3 Số lượng lao động tại Gameloft 33 1.4 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 36 1.5 Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu 39 1.6 Thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề

2.1 Bảng tổng hợp thang đo của bài nghiên cứu 49 2.2 Bảng phân bố phần tử mẫu theo bộ phận làm việc 50 3.1 Mô tả mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu

3.2 Mô tả về thang đo Bản chất công việc 56 3.3 Mô tả về thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến 57 3.4 Mô tả về thang đo Lãnh đạo 58 3.5 Mô tả về thang đo Đồng nghiệp 59 3.6 Mô tả về thang đo Tiền lương 60 3.7 Mô tả về thang đo Phúc lợi 61 3.8 Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc 62 3.9 Mô tả về thang đo Đánh giá thực hiện công việc 63 3.10 Mô tả về thang đo Sự hài lòng chung của nhân viên đối

3.11 Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu 65 3.12 Bảng kết quả KMO & Bartlett's Test thang đo các biến

2.13 Bảng tổng phương sai trích thang đo các biến độc lập 69 2.14 Kết quả EFA cho các thang đo 70 3.15 Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu

sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA 72 3.16 Bảng kết quả KMO & Bartlett's Test thang đo biến phụ

3.28 Kết quả kiểm định sự khác biệt của Thời gian làm việc

3.29 Kết quả kiểm định sự khác biệt của mức thu nhập đến

1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 40

3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 76

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố quyết định là chất lượng nguồn nhân lực Có thể nói là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của chính doanh nghiệp đó

Trong nền kinh tế toàn cầu và dựa trên tri thức hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng là sức mạnh của lực lượng lao động trong doanh nghiệp Nhưng để có một lực lượng lao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng người mà cốt lõi là ở khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất lượng cao nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức Theo khảo sát nghiên cứu trong 03 tháng đầu năm 2011 của Navigos Search với sự tham gia của 4800 nhân sự tại các Công ty đang hoạt động tại Việt Nam, các yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân người tài là có một đội ngũ lãnh đạo tốt (76%), môi trường làm việc tốt về thể chất và tinh thần (75,2%), các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển nhân viên (71,8%) Chính sách lương thưởng chiếm 66,4%, chỉ là yếu tố đứng thứ tư tạo nên sự hấp dẫn người lao động Như vậy, đã có những tiêu chuẩn mới được hình thành, người lao động tìm kiếm việc làm và cơ hội ở những nơi có môi trường làm việc có thể phát huy được năng lực bản thân, được cộng tác với những đồng nghiệp thân thiện, với sự dẫn dắt của những người lãnh đạo tài ba

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Từ

đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính

là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân

viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực

và sự nhiệt tình trong công việc của họ

Trong những năm gần đây, tại Công ty TNHH Gameloft – Chi nhánh

Đà Nẵng xuất hiện tình trạng nhân viên không còn thực hiện tốt công việc của mình và nhiều nhân viên đã nghỉ việc để chuyển sang các Công ty khác gây khó khăn cho việc tuyển dụng thường xuyên tại Công ty Tỷ lệ nhân viên rời

bỏ Công ty tăng dần theo các năm Tuy nhiên, theo Công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Nielsen thực hiện khảo sát diện rộng (online từ tháng 10 –

12/2013, với 9.032 người đến từ hơn 1.000 Công ty tham gia) về “100 nơi

làm vi ệc tốt nhất Việt Nam”, Gameloft xếp hạng tại vị trí thứ 60 Vậy, nguyên

nhân của sự ra đi đó bắt nguồn từ đâu? Người lao động cần những điều kiện

gì để tạo sự thỏa mãn? Người lao động không hài lòng ở điều gì? Đây được xem là một trong những mối quan tâm của lãnh đạo Công ty Cũng chính vì lý

do này, nên tác giả tiến hành “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại

Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng” Kết quả nghiên cứu sẽ giúp Công ty có cơ sở cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp

lý, khắc phục những khó khăn trong công tác nhân sự hiện nay

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát của đề tài là xác định và đánh giá mức độ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên Theo đó, các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:

- Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng

- Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên dựa trên khảo sát thực tế tại Công ty

- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại

Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, câu hỏi nghiên cứu được đưa ra gồm:

- Câu h ỏi 1: Những nhân tố nào, cũng như tiêu chí nào đo lường nhân

tố, được xác định là có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng?

- Câu hỏi 2: Nhân tố nào được đánh giá là có mức độ ảnh hưởng quan

trọng, cũng như thứ tự ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên Công ty?

- Câu hỏi 3: Giải pháp nào cần được đưa ra hoặc quan tâm chú trọng

nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận về

sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên tại doanh nghiệp Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp tại các bộ phận làm việc, chỉ khảo sát nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng và không phải là lãnh đạo quản lý Công ty

Thời gian thực hiện khảo sát và phỏng vấn trong tháng 8 và 9/2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Các phương pháp cụ thể bao gồm:

- Phương pháp phân tích và tổng hợp thông tin:

Phân tích và tổng hợp thông tin từ các nguồn tài liệu sẵn có trong nước

và quốc tế về các nội dung liên quan đến đối tượng nghiên cứu Tác giả tiến hành thu thập, phân tích đánh giá một số nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động để hình thành khung lý thuyết cơ bản của đề tài Qua đó, kết hợp với

phân tích thực tiễn tại Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng để các định các nhân tố đo lường ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

- Phương pháp điều tra: (gửi bản câu hỏi khảo sát, phỏng vấn)

Dựa trên hệ thống nhân tố đã được xác định về mặt lý thuyết, tác giả thiết kế bản câu hỏi để thực hiện khảo sát nhận thức và đánh giá từ các nhân viên Công ty về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng

- Phương pháp xử lý dữ liệu:

Sau khi có kết quả khảo sát, tác giả xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS

16, phân tích độ tin cậy của các nhân tố cũng như các tiêu chí đo lường nhân

tố , đồng thời áp dụng các phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp, so sánh nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính của đề tài bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và Kiến nghị

Khung nghiên cứu được trình bày như sau:

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) về xây dựng các chỉ

số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 nhân tố và 72 thang đo để đánh giá mức độ hài lòng công việc

- Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1975) đề xuất xây dựng mô hình Job Diagnostic Survey (JDS), cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên

- Nghiên cứu của Spector (1985) xây dựng một mô hình riêng cho các

nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ Trong mô hình nghiên cứu của mình, Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố đươc thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên

Kết quả nghiên cứu về các nhân

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên Công ty TNHH

Gamelof t- CN Đà Nẵng

Chương 4:

Kết luận và kiến nghị nhằm nâng

cao sự hài lòng của nhân viên tại

Công ty

Trả lời Câu hỏi nghiên cứu 1:

Những nhân tố nào, cũng như tiêu chí nào đo lường nhân tố,

có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH Gameloft- CN Đà Nẵng?

Trả lời Câu hỏi nghiên cứu 2:

Nhân tố nào được đánh giá là có mức độ ảnh hưởng quan trọng,

và thứ tự ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên Công ty?

Trả lời Câu hỏi nghiên cứu 3:

Giải pháp nào cần được đưa ra hoặc quan tâm chú trọng nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên?

Chương 2:

Thiết kế nghiên cứu: hình thành

bản câu hỏi chính thức và tiến

hành nghiên cứu

- Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây

dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung của nhân viên

- Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005) thực hiện trong

điều kiện Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) Tuy nhiên, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi Doanh nghiệp và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình thực tế

- Nghiên cứu Wallace D Boeve (2007) nghiên cứu sự thỏa mãn công

việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên

cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Kết quả của nghiên cứu này đã hỗ trợ cho mô hình lý thuyết của Smith và lý thuyết của Herzberg

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH GAMELOFT - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG (THỎA MÃN) CỦA NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên

Hiện nay, có khá nhiều các khái niệm về mức độ thỏa mãn của nhân viên Thỏa mãn của nhân viên nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng có thể đo lường ở mức độ thõa mãn chung trong công việc, cũng có thể đo lường thõa mãn với từng thành phần của công việc

a Mức độ thỏa mãn chung trong công việc

- Theo mô hình về sự kỳ vọng của Porter- Lawer thì sự thỏa mãn (hay

sự hài lòng) là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng

mà một nhân viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là đáng nhận được Con người thường có xu hướng so sánh những phần thưởng của họ nhận được với phần thưởng mà những người khác nhận được Nếu một người nhận thấy đối xử không công bằng thì họ sẽ không thỏa mãn

- Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào

- Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng trong công việc như phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên

- Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mực độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao

động thì độ hài lòng công việc càng cao

- Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

- Wroom (1964) định nghĩa rằng thỏa mãn của nhân viên là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

- Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

- Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

- Staples và Higgins (1998), sự thỏa mãn nhân viên nhìn chung được cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và những thái độ tích cực đối với môi trường làm việc

- Kusku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh mức độ

mà những nhu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá bởi những nhân viên khác

b Mức độ thỏa mãn chung với các thành phần trong công việc

- Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân

viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ

- Theo quan điểm của Buitendach và Witte (2005) cho rằng sự hài lòng công việc liên quan đến nhận thức và đánh giá cảu mỗi cá nhân về công việc,

và nhận thức này lần lượt ảnh hưởng bởi hoàn cảnh của họ, bao gồm cả nhu cầu, giá trị và kỳ vọng Do đó, mỗi cá nhân đánh giá công việc của họ trên cơ

sở các yếu tố mà họ coi là quan trọng đối với họ (Sempane, Rieger & Roodt, 2002)

Nhìn chung, thỏa mãn nhân viên là sự đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc của họ Việc đánh giá này tốt hay xấu tùy theo sự cảm nhận của người lao động (cả chủ quan lẫn khách quan)

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của nhân viên nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng sự hài lòng của nhân viên là sự đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc của họ Họ sẽ có phản ứng tích cực đối với công việc của mình

1.1.2 Lý thuyết về sự thõa mãn của nhân viên

Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Ngay

từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống riêng Nhận biết và thỏa mãn điều này giúp nhà quản trị có thể khai thác được tối đa năng lực của người khác

Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý:

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Hình 1.1: Tháp nhu cầu cấp bậc Maslow

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với hoạt động quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết

đó cho phép bạn đưa ra các chính sách phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động Con người cá nhân hay con người tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối

đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái

và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm

vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Nhu c ầu sinh lý Nhu c ầu an toàn Nhu c ầu xã hội Nhu c ầu tự trọng

T ự

th ể hiện

Bảng 1.1: Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo từng

loại nhu cầu của lý thuyết Maslow

Loại nhu cầu Các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động

Nhu c ầu cơ bản Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn

giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

Nhu c ầu an toàn

Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….)

Nhu c ầu xã hội

Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Nhu c ầu được

tôn tr ọng

Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có

cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công

và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu c ầu tự hoàn

thi ện

Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Nhận biết cấp độ nhu cầu

và đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

b Thuyết nhu cầu ERG của R Alderfer (1969)

Clayton Alderfer- giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu- cũng giống như các nhà nghiên cứu khác- song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Hình 1.2: Mô hình ERG của Alderfer

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những nhu cầu tồn tại

cơ bản của con người như nhu cầu sinh lý và an toàn, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow Các Công ty có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, phúc lợi, môi trường làm việc an toàn và bảo đảm việc làm

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ

và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) Nhu cầu quan hệ có thể được thỏa mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con

Nhu c ầu tồn tại Nhu c ầu quan hệ Nhu c ầu phát triển

Thỏa mãn => Thăng tiến Thất vọng <= Quay ngược

người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) Những nhu cầu này có thể được thỏa mãn bằng cách sử dụng những tất cả các kỹ năng và khả năng của nhân viên Những công việc mang tính thách thức, tự chủ và sáng tạo có thể thỏa mãn nhu cầu này

Nhìn chung, lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

Thứ nhất, ô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo thứ tự

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nổ lực

để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn

Thứ ba, mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan sát Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại

Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng

có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Việc mô hình hội quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Như vậy, từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản lý: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau Điều đó phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức Trong trường hợp cá nhân không

thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn trong nhu cầu về giao tiếp Nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu cầu cao hơn

c Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961)

David C McClelland đã đề xuất Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc, các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau, đó là: Thành tích, quyền lực và liên minh

- Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả làm việc của mình một cách rõ ràng

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ

- Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao Khi đạt thành tích cao mà không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Công việc cần được thiết kế và đánh giá hiệu quả công việc cần

được thực hiện sao cho nhân viên đạt được thành tựu họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng nhu cầu quyền lực thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

d Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với những kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng trong những nhân tố khiến họ bất mãn thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ Còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu

có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực thúc đẩy

Nhân t ố duy trì gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự

giám sát, môi trường làm việc, chính sách của Công ty, cuộc sống cá nhân, sự

ổn định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp Đây được xem là nguồn gốc của sự bất mãn Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự bất mãn đối với công việc Tuy nhiên, khi những nhu cầu duy trì được thỏa mãn, thì kết quả không nhất nhiết là họ hài lòng với công việc Những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tính tích cực

và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng Do đó nhân tố này được gọi là “nhân tố duy trì”

Nhân t ố thúc đẩy gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và

các khía cạnh khác của công việc Bởi vì các yếu tố này đại diện cho nguồn gốc của sự hài lòng, nên chúng được gọi là nhân tố thúc đẩy Nếu việc xử lý các nhân tố thúc đẩy diễn ra thỏa đáng thì có thể làm cho người ta sản sinh tâm lý hài lòng Nếu xử lý không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng

lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn

Hình 1.3: Mô hình hai nhân tố của Herzberg

Lý thuyết Herberg không coi sự hài lòng công việc như một thể liên tục với một đầu là hài lòng và đầu kia và bất mãn mà coi chúng là hai loại tách biệt Các yếu tố duy trì mà thuận lợi thì người lao động sẽ không bất mãn, nhưng không nhất thiết hài lòng Để hài lòng, người lao động phải được trải nghiệm các cơ hội phát triển và sự thừa nhận

e Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)

Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ

n ăng, thời gian làm việc,…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông

c ảm,…) Sau đó, yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được

xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong Công

Hài lòng và có động lực

nghiệp thì người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh hướng muốn thôi việc

- Kết quả của sự so sánh là ngang bằng nhau thì người lao động sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực hiệu suất làm việc của mình

Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adams được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

f Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau

đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:

- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

- Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành

động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; Nỗ lực khuyến khích làm việc; Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt; Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

- Hoá trị của phần thưởng: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được; Nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần

thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như

sự tưởng thưởng của Công ty

Sau này, L.W.Porter và E.F Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết kỳ vọng của Vroom Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

Hình 1.4: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)

1.2 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

1.2.1 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Khi kể đến các mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc thì không thể không kể đến mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: (1) Đặc

Nhận thức về nhiệm vụ yêu cầu

Kết quả hoàn thành nhiệm vụ

Phần thưởng nội tại

Phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng hợp lý theo nhận thức

Sự hài lòng

điểm công việc, (2) Lãnh đạo), (3) Tiền lương, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Đồng nghiệp

Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ

sở và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005) JDI cũng được xem là công cụ nên lựa chọn để đánh giá mức độ hài lòng công việc (Price, 1997) Mặc dù được đánh giá cao nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu Thứ hai dạng câu hỏi trả lời trong

mô hình JDI nguyên thủy là dạng câu trả lời Có – Không không đánh giá được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của người lao động Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của người lao động (Spector, 1997)

Nội dung chính của 5 khía cạnh trong công việc của JDI được thể hiện như sau (Stanton and Crossley 2000):

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên

về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo; và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương

Chỉ trong hai mươi năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn

600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajimi, 2001) Tuy nhiên, JDI vẫn bị phê phán là vừa quá phức tạp (Price 1997), vừa chỉ hạn chế theo 5 khía cạnh của công việc và có thể có những khía cạnh chưa bao hàm đầy đủ các yếu tố công việc (Buffum and Konick 1982)

1.2.2 Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman& Oldham (1975)

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra, cũng còn những nhân tố khác tác động đến sự hài lòng trong công việc như: Hackman và Oldham (1975) đã đề xuất mô hình đặc điểm công việc và cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Điều này chứng tỏ đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên

Tiếp theo, hai tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi’ để đánh giá trực tiếp môi trường làm việc, đó là (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi Những nhân tố này

có mối quan hệ ý nghĩa với mức độ hài lòng trong công việc và có tác động mạnh trong việc động viên khích lệ nhân viên Ngoài ra, JDS cũng đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên như mức độ cảm nhận về: (i) vai trò quan trọng trong tổ chức; (ii) trách nhiệm đối với kết quả công việc và (iii) nhận thức và hiểu được họ đã thực hiện công việc hiệu quả như thế nào JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)

Hình 1.5: Mô hình JDI của Hackman và Oldham

Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế (Sharon Parker, Toby D.Wall, 1998), ví dụ như khó phân biệt được 5 yếu tố lõi: (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi Những yếu tố đưa ra chỉ thể hiện được mối quan hệ tích cực đối với đối tượng là những nhân viên giỏi (là những nhân viên được động viên hợp

lý, làm việc tốt, thỏa mãn cao trong công việc, ít vắng mặt hay nghỉ việc), và phù hợp trong hoàn cảnh của Công ty đang muốn tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên, khích lệ nhân viên nhiều hơn

1.2.3 Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985)

Sự hài lòng công việc khảo sát (JSS) là một thang đo được sử dụng rộng rãi cho việc nghiên cứu thái độ của nhân viên đối với khía cạnh công việc JSS đã được phát triển bởi Spector (1985), và nó bao gồm ba mươi sáu yếu tố đo lường sự hài lòng của công việc hướng tới chín khía cạnh, đó là:

vị trong công việc

- Quyền quyết định Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả

trong công việc

- Phản hồi Nhận thức về kết quả

thực sự của công việc

- Động lực làm việc nội tại

- Hiệu suất công việc cao

- Sự hài lòng công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Ti ền lương, Cơ hội thăng tiến, Sự giám sát, Phúc lợi, Phần thưởng, Chính sách ho ạt động, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Giao tiếp JSS sử dụng

thang đo Likert từ "Hoàn toàn đồng ý" đến "Hoàn toàn không đồng ý" Theo Spector (1985; 1997) JSS được áp dụng cho tất cả các tổ chức, mặc dù nó đã được phát triển để sử dụng của con người tổ chức dịch vụ

Mặc dù chín nhân tố của JSS ban đầu được xây dựng ở Mỹ, tuy nhiên, người ta nhận thấy rằng có thể sử dụng ít hơn các nhân tố này trong JSS (Mahmoud, 2012; Astrauskaité, Vaitkevičius, & Perminas, 2011)

Bảng 1.2: Nội dung thang đo JSS của Spector (1985)

4 4 Tôi không hài lòng về những trợ cấp tôi nhận được

5 5 Khi tôi làm tốt công việc, tôi nhận được sự công nhận cho điều

mà tôi đáng được nhận

6 6 Nhiều quy định và thủ tục làm công việc trở nên khó khăn

7 7 Tôi thích đồng nghiệp của mình

8 8 Đôi khi tôi thấy công việc của tôi vô nghĩa

9 9 Sự truyền đạt thông tin trong tổ chức tốt

10 1 Tiền lương được trả thất thường

11 2 Những ai làm tốt công việc nhận được cơ hội công bằng trong

thăng tiến

12 3 Lãnh đạo không công bằng với tôi

13 4 Lợi ích mà tôi nhận được ngang với những Công ty khác đề

nghị

14 5 Tôi không cảm thấy công việc tôi làm được đánh giá cao

15 6 Nỗ lực làm tốt công việc của tôi hiếm khi bị cản trở bởi sự quan

liêu

16 7 Tôi nhận thấy tôi phải làm việc vất vả hơn tôi nghĩ bởi sự yếu

kém của đồng nghiệp

17 8 Tôi thích những điều tôi làm trong công việc

18 9 Mục tiêu của tổ chức không rõ ràng với tôi

19 1 Tôi cảm thấy không được đánh giá cao khi tôi nghĩ về khoản

tiền mà Công ty trả cho tôi

20 2 Sự thăng tiến tại Công ty nhanh như ở các nơi khác

21 3 Lãnh đạo ít quan tâm đến ý kiến của nhân viên

22 4 Tổng lợi ích mà chúng tôi nhận được là hợp lý

23 5 Có nhiều phần thưởng cho những người làm việc

24 6 Tôi bị vướng nhiều thứ không thể làm việc này

25 7 Tôi yêu thích đồng nghiệp của tối

26 9 Tôi không biết được điều gì sẽ xảy đến với Công ty

27 8 Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc này

28 1 Tôi hài lòng với cơ hội tăng lương

29 4 Có những lợi ích chúng tôi không có nhưng chúng tôi nghĩ là

có

30 3 Tối thích lãnh đạo của tôi

31 6 Tôi thích những thủ tục, quy định

32 5 Tôi không cảm thấy những nổ lực của mình được khen thưởng

theo cách mà Công ty nên làm

33 2 Tôi hài lòng với cơ hội thăng tiến

34 7 Có nhiều sự ganh ghét, đố kỵ trong công việc

35 8 Công việc của tôi thú vị

36 9 Nhiệm vụ công việc không được giải thích đầy đủ

1.2.4 Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)

MSQ là công cụ đo lường sử dụng một trong hai form: hình thức bảng dài và bảng ngắn Hình thức bảng dài có 100 mục ứng với 5 khía cạnh Bảng ngắn MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá sự hài lòng bên trong và sự hài lòng bên ngoài đến sự hài lòng chung, cụ thể:

- Năng lực cá nhân: Cơ hội làm việc hết khả năng của mình

- Thành tựu: Cảm nhận thành quả khi hoàn thành công việc

- Năng động: Có thể bận rộn tất cả thời gian

- Thăng tiến: Cơ hội thăng tiến trong công việc

- Quyền lực: Cơ hội nói người khác phải làm gì

- Chính sách Công ty: các chính sách mà Công ty đưa vào thực tiễn

- Đãi ngộ: Số tiền nhận được nhận từ công việc đang làm

- Đồng nghiệp: Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Công ty

- Sáng tạo: Cơ hội sử dụng phương pháp của mình trong công việc

- Độc lập: Cơ hội làm việc một mình

- Giá trị đạo đức: Có thể làm những điều không trái với lương tâm

- Sự công nhận: Phần thưởng cho việc hoàn thành tốt công việc

- Trách nhiệm: Có trách nhiệm với công việc

- An toàn: Công việc ổn định

- Giao tiếp xã hôi: Có cơ hội làm việc với người khác

- Địa vị xã hội: Có vị trí trong cộng đồng

- Mối quan hệ với lãnh đạo: Cách thức lãnh đạo Công ty đối xử với nhân viên

- Năng lực lãnh đạo: Năng lực nhà quản lý trong việc ra quyết định

- Đa dạng : Cơ hội làm những việc khác nhau theo thời gian

- Điều kiện làm việc

Có thể thấy những khía cạnh mà MSQ đáng xét tới cụ thể hơn rất nhiề

so với JDI và JSS (Spector, 1997) Ví dụ muốn đo lường năng lực làm việc cá nhân thì có thể dựa vào các yếu tố: Năng lực cá nhân, thành tựu đạt được, sự sáng taọ, tính độc lập hay đa dạng công việc Bên cạnh đó, MSQ rất dễ sử dụng, dễ hiểu, có thể ứng dụng được cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là câu hỏi quá dài, điều này có thể gây khó khăn trong quá trình khảo sát Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi đo lường mức độ hài lòng chung ở mỗi nhân tố thì điều này có thể dẫn đến độ sai lệch lớn và không phản ánh được cảm nhận của nhân viên

1.2.5 Mô hình nghiên cứu AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung (2005)

Ở Việt Nam, nghiên cứu của PGS TS Trần Kim Dung (2005) về sự hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hullin (1969) Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai

nhân tố nữa là Phúc lợi doanh nghiệp và Điều kiện làm việc để phù hợp với

tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức hài lòng công việc của nhân viên ở Việt Nam

Đề tài nghiên cứu đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam Thang đo JDI được bổ sung thêm hai thành phần là Phúc lợi Công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết Thang đo này đã giúp cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam

Nhược điểm đầu tiên của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là sinh viên tại chức theo học các khóa học khác nhau tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

đang có việc làm toàn thời gian, do đó, có thể không phản ánh đầy đủ và chính xác các nhận thức về mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhóm nhân viên khác trong cùng địa bàn hoặc ở các địa bàn khác Vì vậy, kết quả nghiên cứu có thể không đại diện cho các vùng khác trong nước Hạn chế thứ hai: đây là nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thỏa mãn công việc ở Việt Nam, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả

1.2.6 Nghiên cứu của Wallace D Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở

sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia

làm hai nhóm: nhóm nhân tố bên trong ( bản chất công việc và cơ hội phát tri ển thăng tiến) và nhóm nhân tố bên ngoài (lương, sự hỗ trợ của cấp trên

và m ối quan hệ với đồng nghiệp) Mục đích của nghiên cứu này cũng nhằm

là hỗ trợ và nâng cao cho cả hai lý thuyết trên

Kết quả của nghiên cứu này đã kiểm định mô hình lý thuyết của Smith

et al (1969) Bốn trong năm nhân tố JDI có mối quan hệ tích cực đến sự hài

lòng trong công việc (bản chất công việc, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội

th ăng tiến và sự hỗ trợ của cấp trên) Nhân tố thứ năm, lương có mối tương

quan yếu đến sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn

sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong

công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của của Boeve cũng đã hỗ trợ cho lý thuyết của Herzberg Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng sự hài lòng chung xuất phát từ các nhân tố bên trong và bên ngoài Trong nghiên cứu này, nhân tố

bên trong (bản chất công việc và cơ hội thăng tiến) và bên ngoài (lương, , mối quan h ệ đồng nghiệp và sự hỗ trợ của cấp trên) đóng góp như nhau và góp

phần tạo nên cho sự hài lòng tổng thể là như nhau Trong khi lý thuyết của Herzberg đã nhấn mạnh rằng, nhân tố bên trong gắn liền với nội dung công việc, khi có nó sẽ tạo ra sự hài lòng; còn nhân tố bên ngoài gắn liền với môi trường làm việc, khi thiếu nó thì sự hài lòng vẫn được hình thành

1.2.7 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các yếu tố cá nhân

Theo nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác, kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng trong việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U Trong khi đó, kết quả nghiên cứu của Keith và John (2002)

về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả là nữ có mức

độ thỏa mãn trong công việc cao hơn nam và thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc Theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ lại cho thấy nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảo sát hài lòng với công việc) trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài long là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

Việc nghiên cứu sự hài lòng của người lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việc bố trí, sử dụng cũng như những chính sách đãi ngộ hợp lý Kết quả của các nghiên cứu trên cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng lớn đến mức

độ hài lòng của người lao động mà còn thể hiện sự khác biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động

Vì vậy, tác giả cũng sẽ đưa các yếu tố cá nhân của người lao động vào

mô hình nghiên cứu để chứng minh các yếu tố cá nhân có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động hay không và sự khác biệt về đặc điểm

cá nhân sẽ dẫn đến sự khác biệt về mức độ hài lòng của người lao động như thế nào

1.3 THỰC TIỄN VỀ CÔNG TY TNHH GAMELOFT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

1.3.1 Sơ lược về Công ty TNHH Gameloft – Chi nhánh Đà Nẵng

a Đôi nét về Công ty TNHH Gameloft - Chi nhánh Đà Nẵng

Công ty TNHH Gameloft Việt Nam bắt đầu hoạt động ngày 01 tháng

12 năm 2004 với 100% vốn từ Tập đoàn Gameloft Công ty hiện có 4 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội với đội ngũ nhân viên hơn 1000 người

- SAI 1: Tòa nhà E-Town – 364 Cộng Hòa- Tân Bình- TP Hồ Chí Minh

- SAI 2: 18A Cộng Hòa- Tân Bình- TP Hồ Chí Minh

- DAD: Tòa nhà Indochina- 74 Bạch Đằng- TP Đà Nẵng

- HAN: Tòa nhà Lilama- Lê Văn Lương- Hà Nội

Đây là một trong những Công ty lớn nhất tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và gia công các phần mềm ứng dụng trò chơi cho điện thoại di động, máy tính bảng Thời gian trung bình cho việc sản xuất