Xây dựng chiến lược phát triển công ty tnhh hàng gia dụng quốc tế icp giai đoạn 2005 2010

Khoa học quản lý chiến lược đã phát triển giúp chúng ta có được những kế hoạch, hành động thích nghi được với sự thay đổi đó thông qua phân tích cạnh tranh của môi trường bên ngoài, phân

LÊ VĂN NGỌ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH HÀNG GIA DỤNG QUỐC TẾ - ICP

LỜI CẢM ƠN

Việc hoàn thành luận văn tốt nghiệp này là kết quả của một quá trình học tập kiên trì và khó khăn.Tôi nghỉ rằng với tất cả những gì tôi học được ở trường sẽ giúp tôi thành công trong cuộc sống

Nhân dịp hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành giửi lời cảm ơn đến tất cả Quí Thầy Cô, Cha Mẹ, Bạn bè, những người đã góp phần cho tôi đạt được ước muốn của mình

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến thầy TS Vũ Thành Tự Anh đã tận tình chỉ dẫn em trong suốt thời gian làm luận văn tốt nghiệp

Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến tất cả Quý Thầy Cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp, đã tận tình giảng dạy và cung cấp nhiều kiến thức quí báo

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, Anh / Chị trong công ty ICP đã nhiệt tình cung cấp nhiều thông tin, tài liệu, kinh nghiệm thực tế hỗ trợ cho quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin cảm ơn bạn bè, gia đình giúp đỡ, động viên tôi trong thời gian đi học

Tp HCM Ngày … Tháng … Năm 2005

Học viên Lê Văn Ngọ

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI

Tên đề tài nghiên cứu: “ Xây dựng chiến lược phát triển Công Ty TNHH

Hàng Gia Dụng Quốc Tế– ICP giai đoạn 2005-2010” được thực hiện nhằm đáp

ứng nhu cầu của công ty cũng như nhu cầu chung của xã hội Đề tài chỉ đưa ra các chiến lược ở cấp độ công ty, và một số biện pháp cho việc thực thi chiến lược đã chọn

Nội dung trong xây dựng chiến lược phát triển công ty bao gồm các phần sau: Mô hình xây dựng chiến lược phát triển công ty: luận văn đề nghị mô hình xây dựng chiến lược phát triển công ty và phân tích yêu cầu của các yếu tố trong mô hình

Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ công ty ICP, thông qua các công cụ: mô hình 5 tác lực, ma trận hành động chiến lược cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IEF)

Xây dựng chiến lược phát triển công ty ICP: dựa trên mô hình đã xác định, với các công cụ như: ma trận BCG, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Đề nghị một số biện pháp, cho việc triển khai chiến lược đã chọn nhằm định hướng phát triển công ty trong thời gian tới

Cuối cùng luận văn rút ra kết luận và kiến nghị sau khi thực hiện luận văn về mặt lý thuyết và thực tiễn, cũng như đề nghị cho những nghiên cứu sắp tới

Content of thesis including:

Analysis and determination of the procedures and study method for planning company strategy, building research model

Analysis external, internal and operation environment for ICP company, with tools used such as: five force model, internal matrix, external matrix

Bringing out corporate developing and expanding strategies based on: BCG matrix, SWOT Matrix, QSPM Matrix

Suggestion of some implements support for short and long term to ensure the success of recommend Strategies

Conclusion and suggestion about theory and practicing, also suggest for next research topic

Chương 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.2 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.3 SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU 4

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 7

2.1.1 Tìm hiều về chiến lược 7

2.1.2 Quản lý chiến lược là gì 8

2.1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược 11

2.1.4 Các phương pháp phân tích 13

2.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 18

2.2.1 Các mô hình, qui trình xây dựng chiến lược công ty 18

2.2.2 Xây dựng mô hình chiến lược phát triển công ty 21

2.3 TIÊU THỨC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 29

2.3.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược 19

2.3.2 Tiêu chí đánh giá chiến lược 30

Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY ICP 31

3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY ICP 31

3.1.1 Tổng quan về công ty 31

3.1.2 Sản phẩm và qui trình sản xuất 33

3.1.3 Cấu trúc tổ chức nhân sự 34

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 36

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 36

3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 39

3.2.3 Phân tích môi trường tác nghiệp 41

3.3.1 Phân tích các nguồn lực 57

3.3.2 Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường 62

3.3.3 Phân tích các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức 62

3.3.4 Năng lực cạnh tranh của công ty 68

3.3.5 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ 69

3.3.6 Điểm mạnh, điểm yếu, Cơ hội và nguy cơ 71

Chương 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ICP 74

4.1 CƠ SỞ CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 74

4.1.1 Mục tiêu công ty ICP 74

4.1.2 Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty 74

4.1.3 Đánh giá về giá trị gia tăng 77

4.1.4 Lĩnh vực tạo ra lợi thế cạnh tranh 79

4.1.5 Định vị doanh nghiệp 80

4.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 82

4.2.1 Các phương án chiến lược - Ma Trận BCG 82

4.2.2 Các phương án chiến lược - Ma trận SWOT 84

4.2.3 Đánh giá lựa chọn các phương án chiến lược 92

4.3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ICP GIAI ĐOẠN 2005 – 2010 95

4.3.1 Chiến lược phát triển công ty ICP đến năm 2010 96

4.3.2 Lộ trình thực hiện 96

4.4 MỘT SỐ BIỆN PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 100

4.4.1 Hoạt động tiếp thị (Marketing) 100

4.4.2 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 101

4.4.3 Hệ thống thông tin 102

4.4.4 Hệ thống quản trị 103

4.4.5 Nhà cung cấp 103

4.4.6 Phân bổ nguồn lực 103

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 104

5.1 KẾT LUẬN 104

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

AFTA Asean Free Trade Are Khu vực mậu dịch tự do

châu Á

AS Attractiveness score Điểm hấp dẫn BCG Boston Consulting Group Ma trận BCG EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố

bên ngoài

lượng cao ICP International Consumer

Products Công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế

IE Internal – External Bên trong - Bên ngoài IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố

nội bộ QSPM Quantitative Strategic

Planning Matrix Ma trận hoạch định chiến lược định lượng SBU Strategy Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến

lược SPACE Strategic Position and Action

Evaluation Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

SWOT Strenghts – Weaknesses –

Opportunities – Threats Điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ TAS Total Attractiveness score Tổng điểm hấp dẫn

Stt Tên các hình vẽ Trang

Tên các bảng biểu

1 Bảng 2.1 Ma trận hành động chiến lược cạnh tranh 16

3 Bảng 3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 41

14 Bảng 3.13 Ma trận hành động chiến lược cạnh tranh 70

Chương 1 MỞ ĐẦU 1.1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Tên đề tài nghiên cứu: “ Xây dựng chiến lược phát triển Công Ty TNHH

Hàng Gia Dụng Quốc Tế– ICP giai đoạn 2005-2010”

Nội dung nghiên cứu gồm các phần sau:

- Xây dựng qui trình lập kế hoạch chiến lược, phương pháp nghiên cứu để lậäp kế hoạch chiến lược công ty

- Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ công

ty

- Xâây dựng chiến lược cấp công ty

- Kiến nghị một số biện pháp triển khai chiến lược công ty đã chọn

1.2 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Thị trường Việt Nam ngày càng mở cửa cho các công ty nước ngoài tham gia Do vậy, các công ty Việt Nam phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng tăng và có tính quốc tế Theo báo Tuổi Trẻ ngày 16/11/04, Chính Phủ Việt Nam đang cải thiện môi trường đầu tư, thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, vươn lên hàng thứ 3 trong khu vực Theo quan điểm quốc gia tạo ra thế lợi công ăn việc làm cho người lao động, phát triển đất nước, nhưng đối với các công ty tạo thêm áp lực cạnh tranh ngày càng cao, giữa các công ty trong nước và nước ngoài Vào năm 2006 Việt Nam gia nhập thị trường AFTA, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong khu vực ngày càng mạnh, một số mặt hàng sẽ có biến động lớn chưa lường trước được Hàng hóa từ các nước lân cận tràn vào Việt Nam, đi vào rất nhanh, các công ty nước ngoài không cần mất nhiều thời gian đầu tư xây dựng nhà máy mới tại Việt Nam

Hiện nay thị trường hóa mỹ phẩm, chất tẩy rữa chịu sự chi phối rất lớn của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài như: P&G, Unilever, Kao, Unza, LG, Johnson Family… với các sản phẩm nổi tiếng như: Clear, Sunsilk, Feather, Enchanter, Romano, Dounle Rich, Vim, Duck Thị trường hóa mỹ phẩm cạnh tranh rất khốc liệt, tạo ra rào cản lớn đối với công ty mới gia nhập ngành

Công ty ICP được thành lập tháng 12 năm 2001, với sản phẩm đầu tiên nước rữa rau quả VEGY Sau thời gian công ty tung ra dòng sản phẩm mới vệ sinh nhà cửa OCLEEN Tháng 7 năm 2003 sau thời gian nghiên cứu công ty chuyển sang lĩnh vực mới, hóa mỹ phẩm dầu gội đầu và sữa tắm giành cho nam với nhãn hiệu X-MEN Trước sự thành công với các dòng sản phẩm : X-MEN, VEGY, OCLEEN công ty quyết định đầu tư một nhà máy mới tại tỉnh Bình Dương với công suất tăng gấp 3 lần công suất hiện tại, được trang bị hiện đại với quyết tâm cung cấp cho thị trường sản phẩm chất lượng cao, cạnh tranh với các công ty lớn, công ty có vốn đầu tư nước ngoài

Để thành công và tồn tại trong ngành kinh doanh cạnh tranh gay gắt với các công ty tên tuổi, thích ứng với môi trường kinh doanh luôn thay đổi Đặc biệt khi qui mô công ty thay đổi, phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước sự thành công của công ty Vì vậy công ty cần xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, định hướng phát triển trong tương lai Khoa học quản lý chiến lược đã phát triển giúp chúng ta có được những kế hoạch, hành động thích nghi được với sự thay đổi đó thông qua phân tích cạnh tranh của môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, để xây dựng chiến lược công ty

Từ nhu cầu phát triển bên trong công ty, trước các thách thức như: xu hướng toàn cầu hoá xãy ra rất nhanh, hàng hóa dịch vụ ngày càng đa dạng, thay đổi nhanh chóng về công nghiệp và cạnh tranh toàn cầu Công ty cần xây dựng những mục tiêu, phương hướng phát triển và những giải pháp cần thiết

Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công Ty TNHH Hàng Gia Dụng

Quốc Tế – ICP giai đoạn 2005-2010” sẽ đáp ứng được nhu cầu phát triển cho

công ty

Mục Tiêu nghiên cứu

- Xây dựng chiến lược cấp công ty

- Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ công

ty, từ đó đánh giá và xác định các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ của công ty

- Đề xuất biện pháp triển khai chiến lược đã chọn, nhằm định hướng cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh công ty ICP trong thời gian tới

- Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả cố gắng khái quát hóa đưa ra qui trình bao gồm các bước cụ thể thực hiện việc xây dựng chiến lược cho công

ty

Yù Nghĩa Thực Tiễn Đề Tài

Trong thực tế việc hoạch định chiến lược có phương pháp, khoa học luôn giúp các doanh nghiệp chủ động hơn, ứng phó tốt hơn trước thay đổi của môi trường bên ngoài, chủ động hơn trong việc phân bổ và phát triển nguồn lực

Đây là quá trình đánh giá lại toàn diện các hoạt động của công ty, làm cơ sở để tiến hành đầu tư phát triển đồng bộ tất cả các bộ phận chức năng trong công ty, cũng như biết được những khâu yếu, mạnh trong công ty

Phạm Vi Của Đề Tài

- Đề tài chỉ tập trung vào xây dựng chiến lược cấp công ty

- Phân tích môi trường kinh doanh của công ty trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm

1.3 SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU

Có nhiều yếu tố tác động, liên quan cần được phân tích, đưa vào mô hình nghiên cứu Dựa vào đặc thù của sản phẩm và ngành hóa mỹ phẩm, luận văn tiến hành phâân tích những yếu tố được đánh giá là quan trọng ảnh hưởng mạnh trong quá trình nghiên cứu Nhằm định hướng cho hoạt động công ty trong thời gian tới Dựa trên cơ sở lý thuyết, các mô hình trước, nhu cầu xây dựng chiến lược đặc thù “chiến lược mở rộng và phát triển, chiến lược cạnh tranh” cho công ty ICP Tác giả đề xuất mô hình có cấu trúc như sau

Chiến lược mở rộng &

phát triển

Chiến lược Cạnh tranh

Hình 1.1 Sơ đồ nghiên cứu

Ø Chiến lược mở rộng & phát triển: nhằm phục vụ cho nhu cầu thay đổi của

công ty từ qui mô nhỏ sang qui mô lớn, và xây dựng định hướng phát triển công ty trong tương lai

Ø Chiến lược cạnh tranh: nhằm xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cho

công ty, giúp công ty tồn tại, đứng vững trong môi trường kinh doanh luôn

- Mô hình 5 tác lực của Porter, đánh giá cường độ cạnh tranh của các thị trường trong tương lai, nơi mà các hoạt động kinh doanh chiến lược tham gia, làm cơ sở xác định cơ hội và nguy cơ

- Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, đánh giá các yếu tố nội bộ, để xác định điểm mạnh, yếu của công ty cũng như khả năng và năng lực của công

ty

- Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG nhóm tư vấn Boston Đánh giá, hoạch định các hoạt động kinh doanh chiến lược, xác định vị thế thị trường mục tiêu dài hạn và các ưu tiên đầu tư cho các hoạt động kinh doanh

- Ma trận SWOT liệt kê điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội, nguy cơ từ môi trường kinh doanh làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược

- Ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược tối ưa nhất cho công ty dựa trên yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài

Phương Pháp Thu Thập Thông Tin

Nguồn số liệu thứ cấp

- Phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng kỹ thuật của công ty ICP

- Kế hoạch kinh doanh của công ty

- Cục thống kê

- Các báo cáo ngành

- Dịch vụ 1080

- Tạp chí tiêu dùng, thị trường, kinh tế

- Trang Web các đối thủ cạnh tranh

- Tài liệu, chương trình quãng cáo, khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh

Dữ liệu sơ cấp

- Phỏng vấn trực tiếp (lấy ý kiến chuyên gia, người tiêu dùng )

- Khảo sát thị trường (khảo sát trực tiếp tại các siêu thị, cửa hàng, nhà phân phối, chợ …)

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 2.1.1 Tìm hiều về chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Theo Alfred Chander)

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện (Theo William J Glueck)

Chiến lược là một thuyết minh về phương hướng hoạt động, xác định rõ vị trí tổ chức bạn trong dài hạn Tìm hiểu những quá trình có liên quan và tiên đoán những trở ngại tiềm tàng để có thể hoạch định được những chiến lược thành công (Theo Andy Bruce & Ken Langdon)

Chiến lược sẽ giúp bạn bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hằng ngày phù hợp với lợi ích lâu dài của tổ chức Chiến lược cũng khuyến khích mọi người cùng làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Chiến lược quan tâm chủ yếu đến những gì ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt được mục tiêu đó

Các loại chiến lược, cấp chiến lược

Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh của công ty trong một ngành là

tìm được một vị trí trong ngành nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

Chiến lược phát triển: Chiến lược phát triển doanh nghiệp đòi hỏi một tầm nhìn

xa (vision), vượt thoát lên từ những bệ phóng của những tình huống trước mặt, để hoạch định một hướng đi

Để mở hướng phát triển trong tương lai, một việc quan trọng cần làm là định vị rõ năng lực hiện có và phát huy các tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty,

xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể

thị trường cho hoạt động kinh doanh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh với nó Chiến lược kinh doanh giúp hoàn thành mục tiêu chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng: Quyết định các mục tiêu ngắn hạn, phù hợp với mục

tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh

2.1.2 Quản trị chiến lược là gì

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty, hiện tại cũng như tương lai, xác lập các mục tiêu của công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn

a Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược: Phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và yếu bên

trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Giai đoạn thực hiện: Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt

ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được

Giai đoạn đánh giá và kiểm tra: bao gồm các hoạt động: xem xét lại các yếu tố

là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

b Mô hình quản trị chiến lược toàn diện – Fred R David

Hình 2.1 là mô hình quản trị chiến lược được chấp nhận rộng rãi Mô hình này không bảo đảm thành công, nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đo lường và đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành Chiến lược

Thực thi Chiến lược

Đánh giá Chiến lược

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công

ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể

Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác

c Yêu cầu của quản lý chiến lược

Tạo được lợi thế cạnh tranh, khai thác triệt để lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng được thế mạnh của doanh nghiệp

Hạn chế rủi ro, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xãy ra nhưng là thấp nhất

Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện Phân tích môi trường kinh doanh, dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai

Cần có giải pháp thay thế và biện pháp hỗ trợ, cũng như chiến lược dự phòng, vì chiến lược là để thực thi trong tương lai mà tương lai thì luôn biến đổi

d Ích lợi của quản lý chiến lược

Giúp các tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình

Lưu ý nhiều hơn đến môi trường kinh doanh luôn thay đổi Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng

Điều kiện để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp Ứng phó chủ động (proactive) đối với sự thay đổi của môi trường

e Rủi ro

Quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực Ngừơi hoạch định khác người thực hiện

Hoạch định cứng nhắc không linh động Sai sót trong việc dự báo trong thời gian dài

Tính khả thi của chiến lược

2.1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược

a Tác giả Andy Bruce & Ken Langdon

Khung phân tích chiến lược theo góc độ tiến trình và nhu cầu thông tin Hình 2.2

Quá trình phân tích hình thành chiến lược phải theo các bước: Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm

Phân tích thông tin để hiểu rõ vị thế hiện tại

Xác định chính xác lợi thế cạnh tranh

Xác định phạm vi sản phẩm và thị trường

Quyết định khu vực tập trung nguồn lực

Xác lập ưu tiên, và thực hiện thay đổi

Giám sát hoạt động và xét lại chiến lược

Hình 2.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

b Tác giả Fred R David

Khung phân tích chiến lược theo góc độ sử dụng các công cụ cho quá trình phân tích chiến lược Hình 2.3

Giai đoạn 1: Tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các

chiến lược

Giai đoạn 2: Đưa ra các chiến lược khả thi bằng cách sắp sếp, kết hợp các yếu tố

bên trong và bên ngoài quan trọng

Giai đoạn 3: Sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1, để đánh giá khách

quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2

Giai Đoạn 1: GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ THÔNG TIN

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE) Giai Đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nguy cơ-cơ hội- điểm yếu- điểm mạnh (SWOT)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong-bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai Đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 2.3 Khung phân tích hình thành chiến lược

Trong quá trình phân tích, xây dựng chiến lược có sự kết hợp giữa 2 khung phân tích trên, nhằm lòng ghép thông tin cần thu thập và xử lý vào các công cụ phân tích, theo các giai đoạn hình thành chiến lược

2.1.4 Các phương pháp phân tích

Hình 2.4 là bức tranh tổng quát về các cấp độ môi trường, các yếu tố cần xem xét, phân tích khi xây dựng chiến lược công ty Trong mục này chúng tôi sẽ giới thiệu các công cụ, ma trận cho quá trình phân tích các thông tin, đánh giá thông tin và xây dựng chiến lược công ty

Môi trường Vĩ mô:

- Yếu tố kinh tế

- Yếu tố chính trị

- Yếu tố luật pháp

- Yếu tố công nghệ

- Yếu tố Văn hóa – Xã hội – Tự nhiên

Môi trường Vi mô:

- Khách hàng

- Đối thủ cạnh tranh

- Nhà cung cấp

- Đối thủ tiềm ẩn

- Sản phẩm thay thế

Môi trường nội bộ:

a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận

b) Mô hình 5 tác lực của Michael E Porter

Năm lực lượng cạnh tranh – nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời

(1) đến (5) Các tác lực cạnh tranh

Υ Các thành phần tham gia thị trường

Các đối thủ tiềm ẩn

Các nhà

Các Sản Phẩm thay thế

Các đối thủ trong ngành

(5) Cạnh tranh giữa các đối thủ

(3) Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

(2) Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp

(1) Sức mạnh trong thương lượng của người mua

(4) Nguy cơ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 2.5 Mô hình 5 tác lực

Các đặc trưng của mô hình

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong một ngành có thể mô tả theo năm tác lực của cấu trúc thị trường Sức mạnh tổng hợp của các lực lượng này quyết định mức lợi nhuận tiềm năng cuối cùng mà ngành có thể đạt được

Chìa khóa để xây dựng chiến lược là đào sâu xuống phía dưới của bề mặt và phân tích các nguồn lực của từng lực lượng một

Hiểu biết về những nguồn lực cơ sở của áp lực cạnh tranh đó sẽ làm sáng tỏ những mặt mạnh và yếu cơ bản của công ty, nhằm xác lập một vị trí trong ngành cho mình, chỉ ra xu thế phát triển của ngành với những cơ hội mới hay nguy cơ

c) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa những bộ phận này

Qua quá trình phân tích để biết được công ty mạnh về nội bộ hay yếu về nội bộ, xác định được yếu tố cần cải thiện

Cơ sở xây dựng yếu tố quan trọng và trọng số cho ma trận IFE

Sự cạnh tranh trên thị trường được hình thành dựa trên các yếu tố cấu thành lực cạnh tranh thị trường, đây chính là đòi hỏi của khách hàng Để cạnh tranh được

với các đối thủ trong ngành, công ty phải đánh giá yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến công ty và đáp ứng chúng

Để có được những hoạt động này công ty phải đầu tư nhiều tài nguyên như người và của Để vận dụng các tài nguyên có hạn, tạo được một lực cạnh tranh hiệu quả, các bộ phận xí nghiệp phải định ra các trọng điểm, nghiên cứu kỹ lưỡng chúng để đề ra kế hoạch cụ thể rồi hành động

Sử dụng ma trận hành động chiến lược cạnh tranh sẽ giúp chúng ta xác định các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh trên thị trường quan trọng, xác định tầm quan trọng của từng bộ phận, chức năng trong công ty Qua đó xác định ra các trọng điểm, tiến hành đầu tư nguồn lực hợp lý

d) Ma trận hành động chiến lược cạnh tranh Bảng 2.1 Ma trận hành động chiến lược cạnh tranh

R&D Thu

mua Sản xuất Kinh doanh Tài vụ Nhận sự Lực cá biệt (1)

Lực sản phẩm Số mặt hàng (2) Giá cả

Thời gian giao hàng Dịch vụ

Thuận tiện mua hàng Điều kiện thanh toán Aán tượng xí nghiệp Chỉ yếu tố cạnh tranh định cách biệt

Chỉ lãnh vực hoạt động đóng góp nhiều cho việc nâng cao yếu tố cạnh tranh

Chỉ lãnh vực hoạt động đóng góp vừa phải cho việc nâng cao yếu tố cạnh tranh

Để cải tiến một yếu tố cấu thành sức cạnh tranh trên thị trường không thể thực hiện được bằng công sức của một bộ phận riêng lẽ nào đó Tất cả các bộ phận phải đóng góp trong việc thực hiện, tuy nhiên tuỳ thuộc vào yếu tố cạnh tranh

mà mỗi bộ phận có mức độ đóng góp khác nhau

e) Ma trận nhóm thao khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận BCG giúp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty (SBU: Strategic Business Unit), để sau đó ra quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của công ty

Các SBU được đặt vào 4 ô vuông của ma trận thừơng được đặt tên là con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa như hình sau

Trục hoành x: mức thị phần tương đối so với một công ty đang dẫn đầu Trục tung y: tỉ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng trong ngành (%) Lợi ích lớn nhất của Ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư, và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức và nhiều công ty đã sử dụng rộng rãi kỹ thuật này

Trung bình

10

Thấp -20

f) Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp cho nhà quản lý chiến lược phát triển

4 loại chiến lược:

Phối hợp điểm mạnh – cơ hội (S-O): Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội

Phối hợp điểm yếu – cơ hội (W-O): Xây dựng phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội

Phối hợp điểm mạnh – nguy cơ (S-T): Xây dựng phương án chiến lược phát huy điểm mạnh và giảm thiểu nguy cơ

Phối hợp điểm yếu – nguy cơ (W-T): Xây dựng phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ

g) Ma trận hoạch định chiến lược có thể hoạch định (QSPM)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá khách quan để xác định mức độ hấp dẫn của các chiến lược khả thi đang được xem xét dựa trên các yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

2.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 2.2.1 Mô hình xây dựng chiến lược phát triển công ty a) Nhận xét các mô hình hiện tại

Theo 2 tác giả Fred R David (mục 2.1.2), Dudolf Grunig, Richard Kuhn (mục 2.2.2) việc xây dựng chiến đầu tiên bắt đầu từ việc xác định, đánh giá nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại là điểm khởi đầu cho xây dựng chiến lược Qua quá trình tìm hiểu thấy rằng:

Mục tiêu, nhiệm vụ có mang tính chủ quan cao chưa được xem xét, đánh giá so với môi trường bên ngoài, bên trong, để thấy được tính phù hợp hay khả thi với năng lực của công ty Ngoài ra nó cũng chưa mang tính định hướng cao cho quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược khả thi, thiếu cơ sở xây dựng chiến lược

Chiến lược hiện tại, có hai khả năng: do dựa vào chiến lược hiện tại nhiều có thể làm giảm khả năng tư duy để mở ra hướng phát triển mới, gây ra sức ì tâm lý, không xét duyệt lại toàn diện chiến lược hiện tại, lấy làm dữ liệu đầu vào không tốt cho hoạch định chiến lược

Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại là dữ liệu đầu vào chưa chi tiết, chưa định hướng tốt cho quá trình xây dựng chiến lược

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thêm, Quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Thông tin cho việc xây dựng chiến lược chính là việc định vị được doanh nghiệp, sau đó tiến hành xây dựng chiến lược doanh nghiệp Quá trình này giống như trong hoạt động tiếp thị: Phân khúc thị trường - lựa chọn thị trường mục tiêu - định vị sản phẩm – kế hoạch hành động

Việc định vị doanh nghiệp hay định vị sản phẩm rõ ràng, sẽ thuận lợi cho xây dựng chiến lược, cũng như tập trung vào giải quyết những vấn đề cụ thể hơn

b) Đề nghị mô hình

Mô hình xây dựng chiến lược phát triển công ty (Hình 2.7) là sự kết hợp của các tác giả trên Mô hình là sự kết hợp giữa công cụ phân tích xây dựng chiến lược với yêu cầu thông tin cho xây dựng chiến lược công ty Vì vậy nó vừa mang tính khoa học vừa gần với yêu cầu thực tiễn hơn

Mô hình phân thành 3 giai đoạn, cơ sở hình thành chiến lược, xây dựng chiến lược, kết quả chiến lược cần đạt được

Đánh giá về giá trị gia tăng

Định ra lĩnh vực tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Định vị doanh nghiệp

Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Cơ sở hình thành chiến lược: nhận ra được giá trị gia tăng cho khách hàng, lĩnh vực hoạt động, định vị doanh nghiệp hay sản phẩm làm dữ liệu đầu vào cho xây dựng chiến lược Các bước này tương tác với nhau trong quá trình phân tích, và quan hệ với môi bên trong và bên ngoài Theo tác giả Kenchi Ohno – Hoàn thiện chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam, cơ sở định hướng chiến lược có vai trò hết sức quan trọng trong xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược: kết hợp điểm yếu, điểm mạnh bên trong với cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để hình thành và lựa chọn chiến lược Nếu chưa đạt tiếp tục phân tích lại

Kết quả chiến lược: yêu cầu cho chiến lược cấp công ty

2.2.2 Các yếu tố trong mô hình

a Mục tiêu, nhiệm vụ

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là bước đầu tiên trong quản lý chiến lược Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Có hai loại mục tiêu cần nghiên cứu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

b Đánh giá về giá trị gia tăng

Giá trị gia tăng nội sinh: đến từ quá trình sản xuất của doanh nghiệp, giá trị gia

tăng có được bởi doanh nghiệp là khoảng chênh lệch giữa giá bán và giá thành của sản phẩm /dịch vụ làm ra

Giá trị gia tăng ngoại sinh: là những gì mà khách hàng thu về được, trong các

lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền và công sức để mua và sử dụng offer của doanh nghiệp

Nhìn từ khách hàng, giá trị gia tăng phát sinh từ 5 lĩnh vực

Nguồn: Tôn Thất Nguyễn Thêm – Thi Trường - Chiến Lược - Cơ Cấu

Thời gian: từ ổn định đến phát huy

Kinh tế phát triển con người càng bị ám ảnh bởi thời gian Đã xuất hiện “ tàu cao tốc, thức ăn nhanh, lò vi sóng, thư phát chuyển nhanh, thông tin điện tử…” Nhu cầu trong lĩnh vực thời gian có khuynh hướng gia tăng cùng với thời gian Giá trị gia tăng trong lĩnh vực thời gian xoay quanh ba vấn đề chính: ổn định hiện tại, làm chủ tương lai và gìn giữ/phát huy quá khứ

Hội nhập: từ tiện ích đến vị thế

Nhu cầu hội nhập của khách hàng được thể hiện thông qua việc lựa chọn những giá trị gia tăng nằm trong chức năng biểu tượng của sản phẩm hay dịch vụ Và cái này lại mang đến cho khách hàng sử dụng sản phẩm hay dịch vụ một vị thế nhất định

Giá trị gia tăng với khách hàng trong lĩnh vực hội nhập không phải chủ yếu nằm

ở chức năng tiện ích, mà chính là ở chức năng biểu tượng

Bản sắc: từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng”

Bản sắc là những sản phẩm hay dịch vụ tạo điều kiện cho khách hàng khẳng định được cái “hơn” , cái “khác”, cái “lạ”, của nó so với và đối với người khác

Giá trị Gia tăng Ngoại sinh

Thời gian

Bản sắc

Cộng lực

Bảo hộ

Hội nhập

Hình 2.8 Giá trị gia tăng

Bảo hộ: từ hỗ trợ đến “trọn gói”

Bảo hộ gồm hai nghĩa: một là “lo trọn gói” để khách trọn vẹn “hưởng thụ” hoặc không còn bận tâm; hai là giúp khách không mất sức và mất thời gian vì những sự việc mà doanh nghiệp có thể làm thay cho khách

Cộng lực: từ “hiệu ứng đòn bẩy” đến “liên kết sản xuất”

Giá trị gia tăng cao nhất mang đến cho khách hàng phát sinh từ chính quá trình liên kết giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc làm ra giá trị gia tăng ấy Cộng lực có ý nghĩa là cùng với khách hàng làm ra loại sản phẩm hay dịch vụ không chỉ là “cần” mà còn là “đủ” theo ý khách hàng

c Lãnh vực kinh doanh

Theo GS Ono Keinosuke – PGS Negoro Tatsuyuki, vấn đề cơ bản cần xem xét trước tiên khi hoạch định các hoạt động cụ thể cho công ty, là việc thiết định lãnh vực kinh doanh, nhằm phân định lãnh vực công việc công ty cần làm và các lãnh vực không nên nhúng tay vào Công ty phải tập trung các nguồn tài nguyên giới hạn hiện hữu để đầu tư cho các lãnh vực kinh doanh sở trường mà công ty có thể phát huy được lực cạnh tranh, đạt được thành quả kinh doanh tốt

Việc thiết định lãnh vực kinh doanh cho công ty sẽ ảnh hưởng rất lớn đến vóc dáng tương lai của công ty, hơn cả những quyết định cơ bản nhất của công ty như sách lược cạnh tranh

d Định vị doanh nghiệp

Định vị (Positioning): định vị có mục đích là làm thế nào để khách hàng cảm nhận và nghỉ rằng giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính chất đặc thù và /hoặc đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực

Định vị là chiếm trong tâm tưởng của khách hàng một vị thế cao hơn hoặc khác lạ hơn so với các vị thế của những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Thông qua chọn thị trường mục tiêu (target market) và khác biệt hóa (differentiation)

Nguồn: GS Tôn Thất Nguyễn Thêm – Thị trường – Cơ cấu – Chiến lược

Định vị doanh nghiệp là khuôn mẫu cho việc định vị các sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp Nói cách khác, doanh nghiệp không thể tạo thế định vị khác biệt riêng cho một sản phẩm / dịch vụ của mình trong khuôn khổ thế định vị đã có của doanh nghiệp

Chất lượng Sản phẩm: giành giữ thị phần và khai phá thị trường

Chất lượng sản phẩm không phải là “chất lượng chuẩn mực” mà chính là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Công ty cần tung ra sản phẩm mới ngay khi mà đối thủ cạnh tranh sửa soạn bắt trước được sản phẩm đang có của mình

Chất lương Thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất

Nếu mỗi bước tiến của doanh nghiệp đều bị bắt kịp bởi đối thủ cạnh tranh thì rốt cuộc doanh nghiệp cũng chẳng khác gì hơn doanh nghiệp khác Do đó thời gian là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

Chất lượng Dịch vụ

Chất lượng Sản phẩm

Chất lương Thời gian

Chất lượng Thương hiệu

Chất lượng Giá cả

Chất lượng Không gian

Định vị Doanh nghiệp

Hình 2.9 Định vị doanh nghiệp

Cạnh tranh dựa cơ bản trên tính chất thời gian bao gồm hai tiến trình chủ yếu

“Just On Time” đúng ngay thời điểm của thời cơ trên thị trường trong việc đón đầu trào lưu tiêu dùng trên thị trường, và “Just In Time” đúng ngay lúc mà thời gian sản xuất cần trong cách vận hành dây chuyền sản xuất

Sự hòa hợp nhuần nhuyễn và uyển chuyển giữa JOT và JIT tạo ra nền tảng của một lợi thế cạnh tranh đặc biệt

Chất lượng Không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng

Không gian là “vỏ chứa” các mặt hàng của doanh nghiệp đó chính là các cửa tiệm Cửa tiệm không phải là nơi để bán hàng mà là một không gian tạo điều kiện để khách đến mua., vì vậy doanh nghiệp đặt trọng tâm vào việc mua của khách chứ không phải việc bán của mình

Chất lượng Dịch vụ: kết nối, cũng cố và mở rộng quan hệ

Dịch vụ: là thực hiện những gì mà doanh nghiệp hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường

Để chứng minh cụ thể những hứa hẹn cua mình với khách hàng là lúc mà khách hàng giao diện với cơ sở vật chất, gặp gỡ với nhân viên và tiếp xúc với cơ cấu doanh nghiệp

Chất lượng Thương hiệu: tự hào và chia sẻ danh tiếng

Thương hiệu: là tất cả những danh tánh, hình dạng và biểu tượng dùng để xác nhận nguồn gốc của sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng bởi doanh nghiệp và phân biệt chúng với những sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp khác

Lợi thế cạnh tranh của thương hiệu không còn chỉ dựa vào các việc chuyên về hình thức như bao bì, mẫu mã, đóng gói mà cơ bản là phải chia sẻ với khách hàng và với môi trường xã hội niềm tự hào về nhân cách và giá trị cuộc sống được đề cao và thực hiện bởi doanh nghiệp

Chất lượng Giá cả

Chất lượng của giá bán cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách hàng Khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng, thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi thế cạnh tranh đặc thù

e Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp có 3 vấn đề cốt lõi cần giải quyết: lĩnh vực, phương pháp và phương tiện

Ngoài ra doanh nghiệp phải định vị rõ các lĩnh vực hoạt động, năng lực, tay nghề cần thiết đang có, phải có của mình và phát huy những tiềm năng chưa khai thác để hoạch định một chiến lược hiệu quả

Tóm lại chiến lược phát triển doanh nghiệp để làm chủ hiện tại và hướng về tương lai có thể được hoạch định một cách chắc chắn trên cơ sở triển khai thế

“kiềng ba chân” như sau:

Nguồn: GS Tôn Thất Nguyễn Thêm

Năng lực lõi

Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt

Chiến Lược Phát triển Doanh nghiệp

Năng lực lõi

Tay nghề tiềm ẩn

Tay nghề chuyên môn

Hình 2.10 Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Tay nghề chuyên môn

Tay nghề chuyên môn là tất cả kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính đặc thù của doanh nghiệp

Tay nghề tiềm ẩn

Tay nghề tiềm ẩn theo nghĩa là chưa được sử dụng trọn vẹn Tay nghề tiềm ẩn là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm tích luỹ được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn trước nay của doanh nghiệp mà chưa tận dụng hết mức

f Xây dựng chiến lược công ty – Dudolf Grunig, Richard Kuhn

Chiến lược công ty phải đảm bảo rằng công ty sẽ hướng các hoạt động vào những thị trường hấp hẫn, nơi mà có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi Do đó, chiến lược công ty phải xác định xu hướng và sự phát triển lâu dài cho các hoạt động của công ty

Quá trình xây dựng chiến lược công ty

1 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của chiến lược công ty hiện tại

§ Nhận dạng và phân loại các phối thức thị trường hiện tại

§ Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược

§ Nhóm các đơn vị kinh doanh vào lĩnh vực kinh doanh Phát triển các đơn

vị kinh doanh có khả năng thành các lĩnh vực kinh doanh

2 Mô tả chiến lược công ty hiện tại và dự báo sự phát triển phù hợp với sự đánh giá đó

§ Các quyết định sơ bộ về mặt phương pháp luận

§ Mô tả thế mạnh cạnh tranh và sức thu hút thị trường đối với các hoạt động kinh doanh chiến lược của chiến lược công ty hiện tại

§ Dự báo những thay đổi về tình hình cạnh tranh và sức thu hút thị trường đối với các hoạt động kinh doanh chiến lược hiện tại

3 Đánh giá chiến lược hiện tại, xây dựng và đánh giá các lựa chọn chiến lược

§ Đánh giá chiến lược hiện tại dựa trên những dự báo về những phát triển của môi trường bên ngoài

§ Xây dựng các lựa chọn chiến lược

§ Đánh giá các lựa chọn chiến lược, tạm xác định chiến lược công ty theo hoạch định

4 Thiết lập tạm thời chiến lược công ty theo hoạch định

Trình tự thông thường của các bước Các vòng lập có thể có trong qui trình

Hình 2.11 Quá trình xây dựng chiến lược công ty

2.3 TIÊU THỨC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 2.3.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược

Trước khi lựa chọn chiến lược cấp công ty nhiều yếu tố phải xem xét, một số yếu tố có tính chất khách quan nhưng một số yếu tố khác có đôi phần chủ quan Sau đây các yếu tố then chốt cần xem xét khi lựa chọn chiến lược

a Sức mạnh của sản xuất kinh doanh và sức mạnh công ty

Sức mạnh của công ty hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh tranh có tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược

Doanh nghiệp yếu thường chọn chiến lược gia tăng sức mạnh hoặc thoát khỏi ngành kinh doanh đó, tăng trưởng tập trung, chiến lược đa dạng hóa hay suy giảm

Doanh nghiệp mạnh cố gắng củng cố và khai thác khả năng của mình tìm những

cơ hội phát triển khác với tiềm năng lớn hơn Các chiến lược thường sử dụng: phát triển nhanh, hội nhập hoặc tập trung hay đa dạng hóa đồng tâm

b Mục tiêu

Mục tiêu chọn lựa có ảnh hưởng trực tiếp đến sự lựa chọn chiến lược mạnh hơn bất cứ phân tích như thế nào Thái độ đối với rủi ro của nhà quản trị cấp cao ảnh hưởng mạnh đối với chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt liên quan tới ngành sản xuất hay thị trường mới

c Nguồn tài chính

Tài nguyên tài chính ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có tài chính mạnh dễ dàng theo đuổi nhiều cơ hội phát triển dị biệt Doanh nghiệp yếu về tài chính cần sự tài trợ từ thị trường vốn, đôi khi gặp khó khăn, rủi ro

d Sự quen thuộc và cam kết với chiến lược trước

Do quen với việc cam kết theo đuổi chiến lược định trước, có thể sinh ra sức ỳ tâm lý, làm giảm bớt các tác động của các chiến lược tiếp theo

e Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một số công ty phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên ngoài Thường công ty phụ thuộc vào khách hàng lớn hay nhà cung cấp chính

f Định thời gian

Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nề vào định thời điểm cho chúng, có nghĩa các quyết định chiến lược phải đúng thời điểm

2.3.2 Tiêu chí đánh giá chiến lược

Tiêu chí quan trọng nhất là mức độ hoàn thành mục tiêu

Chiến lược phải phù hợp với hoàn cảnh môi trường, cung cấp một lợi thế cạnh tranh

Chiến lược có kết hợp với các chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành Ngoài ra nó không mâu thuẫn với chiến lược khác, với cơ cấu tổ chức hiện nay

Chiến lược phải thõa đáng về tài nguyên nhân lực, vật chất tài chính, biết được hậu quả tài chính cho việc cung cấp cho chiến lược này

Những rủi ro tiềm tàng đi cùng với chiến lược phải nằm trong mức chấp nhận Chiến lược phải phù hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm và khà năng tiềm tàng

Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ

HOẠT ĐỘNG CÔNG TY ICP 3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY ICP

3.1.1 Tổng quan về công ty

a Quá trình hình thành và phát triển

Tên công ty: Công Ty TNHH Hàng Gia Dụng Quốc Tế - ICP

International Consumer Products Co., Ltd Địa chỉ: 30 Lam Sơn, P 6, Q Bình Thạnh, TP.HCM Công ty ICP được thành lập tháng 12 năm 2001, với sản phẩm đầu tiên nước rữa rau quả VEGY Sau thời gian công ty tung ra dòng sản phẩm mới vệ sinh nhà cửa OCLEEN Tháng 7 năm 2003 sau thời gian nghiên cứu công ty chuyển sang lĩnh vực mới, hóa mỹ phẩm dầu gội đầu và sữa tắm giành cho nam với nhãn hiệu X-MEN

Công ty phát triển rất nhanh chỉ trong thời gian ngắn, công ty đã xây dựng cho mình những sản phẩm có sức cạnh tranh, tạo được uy tính trên thị trường và được người tiêu dùng biết đến

Tháng 10 năm 2004 Đặt Văn phòng giao dịch khu vực Châu Âu, tên gọi ICP Paris

03/2005: Hoàn tất nhà máy số 2 của ICP, hiện đại nhất trong các công ty hóa mỹ phẩm Việt Nam

Tên công ty: Công ty TNHH sản xuất hàng gia dụng OEM

OEM Consumer Products Co., Ltd Địa chỉ: Đường số 5, KCN Sóng Thần – Thuận An – Bình Dương

b Ngành nghề kinh doanh:

Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: mỹ phẩm, chất vệ sinh nhà cửa, nước rữa rau quả, nước rữa phụ khoa

c Chức năng nhiệm vụ

Cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho thị trường, cạnh tranh được với các công

ty lớn, có vốn đầu tư nước ngoài

Khách hàng công ty thuộc dạng trung và cao cấp, khách hàng tiềm năng

Đầu tư nhà máy, mở rộng qui mô và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận kinh doanh, mở rộng thị trường

d Mạng lưới phân phối

Hiện nay công ty có mạng lưới bán hàng phủ khắp cả nước từ Bắc đến cà Mau

- 73 nhà phân phối

- 273 nhà bán lẻ

Công ty Sản Xuất OEM

Xưởng Sản Xuất ICP

Công ty

- ICP

Các Nhà Phân phối

Kênh Siêu Thị

Kênh Nhà Hàng, Khách Sạn Kênh Bán Lẻ

Nhà Bán Lẻ

Người Tiêu Dùng

Hình 3.1 Sơ Đồ Mạng lưới phân phối