Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí giai đoạn 2012 2016

- Nghiên cứu và ứng dụng những công cụ phân tích chiến lược vào phân tích các lĩnh vực kinh doanh của công ty cần hướng tới, từ đó xây dựng và đề xuất, lựa chọn định hướng các lĩnh vực k

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM ĐÌNH NHU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ LẮP MÁY DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2012 - 2016

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ

Phạm Đình Nhu

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I 11

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH 11

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.1 Chiến lược và phân loại chiến lược 11

1.1.1 Khái niệm chiến lược 11

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 11

1.1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược 11

1.1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh 12

1.1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất 13

1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh cấp công ty 14

1.1.3.1 Các chiến lược tăng trưởng 14

1.1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng ổn định 18

1.1.3.3 Các chiến lược suy giảm 18

1.1.3.4 Chiến lược hướng ngoại 19

1.2 Quản trị chiến lược 19

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 19

1.2.2 Nội dung và trình tự quản trị chiến lược 20

1.2.3 Vai trò của quản trị chiến lược 22

1.2.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược 24

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 25

1.3.1 Khái niệm 25

1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược 25

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 26

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 26

1.3.3.2 Phân tích môi trường ngành 29

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên trong 32

1.3.3.4 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp 35

1.3.3.5 Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 35

1.4 Các công cụ (phương pháp, mô hình) phân tích chiến lược 37

1.4.1 Hệ thống thông tin 37

1.4.2 Phương pháp dự báo 37

1.4.3 Phương pháp Ma trận SWOT 37

TÓM TẮT CHƯƠNG I 44

CHƯƠNG 2 46

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ MÁY DẦU KHÍ 46

2.1 Giới thiệu Công ty mẹ-Tổng Công ty Cổ phần Xây Lắp Dầu Khí Việt Nam 46

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 46

2.1.2 Vị trí của Tổng Công ty Cổ phần Xây Lắp Dầu Khí Việt Nam 48

2.2 Giới thiệu Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí 49

2.2.1 Giới thiệu chung 49

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 50

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 52

2.2.4 Sơ lược về tình hình hoạt động của Công ty từ năm 2009-2011 53

2.2.4.1 Nguồn vốn 53

2.2.4.2 Nguồn nhân lực 53

2.2.4.3 Tình hình đầu tư 53

2.2.4.4 Tình hình sản xuất 54

2.2.4.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 55

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 56

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 56

2.3.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PVC-MS 59

2.3.2.1 Sơ lược về tình hình phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam 59

2.3.2.2 Phân tích quy hoạch phát triển ngành Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 61

2.3.2.3 Phân tích nhu cầu phát triển xây lắp ngành dầu khí Việt Nam 62

2.3.3 Phân tích nội bộ của Công ty PVC-MS ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh 68

2.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh 68

2.3.3.2 Phân tích máy móc thiết bị thi công 73

2.3.3.3 Phân tích năng lực tài chính 75

2.3.3.4 Phân tích chất lượng nhân sự 77

2.3.3.5 Phân tích trình độ tiếp thị và quản lý dự án 80

2.3.3.6 Phân tích môi trường công nghệ 82

2.3.3.7 Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trường (HSE) 83

TÓM TẮT CHƯƠNG II 83

CHƯƠNG III 85

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ LẮP MÁY DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 85

3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh 85

3.2 Xác định mục tiêu tổng quát 85

3.2.1 Triết lý kinh doanh 85

3.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh 85

3.2.2.1 Tầm nhìn chiến lược 85

3.2.2.2 Sứ mệnh 86

3.2.3 Mục tiêu kinh doanh 86

3.2.3.1 Mục tiêu dài hạn 86

3.2.3.2 Mục tiêu cụ thể 86

3.3 Xác định chiến lược kinh doanh 88

3.3.1 Xác định chiến lược kinh doanh tổng quát 88

3.3.2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận 89

3.3.2.1Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành 91

3.3.2.2 Chiến lược liên doanh, liên kết 91

3.3.2.3 Chiến lược marketing quảng bá thương hiệu 91

3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh 92

3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 92

3.4.2 Giải pháp về thực hiện đầu tư, xây dựng cơ bản 94

3.4.3 Giải pháp về tài chính, vốn 95

3.4.4 Giải pháp marketing và quảng bá thương hiệu 96

3.5 Một số kiến nghị 97

3.5.1 Kiến nghị nội bộ 97

3.5.1.1 Kiến nghị Ban lãnh đạo Công ty PVC-MS 97

3.5.1.2 Kiến nghị với Tổng Công ty PVC 98

3.5.2 Kiến nghị về quản lý vĩ mô 99

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

TÓM TẮT LUẬN VĂN 104

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1 PVC: Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

2 PTSC: Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

3 PV OIL: Tổng công ty dầu Việt Nam

4 PV GAS: Tổng công ty khí Việt Nam

5 LILAMA: Tổng công ty lắp máy Việt Nam

6 PVC-MS: Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí

7 PVC-PT: Công ty Cổ phần Xây lắp Đường Ống Bể Chứa Dầu Khí

8 QLTĐ: Quản lý tiến độ

9 QLDA: Quản lý dự án

10 CBCNV: Cán bộ công nhân viên

11 BDA: Ban dự án

12 SXKD: Sản xuất kinh doanh

13 SWOT: Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

14 PSC: Hợp đồng phân chia sản phẩm

15 JOC: Hợp đồng điều hành chung

16 EPC: Hợp đồng trọn gói thiết kế, mua sắm và thi công

17 EPCI: Hợp đồng trọn gói thiết kế, mua sắm, thi công và lắp đặt

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lược tập trung 16

Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 37

Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ 53

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động 53

Bảng 2.3: Cơ cấu giá trị sản lượng 54

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2009 – 2011 55

Bảng 2.5: Dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị năm 2012 73

Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2009 đến 2011 76

Bảng 2.7: Số liệu báo cáo lao động của PVC-MS 78

Bảng 2.8: Các hợp đồng đã ký và sắp ký trong năm 2011-2012 80

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của PVC-MS giai đoạn 2012-2016 86

Bảng 3.2 Cơ cấu kinh tế của PVC-MS giai đoạn 2012-2016 88

Bảng 3.3: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 90

Bảng 3.4 Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm thiết bị 2012 đến 2016 95

Bảng 3.5 Lộ trình tăng vốn giai đoạn 2012-2016 96

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược 20

Hình 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 26

Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành 29

Hình 1.4 Sơ đồ tóm tắt mô hình chiến lược 36

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức 48

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty PVC-MS 52

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Công ty Cổ phần Kết cấu Kim loại & Lắp máy Dầu khí (PVC-MS) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC), Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) Được thành lập năm 1983 với chức năng cung cấp các dịch vụ xây lắp chuyên ngành dầu khí, dân dụng và các ngành công nghiệp khác Sản phẩm truyền thống của PVC-MS là các kết cấu giàn khoan, bồn bể, đường ống công nghệ và các tuyến ống dẫn cho ngành công nghiệp Dầu khí

Qua 28 năm xây dựng và phát triển, đến nay, Công ty Cổ phần Kết cấu Kim loại & Lắp máy Dầu khí đã có đội ngũ cán bộ, công nhân viên trên 1.600 người, trong đó có hơn 300 cán bộ có trình độ thạc sỹ, kỹ sư được đào tạo trong và ngoài nước và gần 500 thợ hàn có chứng chỉ Quốc tế Đội ngũ người lao động của PVC-

MS vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ, có ý thức tự giác, có tác phong công nghiệp và luôn có tinh thần nỗ lực phấn đấu trong công tác, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu thi công, chế tạo các công trình có yêu cầu công nghệ và kỹ thuật khắt khe nhất của ngành Dầu khí trong nước và quốc tế

Trong bối cảnh hiện nay, khi môi trường kinh doanh nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty là hết sức cần thiết

Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí giai đoạn 2012-2016” để nghiên cứu và làm đề tài luận văn của mình

Mục đích nghiên cứu

Luận văn đi sâu vào nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh và áp dụng công cụ phân tích chiến lược SWOT kết hợp phân tích thực trạng tình hình sản xuất

kinh doanh của Công ty để xây dựng và lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, áp dụng công

cụ phân tích chiến lược vào các lĩnh vực kinh doanh cụ thể, định hướng các lĩnh vực kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2012 – 2016

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các

số liệu thống kê thu thập từ doanh nghiệp, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét, đánh giá và đề xuất các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các giải pháp thực hiện mang lại hiệu qủa sản xuất kinh doanh cho công ty

Tóm tắt cô đọng các nội dung chính và đóng góp mới của tác giả

Trong khuôn khổ luận văn này, xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã thực hiện đề tài luận văn và đã đạt được các kết quả sau đây:

- Hệ thống một cách cụ thể lý luận về chiến lược kinh doanh được vận dụng để phân tích và lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh hiện tại, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tìm ra những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong thời gian tới

- Nghiên cứu và ứng dụng những công cụ phân tích chiến lược vào phân tích các lĩnh vực kinh doanh của công ty cần hướng tới, từ đó xây dựng và đề xuất, lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012 – 2016

và các giải pháp thực hiện chiến lược đó, hướng tới mục tiêu đứng vững và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho công ty

Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương với nội dung cơ bản sau đây:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí giai đoạn 2012 – 2016

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược và phân loại chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng danh giới của sự thỏa hiệp”, ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi ” Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”

Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Thông qua các quan điểm trên có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan vào nguồn lực của doanh nghiệp có thể đưa ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định lâu dài theo mục tiêu phát triển

mà doanh nghiệp đặt ra

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của tổng

công ty, nhằm mục đích hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc

thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng, nhiệm vụ ra sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị khác trong công ty, để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được coi là chiến lược cấp công ty

Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ các

chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận marketing,

bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực, bộ phận thông tin,

Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm

ở mỗi cấp có khác nhau về nội dụng và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ tạo nên quản trị chiến lược cao

1.1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh

Chiến lược sản xuất sản phẩm: chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc

chế tạo giúp công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường

về giá sản phẩm đó là thế mạnh của công ty

Chiến lược Marketing: chọn lựa phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến

lược marketing và định vị được thị trường, đó là ba yếu tố chủ yếu của chiến lược marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may của thị trường

Chiến lược mua sắm vật tư: vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết

hợp được 3 chức năng chính: (1)thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản

xuất kinh doanh, (2)kiểm soát sản xuất, (3)phân phối sản phẩm đầu ra Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt được vị thế chi phí thấp

Chiến lược khoa học và công nghệ: trong các chức năng kinh doanh thì việc

đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao cho doanh nghiệp Chiến lược khoa học công nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là: (1)Chiến lược đổi mới sản phẩm, (2)chiến lược phát triển sản phẩm, (3)chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo

Chiến lược tổ chức và nhân sự: gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh nghiệp

sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ đúng cương vị phụ trách với việc cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích tốt cung cầu thị trường nhân lực để có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực

Chiến lược thông tin: các hệ thống thông tin cần được hỗ trợ cho các mục đích

và mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường nhiều công ty đang sử dụng phương pháp kế hoạch hóa hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân tích dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin

Chiến lược tài chính: doanh nghiệp xử lý tốt hệ thống tài chính không ngừng

củng cố và phát triển kinh doanh ngày càng đi lên Quản lý tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động Ban quản trị cấp cao luôn đặt ra câu hỏi : Doanh nghiệp đầu tư dài hạn vào đâu? Đầu tư bao nhiêu? Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác từ nguồn vốn nào? Cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

1.1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất

Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển thị

trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hóa, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện

có để mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm: nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới, cải

tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay thế cải tiến mẫu mã bao bì để đưa ra thị trường sản phẩm mới phù hợp

Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: mở ra các lĩnh vực kinh doanh mới,

kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm,

dịch vụ, hàng hóa mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét đặc trưng riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công

nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất

Chiến lược marketing hỗn hợp: “Marketing hỗn hợp là sự phối hợp hay sắp xếp

các thành phần của marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế để sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp” Nếu sự sắp xếp phối hợp tốt thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ thành đạt và phát triển Bốn thành phần cơ bản (4P) của chiến lược marketing mix là: Sản phẩm (produce), Giá cả (price), Phân phối (place), Xúc tiến bán hàng (Promotion)

1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh cấp công ty

Các chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, bao trùm toàn bộ các chương trình, hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Tái cấu trúc doanh nghiệp gắn liền với việc điều chỉnh chiến lược hiện tại, cũng như lựa chọn các chiến lược kinh doanh mới Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh cơ bản: (1)tái thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, (2)tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp, (3)tái cấu trúc danh mục vốn đầu tư Trong thực tế đối với cấp công ty những chiến lược cơ bản có thể lựa chọn bao gồm

1.1.3.1 Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cho công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận cho các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là những giải pháp được thực hiện nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hóa tổ chức bề vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh doanh nghiệp

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hay đa dạng hóa mẫu mã Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện

có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực marketing

- Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có Theo chiến lược này khi qui mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất Thị trường mới có thể khai thác là khu vực địa lý mới, khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: đưa các sản phẩm mới vào thị trường vốn có để tiêu thụ Sản phẩm mới được lựa chọn theo chiến lược là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn thành, sản phẩm mới mô phỏng

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động sở trường của doanh nghiệp

Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lược tập trung Chiến lược

Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có thể hạn chế hoặc ngăn chặn Chiến lược tăng trưởng hội nhập thường được áp dụng khi các cơ hội mới phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty, có thể giúp công ty củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát huy các tiềm năng trong nội bộ, khắc phục những khó khăn mà công ty đang đương đầu

Muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập có hiệu quả, doanh nghiệp cần có những điều kiện cơ bản như: có đủ nguồn vốn để đầu tư, nguồn nhân lực có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải điều chỉnh thích nghi với chiến lược mới

Hội nhập có 2 loại: hội nhập về phía sau và hội nhập về phía trước

- Hội nhập về phía sau: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp Hội nhập phía sau

là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành cung cấp tăng trưởng nhanh, lợi

nhuận biên của ngành cao, doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chưa khai thác hết

- Hội nhập về phía trước: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Hội nhập phía trước là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành tiêu thụ đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận tiềm năng cao, công ty chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có hoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại

Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, các công ty vừa nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc dân và giải quyết những vấn đề xã hội của đất nước

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan gì đến ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do: như khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm nhu cầu của thị trường giảm, đa dạng hóa để tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động Lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để đảm bảo tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả, dư vốn kinh doanh đầu tư vào ngành khác, công nghệ mới ra đời với tiềm năng của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những sản phẩm mới hoàn toàn hay đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối

- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường mà công ty chưa sản xuất

- Đa dạng hóa kết hợp: là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc là thiếu môi trường hấp dẫn Khi thực hiện chiến lược này cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự báo chính xác diễn biến của môi trường bên ngoài và có biện pháp đề phòng

1.1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng ổn định

Chiến lược này là giải pháp có khả năng giúp doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận, bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng ổn định

- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: chiến lược này để duy trì các lợi thế cạnh tranh, bằng việc tập trung cải tiến quản lý và khai thác các năng lực sản xuất tiềm tàng trong các đơn vị kinh doanh hiện tại, nhằm phòng thủ vị trí một cách chắc chắn đồng thời phải đổi mới để kéo dài các lợi thế cạnh tranh sẵn có, kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm

- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành: chiến lược này được thực hiện nhằm duy trì mức tăng trưởng bình thường về doanh số hoặc qui mô kinh doanh tương tự các đơn vị cạnh tranh trong ngành

1.1.3.3 Các chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hoặc nền kinh

tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn

Có 4 chiến lược suy giảm chính

- Cắt giảm chi phí: là biện pháp tình thế nhằm tái cấu trúc hoạt động công ty

để ngăn chặn sự sụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, giảm bớt tài sản

- Thu hồi vốn đầu tư: khi doanh nghiệp phải bán hoặc nhượng, đóng cửa các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút

lui Kết quả của việc thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo

cơ hội phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lược khác

- Chiến lược thu hoạch: nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn, nghĩa là tăng hoặc duy trì, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả

- Chiến lược giải thể: khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức cạnh tranh buộc phải thanh lý, sa thải lao động hoặc xác định hình ảnh mới cho doanh nghiêp

1.1.3.4 Chiến lược hướng ngoại

- Sáp nhập: các doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một công ty duy nhất có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

- Mua lại công ty: là việc bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hoạt động tài chính liên quan đến vốn vay lãi xuất thấp Thực hiện lợi thế về qui mô, giảm chi phí khi thực hiện một

số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi và tìm kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường

- Liên doanh: khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như sự đe doanh bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho thấy lĩnh vực công nghiệp được liên danh nhiều nhất ở đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà toàn cầu hóa sản phẩm và cạnh tranh là hiển nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược mà các nhà kinh tế học

đề cập đến như sau:

+ Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường của nó

+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty

+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Trong khuôn khổ luận văn này, ta dùng định nghĩa sau làm cơ sở: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trườg hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

1.2.2 Nội dung và trình tự quản trị chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược

(Nguồn: Bùi Văn Đông 2007, ”Chiến lược và Sách lược kinh doanh”,

NXB Lao động)

Quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản trên, nhưng trong thực tế mỗi giai đoạn trong tiến trình không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bất

đánh giá và kiểm tra chiến lược

Phân tích môi trường

xác định chức năng nhiệm vụ và mục

tiêu

phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

thực hiện chiến lược

cứ sự thay đổi ở mỗi bước cụ thể nào cũng ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong tiến trình quản trị chiến lược

Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản xuất ngày càng có nhiều yếu tố như: môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh

an toàn môi trường, tác động một cách mạnh mẽ Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập quốc tế hóa ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính độc quyền thì áp lực này cũng không loại trừ

Chính vì vậy quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay

là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp Với vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là: “quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

Qui trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: (1)hình thành chiến lược, (2)thực hiện chiến lược, (3)đánh giá chiến lược

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau:

- Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập

- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hóa, chú ý phát triển doanh nghiệp đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội

- Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp, định hướng của nhà nước trong việc quyết định phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước

Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hóa, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó

1.2.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế cạnh tranh Quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích:

- Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như các thành viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như

xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường

- Nhờ có quá trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra

với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai thông qua biện pháp hành động tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng cơ hội tiềm tàng

- Doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn

nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và tốt hơn kết quả của doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể

bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi

ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các

cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện

Quản trị chiến lược cũng đòi hỏi doanh nghiệp lưu ý:

- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và sức lực Tuy

nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn

đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích

- Các kế hoạch có thể bị coi là cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản Đây là

sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược

Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, công ty có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi Quản trị

chiến lược quá tin tưởng kế hoạch của họ nhất thiết phải thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn

Thực ra việc đánh giá triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường ít

đổ vỡ hơn

- Một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra

kế hoạch để thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại hiệu quả

1.2.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dụng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu, tới mức không đầu tư thêm cho các mặt mạnh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiếc lược theo kiểu

ăn được cả, ngã về không

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định mục tiêu kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải khắc phục được sự dàn trải nguồn lực (hoặc tránh không sử dụng hết nguồn lực) Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, xúc tích, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Cần có hệ

thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiêu đề cho việc thực hiện các mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh tương lai Việc dự báo này càng

chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Vì vậy, cần

có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả cái gì mà doanh nghiệp

có thể đương đầu ở tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng Tương lai luôn là điều chưa biết, vì thế khi xây

dựng chiến lược, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải

và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: phân tích môi trường kinh doanh, thiết lập mục tiêu, đề ra các giải pháp chiến lược và lộ trình thực hiện các giải pháp đó

1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược

- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ Ta

có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây

Hình 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn : Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Bùi Văn Đông 2003:

“Chiến lược và sách lược kinh doanh” Bản dịch, NXB Thống kê)

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Các yếu tố kinh tế

Mục đích: nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện tại từ đó đưa ra được chiến lược phát triển hợp lý nhất

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Cá yếu tố kin tế 3.Cá yếu tố chín trị, p áp luật

2 Cá yếu tố văn hóa xã h i 4.Các yếu tố tự n iên

Nội dung: phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như

lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ… Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời

kỳ, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác

b Các yếu tố văn hóa xã hội

Mục đích: tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội

nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Nội dung: phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khi

một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao động nữ…

Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội

c Các yếu tố chính trị, luật pháp

Mục đích: nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối

với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung: phân tích các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về

phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…

do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị pháp luật đối với doanh nghiệp Hệ thống chính trị và pháp có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh

doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

d Các yếu tố tự nhiên

Mục đích: Dựa vào việc phân tích các yếu tố tự nhiên có thể tác động tới hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta có thể đánh giá và tìm ra được các cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình phát triển

Nội dung: Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động của

điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tự nhiên để có thể có các quyết định

và biện pháp, hệ thống công nghệ phù hợp

e Các yếu tố công nghệ

Mục đích: phân tích yếu tố công nghệ để xác định vị trí hiện tại của công nghệ

mà doanh nghiệp đang có, từ đó rút ra được các nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp trước sự phát triển đi lên không ngừng của công nghệ thế giới cũng như của các đối thủ trong ngành

Nội dung: các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên

cứu và cho ra các công nghệ với vì các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và thách thức đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi công nghệ mới ra đời làm cho công nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoặc là chất lượng, năng suất sản phẩm bị giảm

Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực

tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn

đề Do vậy, các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược nhất định như là giành riêng một số vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công

nghệ ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu tư lớn vào những công nghệ mà có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu Tất cả các loại hình doanh nghiệp , các tổ chức thuộc các nghành, có quy mô lớn hay nhỏ trong nền kinh tế, đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định

và chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau Mức độ và chiều hướng tác động các yếu tố thuộc môi trường đến tiến trình quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp không giống nhau, trong nhiều trường hợp, một yếu tố của môi trường bên ngoài là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng là thách thức hay nguy cơ đối với doanh nghiệp khác và ngược lại

1.3.3.2 Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức cho đối với doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Michael E Porter 1996: “Chiến lược cạnh tranh”

NXB Khoa học kỹ thuật)

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng Nhà phân phối

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Quyền lực đàm phán

Quyền lực đàm phán

Thách thức của sp

và dịch vụ thay thế

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường nghành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của từng doanh nghiệp trong nghành với các mức độ khác nhau Những yếu tố trong môi trường ngành mà công ty cần phân tích bao gồm :

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Mục đích: tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và mức độ

tranh đua trong ngành hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Từ đó nhận biết được các cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để giúp hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Nội dung: các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và

hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua:

Mục đích tương lai: sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được mực độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

Nhận định: một điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận

định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trong ngành

Chiến lược hiện thời: cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào

Tiềm năng: nhận định về chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lý, thời gian, tích chất và cường độ phản ứng của họ

b Phân tích áp lực từ khách hàng

Mục đích: để tìm ra được các cơ hội nhằm đạt được sự tín nhiệm của khách

hàng vì đó là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, đồng thời cũng nhận ra được các

thách thức trong việc làm hài lòng khách đề hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giúp thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Nội dung: các doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện

tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

c Phân tích áp lực từ nhà cung ứng

Mục đích: nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực

và vật lực từ đó rút ra được các cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để

có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

Nội dung: Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức

cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Người bán vật tư, thiết bị: các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc các dịch vụ đi kèm Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Tài chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả doanh

nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ các công ty tài chính Khi tiến hành phân tích về tài chính thì trước hết cần chú ý đến vị thế của mình so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Nguồn lao động:Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá là đồng minh lao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người

sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

d Đối thủ tiền ẩn mới

Mục đích: phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây

có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Việc làm này sẽ cho ta biết được thách thức và cơ hội đối với doanh nghiệp khi có sự tham gia thị trường

chính thức của các đối thủ tiềm ẩn do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Nội dung: mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng tới chiến lược của doanh nghiệp Việc bảo vệ

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy

mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng

và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

e Sản phẩm thay thế

Mục đích: tìm ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trước sức

ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé và đó là một nguy cơ đối với doanh nghiệp

Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng

nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành

nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên trong

a Sản xuất, kinh doanh

Mục đích: xác định tình trạng công nghệ hiện tại của công ty, xác định được

các nguy cơ cũng như cơ hội mà công nghệ hiện tại đem lại, từ đó có những đề xuất cụ thể trong chiến lược phát triển nhằm giảm thiểu nguy cơ và tận dụng tối đa các cơ hội có được

Nội dung: sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, trong những

lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sản xuất Nếu như mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất kinh

doanh càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá sản phẩm

b Nghiên cứu và phát triển:

Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong công tác hoạt

động nghiên cứu và phát triển để đưa ra được chiến lược phát triển phù hợp vì chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu, phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại có thể làm doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

Nội dung: Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho

công tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phân nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể

là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thành công của doanh nghiệp

c Tài chính kế toán

Mục đích: phân tích tình hình hiện tại để tìm ra điểm yếu và điểm mạnh của

công ty nhằm đưa ra một chiến lược phát triển thích hợp

Nội dung: bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn

doanh nghiệp Các xem xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của hãng gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan tới tài chính phải được phân tích dưới lăng kính tài chính Điều này dẫn đến mới tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán

d Nguồn nhân lực

Mục đích: Phân tích tình hình nhân lực hiện tại của doanh nghiệp để tìm ra

điểm mạnh, điểm yếu nhằm đưa ra chiến lược phát triển phù hợp cho doanh nghiệp

Nội dung: Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham

gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trò quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là : Năng lực của cán bộ lãnh đạo như trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

e Tiếp thị và quảng bá thương hiệu

Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh

mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Nội dung: Nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trên thị trường, có sản phẩm

tốt vẫn chưa đủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng thương hiệu của mình thành thương hiệu được khách hàng ưu chuộng Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải truyền thông với thị trường để khách hàng biết tính năng, ứng dụng, tính ưu việt, dịch vụ sau bán hàng và lợi ích của sản phẩm do mình cung cấp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và duy trì cũng như củng cố mối quan hệ này Vì những yêu cầu trên, doanh nghiệp cần có một chiến lược tốt về marketing

f Nề nếp văn hóa xã hội

Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của yếu tố văn hóa, từ đó xây dựng

và duy trì văn hóa của doanh nghiệp

Nội dung: Xây dựng những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực chung, niềm tin,

các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ…Doanh nghiệp cần duy trì văn hóa

doanh nghiệp Đồng thời thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hóa để không ngừng hoàn thiện, nâng cao ý thức, nhiệt tình sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp

1.3.3.4 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải hoạch định các mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

+ Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong

một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

+ Mục tiêu cụ thể: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.3.3.5 Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được những mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự kết hợp hài hòa các yếu

tố tác động đến chiến lược

Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này sử dụng ma trận SWOT ( Strength : điểm mạnh ; Weakness : điểm yếu ; Opportunities : cơ hội; Threats : thách thức) để đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước:

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến

môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

- Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

- Xây dựng các chiến lược thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm

mạnh, khắc phục các mặt yếu của nghành nhằm kịp thời nắm bắt và khai thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

Hình 1.4 Sơ đồ tóm tắt mô hình chiến lược

Các giá trị cá

nhân của nhà

quản trị

Chiến lược

1.4 Các công cụ (phương pháp, mô hình) phân tích chiến lược

1.4.1 Hệ thống thông tin

- Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một công cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược mà hiện nay đang được sử dụng rộng rãi Để thu thập thông tin cần thực hiện các bước sau:

+ Xác định các nguồn thông tin: nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin bên ngoài

+ Hệ thống thu thập thông tin: tìm kiếm thông tin về môi trường khác liên quan Các mô hình thu thập là: liên tục, định kỳ, không thường xuyên

+ Thu thập thông tin thị trường: mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay đổi môi trường

1.4.2 Phương pháp dự báo

Dự báo số lượng: phương pháp kỹ thuật cơ bản của dự báo số lượng là các mô

hình toán kinh tế, phương pháp hồi qui và ngoại qui có hướng

Dự báo chất lượng: đánh giá qua lực lượng bán hàng, qua ý kiến giám đốc điều

hành, qua khảo sát nghiên cứu thị trường, qua dự báo tình hình sẽ xảy ra và qua ý kiến rộng rãi của nhóm hay tập thể

1.4.3 Phương pháp Ma trận SWOT

Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp bao gổm : xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong hình thành chiến lược kinh doanh nội địa, mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập

uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT

là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt ( các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của doanh nghiệp ( mặt mạnh, mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và sử lý thông tin sao cho có hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua việc phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường : kinh tế tài chính , chính trị , pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng chống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công giá rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các

thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây truyền sản xuất của doanh nghiệp trở lên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp , các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp

có được trước các đối thủ cạnh tranh ( năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, có thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc những nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như : hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém mà của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược( là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung củ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là các cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược

Đi sâu vào trình bày về ma trận SWOT mà các doanh nghiệp thường sử dụng Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của

4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và