Hoạch định chiến lược kinh doanh cho liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013 2020

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013 2020 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013 2020 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013 2020 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013-2020” là công trình nghiên cứu của tôi với sự hỗ

trợ từ Thầy hướng dẫn PGS.TS Nghiêm Sỹ Thương Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày

TÁC GIẢ

HOÀNG QUỐC THOẠI

và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng thương mại của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsovpetro đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này và có những kiến thức thực tiễn cũng như kinh nghiệm quý báu làm việc tại Công ty

Trong phần trình bày luận văn này, chắc chắn sẽ còn nhiều thiếu sót không thể tránh khỏi Kính mong Quý thầy cô hướng dẫn để giúp tôi ngày một hoàn thiện và tự tin vững vàng với công tác chuyên môn sau này

Xin chân thành cảm ơn!

Vũng Tàu, ngày 20 tháng 6 năm 2014

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

LDVN Vietsovpetro, LDVN Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro

PTSC Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC MC Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PVC Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam PVC MS Công ty CP Kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí CTB, Công trình biển Công trình khai thác dầu khí biển

Skid Cụm các thiết bị công nghệ để thực hiện một chức

năng riêng Topside Khối thƣợng tầng giàn khoan dầu khí

MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.2.1 Phân tích căn cứ hình thành chiến lược 7

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 8

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô 11

1.2.1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 14

1.2.1.4 Mô hình dùng cho việc đánh giá 16

1.2.2 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược

16

1.2.2.1 Phân tích mô hình SWOT 17

1.2.2.2 Ma trận Boston (BCG – Boston Consulting Group) 18

1.2.2.3 Ma trận Mc Kinsey 19

1.2.2.4 Kết luận về các mô hình phân tích 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI LDVN VIETSOVPETRO 23

2.1 GIỚI THIỆU VỀ LDVN VIETSOVPETRO 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 24

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 26

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 28

2.2 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh tại LDVN Vietsovpetro 30

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 30

2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế thế giới 30

2.2.1.2 Phân tích môi trường kinh tế Việt Nam 31

2.2.1.3 Phân tích môi trường công nghệ 35

2.2.1.4 Phân tích môi trường chính trị pháp luật 36

2.2.1.5 Phân tích môi trường văn hoá xã hội 37

2.2.1.6 Phân tích môi trường tự nhiên 37

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 38

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 38

2.2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của người cung cấp thiết bị 47

2.2.2.3 Phân tích khách hàng 47

2.3.Những nhận xét đánh giá từ kết quả phân tích môi trường bên ngoài 48

2.3.1 Những cơ hội (O) 49

2.3.2 Những nguy cơ, thách thức (T) 49

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 49

2.4.1 Công tác quản trị 49

2.4.1.1 Hệ thống quản lý 49

2.4.1.2 Công tác lập kế hoạch 50

2.4.1.3 Công tác tổ chức nhân sự 51

2.4.1.4 Công tác động viên khuyến khích 53

2.4.1.5 Kiểm soát 54

2.4.2 Năng lực sản xuất của LDVN Vietsovpetro 55

2.4.2.1 Cơ sở vật chất của LDVN Vietsovpetro 55

2.4.2.2 Hệ thống quản lý sản xuất 55

2.4.2.3 Công tác quản lý dự án 56

2.4.2.4 Kinh nghiệm thi công 57

2.4.3 Công tác marketing 58

2.4.3.1 Đánh giá hệ thống marketing 58

2.4.3.2 Công tác xây dựng thương hiệu 58

2.4.3.3 Chính sách về giá 59

2.4.3.4 Công tác chăm sóc khách hàng 59

2.4.3.5 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 60

2.4.4 Công tác tài chính kế toán 60

2.6 MỘT SỐ NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA LDVN VIETSOVPETRO 61

2.6.1 Một số điểm mạnh chủ yếu của LDVN Vietsovpetro (S) 61

2.6.2 Một số điểm yếu của LDVN Vietsovpetro (W) 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA LIÊN DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO 65

3.1 NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM 65

3.1.1 Quan điểm phát triển ngành dầu khí 65

3.1.2 Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2011 - 2015 65

3.1.3 Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của LDVN Vietsovpetro đến năm 2020 66

3.1.3.1 Mục tiêu tổng quát 66

3.1.3.2 Các nhiệm vụ chủ yếu trong 7 năm 2013-2020 66

3.1.2.3 Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh 67

3.2 CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP XLKSSC ĐẾN NĂM 2020 69

3.2.1 Các mục tiêu chiến lược 69

3.2.2 Các mục tiêu cụ thể 70

3.3 HÌNH THÀNH MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CHO LIÊN DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO DỰA TRÊN MA TRẬN SWOT 71

3.3.1 Phân tích ma trận hình thành chiến lược 71

3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 74

3.3.2.1 Chiến lược phát triển thị trường: 74

3.3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm: 75

3.4 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO 76

3.4.1 Nhóm giải pháp về tổ chức và quản lý 76

3.4.1.1 Căn cứ của giải pháp 76

3.4.1.2 Mục tiêu của giải pháp 76

3.4.1.3 Nội dung của giải pháp 77

3.4.1.4 Lợi ích của giải pháp 78

3.4.2 Nhóm giải pháp về marketing 78

3.4.2.1 Căn cứ của giải pháp 78

3.4.2.2 Mục tiêu của giải pháp 78

3.4.2.3 Nội dung của giải pháp 78

3.4.2.4 Lợi ích của giải pháp 80

3.4.3 Nhóm giải pháp về nhân lực 80

3.4.3.1 Căn cứ của giải pháp 80

3.4.3.2 Mục tiêu của giải pháp 80

3.4.3.3 Nội dung của giải pháp 80

3.4.3.4 Lợi ích của giải pháp 82

3.4.4 Nhóm giải pháp về đầu tư phát triển và khoa học công nghệ 82

3.4.4.1 Căn cứ của giải pháp 82

3.4.4.2 Mục tiêu của giải pháp 82

3.4.4.3 Nội dung của giải pháp 83

3.4.4.4 Lợi ích của giải pháp 84

3.5 KIẾN NGHỊ 84

3.5.1 Đối với Nhà nước 84

3.5.2 Đối với Tập đoàn dầu khí 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Doanh thu LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2011 – 2013 28

Bảng 2.2: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nướcquý I 32

các năm 2012, 2013 và 2014 32

Bảng 2.3: Tốc độ phát triển vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện quý I 33

các năm 2012, 2013 và 2014 so với cùng kỳ năm trước 33

Bảng 2.4: Chỉ số giá tiêu dùng chỉ số giá vàng và chỉ số giá đôla mỹ cả nước 34

Bảng 2.5: Đánh Giá Tổng Hợp Các Đối Thủ Cạnh Tranh 46

Bảng 2.6: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/04/2014 52

Bảng 2.7: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2010 – 2014 52

Bảng 2.8: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2014 53

Bảng 2.9: Danh mục các cơ hội và nguy cơ 64

Bảng 2.10: Những điểm mạnh, điểm yếu chính của LDVN Vietsovpetro 64

Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh cho LDVN Vietsovpetro 72

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 7

Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 11

Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT 17

Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG 18

Sơ đồ 1.5: Ma trận Mc Kinsey 20

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức LDVN Vietsovpetro 27

Sơ đồ 2.2: Lưu đồ kiểm soát Nhiệm vụ sản xuất 56

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu 57

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Đứng trước bối cảnh nền kinh tế của nước ta, đa thành phần kinh tế Một nền kinh tế bước từ thời kỳ bao cấp, tự cung tự cấp, thụ động, kém linh hoạt có sức ì lớn, chuyển sang một nền kinh tế thị trường năng động, một nền kinh tế coi trọng tất cả các thành phần kinh tế, có sức cạnh tranh cao và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn để vượt qua

Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (LDVN Vietsovpetro) như con chim đầu đàn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2009 – 2013 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia

Trong hoàn cảnh như hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển là một vấn đề

có thể nói là rất quan trọng và cấp thiết đối với các đơn vị nói chung và LDVN Vietsovpetro nói riêng đều phải có những chiến lược phát triển đúng đắn mang nét đặc thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ đang diễn

ra mạnh mẽ đồng thời phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc và của ngành Nhằm phát triển mạnh mẽ và từng bước chuyển đổi mô hình quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Vì vậy, việc hoạch định chiến lược

để thích nghi với môi trường kinh doanh càng trở nên mạnh mẽ và cần thiết

Xuất phát từ yêu cầu thực tế cùng những ý nghĩ đó, tôi xin chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Với đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020” nhằm hướng đến sự phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của LDVN Vietsovpetro Xác định được cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh cho LDVN Vietsovpetro Từ đó, kiến nghị những đề xuất chiến lược kinh doanh phù

hợp với thực trạng của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020 Đồng thời đưa ra các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu những hoạt động sản xuất kinh doanh chính LDVN Vietsovpetrobao gồm: (i) Hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác, thu gom, xử

lý, vận chuyển, tàng trữ và bán các sản phẩm dầu khí; (ii) Hoạt động khảo sát, thiết kế, xây dựng và phát triển các mỏ dầu khí, thiết kế và xây dựng các công trình dầu khí; (iii) Hoạt động cung cấp dịch vụ cho các tổ chức Việt Nam và nước ngoài; qua các dẫn chứng, số liệu thu thập được từ thực tế hoạt động của LDVN Vietsovpetro từ đó đề xuất những giải pháp cũng như hoạch định chiến lược cho LDVN Vietsovpetro trong giai đoạn 2013 – 2020

b Phạm vi nghiên cứu:

Vận dụng những kiến thức đã học, những lý luận cơ bản và phương pháp luận về quản lý chiến lược Trên cơ sở đó để đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của LDVN Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay và các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020

4 Những đóng góp thực tiễn

Đề tài này cung cấp phương pháp luận khoa học về hoạch định chiến lược kinh doanh, đánh giá thực trạng, định hướng chiến lược tìm ra cơ hội, thách thức và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh Từ đó, hình thành chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm nâng cao, phát triển vị thế của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020

5 Phương pháp khoa học

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp logic và mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát, so sánh và dự báo

6 Dự kiến bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự Thông thường, chiến lược được hiểu là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là những chương trình, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức, con đường đến các mục tiêu đó Nếu trong quân sự, chiến thuật đề cập đến việc tiến hàng một trận đánh thì chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận dánh lại với nhau, một ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược bắt đầu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Dưới đây là một số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh doanh:

– Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

– Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

– Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

– Theo Johnson G và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

– Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

– Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ.”

Qua một số quan điểm chính trên, ta có thể khái quát về thuật ngữ chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân

bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp.”

Quan điểm về chiến lược kinh doanh hiện nay khá đa dạng tuy nhiên quan điểm được nhiều người thừa nhận nhất được thể hiện trong chiến lược “5P” của Mintzberg

bao gồm: Plan (Kế hoạch) – Ploy (Mưu lược) – Pattern (Thống nhất) – Position (Vị thế) – Perspective (Triển vọng)

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn thì công tác hoạch định chiến lược có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một cách hữu hiệu trong việc đề ra và thực hiện kế hoạch

sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh Như vậy, hai nguyên nhân chính yếu đòi hỏi nhà quản lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hay nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi và không chắc chắn bằng việc trù liệu những hành động trong tương lai

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình Nó cho phép một tổ chức có thể sáng tạo ra và gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình

Tóm lại, quản trị chiến lược đã giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai trên cơ sở phân tích được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của bản thân, đồng thời giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn nhằm đưa tổ chức hoạt động hiệu quả và phát triển hơn

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh, dưới đây xin giới thiệu 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Fred R David

Nhóm chiến lược kết hợp:

+ Chiến lược kết hợp về phía trước;

+ Chiến lược kết hợp về phía sau;

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Nhóm chiến lược chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường;

+ Chiến lược phát triển thị trường;

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm;

+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang;

+ Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hoạch định chiến lược là việc phân tích quá khứ để xác định những điều cần làm trong hiện tại và tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được như GS Michael Porter trong thời báo kinh tế Sài Gòn số

49 đã từng nói: “Hoạch định/lập chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một

tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh” Hay nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị

Hoạch định chiến lược cũng là chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan

niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, xác định những thách thức, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường

Hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng một cách khoa học và dựa trên những phân tích, dự báo đáng tin cậy Quy trình hoạch định chiến lược gồm 2 bước: Bước 1: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

1.2.1 Phân tích căn cứ hình thành chiến lược

Khi bắt đầu hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải phân tích và thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Ngoài ra còn phải tiến hành một loạt các phân tích giúp chiến lược kinh doanh được hình thành một cách có căn cứ khoa học

Sơ đồ 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

2 Nghiên cứu và phát triển

3 Sản xuất kinh doanh

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường kinh doanh” Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) như Sơ đồ1.1

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và các doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường vĩ mô

là để thấy được những cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá chính xác về đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp và xác định sứ mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, môi trường vĩ mô cần phân tích 5 yếu tố chính sau:

a Phân tích yếu tố kinh tế

Phân tích yếu tố kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó nói lên thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Qua phân tích các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, lạm phát giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp đưa ra các dự đoán

về những xu thế biến đổi của môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Kinh tế phát triển với tốc độ cao được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp Bên cạnh đó, kinh tế tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

 Tỷ giá hối đoái:

Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ

khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

 Tỷ lệ lạm phát:

Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

 Tỷ lệ thất nghiệp:

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và có hàm lượng chất xám cao

 Thực tế đầu tư nước ngoài:

Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất nước Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó

b Phân tích yếu tô chính trị, pháp luật

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn

là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

c Phân tích yếu tố văn hóa – xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là rất nhạy cảm và hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lượng, chủng loại sản phẩm sẽ ngày một cao hơn Đây là một thách thức với các nhà cung ứng hàng hóa, dịch vụ Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp

d Phân tích yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Đe dọa

từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh

ở các lĩnh vực khác nhau Đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Điều đó làm cho chi phíkinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

e Phân tích yếu tố kĩ thuật – công nghệ

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành,…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây là

mô hình rất phổ biến của GS Michael E Porter về 5 lực lượng cạnh tranh

Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt Vì thế các doanh nghiệp cần phải phân biệt đối thủ cạnh tranh mạnh, yếu và xác định vị thế của mình so với các đối thủ để có chiến lược phù hợp

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tìm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi.Vì vậy, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập

Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

– Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

– Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh – Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

– Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

– Rào cản về mặt pháp lý: Là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động…, các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp gia nhập ngành và ngược lại

c Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp có ít sản phẩm dịch vụ thay thế hay có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được các câu hỏi: Khách hàng của doanh nghiệp là những ai? Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao? Vả sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?

e Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường, là mối đe dọa cho doanh nghiệp Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.2.1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh

Các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp bao gồm: Công tác marketing, tài chính – kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất – tác nghiệp

a Hoạt động marketing

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

b Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch

vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang

bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế

c Hoạt động nguồn nhân lực và tổ chức

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ

có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán

bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

d Hoạt động tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác,

có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp

e Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu tố như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không

1.2.1.4 Mô hình dùng cho việc đánh giá

Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:

– Bước 1: Liệt ra những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá nội bộ

– Bước 2: Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trọng thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) Tổng các trọng số đúng bằng 1,0 – Bước 3: Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố

– Bước 4: Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của mỗi yếu tố tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tố

– Bước 5: Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng điểm cho tổ chức mà chúng ta đánh giá

Trong quá trình thực hiện việc đánh giá môi trường nội bộ không quan tâm tới việc có bao nhiêu nhân tố được dùng trong ma trận IFE, tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5 Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu và ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết luận tổng thể các yếu tố nội tại của doanh nghiệp là tốt

1.2.2 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược

Các doanh nghiệp khác nhau thường có những mục tiêu khác nhau vì thế mà cần

có những chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu đề ra Trước khi phân tích sự hình

thành chiến lược, doanh nghiệp cần xác định vị trí của mình trên thị trường Doanh nghiệp có thể sử dụng các bảng hoặc mô hình phân tích như: phân tích SWOT, ma trận Boston (BCG) và ma trận Mc Kinsey (GE) và danh mục đầu tư để giúp cho quá trình lựa chọn chiến lược mới phù hợp hơn hoặc tiếp tục duy trì chiến lược đang có

1.2.2.1 Phân tích mô hình SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng và quang trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy cơ, đe dọa)

Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S,

W, O, T; 4 ô chiến lược SO (sử dụng những điểm mạnh bên trong doang nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài), WO (sử dụng nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài), ST (sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng của môi trường bên trong), WT (là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài) và một ô luôn để trống (phía bên trái)

2.Vị trí địa lý 3.Đầu tư nước ngoài được quan tâm, mở rộng

T: Những nguy cơ

(Liệt kê những nguy cơ) 1.Gia nhập WTO

2.Sự phát triển của KHCN 3.Cạnh tranh của ngành kinh doanh

S: Những điểm mạnh

(Liệt kê những điểm mạnh)

1.Chất lượng sản phẩm

2.Trang thiết bị hiện đại

3.Cơ cấu tổ chức quản lý tốt

Các chiến lược SO (Sử dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài)

Các chiến lược ST ( Sử dụng những điểm mạnh giảm đi những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài)

W: Những điểm yếu

(liệt kê những điểm yếu)

1.Khả năng tài chính kém

2.Hoạt động marketing yếu

3.Cung ứng nguyên vật liệu

khó khăn

Các chiến lược WO (Hạn chế các mặt yếu bên trong bằng cách tận dụng

cơ hội bên ngoài)

Các chiến lược WT (Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa từ môi trường bên ngoài)

1.2.2.2 Ma trận Boston (BCG – Boston Consulting Group)

Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG

Phương pháp BCG được trình bày trên một ma trận gồm 4 ô và được tạo thành bởi hai yếu tố là mức độ tăng trưởng của ngành kinh doanh và thị phần so sánh của doanh nghiệp Trên ma trận:

– Trục tung diễn tả mức độ tăng trưởng của ngành kinh doanh được chia thành 3 cấp là thấp, trung bình và cao

– Trục hoành diễn tả thị phần so sánh của doanh nghiệp so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất được chia thành 3 cấp là nhỏ hơn, ngang bằng và lớn hơn

Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rõ triển vọng của từng đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược B CG có ý nghĩa:

– Ô nghi vấn (Question Marks): Là ô của những đơn vị kinh doanh hoặc sản

phẩm của doanh nghiệp đang có thị phần nhỏ hơn so với đối thủ cạnh tranh nhưng đang hoạt động trong một ngành có mức độ tăng trưởng cao

– Ô khả quan (Stars): Là ô dành cho đơn vị hoặc sản phẩm đang có thị phần lớn

trong ngành kinh doanh có mức độ tăng trưởng cao Đây là những đơn vị hoặc sản phẩm thành công của doanh nghiệp nhưng không đem lại nhiều tiền cho doanh nghiệp

vì tuy thu nhiều nhưng đơn vị và sản phẩm này cũng cần phải chi nhiều để giữ được vị thế cạnh tranh của mình

– Ô sinh lời (Cash Cows): Là ô dành cho đơn vị hoặc sản phẩm có thị phần lớn

trong ngành kinh doanh và mức độ tăng trưởng thấp Những đơn vị hoặc sản phẩm này

có vị thế mạnh, không bị cạnh tranh nên có dư nhiều tiền đem về cho doanh nghiệp

– Ô báo động (Dogs): Là ô dành cho đơn vị hoặc sản phẩm của doanh nghiệp

có hiệu quả kinh doanh kém, thị phần nhỏ, hoạt động trong ngành kinh doanh không còn tăng trưởng cao Sự duy trì những đơn vị hoặc sản phẩm này sẽ gây tốn kém cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn sẽ căn cứ chủ yếu vào hai yếu

tố là mức độ tăng trưởng của ngành kinh doanh vả sức mạnh hay còn gọi là thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu ngành kinh doanh có mức tăng trưởng cao và doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh yếu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung hội nhập hàng ngang, cắt giảm chi phí hoặc thu hồi vốn đầu tư Nếu doanh nghiệp có mức tăng trưởng thấp và doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thì chiến lược phù hợp là đa dạng hóa Và nếu ngành kinh doanh có mức độ tăng trưởng thấp và doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh yếu thì chiến lược phù hợp là chiến lược suy giảm

1.2.2.3 Ma trận Mc Kinsey

Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của Mc Kinsey là phương pháp xây dựng ma trận nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công ty Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường

Ma trận Mc Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị là sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh

– Nhóm 1: ba ô ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng khả quan, ở vùng

này doanh nghiệp có vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn

– Nhóm 2: Nhóm này bao gồm ba ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên của ma trận Doanh nghiệp nằm ở những ô thuộc nhóm này phải cẩn thận khi quyết định đầu tư

– Nhóm 3: Nhóm này gồm ba ô còn lại, gọi là vùng bất lợi Doanh nghiệp thuộc nhóm này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ

Ma trận này kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành

và ưu điểm của ma trận này là giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể, phù hợp với vị trí cạnh tranh của mình Ngoài ra ma trận này còn có một nhược điểm

là khá phức tạp và chỉ khai thác được hai khía cạnh vì thế không đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghiệp

1.2.2.4 Kết luận về các mô hình phân tích

Từ những phân tích trên, ta thấy phương pháp ma trận SWOT là phương pháp hữu ích nó cung cấp đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp Đây chính là một phương pháp không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Kết thúc chương 1 đã hệ thống các cơ sở lý thuyết quan trọng về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh như: Khái niệm về chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược, phân loại chiến lược kinh doanh, tổng kết các mô hình phân tích chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đề ra Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm những yếu tố những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là để thấy được những cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp từ đó có thể đánh giá chính xác về đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp và xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI LDVN VIETSOVPETRO

2.1 GIỚI THIỆU VỀ LDVN VIETSOVPETRO

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên giao dịch bằng tiếng Việt: Liên doanh Việt – Nga “VIETSOVPETRO” Tên giao dịch bằng tiếng Nga: совместное российскопре – вьетнамское дприятие “Вьетсовпетро”

Tên giao dịch bằng tiếng anh: Joint Venture “Vietsovpetro”

Tên giao dịch viết tắt: VIETSOVPETRO / CII “ВЬЕТСОВПЕТРО” / VIETSOVPETRO J.V

Logo LDVN Vietsovpetro:

Trụ sở chính của LDVN Vietsovpetro: số 105 đường Lê Lợi, thành phố Vũng Tàu, Việt Nam

Điện thoại: +84.64.3839 871 Fax: +84.64.3839857

LDVN Vietsovpetro – là Liên doanh dầu khí hoạt động đa ngành, hiện đại, cùng với đội ngũ các nhà khoa học có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, đội ngũ

kỹ sư, công nhân với độ dày kinh nghiệm trong các lĩnh vực Địa chất, Địa Vật lý giếng khoan, khai thác, thiết kế và xây dựng các công trình dầu khí biển, sẵn sàng hợp tác với các công ty dầu khí trong và ngoài nước trên tinh thần hợp tác cùng có lợi Lĩnh vực hoạt động chính:

- Tìm kiếm, thăm dò, khai thác, thu gom, xử lý, vận chuyển tàng trữ và bán các sản phẩm dầu, khí và condensate tại CHXHCN Việt Nam, Liên bang Nga và nước thứ 3 thông qua tổ chức của CHXHCN Việt Nam trên cơ sở hợp đồng;

- Nghiên cứu khoa học, khảo sát thiết kế, xây dựng và phát triển các mỏ dầu khí, thiết kế và xây dựng các công trình dầu khí;

- Mua, bán, xuất nhập khẩu vật tư thiết bị ngành dầu khí;

- Thực hiện và cung cấp các dịch vụ dầu khí cho các tổ chức Việt Nam va nước ngoài nếu điều đó không gây thiệt hại cho hoạt động chính của VIETSOVPETRO;

- Các ngành nghề khác không trái với quy định của pháp luật Việt Nam;

LDVN Vietsovpetro được thành lập trên cơ sở Hiệp định Liên Chính phủ giữa Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Liên bang Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Xô Viết

ký ngày 19/6/1981 tại Matxcơva LDVN Vietsovpetro được thành lập ngày 19 tháng

11 năm 1981 theo Quyết định số 136/HĐBT của Hội Đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Tổng vốn đầu tư là 1,5 tỷ đô la do Nga và Việt Nam mỗi bên giữ một nửa Đại diện cho phía Việt Nam trong liên doanh

là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam còn đại diện phía Nga là Liên đoàn Kinh tế đối ngoại Liên bang Nga (Zarubezneft)

Theo thỏa thuận giữa hai Chính phủ Việt Nam và Nga, ngày 1 – 1 – 2011 LDVN Vietsovpetro sẽ kết thúc hoạt động và chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn Vietsovpetro với hai thành viên là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Công ty

cổ phần Zarubeznheft (Nga), với phần góp vốn tương ứng là 51% và 49% Hiện nay LDVN Vietsovpetro đang có những bước chuyển biến mạnh mẽ theo hướng hạch toán nội bộ; tăng cường quyền hạn và trách nhiệm cho các đơn vị thành viên; nâng cao trách nhiệm cũng như quyền lợi cho lãnh đạo cấp dưới cũng như đối với người lao động LDVN Vietsovpetro đóng góp khoảng 80% lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm

từ Việt Nam, tổng sản lượng khai thác đến nay đạt khoảng 184 triệu tấn dầu thô và 21

tỷ m3

khí đồng hành Trong quá trình hoạt động , LDVN Vietsovpetro luôn luôn được

sự quan tâm chỉ đạo, động viên kịp thời của 2 Chính phủ Việt Nam và LB Nga về những thành tựu to lớn mà LDVN Vietsovpetro đạt được, đã phong tặng 2 lần danh hiệu Anh hùng Lao Động, Huân chương cao quý Hồ Chí Minh, Huân chương Sao vàng và nhiều Huân chương, Huy chương khác của 2 Nhà nước

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Với nguồn nhân lực trình độ cao, đội ngũ chuyên gia nhiều năm kinh nghiệm cùng cơ sơ vật chất đầy đủ, hoàn chỉnh, Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đảm bảo cung cấp đầy đủ các dịch vụ trong lĩnh vực dầu khí với chất lượng cao như:

- Lắp đặt chạy thử và đưa vào vận hành các thiết bị và công trình dầu khí Lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa, hiệu chuẩn, kiểm định thiết bị đo, đếm công nghiệp (lưu

lượng, áp suất, nhiệt độ, mức, thiết bị điện – điện tử, thiết bị đo tải trọng, mômen khoan…) Thiết kế tích hợp, lập trình, lắp đặt, chạy thử, khởi động các hệ thống điều khiển và giám sát quá trình tự động hóa công nghiệp (PLC, SCADA, DCS…)

- Bảo trì, sửa chữa, kiểm định thiết bị khai thác dầu khí, thiết bị nâng, bảo dưỡng sữa chữa máy bơm điện chìm ly tâm Bảo dưỡng định kỳ hệ thống, thiết bị các nhà máy thuộc ngành dầu khí

- Gia tăng sản lượng khai thác dầu khí, gọi dòng sản phẩm khai thác Khảo sát giếng khoan, khai thác Thực hiện các công tác liên quan đến thiết bị lòng giếng bằng

kỹ thuật cáp tời Bơm, nén khí áp suất cao: Ép thử các đường ống, bể chứa bằng nguồn cao áp

- Cho thuê thiết bị chuyên dụng phục vụ khai thác dầu khí và các mục đích khác Cho thuê chuyên gia ngắn hạn

- Dịch vụ cảng biển tại phân cảng xuất dầu thô (trạm rót dầu không bến) và cảng chuyên dùng dầu khí

- Gia công chế tạo, lắp đặt các công trình dầu khí biển;

- Dịch vụ sửa chữa, hiện đại hóa, cải hoán và bảo trì giàn khoan biển

- Lắp đặt các công trình ngầm như: đường ống ngầm, cáp ngầm, cụm thiết bị ngầm

- Dịch vụ khảo sát duy trì chứng chỉ, phân tích đánh giá hiện trạng công trình dầu khí biển

- Dịch vụ khảo sát các công trình ngầm, đặc biệt là khảo sát ngầm bằng thiết bị lặn tự động (Remoted Operated Vehicle – ROV)

- Dịch vụ khảo sát địa vật lý tổng hợp, kiểm tra công nghệ khai thác, khảo sát trạng thái kỹ thuật ống chống

- Dịch vụ hỗ trợ trong khi khoan

- Xử lý, minh giải tài liệu địa vật lý giếng khoan

- Dịch vụ sửa chữa các thiết bị điện tử – cơ khí chuyên dụng

- Dịch vụ thí nghiệm vật liệu, hiệu chuẩn thiết bị

- Dịch vụ gia công cơ khí như: chế tạo bình áp lực, cuốn ống đường kính lớn,

- Dịch vụ quản lý dự án và giám sát thi công công trình dầu khí, cung cấp nhân lực chất lượng cao

- Dịch vụ thiết kế, tính toán lắp đặt, vận chuyển, hạ thủy các công trình dầu khí biển

- Soạn thảo, giám sát triển khai và đề xuất các giải pháp đảm bảo thực thi hiệu quả nhất các văn liệu thiết kế tìm kiếm, thăm dò, khai thác và quy hoạch xây dựng công nghiệp các mỏ dầu khí

- Nghiên cứu cấu trúc địa chất, xác định sự tồn tại dầu khí, quy mô và các đặc trưng của chúng phục vụ công tác thiết kế khai thác và quy họach xây dựng mỏ

- Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến trong công tác khoan khai thác, thu gom, xử lý, vận chuyển và tàng trữ dầu khí trong điều kiện bỉển xa bờ

- Nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến trong thiết kế kỹ thuật công nghệ và thiết kế thi công, dự toán xây dựng và sửa chữa các công trình biển

- Làm dịch vụ khoa học, thiết kế phát triển mỏ

2.1.3 Sơ đồ tổ chức

Cơ cấu tổ chức của LDVN Vietsovpetro bao gồm Hội đồng LDVN, Ban Tổng giám đốc, Bộ máy điều hành và các đơn vị thành viên Các đơn vị thành viên của LDVN Vietsovpetro bao gồm:

1 Xí nghiệp Khai thác dầu khí;

2 Xí nghiệp Khoan và sửa giếng;

3 Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa;

4 Xí nghiệp Sửa chữa cơ điện;

5 Viện Nghiên cứu khoa học và thiết kế;

6 Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan;

7 Xí nghiệp Vận tải biển và công tác lặn;

8 Xí nghiệp Quản lý và khai thác các công trình khí;

9 Trung tâm Công nghệ thông tin và liên lạc;

10 Trung tâm An toàn và bảo vệ môi trường;

11 Xí nghiệp Vận tải ô tô;

12 Xí nghiệp Dịch vụ và cung ứng vật tư thiết bị;

13 Trường Đào tạo;

14 Trung tâm Y tế;

15 Đội Bảo vệ vũ trang;

16 Khách sạn Vietsovpetro ở Đà Lạt;

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức LDVN Vietsovpetro

(Nguồn: www.vietsov.com.vn)

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013

Bảng 2.1 Doanh thu LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2011 – 2013

Đơn vị: triệu USD

NĂM

CHỈ TIÊU

So với

KH (%)

So với

2010 (%)

So với

KH (%)

So với

2011 (%)

So với

KH (%)

So với

2012 (%)

(tỷ USD) 2,94 177,8 130,7 3,1 134 105,4 2,89 140,5 93,2 Lợi nhuận ròng

phía LB Nga 580,1 165,8 126,4 450 114,1 77,6 451,6 128,4 100,1 Lợi nhuận ròng

phía Việt Nam 603,8 165,8 126,4 468,4 114,1 77,6 470 128,4 100,1

(Nguồn: Tổng hợp từ BCTC 2011 – 2013)

Trong giai đoạn 2011 – 2013, tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng rất khó khăn và diễn biến phức tạp, chưa thoát khỏi cuộc suy thoái kéo dài, khiến nhiều doanh nghiệp cùng lĩnh vực báo lỗ, nhưng LDVN Vietsovpetro luôn vượt qua và liên tục báo lãi, tăng trưởng nhanh, mạnh, bền vững, đóng góp nguồn ngân sách lớn cho nhà nước, tiếp tục duy trì vị thế là một trong những doanh nghiệp dầu khí hàng đầu tại Việt Nam

Về khai thác dầu khí – đây là lĩnh vực kinh doanh chính của LDVN Vietsovpetro, đem lại phần lớn doanh thu và lợi nhuận Là năm đầu tiên trong giai đoạn thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 5 năm 2011 – 2015, năm 2011 đã gặt hái được nhiều thành tích xuất sắc trong hoạt động khai thác dầu khí và kinh doanh, doanh thu bán dầu đã bằng 26,6% và sản lượng khai thác chiếm 20,4% kế hoạch 5 năm Tổng

sản lượng khai thác trong năm 2011 là 6,4 triệu tấn đạt 103,2% kế hoạch, bằng sản lượng đã khai thác trong năm 2010, đem lại doanh thu 5,61 tỷ USD(157,6% so với kế hoạch) và cao hơn năm 2010 1,68 tỷ USD Trước đó, vào tháng 8 – 2011, LDVN Vietsovpetro đã hoàn thành kế hoạch cả năm về nộp ngân sách Nhà nước và đến hết năm đã nộp vào ngân sách 2,94 tỷ USD (177,8% so với kế hoạch), trong đó lợi nhuận phía Việt Nam đạt trên 600 triệu USD so với kế hoạch là 366 triệu USD Kết quả đạt được của năm 2011 sẽ là nền tảng, là cơ sở để thực hiện vượt mức kế hoạch 5 năm

2011 – 2015 Năm 2012, LDVN Vietsovpetro đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức mới, tình trạng ngập nước tầng Móng mỏ Bạch Hổ có xu hướng tăng nhanh, giá dầu thô thế giới không ổn định, tình hình thời tiết phức tạp khó dự báo Do đó, đạt được sản lượng 6,56 triệu tấn dầu trong năm 2012 đã có ý nghĩa rất to lớn, LDVN Vietsovpetro đã thành công trong việc ngăn chặn đà suy giảm sản lượng, đã bắt đầu đi vào giai đoạn duy trì ổn định sản lượng khai thác, hoàn thành 100% kế hoạch, vượt qua năm 2010 và 2011 là 6,4 triệu tấn Sản lượng dầu khai thác ổn định của Vietsovpetro là nguồn cung dầu tin cậy cho hoạt động của nhà máy lọc dầu Dung Quất Tổng kết năm 2012, nhờ giá dầu ở mức cao (gần 900USD/tấn), LDVN Vietsovpetro đã hoàn thành kế hoạch về chỉ tiêu doanh thu và nộp ngân sách nhà nước trước một tháng, đánh dấu năm thứ tư liên tiếp đạt doanh thu trên 5 tỷ USD, cụ thể: doanh thu bán dầu là 5,43 tỷ USD, đạt 131% so với kế hoạch, nộp ngân sách nhà nước 3,1 tỷ USD; lợi nhuận phía Việt Nam là468,4 triệu USD và lợi nhuận phía Liên bang Nga 450 triệu USD, đạt 114,1% kế hoạch Năm 2013, sản lượng dầu khai thác suy giảm nhiều hơn dư báo do tình trạng ngập nước tầng Móng mỏ Bạch Hổ vẫn diễn biến theo chiều hướng xấu, các công trình khai thác dầu khí biển tiềm ẩn nhiều rủi ro do đã được sử dụng, khai thác nhiều năm, kế hoạch tìm kiếm thăm dò dầu khí chưa có tín hiệu tích cực về gia tăng trữ lượng so với sản lượng khai thác Đối mặt với tình hình

đó, LDVN Vietsovpetro đẩy mạnh khai thác các giếng dầu mới, đẩy nhanh tốc độ thăm dò một số cấu tạo mới được phát hiện, bù đắp thêm phần suy giảm sản lượng của

mỏ Bạch Hổ Đến hết năm 2013, LDVN Vietsovpetro đã hoàn thành thắng lợi kế hoạch được giao, đảm bảo giữ vững sự hoạt động ổn định và đạt hiệu quả kinh tế cao, doanh thu bán dầu đạt 4,75 tỷ USD (bằng 128,4% kế hoạch), trong đó phần nộp ngân sách Nhà nước đạt 2,89 tỷ USD (bằng 140,5% kế hoạch), lợi nhuận phía Việt Nam đạt

470 triệu USD và lợi nhuận phía Nga 451,6 triệu USD Hoàn thành vượt mức kế hoạch

trong 3 năm 2011 – 2013 là cơ sở để LDVN Vietsovpetro dành thắng lợi nhiệm vụ kế

hoạch 5 năm 2011 – 2015

2.2 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh tại LDVN

Vietsovpetro

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế thế giới

Sau 5 năm đối mặt với khủng hoảng Kinh tế – Tài chính toàn cầu, hiện nay kinh

tế thế giới đang trên đà tăng trưởng và phục hồi, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng còn

chậm, thiếu vững chắc và chưa thoát khỏi nguy cơ suy thoái Phục hồi tăng trưởng

kinh tế thế giới đang đối mặt với nhiều trở ngại khi những bất ổn về chính trị và tranh

chấp lãnh thổ có chiều hướng gia tăng Trong lúc xung đột tại Ukraina chưa được giải

quyết thì căng thẳng tại Biển Ðông và đảo chính tại Thái Lan đang gây nhiều quan

ngại Ngoài ra, theo nhận định của IMF, lạm phát thấp kéo dài là một trong những rủi

ro đối với nền kinh tế toàn cầu trong tương lai gần, đặc biệt là khu vực đồng euro nói

riêng và các nền kinh tế phát triển nói chung Những nền kinh tế lớn nhất trên thế giới

như Mỹ, Anh, Đức và Nhật sẽ là những chiếc đầu tàu kéo vực sự tăng trưởng kinh tế

thế giới Tăng trưởng kinh tế thế giới trong quý I năm 2014 ở mức 3,4%, so với mức

2,9% trong năm 2013

Kinh tế Mỹ cho thấy cả những dấu hiệu tích cực lẫn tiêu cực Trong khi thị

trường lao động tiếp tục được cải thiện và lạm phát đang hướng đến mức mục tiêu, sản

lượng sản xuất công nghiệp, doanh số bán lẻ và niềm tin tiêu dùng lại giảm, ảnh hưởng

đến triển vọng tăng trưởng của nước này Kích thích kinh tế vẫn được duy trì do Fed

khẳng dịnh việc này đang giúp giảm thất nghiệp và không phải nhân tố làm tăng lạm

phát Kinh tế Nhật bắt đầu tăng trưởng mạnh trong quý I/2014 khi GDP đạt 5,9% sau

khi áp dụng nhiều chính sách cải cách Với chính sách in thêm tiền, tăng chi tiêu công

và cải cách cấu trúc kinh tế, nền kinh tế đã tăng trưởng trở lại, vượt qua giai đoạn giảm

phát kéo dài và niềm tin người tiêu dùng suy yếu Eurozone đang dần thoát cuộc suy

thoái dài nhất trong lịch sử kể từ khi thành lập, lần đầu tiên đạt mức tăng trưởng đương

sau quãng thời gian suy thoái tăng trưởng âm của 6 quý liên tiếp Tuy Eurozone đã

thoát khỏi suy thoái nhưng triển vọng kinh tế của khu vực có thể lại xấu đi trong thời