Xây dựng chiến lược phát triển công ty nam long

Một chiến lược phát triển được xây dựng một cách đúng đắn có cơ sở sẽ giúp cho công ty Nam Long thấy rõ được mục tiêu và hướng đi của mình trong những năm tới, dự báo được các biến đổi c

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Nguyễn Hà Thanh Duy Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 09/07/1977 Nơi sinh: Long An

Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp Mã số: 12.00.00

I- TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY NAM

LONG

GIAI ĐOẠN 2005 - 2010

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :

- Tìm hiểu lý thuyết về quản trị chiến lược

- Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Nam Long Xác định điểm mạnh, điểm yếu

- Phân tích môi trường bên ngoài Xác định các cơ hội, nguy cơ

- Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2005-2010 và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược lựa chọn

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 17/05/2004

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: _/ _/ _

V- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ

NGÀNH

TS Bùi Thị Minh Hằng

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày tháng năm 2004 PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH KHOA QUẢN LÝ NGÀNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ BÙI THỊ MINH HẰNG

Cán bộ chấm phản biện 1: Cán bộ chấm phản biện 2 : Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày …… tháng …… năm ……

Sau thời gian học tập tại Khoa Quản lý Công Nghiệp, những kiến

thức mà Quý Thầy Cô truyền đạt cho tôi là vô cùng quý báu và sát với

môi trường thực tế Chính trên nền tảng kiến thức đó, tôi cảm thấy tự tin

hơn trong cách tiếp cận và giải quyết các tình huống trong công việc và

ngoài xã hội

Tuy đã cố gắng thật nhiều để hoàn thành luận văn này, nhưng do

kinh nghiệm bản thân tác giả còn hạn chế nên quá trình phân tích và lập

luận chắc chắn còn nhiều chỗ chưa thật chặt chẽ và hợp lý, rất mong

Quý Thầy Cô và độc giả góp ý

Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Lý

Doanh Nghiệp đã giảng dạy tôi trong suốt khóa học

Xin chân thành cám ơn TS Bùi Thị Minh Hằng đã tận tình hướng

dẫn tôi trong suốt 4 tháng làm luận án

Xin cám ơn Ban Giám đốc Công ty Nam Long và các đồng nghiệp

nhiệt tình hỗ trợ tôi trong thời gian vừa qua

Cám ơn gia đình và bạn bè đã động viên tôi trong suốt thời gian

theo học chương trình cao học này

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2004

Người thực hiện luận án

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI

Luận văn này được thực hiện với mục tiêu: “Xây dựng chiến lược phát triển công ty Nam Long, giai đoạn 2005 - 2010”

Chiến lược này được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của công ty Nam Long hoạt động trong thị trường kinh doanh bất động sản được đánh giá là nhiều biến động và rủi ro

Tác giả đã vận dụng lý thuyết quản trị để tiến hành tìm hiểu, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành bất động sản và các yếu tố môi trường bên trong công ty Từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đến công việc kinh doanh của công ty hiêïn tại

Trên cơ sở đó, tác giả sử dụng những công cụ kỹ thuật như ma trận chiến lược chính (GS), ma trận SWOT để xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cụ thể cho công ty Nam Long trong giai đoạn 2005-2010 Theo đó, công ty có thể phát huy các điểm mạnh vốn có, khắc phục điểm yếu, tận dụng các cơ hội và hạn chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài Tiếp đến, tác giả đề xuất các giải pháp để thực thi các chiến lược trên

Cuối cùng, kết quả của luận án là nguồn tài liệu tham khảo có ý nghĩa thực tiễn giúp Công ty Nam Long trong việc xác định định hướng sản xuất kinh doanh nhằm chiếm lĩnh thị trường tiềm năng tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam

THESIS SUMMARY

This thesis is performed with the object: “Planning the Strategic of Development for Nam Long Company during the period from 2005 to 2010“ This strategy is planned basing on the actual demand of Nam Long company, which is operating in risk and variable real estates market

It is applied the theory of management to understand and analyse the factors of macroscopic environment, real estate market environment and internal environment Since then, valueing the effect level of the upon factors to current business operation

On those foundations, the author use the technical tools such as Grand Strategic Matrix, SWOT matrix to set up business strategic solutions for Nam Long company during from the year 2005 to 2010 Reference to those plans, the company can develop the inner strenghs, overcome the weaknesses, take advantage of opportunities and limit the threats from external environment Continuously, the author recommend the solutions to apply the said stragies

At last, result of the thesis is a useful reference document with practical value for Nam Long company to define the operation in oder to take up the potential market share in Ho Chi Minh City anh the South Provinces

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU trang 1

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

2.1 Khái niệm về chiến lược 6

2.1.1 Chiến lược 6

2.1.2 Quản trị chiến lược 7

2.2 Các lợi ích của việc xây dựng chiến lược 10

2.3 Các chiến lược đặc thù của công ty 11

2.3.1 Chiến lược kết hợp 11

2.3.2 Chiến lược sản phẩm – thị trường 12

2.3.3 Chiến lược liên doanh 12

2.3.4 Chiến lược suy giảm 13

2.4 Phương pháp xây dựng chiến lược 14

2.5 Các nguyên tắc lựa chọn chiến lược .15

2.6 Các công cụ hoạch định chiến lược 15

2.6.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành 16

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) bên trong (IFE) 20

2.6.3 Ma trận lựa chọn chiến lược chính (GS – Grand Strategy Selection Matrix) 21

2.6.4 Ma trận SWOT 23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY trang 3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Xây dựng Nam Long 26

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Nam Long 26

3.1.2 Nhiệm vụ, chức năng của Công ty 27

3.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây 28

3.1.4 Tổ chức – nhân sự 29

3.1.5 Đặc điểm văn hóa 34

3.1.6 Tình hình tài chính của công ty 36

3.1.7 Hệ thống thông tin 37

3.2 Các hoạt động chủ yếu của công ty 38

3.2.1 Hoạt động quản lý đầu tư 38

3.2.2 Hoạt động quản lý xây dựng công trình 40

3.2.3 Hoạt động hợp tác kinh doanh 42

3.2.4 Hoạt động đầu tư tài chính 43

3.2.5 Hoạt động kinh doanh - tiếp thị 44

3.2.6 Dịch vụ hậu mãi 47

3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 48

3.4 Tổng hợp những điểm mạnh - điểm yếu của công ty 49

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY 51

4.1 Phân tích môi trường vĩ mô .51

4.1.1 Yếu tố kinh tế 51

4.1.2 Yếu tố chính trị, luật pháp 59

4.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội, dân số 62

4.1.4 Yếu tố công nghệ 68

4.2 Phân tích môi trường ngành 69

4.2.1 Khách hàng 69

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh 71

4.2.3 Nhà cung cấp 74

4.2.4 Sản phẩm thay thế 76

4.2.5 Đối thủ tiềm năng 78

4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 79

4.4 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 81

4.4.1 Cơ hội 81

4.4.2 Nguy cơ 82

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH - ĐÁNH GIÁ - LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 83

5.1 Xác định mục tiêu dài hạn của công ty 83

5.2 Xây dựng chiến lược Công ty Nam Long 83

5.2.1 Ma trận lựa chọn chiến lược chính (GS) 83

5.2.2 Ma trận SWOT 85

5.2.3 Kết luận 94

5.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 94

5.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường Tp.HCM 94

5.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm 97

5.3.3 Các giải pháp hỗ trợ 99

CHƯƠNG 6: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 102

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:

Trong hơn một thập niên vừa qua, kinh tế nước ta phát triển khá nhanh, mức sống của xã hội được nâng lên một cách rõ rệt, nhất là vùng đô thị – đặc biệt là TPHCM Qua các chỉ tiêu tăng trưởng GDP của Tp.HCM và của cả nước năm 2003 cho ta thấy sự tăng trưởng bền vững của nền kinh tế Việt Nam Thu nhập bình quân đầu người ngày càng cao và còn tiếp tục tăng trong thời gian tới Song song với đó, nhu cầu về nhà ở cũng tăng theo tương ứng Theo báo cáo của UBND TP.HCM thì từ nay đến năm 2010 thành phố cần tổng diện tích nhà ở tăng thêm là 50.69 triệu m2 tương đương với khoản đầu tư trên 53,000 tỷ đồng Điều đó cho thấy lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản là một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng hiện nay cũng như trong những năm sắp tới

Công ty TNHH Xây dựng Nam Long được thành lập năm 1992 Trong 5 năm đầu, Nam Long dồn mọi nỗ lực cho việc thiết kế và thi công các công trình dân dụng đơn lẻ thuộc sở hữu tư nhân Sau 5 năm nỗ lực thi công, Nam Long đã rút ra được nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong công tác xây dựng để bước vào giai đọan hai là đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng các khu nhà ở và xây dựng nhà

ở hàng lọat nằm đáp ứng nhu cầu đất ở và nhà ở của cư dân thành phố

Với xu hướng đó, Công ty Nam Long đã dần dần thay đổi định hướng phát triển cũng như chương trình hành động cho phù hợp với môi trường bên ngoài Hiện nay, công tác hoạch định chiến lược phát triển của công vẫn còn ở trong giai đoạn khởi đầu, mang tính tự phát và bị động Nhu cầu nhà ở ngày càng cao nhưng mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn Trong khi đó, công ty chưa có một chiến lược đúng nghĩa và có cơ sở Nhận thấy được điều đó, Công ty TNHH Xây dựng Nam Long, với phương châm hoạt động “uy tín – chất

lượng”, nắm bắt và đón đầu thị trường, đã nhận thấy được yêu cầu cấp thiếât là phải xây dựng chiến lược phát triển cho công ty trong những năm sắp tới, để tăng năng lực cạnh tranh của công ty và đưa công ty ngày càng phát triển và trở thành một công ty mạnh và chiếm lĩnh thị trường

Một chiến lược phát triển được xây dựng một cách đúng đắn có cơ sở sẽ giúp cho công ty Nam Long thấy rõ được mục tiêu và hướng đi của mình trong những năm tới, dự báo được các biến đổi của môi trường trong tương lai, cho phép công ty hoạt động năng động hơn và chủ động hơn trong việc ra quyết định kịp thời để khai thác cơ hội, ngăn chặn/ hạn chế rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu trong nội bộ công ty

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:

Mục tiêu của đề tài được nhằm xây dựng chiến lược khả thi cấp công ty cho Công ty TNHH Xây dựng Nam Long giai đoạn 2005-2010, bao gồm những nội dung chính như sau:

- Phân tích môi trường nội bộ công ty

- Phân tích môi trường bên ngoài và tác động của môi trường bên ngoài lên hoạt động của công ty

- Xây dựng các phương án, đánh giá, lựa chọn các phương án chiến lược

phát triển cho công ty Nam Long trong giai đoạn 2005-2010

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Phạm vi giới hạn của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển của Công

ty trong giai đoạn 2005 - 2010 tại thị trường TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam

Chiến lược Công ty là một đề tài rộng lớn, phức tạp và mang tính đặc thù Vì vậy, trong khuôn khổ của luận án này không đi quá chi tiết mà chỉ giới hạn ở những lý luận và phương pháp có thể ứng dụng trong điều kiện, đặc điểm và tình hình hiện tại của Công ty TNHH Xây Dựng Nam Long, để xây dựng

HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy

chiến lược cấp công ty nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh hiện nay

1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI:

Đối với cá nhân: việc thực hiện xây dựng chiến lược phát triển cho một

công ty cụ thể giúp cho người thực hiện đúc kết, tổng hợp các các lý thuyết đã học về Quản trị, vận dụng kiến thức vào thực tế công việc, cũng như nâng cao trình độ nhận thức Phân tích môi trường, nhận ra các yếu tố tác động lên doanh nghiệp trong môi trường ngày càng biến đổi phức tạp và cạnh tranh quyết liệt là một trong những kỹ năng rất cấn thiết và quan trọng của nhà quản trị

Đối với Công ty: Việc nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và

các cơ hội thách thức từ bên ngoài giúp cho công ty có được chiến lược phát triển đúng đắn trong những năm tiếp theo để đạt được các mục tiêu đã đề ra, chọn cách thức hành động phù hợp để phát huy tối đa các thế mạnh cạnh tranh, tăng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh biến động

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

1.5.1 Khung nghiên cứu:

Xây dựng các phương án chiến lược Đánh giá, lưa chon chiến lươc

Mục tiêu đề tài

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định Cơ hội, Nguy cơ Xác định Điểm manh, Điểm yếuPhân tích môi trường bên trong

Nghiên cứu lý thuyết về hình thành

chiến lươc

Các giải pháp thực thi chiến lược

đã lưa chon

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu:

ƒ Thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn như sau:

- Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: các hồ sơ, báo cáo phân tích thị trường, các số liệu thống kê, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, Các báo cáo tài chính khác

- Nguồn tài liệu bên ngoài: Các số liệu thống kê của Cục Thống kê; Sở Xây dựng; Sở Kế hoạch – Đầu tư; Sở Quy hoạch – Kiến trúc; Các báo cáo của UBND Thành phố; Viện Kinh tế TP.HCM; Viện Quản trị doanh nghiệp; Các báo, tạp chí chuyên đề, để xác định định hướng và chủ trương của thành phố về phát triển kinh tế – xã hội đến năm 2010, cũng như các chính sách tác động trực tiếp đến ngành phát triển và kinh doanh bất động sản

ƒ Thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các bảng câu hỏi (Questionnaire) và thu thập từ các nguồn như sau:

- Thu thập ý kiến của các chuyên gia trong ngành xây dựng – kinh doanh bất động sản; Cán bộ lãnh đạo phòng và Ban giám đốc công ty Nam Long

- Ýù kiến thu thập được phục vụ cho việc lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong của công ty

- Dữ liệu được thu thập bằng cách dùng e-mail, thư liên lạc, hoặc phỏng vấn trực tiếp

1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin, số liệu:

Vận dụng các công cụ kỹ thuật của Quản lý chiến lược để thực hiện các công việc sau:

- Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, lập ma trận các yếu tố bên trong (ma trận IFE: Internal Factor Evaluation) để đánh giá các điểm mạnh (S-Strengths), điểm yếu (W-Weaknesses) của công ty

- Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, lập ma trận các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE: External Factor Evaluation ), để đánh giá các cơ hội (O-

Opportunities) và nguy cơ (T-Threats) của công ty

- Sử dụng ma trận chiến lược chính (Grand Strategic) để lựa chọn các phương

án chiến lược có thể áp dụng cho công ty Nam Long

- Sử dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy

cơ để đề xuất các phương án chiến lược phát triển cho công ty Nam Long

Một sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi, và đánh giá với giả thuyết có cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thuyết có mâu thuẫn đối kháng Nhưng mâu thuẫn giữa quân sự và cạnh tranh rất giống nhau, đến nỗi rất nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược được áp dụng cho cả hai

Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3 cấp:

- Chiến lược cấp công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành

- Chiến lược bộ phận chức năng

• Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề về :

- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào

- Lĩnh vực nào nên phát triển

- Lĩnh vực nào nên duy trì

- Lĩnh vực mới nào nên tham gia

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh :

Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một Công ty đa ngành hoặïc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặïc của một xí nghiệp hoạt động ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề : làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter [3]: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi Công

ty có thể chống chọi lại với những lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc

có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”

• Chiến lược bộ phận chức năng :

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của Công ty , chiến lược cạnh tranh của đơn vị

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết

2.1.2 Quản trị chiến lược :

• Theo Garry D Smith [2] : Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu

môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Mô hình quản trị chiến lược của Garry D Smith có đặc điểm là phân tích môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu Lý do theo quan điểm này là một số nhà quản trị thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về điều kiện môi trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn (Xem Hình 2-1)

Theo quan điểm này, cần phân tích môi trường một cách cụ thể trước nhằm khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu đầøu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của Công ty

• Theo Fred R David [1]: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa

học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các liõnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược

Hình 2-1 : Mô hình của Garry D Smith

Theo mô hình của Frd R David (Hình 2-2), việc xác định sứ mạng, mục

Thực hịên việc kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân phối nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Hình 2-2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

tiêu và chiến lược hiện tại của công ty trước là hợp lý, và như thế có thể loại ngay một số chiến lược không phù hợp Việc phân tích môi trường kinh doanh tiếp theo sẽ được định hướng có trọng điểm Sau khi phân tích môi trường kinh doanh, mục tiêu dài hạn của công ty phải được xét, điều chỉnh và khẳng định lại, đảm bảo sự thích ứng của nó với sự biến đổi của môi trường hiện nay Tuy nhiên, vì có định hướng nên trong phân tích dễ thiếu sót hay bỏ qua các yếu tố nhiều khi đóng góp vai trò quan trọng

Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David mô hình quản trị chiến lược toàn diện, nó thể hiện một phương pháp khá rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược Vì vậy, mô hình này được lựa chọn để nghiên cứu xây dựng chiến lược trong luận án

2.2 CÁC LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC :

Fred R David [1] chỉ rõ quản trị chiến lược cho phép một công ty năng động hơn và phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép một Công

ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn chỉ là sự phản ứng) với môi trường, và do đó kiểm soát được số phận của chính mình

Ngày nay, quản trị chiến lược đã được thực hiện phổ biến trong nhiều tổ chức Lý do chủ yếu của vấn đề này là các nhà quản trị của tổ chức nhận thức rõ những lợi ích của quản trị chiến lược với sự tồn tại và phát triển của tổ chức một số lợi ích cơ bản của quản trị chiến lược là:

- Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ và các mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức luơn có các chiến lược tốt, thích nghị với môi trường

- Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội, ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi

trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và giảm điểm yếu trong nội bộ của tổ chức

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền vững

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn so với không có quản trị chiến lược

2.3 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶC THÙ CỦA CÔNG TY:

Có rất nhiều giải pháp chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để định hướng phát triển doanh nghiệp một cách đúng đắn, đồng thời đạt được những mục tiêu đã định một cách hiệu quả nhất nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thương trường

Sau đây là một số giải pháp chiến lược đặc thù được nhiều Công ty sử dụng trong thực tiễn :

2.3.1 Các chiến lược kết hợp:

Nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với

những nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường Có thể chia thành:

1 Kết hợp về phía trước:

Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát Công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ Một phương pháp thực thi chiến lược này là nhượng quyền Nó giúp doanh nghiệp giảm bớt khó khăn đầu ra, đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm và giảm chi phí tiêu thụ sản phẩm

2 Kết hợp về phía sau:

Là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp, giúp doanh nghiệp giảm bớt khó khăn về cung ứng nguyên liệu, giảm chi phí mua hàng

3 Kết hợp theo chiều ngang:

Là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Ngày nay khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang được xem như là một chiến lược tăng trưởng, giúp cho doanh nghiệp phát triển thị trường và tăng nhanh thị phần

2.3.2 Các chiến lược sản phẩm – thị trường :

Các chiến lược sản phẩm – thị trường gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung và các chiến lược đa dạng hóa:

1 Tăng trưởng tập trung: phân thành 3 loại chiến lược:

a) Thâm nhập thị trường: là chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản

phẩm, dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp

thị lớn hơn

b) Phát triển thị trường: là tìm cách tăng doanh số bằng cách đưa các sản

phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mới

c) Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng doanh số bằng cách cải tiến sản

phẩm, dịch vụ hiện có hoặc sản phẩm/ dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn

2 Chiến lược đa dạng hoá:

Là các phương thức thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả những sản phẩm, dịch vụ hiện tại Có 3 loại:

a) Đa dạng hoá đồng tâm: tăng thu bằng cách thêm vào sản phẩm / dịch vụ

mới có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện có

b) Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào sản phẩm/ dịch vụ mới không

có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại

c) Đa dạng hóa kết khối: thêm vào sản phẩm/ dịch vụ mới không có liên hệ

với nhau cho khách hàng mới

2.3.3 Chiến lược liên doanh :

Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình thành Công ty mới và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó, hoặc liên doanh tạm thời để cùng khai thác một cơ hội kinh doanh nào đó Bên cạnh đó còn hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu phát triển, chuyển giao chéo các bản quyền, hợp đồng hợp tác sản xuất, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm,

Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi nhanh chóng và nhu cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các Công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro

2.3.4 Các chiến lược suy giảm :

1 Thu hẹp hoạt động :

Xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm cũng cố những năng lực cơ bản của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình thức thu hẹp hoạt động có hiệu quả, vì có thể cho phép một doanh nghiệp tránh được nghĩa vụ trả nợ chính, vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện

2 Cắt bỏ bớt hoạt động:

Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn Công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với hoạt động khác của Công ty

3 Thanh lý:

Là việc bán đi tất cả các tài sản của Công ty từng phần một với giá thực

của nó Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế nó có thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là phải chịu lỗ lớn

Tuy nhiên theo như với định nghĩa và những cách lý giải khác nhau, nhiều tác giả đã cho rằng các giải pháp chiến lược nêu trên chính là chiến lược của doanh nghiệp Thực chất, đó chỉ là những giải pháp mà doanh nghiệp cần phải theo đuổi khi gặp phải những tình huống điển hình đã nêu và chiến lược

doanh nghiệp phải bao gồm cả ba yếu tố, đó là: mục tiêu dài hạn của doanh

nghiệp, các giải pháp chiến lược và tính hiệu quả của các giải pháp đó

2.4 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:

Các kỹ thuật quan trọng hỗ trợ việc hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược có thể tổng hợp thành một qui trình ra quyết định, gồm ba giai đoạn

như mô tả trong Bảng 2-1

Bảng 2-1 : Khung phân tích hình thành chiến lược

Giai đoạn 1: Nhập vào

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài

(EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh

tranh yếu tố bên trong (IFE)Ma trận đánh giá các

Giai đoạn 2: Kết hợp

Ma trận Nguy cơ - Cơ

hội - Điểm mạnh -

Điểm yếu (SWOT)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston(BCG)

Ma trận chiến lược chính (GS)

Giai đoạn 3: Quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2003

Giai đoạn 1 (Nhập vào): phân tích môi trường kinh doanh sau đó dùng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tóm tắt các thông tin cơ bản, cần thiết cho giai đoạn sau

Giai đoạn 2 (Kết hợp): tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng bằng các kỹ thuật mô tả trong bảng

Giai đoạn 3 (Quyết định): dùng Ma trận hoạch định chiến lược định

lượng (QSPM), sử dụng thông tin nhập vào giai đoạn 1 để đánh giá khách quan

các chiến lược khả thi có thể lựa chọn trong giai đoạn 2

2.5 CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC :

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường hoạt động đặc thù của mình Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp này thành công nhưng chưa chắc hiệu quả trong doanh nghiệp khác, tình huống khác

Chiến lược là phương thức hoạt động lâu dài Do đó những đặc điểm cơ bản có gốc rễ trong bản chất kinh tế và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính chất ngắn hạn chỉ ảnh hưởng nhất thời đến việc cạnh tranh và mức lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp

Việc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc khía cạnh văn hoá, yếu tố chính trị và vai trò của ban quản trị chiến lược chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn chiến lược

Qua quá trình phân tích môi trường, các nhà chiến lược có những nhận định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hoá, đạo đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lược và phân tích khả năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể

Fred R David [1, 69-74] đã trình bày các tình huống, điều kiện và nguyên tắc hướng dẫn lựa chọn các chiến lược đặc thù phù hợp nhất nên theo đuổi

2.6 CÁC CÔNG CỤ KỸ THUẬT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc đưa ra các quyết định chủ quan

dựa trên các thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác là thiết yếu trong việc đưa những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặc tình huống chưa xảy ra trước đó Trong qui trình hình thành chiến lược kể trên các hoạt động đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích Tuy nhiên hiện nay có một số công cụ có khả năng làm tăng đáng kể chất lượng các quyết định Sau đây là mô tả sơ lược một số công cụ đã được dùng trong luận án này:

2.6.1 Phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành

Nghiên cứu môi trường ngành là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài Đây là môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới từng doanh nghiệp, và mức lợi nhuận của doanh nghiệp, mức cạnh tranh trong ngành do năm lực lượng chính quyết định

Michael Porter [3, 54] là người đưa ra mô hình Năm áp lực cạnh tranh (Hình 2-3) gồm:

ƒ Sức mạnh đàm phán của người mua

ƒ Sức mạnh đàm phán của người cung cấp

ƒ Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

ƒ Đe dọa của những người nhập ngành

ƒ Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh, và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao

Hình 2-3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành

1) Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các nhà cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

ƒ Khi số lượng người mua là nhỏ

ƒ Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

ƒ Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

ƒ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

ƒ Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

ƒ Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

ƒ Người mua có đầy đủ thông tin

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, công ty phải xem

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Đe dọa từ những người mới nhập ngành

Sức mạnh đàm phán của người mua

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

NGƯỜI

CUNG

ỨNG

NGƯỜI MUA

Sức mạnh đàm phán của người cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng Công ty có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng

2) Áp lực của người cung ứng

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua

Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu khi:

ƒ Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

ƒ Khi sản phẩm thay thế không sẵn có

ƒ Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

ƒ Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

ƒ Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

ƒ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

ƒ Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

Yếu tố nhà cung cấp mà chúng ta đề cập được hiểu không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính,… cho hoạt động của doanh nghiệp

3) Các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

ƒ Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau

ƒ Tốc độ tăng trưởng của ngành

ƒ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

ƒ Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

ƒ Ngành có năng lực dư thừa

ƒ Tính đa dạng của ngành

ƒ Các rào cản rút lui

4) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Michael Porter [3] cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

ƒ Lợi thế kinh tế theo quy mô

ƒ Sự khác biệt của sản phẩm

ƒ Các đòi hỏi về vốn

ƒ Chi phí chuyển đổi

ƒ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

ƒ Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô

5) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: (1) Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; (2)

Do các ngành có lợi nhuận cao: trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay phải nâng cao chất lượng

Sự phân tích như vậy có thể rất quan trọng trong việc quyết định nên cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế hay là hoạch định chiến lược có tính đến sản phẩm đó như một lực lượng quan trọng không thể gạt bỏ

Trên đây là phần phân tích về các áp lực hình thành nên môi trường ngành của các công ty Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Vì thế, xem xét các áp lực này cũng nên đặt nó vào những bối cảnh cụ thể của các giai đoạn phát triển ngành

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, viết tắt là ma trận (EFE), cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt: đã được nhận diện trong quá

trình phân tích môi trường bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố: ảnh hưởng tác động

đối với ngành kinh doanh của công ty Đánh giá mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ 1 đến 4 với: 1: Không quan trọng; 2: ít quan trọng; 3: quan trọng; 4: rất quan trọng

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tác động đối với công ty để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố

này, trong đó 4: là phản ứng tốt, 3: là phản ứng trên trung bình, 2: là phản ứng trung bình và 1: là phản ứng yếu

Bước 4: Xác định tính chất tác động của từng yếu tố, nếu là cơ hội:

dương(+), nếu là nguy cơ: âm(-)

Bước 5: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại và tính chất tác động

của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, viết tắt là ma trận (IFE) là công cụ hình thành chiến lược, tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước tương tự như ma trận EFE đã trình bày ở mục trên Riêng ở bước 3, điểm sẽ cho theo mức độ mạnh yếu của Công ty so với trung bình ngành

2.6.3 Ma trận chiến lược chính (GS – Grand Strategy matrix):

Ma trận chiến lược chính (GS) là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm một trong 4 góc của các giải pháp chiến lược GS

Ma trận này dựa trên hai khía cạnh để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Các nhóm giải pháp chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận được minh họa trong Hình 2-4

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ I: có vị trí chiến lược rất tốt Đối với những công ty này, tiếp tục đầu tư vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm) và phát triển thị trường là giải pháp thích hợp

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ II: cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng đối với thị trường Mặc dù ngành của chúng tăng trưởng nhưng chúng cạnh tranh không hiệu quả và chúng cần phải xác định tại sao

phương pháp hiện tại của công ty lại không hữu hiệu và công ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất hoạt động cạnh tranh của nó

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ III: cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp và có vị trí cạnh tranh yếu Những công ty này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ Đầu tiên phải thực hiện giảm vốn và hạn chế chi tiêu Một chiến lược khác có thể thay thế đó là chuyển những nguồn lực trong hoạt động kinh doanh hiện tại sang những lĩnh vực khác Nếu tất cả đều thất bại thì phương án sau cùng là loại bỏ bớt hoặc thanh lý

- Các Công ty nằm ở phần tư thứ IV: có vị trí cạnh tranh mạnh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Những công ty này có đủ sức mạnh để tung ra những chương trình đa dạng hoá vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các Công ty này có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công giải pháp đa dạng hoá tập trung theo chiều ngang hoặc liên kết, các Công ty này cũng có thể theo đuổi giải pháp liên doanh với các doanh nghiệp khác

Tương tự như ma trận BCG, ma trận GS cũng đề xuất các giải pháp chiến lược dựa trên hai yếu tố chính là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Điều này dễ dẫn đến những thiếu sót và sẽ phạm phải sai lầm nếu việc đánh giá các yếu tố này không chính xác

Hình 2-4: Ma trận chiến lược chính (GS)

2.6.4 Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

ƒ Chiến lược sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội (S-O)

ƒ Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu (W-O)

ƒ Chiến lược sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ (S-T)

ƒ Chiến lược khắc phục điểm yếu để tránh nguy cơ (W-T)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Ma trận SWOT được minh họa như sau:

Vị trí

cạnh tranh

1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp về phía trước/

sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa kết hợp

1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp theo chiều ngang

5 Loại bỏ

6 Thanh lý

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá chiều ngang

4 Đa dạng hoá liên kết

5 Loại bỏ

6 Thanh lý

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị

Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

Bảng 2-2: Ma trận SWOT

Các cơ hội (O)

1 Liệt kê các cơ hội

2

Các chiến lược S-O:

1 Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội

2

Các chiến lược W-O:

1 Khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng các

cơ hội

2

Các mối đe dọa (T)

1 Liệt kê các mối đe

đe doạ

2

Các chiến lược W-T:

1 Khắc phục điểm yếu và tránh các mối đe doạ

2

Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:

1/ Điểm mạnh (S= Strengths): các điểm mạnh của doanh nghiệp 2/ Điểm yếu (W= Weaknesses): các điểm yếu của doanh nghiệp 3/ Cơ hội (O = Oppotunities): các thời cơ của doanh nghiệp

4/ Đe dọa (T = Threats): các nguy cơ của doanh nghiệp

Để thiết lập ma trận SWOT, thực hiện theo 8 bước cơ bản :

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài của Công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược S-O thích hợp Các giải pháp chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược W-O thích hợp Các giải pháp chiến lược này

cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để

đề xuất phương án chiến lược S-T thích hợp Các giải pháp chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi

ảnh hưởng những mối đe dọa bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề

xuất phương án chiến lược W-T thích hợp Các giải pháp chiến lược này là những chiến lược phòng thủ nhằm tối thiểu hóa tác dụng của

những điểm yếu bên trong tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Nam Long

Công ty Xây dựng Nam Long là công ty trách nhiệm hữu hạn được thành lập năm 1992 với số vốn ban đầu là 750 triệu đồng Năm 1992 đất nước vừa bước vào thời kỳ đổi mới, tình hình kinh tế xã hội nhìn chung còn nhiều khó khăn Tuy cơ chế bao cấp đã được chuyển sang cơ chế thị trường nhưng ảnh hưởng của nó còn tác động sâu sắc đến nền kinh tế nước nhà Với vai trò là trung tâm kinh tế năng động nhất nước, Thành phố Hồ Chí Minh đã năng động sáng tạo trong điều hành kinh tế, vượt qua các ràng buộc về cơ chế, đột phá đi đầu trong việc khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia công cuộc xây dựng đất nước Trong bối cảnh đó Công ty xây dựng Nam Long được thành lập để đáp ứng các nhu cầu xây dựng vô cùng to lớn của thị trường

Trong 5 năm đầu, Nam Long dồn mọi nỗ lực cho việc thiết kế và thi công các công trình dân dụng đơn lẻ thuộc sở hữu tư nhân bao gồm: nhà phố, biệt thự, nhà kho, nhà máy, một số hạng mục xây dựng hạ tầng khu dân cư và khu công nghiệp với đầy đủ trách nhiệm trước pháp luật và hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính

Sau 5 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, cùng với sự nỗ lực và phấn đấu không ngừng, Nam Long đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong công tác xây dựng để bước vào giai đọan hai là đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng các khu nhà ở và xây dựng nhà ở hàng loạt nằm đáp ứng nhu cầu đất ở và nhà ở của cư dân thành phố

Trải qua nhiều khó khăn và thăng trầm, Nam Long ngày càng trưởng thành và phát triển cùng với sự tăng trưởng chung của đất nước Sự năng động

của công ty được thể hiện qua việc đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà từ quy mô nhỏ như cụm dân cư, đến những dự án quy mô khoảng vài hecta, cho đến những dự án có quy mô lớn vài chục hecta với toàn bộ cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng đô thị hoàn chỉnh: bao gồm Trường học, Trung tâm y tế cho đến các Khu thương mại, Công viên sinh thái, Trung tâm thể dục thể thao

Hiện nay, Công ty Nam Long là chủ đầu tư của nhiều dự án qui mô lớn, hình thức hoạt động đa dạng, doanh thu hàng năm liên tục tăng cao và là một trong những doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực xây dựng, phát triển và kinh doanh bất động sản tại Thành Phố Hồ Chí Minh

3.1.2 Nhiệm vụ, chức năng của Công ty

Công ty Nam Long là một doanh nghiệp tư nhân sở hữu nhiều thành viên, hoạt động sản xuất kinh doanh tuân theo Luật doanh ngiệp Việt Nam, tự chủ về tài chính, hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường Công ty áp dụng phương pháp hạch toán kế toán độc lập, tự chịu trách nhiệm tự hoàn vốn, tự bù đắp chi phí, có con dấu riêng, được phép mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, và ngân hàng để hoạt động theo quy định

Tên giao dịch : CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG NAM LONG

Địa chỉ : 181 Điện Biên Phủ, Phường Đakao, Quận 1 – Tp.HCM Điện thoại : (84.8) 8247 347; Fax: (84.8) 8247 447

điểm theo chủ trương của UBND thành phố

• Xây dựng dân dụng và công nghiệp, đầu tư và thi công hạ tầng kỹ thuật như: san lắp mặt bằng, hệ thống giao thông, cấp điện, cấp và thoát nước, hệ thống viễn thông thông qua các cơ quan chủ quản chuyên ngành

• Tổ chức khảo sát thiết kế kỹ thuật, tư vấn đầu tư và quản lý các dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà

• Tổ chức hợp tác liên doanh liên kết với các đối tác kinh tế trong và ngoài nước để phát triển các dự án

• Hợp tác, đầu tư về tài chính vào các công ty khác

3.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây

Qua hơn 12 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, công ty đã thật sự trưởng thành trong thị trường xây dựng cạnh tranh khốc liệt Song song đó, nhu cầu về nhà đất ngày một tăng mạnh và phát triển với tốc độ cao Nắm bắt được cơ hội đó lãnh đạo Công ty đã có định hướng mới, tham gia vào lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản, bộ phận thi công xây dựng chủ yếu tập trung vào việc thi công các dự án của công

ty Kết quả đổi mới đã đem lại hiệu quả rất khả quan, lợi nhuận từ đầu tư và kinh doanh nhà đất tăng lên rõ rệt và tăng rất nhanh Kể từ đó, chiến lược đưa Công ty phát triển mở rộng sang lĩnh vực đầu tư và kinh doanh nhà đã được đưa vào hoạt động

Với nhiệm vụ sản xuất chính là đầu tư và kinh doanh bất động sản, Công

ty Nam Long đã định hướng chiến lược phát triển theo tôn chỉ “Uy tín, chất lượng” Công ty luôn coi trọng chữ tín và quyền lợi của khách hàng, lấy chất

lượng làm đầu, luôn luôn lắng nghe khách hàng Công ty luôn không ngừng cải tiến khâu thiết kế để tạo nên những mẫu nhà đa dạng, đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Với sự phát triển vững chắc theo định hướng đúng đắn, cùng với sự quyết tâm sâu sắc của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty Nam Long đã trở thành một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực đầu tư bất động sản hiện nay tại Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 3-1: Tổng hợp doanh thu và lợi nhuận của công ty (1998 - 2003)

(ĐVT: đồng)

NĂM DOANH THU LỢI NHUẬN

TRƯỚC THUẾ TỔNG TÀI SẢN

LN/ TỔNG VỐN ĐẦU

TƯ

LỢI NHUẬN/ D.THU

Để có được kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, công

Hình 3-1: BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN

(1998-2003)

0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000

98 99 00 01 02 03 Năm Triệu đồng

DOANH THU TỔNG TÀI SẢN LỢI NHUẬN/ VỐN ĐT

Tỷ số Lợi nhuận/ Tổng

tác tổ chức, nhân sự Công ty cũng đã từng bước được củng cố và phát triển để đáp ứng kịp thời cho mọi hoạt động của Công ty

Lúc mới thành lập năm 1992, nhân sự công ty chỉ có 8 người Song song với sự tăng trưởng của công ty, đội ngũ nhân sự cũng tương ứng tăng lên cả số lượng và trình độ chuyên môn Hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn công ty có 77 người Trong đó đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt gồm 55 cán bộ, gồm có 04 người có trình độ thạc sỹ, 36 cán bộ đã tốt nghiệp đại học, 15 cán bộ tốt nghiệp trung cấp

Ban lãnh đạo: Gồm những cán bộ có trên 20 năm kinh nghiệm trong

ngành là những người có uy tín lớn, có mối quan hệ rộng rãi với các cấp lãnh đạo các quan chức trong các Sở ban ngành của thành phố Với bề dày kinh nghiệm, cộng với bản lĩnh nghề nghiệp vững vàng, Ban lãnh đạo công ty đã và đang lãnh đạo công ty ngày một phát triển, có thể nói đây là một lợi thế rất lớn

của công ty Nam Long

Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ các phòng chức năng đa số có trình độ đại học và trên đại học được đào tạo chính quy có nhiều kinh nghiệm trong công việc chuyên môn Tuy nhiên trong vài năm gần đây, tốc độ phát triển rất nhanh, qui mô dự án ngày càng lớn hơn và số lượng dự án ngày càng nhiều hơn đòi hỏi người cán bộ phải có tầm quản lý cao hơn để đáp ứng yêu cầu cho công việc

Công ty cũng đã chú trọng áp dụng các biện pháp cải tiến khoa học kỹ thuật trong xây lắp, mạnh dạn áp dụng các phương pháp thi công và vật liệu mới, không ngừng tăng cường trang bị các công cụ lao động, phương tiện làm việc hiện đại Công ty thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề và tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức ngắn hạn cho nhân viên do các giảng viên đại học nhiều kinh nghiệm đảm trách Bên cạnh đó, công ty còn cử các cán bộ chủ chốt đi học tập kinh nghiệm trong và ngoài nước Có thể nói, Ban lãnh đạo công

ty đã có những chủ trương đúng đắn để từng bước nâng cao trình độ và năng lực

của đội ngũ cán bộ công nhân viên

Tuy nhiên trong vài năm trở lại đây công ty phát triển với tốc độ quá nhanh, các dự án triển khai ngày càng nhiều với quy mô lớn, đội ngũ nhân sự đang có dấu hiệu quá tải Điều này là một cản trở lớn cho sự phát triển trong giai đoạn sắùp tới của công ty Nam Long nếu không có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới và cán bộ lãnh đạo kế thừa để có thể sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu phát triển của công ty trong tương lai

Hiện nay, cơ cấu tổ chức của công ty được chia thành 4 khối thể hiện trên Hình 3-2, bao gồm:

Khối phát triển dự án: gồm Phòng Tổng hợp, Phòng Kế hoạch – Đầu

tư và Ban đền bù giải phóng mặt bằng

Khối quản lý dự án: gồm Phòng Quản lý thiết kế, Phòng Quản lý dự án,

và Ban quản lý xây dựng công trình

Khối kinh doanh, hậu mãi: gồm Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán và

Ban Hậu mãi

Khối Hành chính tổ chức: gồm Phòng Hành chính – tổ chức và Ban

Quản lý hệ thống thông tin (Ban I.T)

Hình 3-2: Sơ đồ tổ chức công ty

Chức năng, nhiệm vụ các phòng/ ban

Phòng, Ban Quan hệ tham mưu

– Hành Chính

- Công tác hành chính – pháp chế

- Quản trị nhân sự và tiền lương

- Quản lý các khu dân cư

- Khai thác dịch vụ trong khu dân cư

- Lập và trình duyệt các quy trình bảo trì

- Công tác kiểm tra và bảo quản an toàn

- Đề nghị các mục tiêu ngắn hạn thực hiện trong lãnh vực chức năng

- Soạn thảo các quy định, chính sách của công ty

- Quản lý các hồ sơ, công văn đến và đi

- Thực hiện các chính sách phúc lợi, xã hội

- Quản lý phương tiện (Vận tải, thông tin, tài sản cơ quan)

- Tổ chức hội nghị, thi đua, lễ - Tết, và phong trào của công ty

- Quản lý các hoạt động sau dự án của Công ty

- Kinh doanh cho thuê kho bãi, trạm cấp nước

- Quyết định các công tác đối ngọai và giải quyết các phát sinh

- Giải quyết khiếu nại của dân trong dự án

Phòng Kế toán - Luật Thuế và pháp

lệnh kế toán

- Thủ tục kinh doanh

- Nghiệp vụ kế toán và tài chính

- Quản lý nghiệp vụ mua hàng và bán hàng

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC 2 PHÓ GIÁM ĐỐC 3

PHÒNG KẾ HOẠCH – ĐẦU TƯ

PHÓ GIÁM ĐỐC 1

PHÒNG TỔ CHỨC –

HÀNH CHÍNH PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG QUẢN LÝ THIẾT KẾ PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN BAN QLXD CÔNG TRÌNH

PHÒNG TỔNG HỢP

BAN HỢP TÁC ĐẦU TƯ

- Quan hệ và chọn lựa các đối tác hợp tác đầu tư

- Phương án tính tiền sử dụng đất

- Đề nghị các mục tiêu ngắn hạn thực hiện trong lãnh vực chức năng

- Quản lý tài sản cố định và khấu hao TSCĐ

- Quản lý tài chính các nhà đầu tư

- Làm hồ sơ tính tiền sử dụng đất

- Lập kế họach tài chính dự án

Phòng Kế hoạch

- Lập, duyệt, và triển khai dự án đầu

- Chính sách và pháp chế liên quan đến bất động sản

- Phương thức quy động vốn, hợp tác đầu tư

- Lập kế hoạch đầu tư, sản xuất kinh doanh dài hạn và ngắn hạn

- Kế họach và chủ trương đầu tư các dự án

- Nghiên cứu thị trường BĐS

- Thực hiện các dịch vụ, tư vấn trong lĩnh vực BĐS

- Báo cáo định kỳ kết quả hoạt động SXKD của Công ty

- Quy động vốn từ đối tác và ngân hàng

- Điều phối việc thực hiện kế hoạch

- Lập các kế hoạch về ngân sách và phương thức thực hiện kế hoạch

- Quyết định có tính chất quản lý và giải quyết tình huống

- Lập kế họach bán hàng

- Quản lý hợp đồng bán hàng

- Xây dựng kênh phân phối

- Lập kế họach quảng cáo, tiếp thị: tài trợ, hội chợ, quảng cáo trên báo – đài

- Làm giấy chủ quyền cho khách hàng

- Quyết định có tính chất quản lý và giải quyết tình huống

Phòng Quản lý

thiết kế

- Quy họach vùng và định hướng phát triển của Nhà nước

- Công tác quy họach và cảnh quan

- Giải pháp kỹ thuật hạ tầng và kỹ thuật

- Kiểm soát quy họach, thiết kế và dự toán các công trình

- Giám sát tác giả thiết kế

- Lập và so sánh các phương án thiết kế

- Quyết định các giải pháp thiết kế và tổ chức thực hiện

- Giải quyết các thiết kế phát sinh

- Quyết định liên quan đến thiết kế,