Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong công ty cổ phần kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí

Nghiên cứu này góp phần tìm ra mối quan hệ giữa các nhân tố đến sự gắn bó của người lao động trong Công ty PVC-MS vàmức độ tác động của các nhân tố đó đến sự gắn bó của người lao động t

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 24 tháng 04 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

2 PGS.TS Phan Đình Nguyên Phản biện 1

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VŨ THUÝ HẰNG Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 21/12/1988 Nơi sinh: Kiên Giang

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820135

I- Tên đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong

Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí

II- Nhiệm vụ và nội dung:

1 Tập hợp những cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong các

doanh nghiệp

2 Phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao

động trong Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí

3 Đề ra giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty Cổ

phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí

III- Ngày giao nhiệm vụ: 18/06/2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 26/03/2014

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồngốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

VŨ THUÝ HẰNG

LỜI CÁM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể quý thầy cô ởtrường Đại học kỹ thuật công nghệ TP Hồ Chí Minh, quý thầy cô khoa quản trị kinhdoanh, khoa sau đại học đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốtthời gian học tập tại trường

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã cónhững góp ý cho những thiếu sót của luận văn này để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ - người hướng dẫn khoahọc của luận văn, đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để thực hiệnluận văn thạc sỹ này

Xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy DầuKhí, các cơ quan, ban ngành, tổ chức thành phố Vũng Tàu đã tạo điều kiện thuận lợicho tôi thu thập số liệu, thực hiện phiếu điều tra, phân tích đánh giá, sẵn sàng cungcấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong suốt quá trình hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

VŨ THUÝ HẰNG

TÓM TẮT

Đề tài luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao độngtrong Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí” được thực hiệnnhằm tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong Công ty

Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lýthuyết về sự gắn bó của người lao động, các nhân tố, vấn đề liên quan đến sự gắn bócủa người lao động Đánh giá sự gắn bó của người lao động trong Công ty Cổ phầnKết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí Nghiên cứu này góp phần tìm ra mối quan

hệ giữa các nhân tố đến sự gắn bó của người lao động trong Công ty PVC-MS vàmức độ tác động của các nhân tố đó đến sự gắn bó của người lao động trong Công ty

Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm hai phương pháp là định tính và địnhlượng Thông qua nghiên cứu định tính dựa trên cơ sở lý thuyết, phương pháp thảo luậnnhóm, tham khảo ý kiến chuyên gia cộng với các mô hình của các tác giả đến sự gắn

bó của người lao động, nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm sáu nhân tố:thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, bản chất công việc, đào tạo, khenthưởng và thăng tiến và nhân tố trao quyền và giám sát Để kiểm định các giả thiếtnghiên cứu, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phần mềm SPSSvới bảng câu hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến với mẫu là 275 Kết quả phân tích nhân tốEFA cho thấy mô hình trong nghiên cứu chính thức theo sự đánh giá của người laođộng gồm có năm nhân tố và hoàn toàn phù hợp với mô hình đã đề xuất trong phầnnghiên cứu định tính đó là: khen thưởng và thăng tiến, công việc, đào tạo, thu nhập,điều kiện và môi trường làm việc

Cũng dựa trên kết quả phân tích hồi quy, có hai nhân tố tác động mạnh nhất đến

sự gắn bó của người lao động trong Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và LắpMáy Dầu Khí là khen thưởng và thăng tiến và công việc Thông qua sự tác động vàocác nhân tố khen thưởng và thăng tiến và nhân tố công việc nhằm cải thiện, nângcao sự thoã mãn trong công việc và khen thưởng của người lao động khi làm việctại công ty nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động trong PVC-MS

This thesis - named “Assessing the loyalty of employees in PetroleumEquipment Assembly and Metal Structure J.S.C” - aims to study about influentfactors on loyalty of employees in company The thesis systematically study thetheoretical basis on the loyalty of employees, the factors, and all the arising issuesrelating to as well as assessing the loyalty of employees The study contributes tofiguring out the relations and volume of influences between the factors to theloyalty of employees

Methods of study using quantitative study and qualitative study Firstly,qualitative analysis based on theoretical basis, discussing methods for a group ofstudents, refering to the advise of professors and study on models of professionalauthors; to analyse the influent factors on the loyalty of employees, aiming topromote a new researching model including six factors: wage, working environmentand condition, nature of work, education; awarding bonus payments and promotion,giving order and supervising works For auditing the theoretical study, usingmethod of quantitative study by SPSS software along with survey questions sheet

as per sample numbered 275 The results of analysing factors EFA present the factthat model in official study according to the results of survey in its own company’semployees, with reducing to five factors compares to six factors of the first method,comprising education; awarding bonus payments and promotion, giving order andsupervising works

Furthermore, based on the results of regression analysing, there are twofactors that being the most influential to loyalty of company’s employees, awardingbonus payments and promotion in career By having an impact on these factors, forthe purpose to improve and satisfy in works for employees when working incompany, for advancing the loyalty of employees

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PVC-MS : Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu KhíEPC : Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi công xây

dựng công trình ( Engineering, Procurement and Construction contract)

TNBQ : Thu nhập bình quân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thu nhập bình của người lao động PVC-MS - Việt Nam – Ngành Dầu Khí (2011-2013) 37

Bảng 2.2 Tình hình đào tạo của Công ty PVC-MS ( 2011 2013) 40

Bảng 2.3 Quỹ khen thưởng phúc lợi PVC-MS ( 2011-2013) 41

Bảng 2.4 Tình hình tăng giảm lao động của PVC-MS ( 2011-2013) 42

Bảng 2.5 Thang đo Thu nhập 45

Bảng 2.6 Thang đo Điêu kiện và môi trường làm việc 46

Bảng 2.7 Thang đo Bản chất công việc 46

Bảng 2.8 Thang đo Đào tạo 47

Bảng 2.9 Thang đo Khen thưởng và thăng tiến 47

Bảng 2.10 Thang đo Trao quyền và giám sát 48

Bảng 2.11 Thang đo sự gắn bó của người lao động 48

Bảng 2.12 Thông tin về mẫu điều tra 50

Bảng 2.13 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 54

Bảng 2.14 Kết quả kiểm định KMO and Bartlett’s test 55

Bảng 2.15 Kết quả trích rút nhân tố 56

Bảng 2.16 Ma trận xoay nhân tố 57

Bảng 2.17 Phân tích EFA đối với biến sự gắn bó của người lao động trong công ty PVC-MS 60

Bảng 2.18 Ma trận hệ số tương quan giữa các nhân tố 63

Bảng 2.19 Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình 65

Bảng 2.20 Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình 65

Bảng 2.21 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 66

Bảng 2.22 Kiểm định Independence-Samples T Test theo giới tính 68

Bảng 2.23 Kết quả Independence-Samples T Test so sánh mức độ đồng ý đến sự gắn bó của người lao động trong công ty PVC-MS 68

Bảng 2.24 Kết quả ANOVA so sánh mức độ gắn bó của người lao động trong công

ty PVC-MS theo tuổi 70Bảng 2.25 Kết quả ANOVA so sánh mức độ gắn bó của người lao động trong công

ty PVC-MS theo thâm niên công tác 70Bảng 2.26 Kết quả ANOVA so sánh mức độ gắn bó của người lao động trong công

ty PVC-MS theo trình độ học vấn 71Bảng 2.27 Kết quả ANOVA so sánh mức độ gắn bó của người lao động trong công

ty PVC-MS theo thu nhập bình quân hàng tháng 72Bảng 2.28 Kết quả ANOVA so sánh mức độ gắn bó của người lao động trong công

ty PVC-MS theo nghề nghiệp 72Bảng 2.29 Kết quả ANOVA so sánh mức độ gắn bó của người lao động trong công

ty PVC-MS theo bộ phận công tác 73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình tháp nhu cầu của Maslow 9

Hình 1.2 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 18

Hình 1.3 Mô hình sự gắn kết của người nhân viên đối với tổ chức tại các đơn vị vận tải trên đường bộ trên địa bàn TP.HCM 22

Hình 1.4 Mô hình Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á 23

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM 24

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 1.7 Quy trình nghiên cứu 32

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức PVC-MS 35

Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong PVC-MS theo đánh giá của người lao động 61

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1 1 Sự thiết của đề tài 1 2 Mục tiêu đề tài 2 2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4 Phương pháp nghiên cứu 2 5 Kết cấu luận văn 3 CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm liên quan đến nghiên cứu 5 1.1.1.Người lao động 5

1.1.2 Người sử dụng lao động 5

1.1.3 Sự gắn bó của người lao động 6

1.1.4 Một số học thuyết nghiên cứu về sự gắn bó 8

1.1.4.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 8

1.1.4.2 Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 10

1.1.4.3 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGregor (1960) và Thuyết Z của William Ouchi (1981) 11

1.1.4.4 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 17

1.1.4.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ( 1964) 17

1.1.4.6 Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David MC Clelland ( 1961) 19

1.1.4.7 Quan điểm của Hackman và Oldham (1974) 19

1.1.4.8 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) 20

1.1.4.9 Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TP HCM" 21

1.1.4.10 Mô hình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á" 22

1.1.4.11 Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM " 23 1.1.5 Kết luận về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong doanh nghệp 24

1.1.5.1 Thu nhập 25

1.1.5.2 Điều kiện và môi trường làm việc 25

1.1.5.3 Bản chất công việc 26

1.1.5.4 Đào tạo 26

1.1.5.5 Khen thưởng và thăng tiến 26

1.1.5.6 Trao quyền và giám sát 27

1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

1.3 Quy trình nghiên cứu 30

1.3.1 Xác định thông tin 30 1.3.2 Nguồn dữ liệu30 1.3.3 Kỹ thuật nghiên cứu 30 1.3.4 Thu thập thông tin và phân tích kết quả 30 Kết luận chương 1 33

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ LẮP MÁY

DẦU KHÍ 34

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí 34

2.1.1 Giới thiệu về PVC-MS 34

2.1.2 Các chính sách nhân sự của người lao động trong PVC-MS 36

2.1.2.1 Chính sách về thu nhập 36

2.1.2.2 Chính sách về điều kiện và môi trường làm việc 38

2.1.2.3 Chính sách về đào tạo 39

2.1.2.4 Chính sách về khen thưởng và thăng tiến 40

2.1.2.5 Chính sách về trao quyền và giám sát 41

2.1.2.6 Chính sách về công việc 42

2.1.3 Thực trạng lao động tại PVC-MS 42

2.2 Thiết kế nghiên cứu 43

2.2.1 Nghiên cứu định tính43 2.2.2 Nghiên cứu định lượng 44 2.2.2.1 Kết cấu trong bảng câu hỏi nghiên cứu 44 2.2.2.2 Xây dựng thang đo trong bảng câu hỏi 45 2.3 Mẫu điều tra 48

2.3.1 Chọn mẫu 48 2.3.2 Mô tả mẫu 49

2.3.3 Kết quả thu được từ mẫu phát hành 50

2.4 Kiểm định thang đo 53

2.5 Phân tích nhân tố các biến độc lập 55

2.6 Xây dựng mô hình và thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong PVC-MS 58

2.7 Xem xét mối tương quan giữa các nhân tố với sự gắn bó của người lao động trong PVC-MS 62

2.8 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 64

2.9 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 65

2.10 Phân tích hồi quy tương quan 66

2.11 Kiểm định sự khác biệt của nhân tố giới tính đến sự gắn bó của người lao động trong PVC-MS 68

2.12 Phân tích phương sai một nhân tố (One-Way ANOVA) 69

Kết luận chương 2 74

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ LẮP MÁY DẦU KHÍ 75

3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong Công ty Cổ phần

Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí 75

3.2 Đề xuất các giải pháp cho Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí 75

3.3 Kiến nghị 81

Kết luận chương 3 82

KẾT LUẬN 83

1 Kết luận 83

2 Phần tự nhận xét của đề tài 83

2.1 Điểm khác của luận văn so với những nghiên cứu trước đây 83

2.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức tham gia vào quá trình hội nhập kinh

tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất cứ ngành nào,doanh nghiệp hay địa phương nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với nhữngkhó khăn, thách thức mới Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanhnghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi Điều đó đồng nghĩa với việc doanhnghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân sự lên hàng đầu Lâu nay, nhân lựcluôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thànhcông của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượngdịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thìdoanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi

lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Trong giaiđọan hiện nay đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức của người quản lý doanhnghiệp đối với người lao động trong doanh nghiệp Nếu như trước đây người laođộng được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem nhưtài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp

Đối với Công ty Cổ phần Kết cấu Kim loại & Lắp máy Dầu khí (PVC-MS)

có hơn 30 năm kinh nghiệm về cung cấp các dịch vụ chuyên ngành xây lắp dầu khí

và đang tiến dần tới mục tiêu là làm tổng thầu EPC các công trình xây lắp dầu khítrong và ngoài nước với đội ngũ cán bộ công nhân viên gần 2.000 người Hoạt độngtrong lĩnh vực đòi hỏi yêu cầu công nghệ cao, PVC- MS đã đầu tư rất bài bản về cơ

sở vật chất, trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất Tuy nhiên vấn đề về quản

lý nguồn nhân lực của công ty chưa được giải quyết một cách thật sự hợp lý, tìnhtrạng công nhân và kỹ sư giỏi của công ty tự ý nghĩ việc không có lý do trong khicác dự án mà công ty đang thực hiện lại cần một lượng lớn công nhân kỹ thuật cao,

kỹ sư và chuyên gia giỏi, công ty phải mất rất nhiều chi phí để thuê chuyên gia, chiphí đào tạo nguồn nhân lực giỏi phục vụ cho các dự án Vì những lợi ích cá nhân

mà người lao động vẫn chưa thực sự gắn bó với công ty và cũng do công ty chưa có

chính sách hợp lý trong việc thõa mãn các yêu cầu của người lao động nên việc tìmhiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong công ty đang làmột vấn đề cấp bách cần được giải quyết hiện nay của công ty Đó là lý do của việclựa chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trongCông ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí” làm luận văn tốt nghiệpthạc sỹ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động trong PVC- MS

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó củangười lao động trong PVC-MS

Đối tượng khảo sát là người lao động đã và đang làm việc tại PVC-MS.Phạm vi thời gian: thông tin thứ cấp thu thập từ năm 2011 đến 2013 từ nguồnPVC-MS và các nguồn bên ngoài khác Thông tin sơ cấp thu thập từ phỏng vấnbảng câu hỏi trong vòng 15 ngày từ ngày 01/12 - 15/12/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng

 Nghiên cứu định tính

Đề tài sử dụng cơ sở lý thuyết về người lao động, sự gắn bó của người laođộng và tham khảo mô hình nghiên cứu sự gắn bó của người lao động của các tácgiả để đưa vào nội dung của các thang đo lường trong đề tài này.

Thực hiện khảo sát câu hỏi mở cho một nhóm 20 người tại PVC-MS Trên cơ

sở của nội dung đã khảo sát, cộng với phương pháp chuyên gia, đề tài đã tiến hànhđiều chỉnh và bổ sung một số thang đo cho phù hợp với yêu cầu của luận văn Từ

đó, rút ra các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động Bảng câu hỏi mởđược dùng là bảng câu hỏi định tính Bước tiếp theo là thực hiện nghiên cứu địnhlượng

 Nghiên cứu định lượng

Sau khi rút ra được các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao độngtrong PVC-MS, tiến hành nghiên cứu điều tra mở rộng cho nhiều đối tượng, thuthập và thống kê ý kiến của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến các nhân

tố tác động đến sự gắn bó của người lao động thông qua bảng câu hỏi định lượngđược thiết kế với thang đo Liker 5 mức độ để đo lường mức độ quan trọng của cácnhân tố đã rút ra từ nghiên cứu định tính Kế đó sử dụng kiểm định thang đo với cácgiả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám pháEFA, phân tích hồi quy tương quan, kiểm định sự khác biệt của hai trung bìnhIndependence-Sample T-Test và phân tích phương sai Anova Mục đích của nghiêncứu này là vừa để sàng lọc các biến quan sát, vừa để xác định giá trị và độ tin cậycủa thang đo cũng như tác động của các nhân tố đến các nhân tố tác động đến sựgắn bó của người lao động trong PVC-MS

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu 5 chương.Phần Mở đầu

Chương 1 Lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong doanh nghiệpChương 2 Phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động trong Công ty Cổphần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí

Chương 3 Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí.

Kết luận

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Người lao động

Người lao động là người từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theohợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng laođộng Họ có cam kết lao động với chủ sử dụng lao động, thường là nhận yêu cầu côngviệc, nhận lương và chịu sự quản lý của chủ lao động trong thời gian làm việc cam kết.Kết quả lao động của họ là sản phẩm dành cho người khác sử dụng và được trao đổitrên thị trường hàng hóa, sản phẩm chân tay thì giá trị trao đổi thấp, sản phẩm trí óc thìgiá trị trao đổi cao

Người lao động là người làm công ăn lương Công việc của người lao động làtheo thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ thuê lao động Thông qua kết quảlao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà người lao động đượchưởng lương từ người chủ thuê lao động

Theo Bộ Luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động, cókhả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụnglao động Luật Lao động cũng quy định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa vụ củangười lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh chấphợp đồng lao động, các chế độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc

Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức laođộng – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/ hàng hóa cơbản của nền kinh tế Những người đang lao động là những người có cam kết lao động,sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác

1.1.2 Người sử dụng lao động

Người sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, hợp tác xã, hộ gia

đình, cá nhân có thuê mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động; tổ chức phải có

tư cách pháp nhân; nếu là cá nhân thì phải có năng lực hành vi dân sự đầy đủ.

Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là thỏa thuận về:Thu nhập (Lương, thưởng, phụ cấp); Điều kiện làm việc (trang bị an toàn lao động, sốngày nghỉ hàng năm được hưởng); bảo hiểm xã hội, các chế độ phúc lợi khác Người

sử dụng lao động phải trả lương cho người lao động và có nghĩa vụ tạo điều kiện làmviệc đảm bảo an toàn cho người lao động và người sử dụng lao động đòi hỏi người laođộng phải tạo ra sản phẩm theo yêu cầu của mình theo những điều kiện nào đó dongười sử dụng lao động đặt ra nhưng vẫn phải đảm bảo trong quy định của pháp luật

về lao động Nhìn chung, quan hệ người lao động và người sử dụng lao động là quan

hệ hài hòa lẫn nhau về lợi ích

Để sử dụng lao động được hiệu quả và doanh nghiệp tồn tại, phát triển bền vữngphải có các yếu tố hài hòa như: Sự hài lòng, thỏa mãn, gắn bó giữa người lao động vàdoanh nghiệp Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu đến sự gắn bó của ngườilao động trong PVC- MS

Tóm lại, đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung, quan hệ giữa người lao động

và người sử dụng lao động là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi Nhưvậy, sự gắn bó là sợi dây kết nối giữa người lao động và người sử dụng lao động, cụthể là giữa nhân viên và doanh nghiệp

1.1.3 Sự gắn bó của người lao động

Vấn đề động viên, đãi ngộ, sự thoải mái, chăm sóc và cảm giác hài lòng trongcông việc nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu giúp người lao động gắn bó lâu dài vớicác doanh nghiệp là vấn đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà quản trịcũng như các nhà nghiên cứu từ trước đến nay như :

John Bowlby (1907 – 1990) được các nhà nghiên cứu xem như là cha đẻ của lýthuyết sự gắn bó Ông là người quan tâm đến mặt tập tính học trên hành vi conngười, ông tốn nhiều tâm huyết vào việc mở rộng nghiên cứu khái niệm gắn bó, mô tả

sự gắn bó như một mối liên hệ tâm lý bền vững giữa người với người (Bowlby, 1969, p

194) Bowlby cho rằng khi được đặt trong môi trường không có sự giúp đỡ, trẻ nhỏ

có khả năng đáp ứng cao để duy trì sự tiếp xúc gần gũi với người chăm sóc đầu đời,bằng cách gắn bó với người chăm sóc, trẻ nhỏ đảm bảo được an toàn, thức ăn vàcuối cùng là sống còn Bowlby đã đóng góp cho quan điểm của phân tâm học vềnhững kinh nghiệm đầu thời thơ ấu ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển của đứa trẻ

và những hành vi trong cuộc sống của chúng về sau này

Vì thế trong quản trị nhân lực mục đích được xác định của sự gắn bó là để duytrì sự gần gũi giữa người lao động với nhà quản trị Ngoài ra, Bowlby tin rằng sự gắn

bó do sự phát triển tạo thành, tạo điều kiện cho sự tồn tại

Sự gắn bó được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhânvới tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday and Steers,

1979, P.226)

Sự gắn bó được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân tiếp thu hay chấp nhận những đặc điểm của

tổ chức (O’Reilly and Chatman,1986)

Sự gắn bó là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổchức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg at al, 1996, P.302)

Sự gắn bó là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức (Mathieu andZajac, 1990)

Theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn bó là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức

Như vậy, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn bó của người lao động vớidoanh nghiệp Mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trìnhnghiên cứu của họ Nhưng tóm lại, sự gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin củangười lao động với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với doanhnghiệp của người lao động doanh nghiệp phải chú trọng việc xây dựng, thiết lậpmối quan hệ tích cực giữa doanh nghiệp và người lao động, đồng thời động viên

khuyến khích người lao động coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.Người lao động càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của doanh nghiệp và

tự hào là thành viên trong doanh nghiệp, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâudài cùng với doanh nghiệp

1.1.4 Một số học thuyết nghiên cứu về sự gắn bó

1.1.4.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943):

Nhà tâm lý học Abraham Maslow ( 1908 – 1970) đã phát triển một trong các

lý thuyết về Thang bậc nhu cầu ( Hierarchy of Needs) của con người ( 1943) mà tầmảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.Trong lý thuyết này, Ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tựcấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấphơn phải được thõa mãn trước

Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow phân loại nhu cầu củacon người theo 5 cấp bậc:

Nhu cầu sinh học ( physiological needs)

Nhu cầu về an toàn ( safety and security needs)

Nhu cầu về xã hội ( love and belonging needs)

Nhu cầu được tôn trọng ( self-esteem needs)

Nhu cầu tự thể hiện mình ( self-actualization needs)

Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tựtháp, các nhu cầu ở cấp bậc thấp được xếp phía dưới

Hình 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn saukhi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Con người thường hành động theonhu cầu, chính sự thỏa mãn những nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họhành động theo nhu cầu Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãntối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trởthành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vicủa con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối vớicác nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhânviên của họ đang ở bậc thang nhu cầu nào, để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn vàthúc đẩy họ đến mức tiếp theo cao hơn Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow vàliên hệ với đề tài thì tiền lương là nhân tố đảm bảo nhu cầu cơ bản nhất của con ngườivì khi nhân viên có lương cao, ổn định thì mới có thể đáp ứng các nhu cầu căn bảnnhất thuộc về sinh học (physiological) của con người như: Ăn, uống, ở, ngủ, nghỉ, Khi đó con người mới thấy rằng mình có thể sống và làm việc được và họ mới gắn bóvới doanh nghiệp lâu dài được Như vậy, nhân tố “tiền lương” có tác động đến sự gắn

bó của nhân viên, tổng thu nhập ở đây muốn đề cập đến là bao gồm toàn bộ số tiền màngười nhân viên đó được nhận bao gồm: Lương, thưởng, tiền cơm, hoa hồng, tiền côngtác, tiền làm thêm ngoài giờ… tất cả các khoản thu gộp lại là tổng thu nhập.

1.1.4.2 Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhânviên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lýgiải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiệncủa Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.Các nhà quản lý cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng,Herzberg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bấtmãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi

là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc,như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không đượcgiải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trongkhi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếugiải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãncho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bấtmãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mứclương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi cácnhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trịcần chú trọng đến những yếu tố như sự thăng tiến, sự thừa nhận và trao quyền Ví dụ,nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng vàtính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăngtiến

1.1.4.3 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGregor (1960) và Thuyết Z của

William Ouchi (1981)

Thuyết X và thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi

xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.

 Đầu tiên là học thuyết X : Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào

những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được

áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ

Học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêmkhắc" dựa vào sự trừng phạt; "Quản lý ôn hòa" dựa vào sự khen thưởng; "Quản lýnghiêm khắc và công bằng" dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằmđạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, conngười

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đápứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặcchống đối của người lao động đối với tổ chức

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mangthiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo học thuyết nàythì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nênchỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưađầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính điều

đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai

Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi cómột vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷluật hoặc khen thưởng

Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rằng họcthuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từthực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh.Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời

những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có

ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ Họcthuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp

và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảngdạy trong các khối kinh tế

 Thứ hai là học thuyết Y : Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra

vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lýthuyết quản trị nhân lực, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cánhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng manglại "thu hoạch nội tại"

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của cácthành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến

bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng,con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chínhbản thân họ

Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trịphải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhânviên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêucủa tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhàquản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình,

khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ

đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó làviệc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình

độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy học thuyết Y chỉ có thểđược phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu về sự sáng tạonhư các tập đoàn kinh tế lớn như Apple, Microsoft, Unilever, P&G Và cũng như họcthuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhânlực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế

Thuyết X, thuyết Y của Douglas cũng bổ sung thêm thuyết nhu cầu của Maslow

là nếu con người chỉ nhận được một mức lương ổn định thì người làm việc tích cực vàngười làm việc không tích cực vẫn được lãnh mức lương như nhau, vậy thì người làmviệc tích cực thì được thưởng và người làm việc không tích cực thì phải bị phạt nhưvậy thì mới kích thích được sự làm việc tích cực của con người, khi con người làm việctích cực hơn họ được thưởng tiền nhiều hơn thì nhu cầu cơ bản của họ được đáp ứngnhiều hơn và họ gắn kết với doanh nghiệp lâu dài hơn Như vậy, nhân tố “tiền thưởng”cũng có tác động đến sự gắn bó

 Thứ ba là học thuyết Z: Học thuyết Z được tiến sỹ William Ouchi đưa ra vào

những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lýluận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này làkết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từnăm 1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh

tế của các nước châu Á vào thập niên 1980

Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chútrọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự

an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của

thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạtđược năng suất chất lượng trong công việc.

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung nhưsau:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấpdưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằngcách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết định, kịp thời phản ánh tìnhhình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trênmới quyết định

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tưtưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáotình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyếnkhích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thầntrách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của

họ vào vào vận mệnh của doanh nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người laođộng, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấptrên và cấp dưới

- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểmsoát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và

là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp NhậtBản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông Đầu tiên phải nói đến là

người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành vàlòng tự trọng hay cái "tôi" cá nhân Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiềutrường hợp Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trịcủa mình Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòahợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sựtin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làmnên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự

ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa raphương pháp quản lý chặt chẽ

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cáchquản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạocủa nhân viên

Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa raphương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thànhthuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanhnghiệp

Khi phân tích 3 học thuyết trên ta thấy mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để

"nhìn rõ" bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp, cốgắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,thưởng, kỷ luật của mình

Việc thưởng phạt trong thuyết X, thuyết Y của Douglas thì thuyết Z của WilliamOuchi cũng cho thấy rằng mặc dù lương ổn định, thưởng phạt công bằng nhưng nếucông việc không có các đặc điểm như: Chặt chẽ kịp thời, thống nhất lâu bền, phù hợphấp dẫn, an toàn và có tầm chiến lược lâu dài thì họ cũng sẽ không gắn bó lâu dài được,

có thể họ sẽ không có ý định rời bỏ doanh nghiệp nhưng họ sẽ lơ là trong công việc và

không gắn bó dài lâu, nếu công việc có các đặc điểm trên họ sẽ thấy rằng công việcmình đang làm là phù hợp, an toàn, được xã hội công nhận và tôn trọng công việc củamình đang làm Như vậy, “đặc điểm công việc” cũng là một nhân tố tác động đến sựgắn bó của nhân viên, và đó cũng là việc thỏa mãn các nhu cầu bậc cao theo thuyết nhucầu của Maslow như nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng.

1.1.4.4 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Theo thuyết công bằng của Adam Smith thì phải có sự tương xứng giữa côngsức làm việc mà nhân viên bỏ ra và lợi ích mà nhân viên đó nhận lại, nếu không có

sự tương xứng đó hay sự công bằng tương xứng về quyền lợi nhận được giữa nhânviên này và nhân viên khác

Ở đây sự công bằng có 2 khía cạnh: (1) công bằng đối xử giữa doanh nghiệpvới nhân viên, (2) công bằng đối xử giữa doanh nghiệp với các nhân viên với nhau

Thuyết công bằng cũng bổ sung cho thuyết X, thuyết Y của Douglas, nếu doanhnghiệp công bằng giữa thưởng và phạt xứng đáng với công sức họ bỏ ra hoặc thường

và phạt công bằng giữa các nhân viên với nhau, khi đó họ nhận thấy được sự côngbằng họ sẽ gắn bó nhiều hơn và ngược lại họ sẽ có ý định rời bỏ doanh nghiệp, đóchính là thái độ ứng xử của doanh nghiệp mà thể hiện thông qua thái độ ứng xử củalãnh đạo doanh nghiệp Như vậy, “thái độ ứng xử của lãnh đạo doanh nghiệp” cũng làmột nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên, và thêm vào đó một lần nữa khẳngđịnh rằng tiền thưởng (tức là nhân tố “thu nhập”) có tác động đến sự gắn bó

1.1.4.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ( 1964)

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn côngviệc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân Mô hình này doVictor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài ngườikhác (Porter và Lawler, 1968) Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo côngthức:

Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực

- “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi để về công việc vàđạt mục tiêu đề ra của bản thân.

- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làmviệc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v để hoàn thành công việc

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so vớithành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động,chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực

Hình 1.2: Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏamãn nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ để tạo được sự gắn bóhơn giữa nhân viên và doanh nghiệp, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp

mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm: (a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành côngviệc (chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng,

cung cấp thông tin cần thiết, giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v ); (b) Đặcđiểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý,

mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theokết quả công việc, v.v ); (c) Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của ngườilao động (đảm bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cábiệt, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả, v.v )

1.1.4.6 Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David MC Clelland ( 1961)

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xácđịnh 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểmsoát và thay đổi hoàn cảnh;

Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lạivới nhau;

Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi

Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội vàtrong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt, khá cao vềquyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết Từ đó, là nhà quản lý cần nắmđược điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiếnkhi có cơ hội, đó cũng là nhân tố giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài hơn với doanhnghiệp

1.1.4.7 Quan điểm của Hackman và Oldham (1974)

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó cóthể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽđược kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

• Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc;

• Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động;

• Trao quyền tự chủ cho người lao động;

• Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.Nhìn chung, quan điểm của Hackman và Oldham cho thấy rằng các vấn đề nêutrên đều liên quan đến công việc và ứng xử của lãnh đạo doanh nghiệp, nghĩa là liênquan đến nhân tố “Đặc điểm công việc” và nhân tố “Lãnh đạo”

1.1.4.8 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổithành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đếndưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness andGrowth)

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinhthần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ vớimọi người: mối quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên… Mỗi người đều cónhững ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính mộtngười thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họhướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhântrong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sựnghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên - Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhucầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian

Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhucầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rấtnổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggressiondimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độcao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấpthấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có nhữngnhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng vàhoảng loạn

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương caohơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêuchuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầugiao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.1.4.9 Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TP HCM”

Luận văn thạc sĩ của tác giả Đặng Thị Ngọc Hà nghiên cứu về “Ảnh hưởng củamức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vậntải đường bộ trên địa bàn TP HCM” Tác giả nghiên cứu theo theo quan điểm củaMeyer và Allen sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành phầngắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức và 1 thành phần sự thỏa mãnchung thông qua mô hình sau:

Gắn kết vì tình cảm

Gắn kết để duy trì

Gắn kết vì đạo đức

Bản chất công việc

Cơ hội đào tạo thăng tiến

Hình 1.3: Mô hình sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải

đường bộ trên địa bàn TP HCM

Kết quả nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự gắn kết gồm: Bản chất côngviệc, lãnh đạo, tiền lương; cơ hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, thương hiệu và áplực công việc; nhân tố sự đổi mới không ảnh hưởng đến sự gắn kết

1.1.4.10 Mô hình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết

của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á”

Nghiên cứu của nhóm tác giả Phạm Thế Anh – Nguyễn Thị Hồng Đào về:

“Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanhnghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á” Nhóm tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu nhưsau:

Hình 1.4: Mô hình Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người

lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á

Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế

độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tácđộng cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một

số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nângcao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

1.1.4.11 Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn

bó của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM”

Nghiên cứu của nhóm tác giả Phạm Xuân Lan – Thái Doãn Hồng về “Ảnhhưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại Công

ty Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM” Nhóm tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứunhư sau:

Sự gắn kết với doanh nghiệp

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Hệ thống mô tả công việc

Chế độ đãi ngộ lương thưởng

Đánh giá nhân viên

Đào tạo

Phân tích công việc

Tuyển dụng

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn

bó của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Công Đoàn

Tp.HCM

Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn nhân tố động viên tác động đến sự gắn bócủa người lao động với tổ chức tại Công ty cổ phần Du lịch Công đoàn TP.HCM:Thương hiệu và hình ảnh công ty, lương cao, lãnh đạo, và sự thích thú công việc

1.1.5 Kết luận về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong

Cơ hội đào tạo và thăng tiến