Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp địa vật lý giếng khoan liên doanh việt nga vietsovpetro đến năm 2025

Ngoài ra, còn rất nhiều bài viết, báo cáo và các đề tài nghiên cứu ở cấp độ vĩ mô đối với thị trường dầu khí như “Tiềm năng dầu khí và diễn biến cán cân cung-cầu dầu mỏ”TS.Trần Ngọc Toả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOÀNG MINH DŨNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí

nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2025” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện với sự hướng dẫn khoa học của TS

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Chiến lược 4

1.1.2 Chiến lược kinh doanh 4

1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 7

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 7

1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 8

1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ 8

1.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài 9

1.3.2.1 Đánh giá tình hình bên trong doanh nghiệp 9

1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức 9

1.3.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn 9

1.3.2.4 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược 9

1.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 10

1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 10

1.4.1.1 Nguồn nhân lực 10

1.4.1.2 Hoạt động marketing 10

1.4.1.3 Hoạt động sản xuất 11

1.4.1.4 Nguồn lực vật chất 11

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 12

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 12

1.4.2.2 Môi trường vi mô 13

1.5 Công cụ chủ yếu để phân tích 15

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix) 15

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) 17

1.5.3 Ma trận SWOT 18

1.5.4 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN 21

2.1 Giới thiệu chung về xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro 21

2.1.2 Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của VSP 21

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 23

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của XNĐVLGK 24

2.2 Phân tích môi trường bên trong của xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 25 2.2.1 Hệ thống quản trị 25

2.2.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 26

2.2.2.1 Số lượng và cơ cấu lực lượng lao động 26

2.2.2.2 Chế độ tuyển chọn và đãi ngộ lực lượng lao động 29

2.2.2.3 Cơ cấu tổ chức 30

2.2.3 Hoạt động Marketing 32

2.2.3.1 Đặc điểm thị trường 32

2.2.3.2 Đối tượng khách hàng 32

2.2.3.3 Thực trạng hoạt động marketing 33

2.2.4 Năng lực về công nghệ 33

2.2.4.1 Đặc điểm công nghệ của XNĐVLGK 33

2.2.4.2 Khả năng công nghệ của XNĐVLGK 35

2.2.5 Năng lực tài chính 35

2.2.5.1 Năng lực về tài chính 36

2.2.5.2 Doanh thu của XNĐVLGK 36

2.2.5.3 Tình hình tài chính 38

2.3 Các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của xí

nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 40

2.3.1 Môi trường vĩ mô 40

2.3.1.1 Ảnh hưởng của yếu tố điều kiện tự nhiên 40

2.3.1.2 Ảnh hưởng của yếu tố chính trị và pháp lý 41

2.3.1.3 Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế 42

2.3.1.4 Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa xã hội 43

2.3.1.5 Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 44

2.3.2 Môi trường vi mô 44

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 44

2.3.2.2 Áp lực từ khách hàng 48

2.3.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp 48

2.3.2.4 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 49

2.3.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2025 53

3.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của XNĐVLGK đến năm 2025 53

3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của XNĐVLGK đến năm 2025 53

3.2.1 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 53

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 55

3.2.3 Nội dung chủ yếu của các chiến lược được lựa chọn 57

3.2.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung – định hướng phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại 57

3.2.3.2 Chiến lược đổi mới 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 71

KẾT LUẬN 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AFTA : ASEAN Free Trade Area ( khu vực mậu dịch tự do Asean)

BVC : Tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DST : Bộ thiết bị thử vỉa trong lòng giếng

EFE : External Factor Evaluation

GDP : Thu nhập bình quân đầu người trong một năm

IFE : Internal Factor Evaluation

JOC : Joint Operating Company (Liên doanh điều hành chung)

JVPC : Liên doanh dầu khí Việt – Nhật

LWD/ MWD : Bộ thiết bị khảo sát địa vật lý trong quá trình khoan

PLT : Production Logging Tool (Thiết bị đo kiểm tra khai thác)

POC : Petroleum Operating Company

PTSC : Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

PVEP : Tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí

PVN : Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

RSTC : Thiết bị lấy mẫu thành giếng khoan

SXKD : Sản xuất kinh doanh

USD : Đồng đô la Mỹ

VRJ : Liên doanh dầu khí Việt – Nga – Nhật

VSP : Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

XNĐVLGK : Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 19

Bảng 1.4 : Ma trận hoạch định giải pháp QSPM 19

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực phía Việt Nam của XNĐVLGK năm 2016 27

Bảng 2.2: Trình độ nhân lực của XNĐVLGK năm 2016 27

Bảng 2.3: Cơ cấu CBCNV theo ngành nghề của XNĐVLGK năm 2016 28

Bảng 2.4: Số liệu doanh thu của XNĐVLGK 36

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 39

Bảng 2.6: Kế hoạch thăm dò giếng khoan giai đoạn 2008-2025 43

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 50

Bảng 3.1: Ma trận hình thành các chiến lược SWOT 54

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O 55

Bảng 3.3: Bảng chiến lược được lựa chọn 57

HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 15

Hình 2.1: Hoạt động địa vật lý của XNĐVLGK 25

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu nhân lực của XNĐVLGK năm 27

Hình 2.3 Biểu đồ trình độ nhân lực của XNĐVLGK năm 2016 28

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo ngành nghề của XNĐVLGK năm 2016 29

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của XNĐVLGK 30

Hình 2.6: Khối lượng công tác khoan dự kiến của VSP giai đoạn 2012-2020 37

Hình 2.7: Tăng trưởng doanh thu của XNĐVLGK 38

Hình 2.8: Thị phần các nhà cung cấp dịch vụ dầu khí tại Việt Nam năm 2016 47

Hình 3.1 Sơ đổ tổ chức dự kiến của XNĐVLGK 69

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với tình hình giá dầu và sản lượng khai thác xuống thấp như hiện nay, để đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia trong giai đoạn 2017-2020 và đến năm 2025, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) có kế hoạch giảm công tác khoan thăm dò, đồng thời đẩy mạnh công tác sửa giếng, tăng sản lượng khai thác dầu khí tại tất cả các mỏ ở Việt Nam Đã có rất nhiều công ty đến Việt Nam để tham gia công tác tìm kiếm và thăm dò dầu khí, để gia nhập các dịch vụ địa vật lý bên ngoài, Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (VSP) sẽ phải cạnh tranh với các công ty dịch vụ hàng đầu thế giới như Halliburton, Schlumberger, Wheatherford, Tuy nhiên, với tình hình giá dầu như hiện tại, nhiều công ty nước ngoài như BP, Talisman, Total, Chevron, Premier Oil, Pearl, Petronas Carigali, Idemisu, KNOC, Zarubezhneft, VietGasprom,… đã và đang có ý định rút khỏi Việt Nam để giảm thiểu các chi phí đầu tư Đây thật sự là khó khăn rất lớn nhưng cũng chính là cơ hội đối với ngành công nghiệp dầu khí nước ta Để bảo đảm kế hoạch của tập đoàn cũng như giảm chi phí khai thác, đòi hỏi chất lượng cao hơn đối với dịch vụ Địa vật lý giếng khoan, nhiệm vụ duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), thắt chặt quản lý chi tiêu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như năng lực cạnh tranh là con đường

và lựa chọn tất yếu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan (XNĐVLGK)

Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh

cho xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2025” được lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp Cao học Quản trị Kinh doanh

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan tới đề tài

Nhìn chung, trong những tài liệu:“Giáo trình quản trị chiến lược” (Ngô Kim

Thanh, 2011), “Chiến lược & Chính sách kinh Doanh”(Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, 2008), các tác giả đã nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết cơ bản

từ việc phân tích môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp cho đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược bằng các phương pháp, nhằm tìm ra những giải pháp phát triển cho doanh nghiệp

Trong bài “Thăm dò dầu khí bằng phương pháp địa vật lý tổng hợp”(Tiến sỹ

Khoa học Trương Minh, 2014), tác giả đã trình bày một cách chi tiết về các phương

pháp địa vật lý, các thành tựu đã đạt được mà chúng ta cần duy trì và phát huy

Bên cạnh đó, trong bài “PVD - Baker Hughes Vietnam Technology

Day”(Edgar M Rodriguez, 2015), giám đốc PVD - Baker Hughes đã nói về những

thách thức trong giai đoạn khó khăn do giá dầu đối với thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan cũng như những giải pháp công nghệ đột phá giúp khách hàng tại Việt Nam vượt qua khó khăn

Về nghiên cứu tình hình hiện tại và những thách thức của ngành dầu khí Việt

Nam phải kể đến bài:”Nhân tố nào quyết định sự phát triển bền vững ngành dầu khí

quốc gia?”(TS.Lê Việt Trung, 2017)

Ngoài ra, còn rất nhiều bài viết, báo cáo và các đề tài nghiên cứu ở cấp độ vĩ

mô đối với thị trường dầu khí như “Tiềm năng dầu khí và diễn biến cán cân

cung-cầu dầu mỏ”(TS.Trần Ngọc Toản, 2017), “Từ thượng nguồn đến hạ nguồn: những vấn đề cần quan tâm”(TS.Nguyễn Thành Sơn, 2017), “Quyết định số 1748/QĐ-TTg ngày 14/10/2015 về việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”(Chính phủ, 2015),…

Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu của các luận văn cho thấy cần phải nghiên cứu kĩ phần cơ sở lý luận, làm cở sở nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty,

từ đó rút ra được những giải pháp phát triển hợp lý cho doanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu của đề tài là xây dựng các chiến lược phù hợp đối với XNĐVLGK nhằm khắc phục những hạn chế hiện nay và định hướng phát triển XNĐVLGK đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phân tích tình hình hiện tại của dịch vụ địa vật lý do XNĐVLGK cung cấp và xác định điểm mạnh, điểm yếu của nó

Nghiên cứu thực trạng của dịch vụ địa vật lý do các công ty tương tự như XNĐVLGK cung cấp và tìm hiểu cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài đối với việc

mở rộng thị trường ra bên ngoài VSP

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của XNĐVLGK trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 tại thành phố Vũng Tàu

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, bao gồm: điều tra khảo sát, thu thập dữ liệu, thống kê – mô tả, so sánh – đối chiếu, tổng hợp ý kiến từ chuyên gia…

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

 Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

 Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan đến năm 2025

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh:

- Xác định các mục tiêu, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững

- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế

- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu

- Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu

- Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn

Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh:

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Phải kết hợp độ chín mùi và thời cơ

Vai trò của chiến lược kinh doanh:

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ,

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn

có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao…, những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của công ty và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

- Định hướng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của nhà nước, tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

- Kết quả dự báo nhu cầu thị trường

- Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

Định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Có bốn mức chiến lược cần được nhận diện:

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Đây là chiến lược chung hay chiến lược tổng thể Chiến lược cấp công ty xây dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện trong tương lai Chiến lược cấp công ty xác định mục tiêu và quyết định việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược

tổng quát chủ yếu sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh

số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

 Chiến lược xâm nhập thị trường

 Chiến lược phát triển thị trường

 Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và

mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

 Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

 Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): Tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

 Chiến lược hội nhập ngang: Hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

 Đa dạng hóa đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch

vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

 Đa dạng hóa ngang: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

 Đa dạng hóa hỗn hợp: Dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng

quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược liên doanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một

số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai thác thị trường

- Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tùy theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trường cụ thể Chiến lược cấp kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

Các loại chiến lược cấp kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh:

- Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tập trung trọng điểm: Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Các chiến lược chức năng bao gồm:

- Chiến lược sản xuất: Là chiến lược nhằm phân bổ nguồn lực một cách có hiệu quả để cung cấp cho thị trường loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đã xác định từ trước

- Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến lược nhỏ tương ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm:

 Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu tiên đưa sản phẩm của mình ra thị trường để phục vụ những khách hàng đầu tiên Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở rộng thị phần

 Chiến lược tăng trưởng: Doanh nghiệp đã định vị được sản phẩm của mình trên thị trường Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến lược về cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, nhằm giảm bớt chi phí để thu lợi nhuận

 Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lược đưa ra nhằm bảo vệ thị phần trước các đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đưa ra các chiến lược suy giảm thích hợp

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này Đổi mới quy trình sản xuất là một giai đoạn quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược tài chính: Là chiến lược về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu

- Chiến lược nguồn nhân lực: Là chiến lược liên quan đến việc tuyển mộ, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của công ty Muốn giữ chân người lao động thì phải có chế độ đãi ngộ tốt thông qua lương, thưởng Đặc biệt là cho phép người lao động tham gia vào việc xây dựng cũng như việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty

1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý

do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ

một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”

1.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài

1.3.2.1 Đánh giá tình hình bên trong doanh nghiệp

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu

so với các đối thủ cạnh tranh

1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức

1.3.2.4 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược

 Xây dựng chiến lược

Đưa ra các phương án để đạt được mục tiêu chính là việc tiến hành xây dựng chiến lược Chiến lược doanh nghiệp không chỉ xác định những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó Là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường từ đó đề ra các phương án có thể đạt được mục tiêu

 Lựa chọn chiến lược

- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của công ty

- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp

- Phù hợp với mục tiêu lâu dài

- Xác định đúng thời điểm

 Các công cụ chủ yếu để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong việc biến mục tiêu thành hiện thực Để có thể lựa chọn chiến lược phù hợp và có hiệu quả, các công cụ và phương pháp hoạch định chiển lược dưới đây thường được sử dụng:

- Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài

- Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong

- Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh

1.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ thông tin, máy móc thiết bị…, đó là các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được Do đó, việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó đưa ra các giải pháp phát huy những thế mạnh, khắc phục những yếu kém giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh

1.4.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Ngoài ra, nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng của doanh nghiệp Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD Quản trị nguồn nhân lực cần hướng tới hai mục tiêu cơ bản sau:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.4.1.2 Hoạt động marketing

Do điều kiện đặc thù của dịch vụ địa vật lý giếng khoan là ngành dịch vụ có tính phổ biến thấp nên không thể đưa ra những chiến dịch quảng cáo nhằm chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh với đối thủ,… như đối với các ngành khác Do đó, hoạt

động marketing trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan thông thường bao gồm các hoạt động sau : nghiên cứu, phân tích thị trường nhằm tìm ra các cơ hội kinh doanh tại thị trường mục tiêu dựa trên năng lực cốt lõi của mình Từ đó đưa ra các chiến lược về gói dịch vụ, giá cả và chất lượng dịch vụ phù hợp nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển

1.4.1.3 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhằm tạo ra sản phẩm bao gồm: quy trình sản xuất, công nghệ, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và công suất Để hoạt động sản xuất được hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng qui trình sản xuất chặt chẽ, khoa học, sử dụng công nghệ tiên tiến nhằm tăng năng suất Chi phí sản xuất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược giá cạnh tranh Ngoài ra việc giữ vững và nâng cao chất lượng của sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thương hiệu một cách bền vững, tạo ra sự tin tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp

1.4.1.4 Nguồn lực vật chất

Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: tài chính (vốn cho hoạt động SXKD); công nghệ phục vụ sản xuất (máy móc thiết bị, cơ sở vật chất), nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh,… Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

a Nguồn lực tài chính

Các vấn đề về tài chính là yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp Việc cân đối nhu cầu và đảm bảo nguồn vốn cho các khâu của quá trình SXKD của doanh nghiệp luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc lập kế hoạch và theo dõi tình hình tài chính của doanh nghiệp:

 Dựa vào kế hoạch SXKD, cân đối nhu cầu vốn

 Phân tích lựa chọn nguồn vốn, cách thức huy động vốn phù hợp mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp

 Kiểm tra, giám sát việc huy động vốn cũng như sử dụng nguồn vốn đúng mục đích

b Khoa học công nghệ

Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc, con người đã đạt được những thành tựu to lớn Công nghệ là chiến lược sống còn của mỗi quốc gia, tác động đến doanh nghiệp Công nghệ là yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng

và sự khác biệt của sản phẩm Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về chất lượng Điều này đang là xu hướng chung tác động trực tiếp đến Công ty Ngoài ra,

hệ thống thông tin tiên tiến sẽ giúp cho việc quản lý của doanh nghiệp được tập trung và thống nhất

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của quốc gia mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp và chịu ảnh hưởng của các yếu tố sau:

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện sự phát triển của các ngành kinh tế

 Lạm phát ảnh hưởng đến tính ổn định của môi trường kinh tế

 Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

 Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của doanh nghiệp

 Cán cân thanh toán

 Các chính sách tài chính – tiền tệ của nhà nước ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp…

 Môi trường chính trị, pháp luật

 Môi trường pháp lý hiện tại của ngành công nghiệp Dầu khí

 Những mâu thuẫn hiện tại giữa chính sách quản lý ngành và các cam kết quốc

tế của Việt nam trong hội nhập kinh tế quốc tế

 Dự kiến các thay đổi về chính sách, chính sách thuế quan, thuế nội địa, luật pháp về vấn đề bảo vệ môi trường, luật cạnh tranh, luật doanh nghiệp và khuyến khích đầu tư…để phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra

b Môi trường văn hóa, xã hội

Đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đến sự thay đổi về thị trường:

 Dịch chuyển của cơ cấu ngành nghề

 Ảnh hưởng của văn hóa địa phương, vùng miền và văn hóa của các quốc gia trên thế giới

Sự biến động của môi trường văn hóa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp.Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của

chúng tới hoạt động SXKD của doanh nghiệp

c Môi trường tự nhiên

Nền văn minh công nghiệp phát triển đã dẫn tới việc tài nguyên thiên nhiên bị khai thác một cách cạn kiệt, môi trường sống bị ô nhiễm một cách trầm trọng Xã hội và chính phủ các nước đang rất quan tâm đến điều này và sẵn sàng có phản ứng mạnh với các hành động xâm phạm môi trường của các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi nhuận Điều này khiến cho việc bảo vệ môi trường, cắt giảm khí thải nhà kính cần được doanh nghiệp đưa vào là một yếu tố không thể thiếu khi hoạch định các chiến lược sản xuất và kinh doanh

d Môi trường quốc tế

- Dự báo và đánh giá tình hình kinh tế ở một số khu vực chính trên thế giới: khu vực Châu Á, Trung Quốc, Đông Nam Á, Châu Âu, Nga, Bắc Mỹ, trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 và xa hơn là đến năm 2025

- Dự báo nhu cầu sản xuất tiêu thụ năng lượng thế giới

- Dự báo những thay đổi và đánh giá những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của việc tìm kiếm nguồn năng lượng thay thế dầu mỏ của thế giới nói chung và trong khu vực Đông Nam Á nói riêng

e Môi trường công nghệ

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động SXKD của mọi doanh nghiệp Trong một số lĩnh vực, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc chạy đua về công nghệ Sự thay đổi công nghệ làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực SXKD mới Công nghệ phát triển làm cho chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại Do vậy, việc lựa chọn công nghệ phù hợp với tình hình sản xuất, kinh doanh thực tế cần được doanh nghiệp tính toán khi xây dựng các chiến lược dài hạn Công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường

1.4.2.2 Môi trường vi mô

a Khách hàng

Tất cả các doanh nghiệp đều cần tới khách hàng Có thể nói, khách hàng là điểm bắt đầu của doanh nghiệp để nhắm tới mục tiêu cuối cùng Vậy khách hàng là ai? Theo định nghĩa thông thường thì khách hàng chính là những người đang sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Nếu lượng khách hàng của doanh

nghiệp tăng thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp tăng, đồng nghĩa với việc độ rủi ro của doanh nghiệp giảm

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay thì khách hàng chính là mục đích tồn tại của doanh nghiệp Lòng tin của khách hàng vào sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một tài sản vô giá mà doanh nghiệp cần phải bảo vệ và phát triển cho bằng được Do đó khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải

có những giải pháp nhằm tạo mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất lượng, dịch vụ,…

b Nhà cung cấp

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp rất cần các nguồn cung ứng về nguyên vật liệu, sản phẩm, linh kiện thay thế,… một cách liên tục, đúng thời gian và giá cả hợp lý Chính vì vậy, doanh nghiệp cần duy trì mối quan hệ tốt đẹp

và ổn định với các nhà cung cấp Ngoài ra, doanh nghiệp cũng không nên duy trì một nhà cung cấp độc quyền mà cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp nhằm tránh trường hợp bị ép giá, năng lực cung cấp có giới hạn, đơn phương chấm dứt hợp đồng,…

c Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau.Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá cả của nó

Do vậy, công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn,

nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm

d Đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu:

Là các đối thủ đang có các sản phẩm, dịch vụ giống hay gần giống với doanh nghiệp Những đối thủ này đang cạnh tranh trực diện và đang cố tìm cách lôi kéo khách hàng về phía họ bằng mọi cách Do đó, việc phân tích đối thủ nhằm xác định các mục tiêu của họ, khả năng phản ứng của họ trước điều kiện môi trường, đánh giá các điểm mạnh và yếu khi so sánh giữa doanh nghiệp và họ là một việc mà doanh nghiệp cần phải làm

 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Là các doanh nghiệp có khả năng tham gia vào ngành Những doanh nghiệp này thường có ưu thế về công nghệ hay về tài chính Do đó, nếu họ trực tiếp tham gia vào ngành thì nhiều khả năng họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các doanh nghiệp này nhằm đưa ra các cơ hội và thách thức khi họ tham gia vào ngành

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, (Nguyễn Thị Liên Diệp -Phạm Văn

Nam, 2008))

1.5 Công cụ chủ yếu để phân tích

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tổ chức (EFE) cho phép đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của tổ chức Ma trận EFE được xây dựng qua 5 bước sau:

CÁC ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh

tranh mới

KHÁCH HÀNG

Khả năng thương lượng của người mua hàng

CẠNH TRANH GIỮA CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN THỊ TRƯỜNG

• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố chủ yếu bên ngoài có vai trò quyết định đến

sự thành công của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yếu tố)

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng điểm số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này là bằng 1

• Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó:

• Bước 5: Tổng cộng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Yếu tố bên ngoài chủ

yếu

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0.0 đến 1.0, điểm càng cao thì yếu

tố tương ứng càng quan trọng

1: Doanh nghiệp phản ứng kém 2: Doanh nghiệp phản ứng trung bình 3:Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt

(4)= (2) x (3)

TỔNG CỘNG 1

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (PGS.TS.Ngô Kim Thanh, 2011))

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và thách thức Nếu tổng số điểm là 2.5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1.0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tổ chức (IFE) cho phép đánh giá tác động của các yếu tố bên trong hay nội bộ đến hoạt động của tổ chức Ma trận IFE được xây dựng qua 5 bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố chủ yếu bên trong có vai trò quyết định đến

sự thành công của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yếu tố)

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng điểm số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này là bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó:

1 điểm: Điểm yếu quan trọng nhất

2 điểm: Điểm yếu

3 điểm: Điểm mạnh

4 điểm: Điểm mạnh quan trọng nhất

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với các cấp phân loại để xác định số điểm của mỗi tầm quan trọng

- Bước 5: Tổng cộng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) STT Yếu tố thuộc môi

trường kinh doanh nội

bộ doanh nghiệp

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường bên

trong doanh nghiệp

Cho điểm từ 0.0 đến 1.0, điểm càng cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

1 : Điểm yếu quan trọng nhất

2 : Điểm yếu

3 : Điểm mạnh

4 : Điểm mạnh quan trọng nhất

(4)= (2) x (3)

TỔNG CỘNG

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (PGS.TS.Ngô Kim Thanh, 2011))

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2.5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.5.3 Ma trận SWOT

Sau khi đã đề xuất được các phương án chiến lược Doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận SWOT để phân tích và lựa chọn chiến lược cho phù hợp Các kỹ thuật phân tích của SWOT không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn được chiến lược mà còn là công cụ để doanh nghiệp đánh giá, điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau:

Điểm mạnh (Strengths): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có

khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy

Điểm yếu (Weaknesses): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản

doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc

Cơ hội (Opportunities): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh

nghiệp hay ngành có thể tận dụng

 Thách thức (Theats): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài

tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng

Ma trận SWOT được thực hiện bởi 8 bước:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2) Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2) Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu từ môi trường bên trong (S1, S2) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các nhóm giải pháp (SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các nhóm giải pháp (WO) Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các nhóm giải pháp (ST) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các nhóm giải pháp (WT)

NHÓM GIẢI PHÁP ST

(Dùng điểm mạnh để né tránh các mối đe dọa)

loại

Giải pháp 1 Giải pháp 2

AS TAS AS TAS Các yếu tố bên

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, vai trò, đặc điểm kỹ thuật công nghệ, đặc điểm thị trường của công tác địa vật lý giếng khoan Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích một số yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp, đồng thời cung cấp các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nhằm giúp cho việc phân tích sâu hơn về thực trạng hoạt động SXKD của xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan ở chương tiếp theo và đề xuất các chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan đến năm 2025 ở chương cuối cùng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP

ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

2.1 Giới thiệu chung về xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro

Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (VSP) là Xí nghiệp Liên doanh đầu tiên của Việt Nam với nước ngoài trong lĩnh vực dầu khí và là một biểu tượng của tình Hữu nghị Việt Nam – Liên Bang Nga

VSP được thành lập trên cơ sở các Hiệp định Việt – Xô về hợp tác thăm dò, khai thác dầu khí trên thềm lục địa Việt Nam ký ngày 03/07/1980 và Hiệp định Liên Chính phủ Việt Nam – Liên Xô ký ngày 19/06/1981 về việc thành lập Liên doanh dầu khí Việt –Xô

VSP có 16 đơn vị và đội ngũ nhân viên khoảng 7.000 nhân viên VSP có trụ

sở chính và các công ty thành viên đặt tại Vũng Tàu, Việt Nam Hiện tại, VSP gồm

có các đơn vị thành viên sau đây:

 Bộ Máy Điều Hành

 Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khí

 Xí Nghiệp Xây Lắp, Khảo Sát và Sửa Chữa Công Trình Dầu Khí

 Xí Nghiệp Vận Tải Biển và Công Tác Lặn

 Xí Nghiệp Quản Lý và Khai Thác Các Công Trình Khí

 Viện Nghiên Cứu và Thiết Kế Dầu Khí

 Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

 Xí Nghiệp Cơ Điện

 Xí Nghiệp Khoan và Sửa Giếng

 Xí Nghiệp Cảng và Cung Ứng Vật Tư

 Trung Tâm An Toàn và Bảo Vệ Môi Trường

 Trung Tâm Công Nghệ và Thông Tin Liên Lạc

 Trung Tâm Y Tế

 Xí Nghiệp Vận Tải Ô Tô

 Xí nghiệp Vận hành các tòa nhà và các công trình phi sản xuất

 Trường Kỹ thuật nghiệp vụ

2.1.2 Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của VSP

VSP dã phát hiện 3 mỏ dầu có giá trị thương mại và nhiều cấu tạo chứa dầu, trong đó đặc biệt là mỏ Bạch Hổ Mỏ Bạch Hổ là mỏ lớn nhất Việt Nam, đứng vào hàng thứ 3 trong các mỏ đã phát hiện ở khu vực vành đai Tây Bắc cung Thái Bình Dương (bao gồm: Nhật Bản, Trung Quốc và các nước Asean) và chỉ đứng sau mỏ Đại Khánh của Trung Quốc (phát hiện năm 1959) và mỏ Minas của Indonesia (phát hiện năm 1944) Các thân chứa dầu tuổi Mioxen của mỏ được phát hiện năm 1975 Các thân cát chứa dầu tuổi Oligoxen của mỏ được phát hiện năm 1984 Đặc biệt, năm 1987, thân dầu lớn nhất trong đá móng nứt nẻ tuổi mezozôi của mỏ được phát hiện với chiều cao thân dầu gần 2000 mét

VSP đã tìm và phát hiện thân dầu trong đá móng nứt nẻ là hiện tượng chưa từng gặp ở hơn 400 mỏ đã phát hiện cho đến nay Hơn 50 bể trầm tích tại khu vực vành đai Tây Bắc cung Thái Bình Dương được phát hiện chính là điểm mới, nét đặc sắc và là sự đóng góp lớn nhất của các nhà địa chất dầu khí VSP, các nhà Địa chất Việt Nam – Liên Xô, vạch ra phương hướng mới trong công tác tìm kiếm- thăm dò dầu khí ở khu vực

Trên thực tế, tiếp theo mỏ Bạch Hổ, hàng loạt các thân dầu khí mới từ tầng đá móng đã được phát hiện trên mỏ Rồng (VSP, năm1987), Rạng Đông (Liên doanh dầu khí Việt – Nhật (JVPC), năm 1994), Hồng Ngọc (Petronas Carigaly, năm 1994), Sư Tử Đen (Liên doanh điều hành chung (JOC) Cửu long, năm 2000), Cá Ngừ Vàng (Hoàn Vũ JOC, năm 2002), Nam Rồng - Đồi Mồi (VSP và Liên doanh dầu khí Việt – Nga – Nhật (VRJ), năm 2004), Các phát hiện dầu khí lớn từ tầng

đá móng nứt nẻ, phong hóa ở mỏ Bạch Hổ và các mỏ khác chính là nhân tố quyết định để ngành dầu khí non trẻ của Việt Nam nhanh chóng trưởng thành, đứng hàng thứ 3 trong các nước xuất khẩu dầu trong Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), sau Indonesia, Malaysia và đã vượt qua các nước có nền công nghiệp dầu khí lâu đời như Myanmar, Brunei,

Việc VSP phát hiện dầu từ tầng đá móng với trữ lượng lớn đã tạo ra một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của ngành dầu khí Việt Nam Điều này đã tạo ra sức hút đối với các Tập đoàn dầu khí lớn trên thế giới vào đầu tư tìm kiếm - thăm dò vào khai thác dầu khí ở Việt Nam

VSP đã nghiên cứu và tìm ra những giải pháp kỹ thuật và công nghệ phù hợp

để khai thác dầu từ tầng móng với những đặc trưng địa chất cực kỳ phức tạp mà trên thế giới chưa từng có các mô hình tương tự, điều này có ý nghĩa khoa học và kinh tế

vô cùng quan trọng Ngoài ra, VSP còn tham gia xây dựng nhiều công trình khai thác dầu khí cho các công ty dầu khí hoạt động trên thềm lục địa Việt Nam và tại

các nước khác trên thế giới VSP cũng đã tham gia xây dựng các công trình trọng điểm quốc gia như đường ống dẫn khí PM3- Cà Mau

VSP đã lắp đặt các thiết bị và đường ống kết nối mỏ Cá Ngừ Vàng – Tê Giác Trắng (Lô 09-2) về Bạch Hổ, đồng thời thực hiện dịch vụ khai thác dầu khí cho Mỏ

Cá Ngừ Vàng – Tê Giác Trắng cho công ty Hoàng Long - Hoàn Vũ JOC

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan (XNĐVLGK) được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1983 theo Nghị quyết của Hội đồng VSP trong kỳ họp thứ III XNĐVLGK không có tư cách pháp nhân và hoạt động trên cơ sở hạch toán kinh tế nội bộ Trong quá trình hoạt động, XNĐVLGK phải tuân thủ Hiệp định liên Chính phủ, pháp luật Việt Nam, điều lệ của VSP, nghị quyết của Hội đồng và các quy định, quy chế, quyết định của VSP

Trải qua hơn một phần tư thế kỷ, cùng với sự phát triển của VSP, XNĐVLGK thường xuyên đổi mới về tổ chức và đặc biệt là đổi mới công nghệ Quá trình xây dựng và phát triển của XNĐVLGK trong hơn 30 năm qua có thể chia làm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn 1983-1990: Giai đoạn đo ghi tài liệu địa vật lý bằng kỹ thuật tương

tự Trong giai đoạn này, xí nghiệp được trang bị kỹ thuật, công nghệ của Liên Xô bao gồm các trạm carota khí, các trạm carota tổng hợp ghi bằng giấy ảnh, thiết bị thử vỉa, các loại mìn, Tổ hợp đo là các tổ hợp truyền thống theo công nghệ Liên

Xô Việc phân tích minh giải tài liệu được thực hiện bằng tay, đánh giá định tính

 Giai đoạn 1991-1999: Giai đoạn đổi mới công nghệ và đo ghi bằng kỹ thuật

số Nhằm phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm, XNĐVLGK xác định sự cần thiết phải đổi mới công nghệ, bao gồm việc nâng cao hiệu quả, cải tiến kỹ thuật các thiết bị đang có và mua sắm thiết bị có công nghệ tiên tiến trên thế giới song song với công tác đào tạo và tự đào tạo để sử dụng các thiết bị công nghệ cao Ngoài các trạm carota tổng hợp và carota khí do Liên Xô chế tạo, xí nghiệp bắt đầu trang bị các trạm đo carota tổng hợp của các hãng Sodesep, Halliburton; các trạm và máy giếng của Computalog, Sondex để khảo sát công nghệ khảo sát và kiểm tra trạng thái kỹ thuật ống chống; các trạm carota khí hiện đại của Geoservices, Halliburton

Xí nghiệp đã hợp tác với Công ty Phát triển công nghệ thông tin AIC (Bộ Quốc phòng) nâng cấp thiết bị và chuyển đổi ghi tương tự thành ghi số Với công nghệ ghi số, xí nghiệp có thể nhận được nhanh chóng dữ liệu đo truyền qua kênh vệ tinh

và xử lý số liệu bằng các phần mềm trên máy tính có hiệu quả, đảm bảo độ chính xác cao

 Giai đoạn từ 2000 đến nay: Giai đoạn đẩy mạnh ứng dụng và phát triển công nghệ mới Xí nghiệp tiếp tục đổi mới công nghệ, đặc biệt là công nghệ tin học nhằm

tự động hóa quá trình đo ghi và xử lý số liệu Xí nghiệp đã trang bị thêm các trạm khảo sát địa vật lý Halliburton thế hệ mới, các tổ hợp khảo sát Karat do Nga sản xuất, tổ hợp thiết bị thử vỉa trong lòng giếng (DST), các loại thiết bị chuyên sâu như thiết bị đẩy máy giếng Toolpusher, thiết bị khảo sát địa chấn thẳng đứng VSP, máy lấy mẫu sườn, Bộ thiết bị Coil Tubing, Bộ thiết bị khảo sát địa vật lý trong quá trình khoan (LWD), Bên cạnh việc đổi mới công nghệ, đào tạo nhân lực, xí nghiệp còn quan tâm đặc biệt đến việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng Hiện tại hệ thống quản lý chất lượng của xí nghiệp đã được Tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế (BVC) công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Xí nghiệp đã vươn lên đảm nhận hầu hết dịch vụ địa vật lý trong nội bộ VSP, kể cả những dịch vụ trước kia mà VSP phải thuê các công ty ngoài hoặc các dịch vụ trên các giàn khoan VSP thuê Trong giai đoạn này, xí nghiệp quyết tâm nâng cao khả năng và từng bước thâm nhập vào thị trường dịch vụ địa vật lý bên ngoài VSP Xí nghiệp đã thực hiện thành công dịch vụ khảo sát địa vật lý, bắn mìn, thử vỉa không chỉ cho các công ty trong tập đoàn dầu khí như Tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí (PVEP), Đại Hùng mà còn cho các công ty dầu khí liên doanh nước ngoài khác như Cửu Long JOC,Hoàng Long – Hoàn Vũ JOC, VRJ, Petronas Caligari, JVPC, Tổng công ty dầu khí quốc gia Hàn Quốc (KNOC), Xí nghiệp đã tạo được sự tin tưởng nhất định và đánh giá cao từ các bạn hàng về chất lượng dịch vụ của xí nghiệp

XNĐVLGK có đội ngũ nhân viên khoảng 298 người và cơ sở được đặt tại Cảng Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) thành phố Vũng Tàu, Việt Nam

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của XNĐVLGK

XNĐVLGK được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1983 theo Nghị quyết của Hội đồng xí nghiệp trong kỳ họp thứ III với nhiệm vụ:

 Tiến hành cảnh giới trong quá trình khoan

 Phân tích và minh giải tài liệu

Hình 2.1: Hoạt động địa vật lý của XNĐVLGK

cả các chi phí hoạt động, khối lượng công việc, tổng mức đầu tư của XNĐVLGK bao gồm trong kế hoạch kinh doanh của VSP phải được sự chấp thuận của hội đồng VSP Sau đó, tổng giám đốc VSP phân bổ cho XNĐVLGK thực hiện kế hoạch kinh doanh cho VSP với kế hoạch tài chính hạn chế kiểm soát bởi các phòng ban liên quan của VSP

XNĐVLGK đã xây dựng được một hệ thống văn bản quy định về quản trị có định hướng theo quy định của Nhà nước, phù hợp với hệ thống văn bản quy định của VSP

2.2.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

2.2.2.1 Số lượng và cơ cấu lực lượng lao động

Xí nghiệp đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật - công nghệ và công nhân có trình độ và tay nghề cao, đã có thể làm chủ công nghệ, điều hành tốt các chu trình sản xuất, thay thế hầu hết các chuyên gia Nga Đến nay, xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan đã xây dựng được lực lượng cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, với hơn 70% có trình độ đại học thuộc nhiều ngành nghề khác nhau, có chứng chỉ quốc tế, giàu kinh nghiệm và bản lĩnh với tổng

số CBCNV theo biên chế là 298 người, gồm 281 người Việt Nam và 17 người Nga, hiện đang làm việc tại 6 phòng, ban, trung tâm và 21 đội, xưởng sản xuất

Kỹ sư và kỹ thuật viên được đào tạo tại các trường đại học kỹ thuật, công nghệ trong và ngoài nước: Đại học (ĐH) Bách Khoa TP.HCM, Đại Học Quốc Tế TP.HCM, Đại Học Mỏ Địa Chất, Đại học Bách Khoa Hà Nội, ĐH Công nghệ - ĐH Quốc gia Hà Nội và một số trường Đại Học của Nga, Mỹ, Úc,

Công nhân kỹ thuật được đào tạo tại các trường công nhân kỹ thuật trong cả nước Tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực tăng mạnh trong những năm gần đây, đặc biệt trong 3 năm 2013-2015 đã đáp ứng được tốc độ tăng trưởng về quy mô sản xuất

và đầu tư thiết bị mới của xí nghiệp Tuy nhiên, đó chỉ là tăng về mặt số lượng nhằm đáp ứng nhanh những yêu cầu trước mắt của VSP Nguyên nhân là do trong thời gian qua, yếu tố vốn và công nghệ thường được coi trọng hơn yếu tố con người trong quá trình đầu tư và phát triển nên việc hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú ý thực hiện Bộ phận chuyên môn về công tác này còn thiếu các chuyên gia giỏi nên thường bị động và chưa xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài

XNĐVLGK có một đội ngũ nhân viên đông đảo và đa dạng với nhiều ngành nghề khác nhau, nhưng chất lượng của đội ngũ lao động hiện nay chưa tương xứng với yêu cầu Tính chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của CBCNV còn khá hạn chế Các chứng chỉ quốc tế chuyên ngành còn thiếu Đến cuối năm 2016, chỉ có hơn một nửa số chuyên viên, kỹ sư có trình độ tiếng Anh tương đương bằng

B, công nhân hầu như không có Về chuyên môn, chỉ có khoảng 35% số chuyên viên, kỹ sư có năng lực công tác chuyên môn đạt loại tốt và khoảng 45% đạt loại khá, 11% công nhân kỹ thuật có năng lực chuyên môn tốt và 43% khá Rất nhiều công việc đã được đưa về đặt hàng cho xí nghiệp từ các công ty dầu khí ngoài VSP nhưng không đáp ứng được vì thiếu thiết bị hiện đại và nhân lực có trình độ chuyên môn đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế (loại trừ nguyên nhân phải ưu tiên đáp ứng yêu cầu cho VSP) Chính vì vậy mà khối lượng công việc và doanh thu từ các dịch

vụ cung cấp cho các khách hàng ngoài VSP vẫn không có được tốc độ tăng trưởng như mong muốn

Sau đây là bảng số liệu về cơ cấu nhân lực phía Việt Nam, trình độ nhân lực

và cơ cấu CBCNV theo ngành nghề của XNĐVLGK năm 2016:

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực phía Việt Nam của XNĐVLGK năm 2016

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu nhân lực của XNĐVLGK năm 2016

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của XNĐVLGK năm 2016)Bảng 2.2: Trình độ nhân lực của XNĐVLGK năm 2016

12 2.1

CƠ CẤU NHÂN LỰC PHÍA VIỆT NAM NĂM

Hình 2.3 Biểu đồ trình độ nhân lực của XNĐVLGK năm 2016

Bảng 2.3: Cơ cấu CBCNV theo ngành nghề của XNĐVLGK năm 2016

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo ngành nghề của XNĐVLGK năm 2016

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của XNĐVLGK năm 2016)

2.2.2.2 Chế độ tuyển chọn và đãi ngộ lực lượng lao động

VSP là doanh nghiệp liên doanh giữa 2 nhà nước Việt Nam và Liên Bang Nga

và thuộc khối doanh nghiệp do trung ương quản lý Chính sách tuyển chọn và đãi ngộ của doanh nghiệp có các đặc điểm riêng Doanh nghiệp có xu hướng ưu tiên tuyển chọn con em của cán bộ công nhân viên công tác trong ngành trước, rồi sau

đó mới đến lực lượng lao động ngoài ngành Phương thức tuyển chọn này cũng có mặt tích cực, vì là con em cán bộ trong ngành nên nhân viên mới được tuyển dụng cũng có một số hiểu biết nhất định về môi trường lao động Do đó, họ có thể nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc Bên cạnh đó cũng có mặt trái là thiếu sự cạnh tranh công bằng trong tuyển dụng, cộng với việc đãi ngộ của công ty nhà nước thường không thể bằng các công ty nước ngoài làm dịch vụ địa vật lý giếng khoan, cho nên XNĐVLGK không có nhiều cơ hội để tuyển chọn những nhân viên xuất sắc sẵn có trên thị trường lao động công nghệ cao Cụ thể, số lượng nhân viên mới được tuyển vào trong năm 2014 tại xí nghiệp là con em trong ngành chiếm 80-90%

số lượng nhân viên mới được tuyển Cơ chế đãi ngộ mang tính cào bằng từ lâu đã không cho phép sàng lọc được các cá nhân giỏi, thậm chí có những giai đoạn rơi vào tình trạng “chảy máu chất xám” Một số chuyên viên, kỹ sư có kinh nghiệm, kiến thức tốt chuyển khỏi xí nghiệp, gây khó khăn nhất định trong việc đảm bảo nhân lực

Mặt khác, do cơ chế và những đặc điểm của một công ty nhà nước, trong một thời gian dài, cơ chế đãi ngộ nhân viên của XNĐVLGK cũng có những điểm hạn

Cơ khí động cơ Điện

Điện tử Kinh tế Tài chính kế toán Địa chất

Ngành nghề khác

chế Vì vậy, rất nhiều nhân viên, sau một thời gian làm việc tại XNĐVLGK học hỏi được nhiều kiến thức về công nghệ đã chuyển sang những doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngộ về vật chất tốt hơn Điều này khác hẳn ở các công ty đối thủ nước ngoài khác Các công ty này có chế độ tuyển dụng rất khắt khe, và khi đã được tuyển dụng thì người lao động được hưởng một chế độ đãi ngộ rất tốt Bên cạnh đó,

họ còn có các cơ hội học tập và thăng tiến rất minh bạch Chính điều đó đã giúp các công ty này tuyển dụng được các nhân viên xuất sắc và nhiều kinh nghiệm

Những hạn chế về việc sử dụng nhân lực đó đã gây khó khăn cho XNĐVLGK trong những thời điểm cần sức bật nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Sức cơ động

và khả năng triển khai nhanh về góc độ kỹ thuật bị hạn chế vì không đủ nhân lực, đồng thời nhân lực trình độ cao cũng không có nhiều

Ngoài việc đã tạo được uy tín trên thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan với bề dày hơn 30 năm kinh nghiệm, chất lượng lao động của XNĐVLGK không phải là một điểm mạnh trong cạnh tranh Đây là một trong những yếu tố rất quan trọng mà VSP cần cải thiện trong thời gian tới khi muốn thực sự có sức mạnh cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan

2.2.2.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của XNĐVLGK (Nguồn: Báo cáo tổng kết của XNĐVLGK năm 2012)

Cơ cấu tổ chức của XNĐVLGK chủ yếu theo dạng cơ cấu theo phòng ban Đó

là kiểu cơ cấu nhóm theo các loại hình sản phẩm dịch vụ Dạng tổ chức này có điểm

mạnh là các bộ phận được phân chia chịu trách nhiệm tập trung thực hiện, cung cấp một hoặc một số sản phẩm nhất định Do đó, có thể tập trung mọi nguồn lực để nâng cao khối lượng và chất lượng của sản phẩm dịch vụ đó Kiểu tổ chức này thích hợp với những đơn vị quy mô không lớn quá và trực tiếp thực hiện sản xuất, cung cấp dịch vụ, không phải lo lắng nhiều tới thị trường đầu vào như XNĐVLGK trong những năm trước đây

Các đội, xưởng sản xuất được biên chế khá độc lập, do một đội trưởng phụ trách Tuy nhiên, do tính chất công việc tương tự nhau nên nhiều đội lập thành những bộ phận lớn do một Trưởng bộ phận phụ trách chung Trưởng bộ phận phụ trách chung này chỉ là chức danh tượng trưng trong nội bộ dẫn tới sự chưa tương xứng về cấp độ quản lý, mức lương, trách nhiệm và quyền hạn Điều này dẫn đến những lúng túng trong công tác quản lý, điều hành sản xuất khiến cho hiệu quả sử dụng nguồn lực chưa cao Các bộ phận hiện phải trực tiếp thực hiện nhiều chức năng, mang tính chất kiêm nhiệm, không có những người có chuyên môn sâu về từng công việc như nghiên cứu, phát triển công nghệ, kỹ thuật, quản lý và điều phối nhân lực, thiết bị, tiếp thị sản phẩm, trực tiếp thực hiện dịch vụ Do đó, các bộ phận phải có sự hợp tác tốt với nhau, nếu không sẽ bị trùng lắp, chồng chéo hoặc không sâu sát công việc, làm yếu đi sức mạnh tổng hợp của xí nghiệp

Các phòng ban lo những công việc chung như kế hoạch, tài chính, hậu cần, hành chính, được thực hiện ở cấp xí nghiệp Mặt khác, các phòng ban kiêm nhiệm nhiều chức năng nên không chuyên sâu Nguyên nhân là do số lượng người hạn chế, kiêm nhiệm quá nhiều việc

Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức còn một số tồn tại khác:

 Chưa có bộ phận quản lý về công tác dịch vụ và thực hiện công việc tiếp thị, nghiên cứu thị trường; còn thiếu các chuyên gia thương mại, marketing chuyên nghiệp

 Chưa có bộ phận riêng với các chuyên gia giỏi về định hướng phát triển công nghệ kỹ thuật của xí nghiệp Phòng kỹ thuật sản xuất hiện nay mới chỉ hoàn thành được vai trò điều phối sản xuất hàng ngày, chưa thực hiện được vai trò là trung tâm điều hành sản xuất của xí nghiệp một cách có kế hoạch và định hướng dài hạn

 Chưa có bộ phận riêng quản lý về vấn đề chất lượng, an toàn và môi trường Hiện nay, công tác này đang do nhiều bộ phận khác nhau thực hiện nên tính đồng

bộ không cao, chưa đáp ứng đúng các yêu cầu theo tiêu chuẩn quốc tế

Như đã phân tích ở trên, hiện nay XNĐVLGK tổ chức bộ máy chủ yếu theo dạng cơ cấu phòng ban, chủ yếu thích hợp với nhiệm vụ sản xuất trực tiếp, cung cấp dịch vụ cho nội bộ VSP, không thích hợp để thực hiện chức năng kinh doanh

thương mại trên một thị trường cạnh tranh mở Trong thời gian tới, định hướng hoạt động của XNĐVLGK sẽ phải thay đổi theo hướng vừa đáp ứng nhu cầu sản xuất của VSP như hiện nay, vừa hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ cho các khách hàng bên ngoài Vì vậy, cần thiết phải xác định cơ cấu tổ chức theo một dạng tổ chức thích hợp hơn mô hình hiện tại

2.2.3 Hoạt động Marketing

2.2.3.1 Đặc điểm thị trường

Địa vật lý giếng khoan là một lĩnh vực của địa vật lý ứng dụng Lĩnh vực này bao gồm việc sử dụng nhiều phương pháp vật lý hiện đại nghiên cứu vật chất để khảo sát lát cắt địa chất ở thành giếng khoan, nhằm phát hiện và đánh giá các khoáng sản có ích, thu thập các thông tin về vận hành khai thác mỏ và về trạng thái

kỹ thuật của giếng khoan Công việc này cũng cần phải có nhiều trang thiết bị máy móc hiện đại để hỗ trợ Về máy móc trang thiết bị trong địa vật lý giếng khoan cũng đang có nhiều thay đổi nhờ có những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử

và tự động hoá Ngày càng nhiều các máy móc, thiết bị đo địa vật lý trong giếng khoan được cải tiến

Do các đặc điểm về sản phẩm như vậy cho nên dịch vụ địa vật lý giếng khoan

có các đặc điểm thị trường sau:

 Về sản phẩm dịch vụ: Đây là một ngành dịch vụ bao gồm tổng hợp rất nhiều ngành nghề để làm ra sản phẩm, (khoan, thăm dò, lấy mẫu, phân tích,…) và đòi hỏi những người làm dịch vụ phải là những người có trình độ, được chuyên môn hóa cao Bên cạnh đó còn cần phải có các trang thiết bị, máy móc hiện đại để hỗ trợ công việc Ngoài ra còn phải có tính pháp lý như được sự cho phép của nhà nước,…Do đó đây là một ngành dịch vụ có tính phổ biến thấp

 Về cấu trúc thị trường: Do các đặc trưng về sản phẩm như vậy cho nên để tham gia thị trường thì các doanh nghiệp ngoài việc được sự cho phép của nhà nước còn phải có tiềm lực tài chính rất mạnh, có nguồn nhân lực và trang thiết bị hiện đại

để thực hiện các dịch vụ Do đó thông thường chỉ có các tổng công ty nhà nước và các tập đoàn lớn có bề dày kinh nghiệm mới tham gia hoạt động cung cấp dịch vụ này Và các khách hàng của họ cũng thường là các tổng công ty nhà nước, các tập đoàn nước ngoài được cấp phép để tham gia tìm kiếm và thăm dò dầu khí,…

2.2.3.2 Đối tượng khách hàng

Vietsovpetro (VSP) là khách hàng chiến lược, XNĐVLGK sẽ cung cấp toàn

bộ nhu cầu dịch vụ địa vật lý cho VSP không những trên các vùng mỏ hiện tại mà

cả các vùng hoạt động mới của VSP, cũng như tham gia cung cấp dịch vụ cho các

dự án VSP tham gia góp vốn

Ngoài khách hàng chiến lược là VSP mà XNĐVLGK kiên quyết giữ vững thị phần thì các công ty dầu khí khác hoạt động tại Việt Nam là đối tượng khách hàng XNĐVLGK hướng đến Đây chính là khách hàng tiềm năng Để thâm nhập và phát triển thị trường khu vực này, XNĐVLGK cần có chính sách đầu tư thỏa đáng, chiến lược marketing phù hợp Tuy nhiên, trong

số hàng loạt các JOC, Công ty điều hành khai thác dầu khí (POC), công ty cần chọn cho mình số khách hàng mục tiêu phù hợp để tập trung đầu tư; ví dụ như các JOC mà từ trước đây XNĐVLGK ít nhiều đã thực hiện dịch vụ và tạo được uy tín nhất định

2.2.3.3 Thực trạng hoạt động marketing

Trong những năm trước đây, do đối tượng khách hàng chính là VSP nên hoạt động marketing hầu như không được chú trọng Từ năm 2012, khi chủ trương của VSP là mở rộng công tác dịch vụ cho các công ty dầu khí bên ngoài thì hoạt động maketing của XNĐVLGK mới bắt đầu được quan tâm Khởi đầu bằng việc thành lập nhóm marketting trực thuộc Giám đốc trên cơ sở nhân lực kiêm nhiệm từ các đội, xưởng Từ đó, các hoạt động quảng bá hình ảnh XNĐVLGK ra bên ngoài mới được thực hiện Tuy nhiên, do nhóm marketing hoạt động với tính chất kiêm nhiệm, chưa có chức năng nhiệm vụ một cách rõ ràng nên hoạt động marketing còn mang tính chất manh mún, chưa có chiến lược và chính sách rõ ràng

2.2.4 Năng lực về công nghệ

2.2.4.1 Đặc điểm công nghệ của XNĐVLGK

Thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc, con người đã đạt được những thành tựu to lớn Công nghệ là chiến lược sống còn của mỗi quốc gia, tác động đến doanh nghiệp Công nghệ là yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng và sự khác biệt của sản phẩm Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về chất lượng, điều này đang là xu hướng chung tác động trực tiếp đến công ty

Trong những năm qua, XNĐVLGK đã liên tục nâng cấp cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ và thiết bị để nâng cao chất lượng và năng suất của dịch vụ; đặc biệt là đổi mới công nghệ thông tin để tự động hóa quá trình đo ghi âm

và xử lý dữ liệu, cụ thể như sau:

 Nhóm công nghệ cao được trang bị nhiều trạm đo địa vật lý hiện đại cùng các thiết bị đi kèm như: 4 trạm từ công ty Halliburton Mỹ, 2 trạm từ công ty Huanding Trung Quốc, một tổ hợp thiết bị lập hồ sơ địa chấn theo chiều dọc