xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp tỉnh bà rịa vũng tàu đến năm 2020

Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở của phân tích thực trạng phát triển công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian qua; phân tích tiềm năng phát triển, môi trường kinh tế xã hội để x

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP

TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

PHAN THÀNH CÔNG

MỤC LỤC

Mục lục 1

Danh mục các bảng 4

Danh mục các hình vẽ 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHIỆP VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 9

1.1 Tổng quan về công nghiệp .9

1.1.1 Khái niệm ngành công nghiệp 9

1.1.2 Phân loại sản xuất công nghiệp 9

1.1.3 Vị trí, vai trò của công nghiệp trong nền kinh tế 11

1.2 Cơ sở lý thuyết chung về chiến lược 13

1.2.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược .13

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược .13

1.2.1.2 Quản trị chiến lược 18

1.2.1.3 Vai trò của chiến lược 20

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược .22

1.2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động 22

1.2.2.2 Phân tích các nguồn lực .24

1.2.2.3 Xác định mục tiêu .26

1.2.2.4 Các mô hình phân tích chiến lược 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP CỦA TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU 35

2.1 Phân tích tiềm năng phát triển ngành công nghiệp của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu 35

2.1.1 Điều kiện tự nhiên .35

2.1.2 Môi trường kinh tế xã hội .46

2.1.2.1 Kinh tế .46

2.1.2.2 Nguồn nhân lực .49

2.1.3 Đánh giá chung .52

2.2 Phân tích thực trạng ngành công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu .57

2.2.1 Các chỉ tiêu giá trị và tốc độ tăng trưởng 57

2.2.2 Số lượng và quy mô các cơ sở sản xuất công nghiệp 62

2.2.3 Cơ cấu công nghiệp 63

2.2.4 Sản phẩm công nghiệp chủ yếu 66

2.2.5 Phân bố công nghiệp theo địa bàn 67

2.2.6 Lao động công nghiệp 67

2.2.7 Tình hình đầu tư cho công nghiệp 69

2.2.8 Trình độ công nghệ của công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu 71

2.2.9 Tình hình phát triển các khu, cụm công nghiệp 73

2.2.10 Đánh giá tổng quan tình hình phát triển công nghiệp trên địa bàn tỉnh 75

2.3 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với công nghiệp Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu .76

2.3.1 Những điểm mạnh (S) 76

2.3.2 Những điểm yếu (W) 77

2.3.3 Những cơ hội (O) 78

2.3.4 Những thách thức (T) .79

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020 VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .80

3.1 Xây dựng chiến lược phát triển ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020 80

3.1.1 Mục tiêu .80

3.1.1.1 Mục tiêu phát triển kinh tế cả nước 80

3.1.1.2 Mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của Tỉnh 80

3.1.1.3 Mục tiêu phát triển ngành công nghiệp Việt Nam .83

3.1.1.4 Dự báo tác động của thị trường đối với công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu 84

3.1.1.5 Mục tiêu phát triển công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu .86

3.1.2 Ma trận SWOT .87

3.2 Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu .89

3.2.1 Chiến lược tập trung phát triển các ngành có lợi thế về thị trường, nguyên liệu và quy mô .89

3.2.1.1 Công nghiệp khai thác dầu, khí 89

3.2.1.2 Công nghiệp hoá chất 90

3.2.1.3 Công nghiệp luyện kim .90

3.2.1.4 Công nghiệp sản xuất và phân phối điện .91

3.2.1.5 Công nghiệp cơ khí chế tạo và gia công kim loại 92

3.2.1.6 Công nghiệp chế biến hải sản 93

3.2.2 Chiến lược liên doanh liên kết với các tập đoàn kinh tế lớn trong và ngoài nước 94

3.2.3 Chiến lược rà soát điều chỉnh quy hoạch hợp lý giữa các ngành công nghiệp, du lịch, hải sản 94

3.2.4 Chiến lược xây dựng quy trình giải quyết thủ tục hành chính đơn giản, dễ thực hiện, hướng tới doanh nghiệp và người dân 96

3.2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 96

3.3 Giải pháp thực hiện 97

3.3.1 Giải pháp thị trường 97

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 98

3.3.3 Giải pháp thu hút và khuyến khích đầu tư 100

3.3.4 Giải pháp về khoa học công nghệ 101

3.3.5 Giải pháp về vốn 102

3.3.6 Giải pháp về tổ chức quản lý 104

3.3.7 Giải pháp về bảo vệ môi trường 104

3.4 Kiến nghị 105

3.4.1 Kiến nghị với trung ương 105

3.4.2 Kiến nghị với địa phương 108

KẾT LUẬN .110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Bà Rịa Vũng Tàu là một tỉnh thuộc miền Đông Nam Bộ, có diện tích tự nhiên là 1.975 km2, dân số năm 2005 khoảng 934 ngàn người, mật độ 473người/km2 Xét về quy mô diện tích và dân số thì đây là một tỉnh nhỏ, nhưng xét về kinh tế thì Bà Rịa Vũng Tàu thuộc Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là Vùng kinh tế phát triển năng động nhất của cả nước Năm 2005, GDP của tỉnh đạt 40.185 tỷ đồng, GDP bình quân đầu người đạt khoảng 44,2 triệu đồng Trong 64 tỉnh thành trong cả nước Bà Rịa Vũng Tàu xếp thứ ba về quy

mô GDP (sau Thành phố Hồ Chí Minh, và Hà Nội), và thứ nhất về GDP bình quân đầu người

Ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu ban đầu được hình thành từ các

cơ sở sửa chữa tàu thuyền, chế biến hải sản sơ cấp xây dựng từ những năm đầu của thập niên 60 Sự phát triển công nghiệp được đánh dấu vào thời điểm những năm cuối của thập kỷ 80 với sự ra đời và phát triển của công nghiệp khai thác dầu khí và thực sự phát triển mang tính bùng phát trong giai đoạn 1996-2000 và 2001-2005 Đến nay nền công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu đã có một cơ cấu tương đối đầy đủ với sự có mặt của nhiều ngành công nghiệp như: Năng lượng, luyện kim, hoá chất, vật liệu xây dựng, phân NPK, gạch men, nhựa PVC, chế biến hải sản trong đó khai thác dầu khí và các ngành công nghiệp có nguồn gốc từ dầu khí (chế biến khí, sản xuất điện, đạm) là ngành công nghiệp tạo ra nguồn thu ngân sách lớn nhất của tỉnh, quyết định quy mô,

vị thế của Bà Rịa Vũng Tàu so với cả nước Khai thác dầu khí cũng tạo ra những điều kiện quan trọng để phát triển nhiều ngành công nghiệp khác của tỉnh

Nhằm tạo điều kiện cho ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu khai thác được các lợi thế của Tỉnh để phát triển nhanh và bền vững cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển ngành công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm

2020

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Trên cơ sở của phân tích thực trạng phát triển công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian qua; phân tích tiềm năng phát triển, môi trường kinh tế xã hội để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển ngành công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian tới; từ

đó xây dựng chiến lược phát triển, các giải pháp chính cũng như các đề xuất kiến nghị

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu hoạt động công nghiệp của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển công nghiệp của

cả nước Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp cho tỉnh chứ không đi sâu vào các vấn

đề mang tính chất chuyên ngành

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện đề tài này tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp, trong đó

có phương pháp phân tích và so sánh với các báo cáo đáng tin cậy của những

cơ quan quản lý nhà nước trên địa bàn tỉnh cũng như các báo cáo của các viện nghiên cứu, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, những giải pháp và những kiến nghị

5 Đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ngành công nghiệp

- Đánh giá thực trạng phát triển công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian qua

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của ngành công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

- Xây dựng chiến lược và đề ra các giải pháp, kiến nghị để phát triển công nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn:

- Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Tổng quan về công nghiệp và cơ sở lý thuyết về chiến lược

- Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển công nghiệp của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020 và những giải pháp thực hiện

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHIỆP

VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHIỆP:

1.1.1 Khái niệm ngành công nghiệp:

Công nghiệp là “một ngành sản xuất vật chất độc lập có vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, có nhiệm vụ khai thác tài nguyên thiên nhiên, chế biến tài nguyên và các sản phẩm nông nghiệp thành những tư liệu sản xuất và những tư liệu tiêu dùng” Khái niệm này thuộc về những khái niệm cơ bản của kinh tế chính trị học Theo khái niệm như vậy ngành công nghiệp đã có từ rất lâu, phát triển từ trình độ thủ công lên trình độ cơ khí, tự động, từ chỗ gắn liền với nông nghiệp trong khuôn khổ của một nền sản xuất nhỏ, tự cung tự cấp rồi tách khỏi nông nghiệp bởi cuộc phân công lao động lớn lần thứ hai để trở thành một ngành sản xuất độc lập và phát triển cao hơn qua các giai đoạn hiệp tác giản đơn, công trường thủ công, công xưởng [1, tr216]

Cũng có những tác giả nêu thuật ngữ công nghiệp để chỉ đặc điểm phát triển về các mặt:

+ Tạo ra sự phân công lao động xã hội mới;

+ Kỹ thuật máy móc gắn với hiện đại hóa nền sản xuất nói riêng và xã hội nói chung;

+ Sản xuất hàng hóa

1.1.2 Phân loại sản xuất công nghiệp:

Theo hệ thống phân ngành của Tổng cục Thống kê thì ngành công nghiệp gồm ba ngành gộp lớn:

+ Công nghiệp khai khoáng;

+ Công nghiệp chế tác;

+ Công nghiệp sản xuất và cung cấp điện, nước

Khi nghiên cứu các mối liên kết công nghiệp, người ta đưa ra các khái niệm về công nghiệp thượng nguồn (Upstream) và hạ nguồn (Downstream) Các ngành công nghiệp thượng nguồn là những ngành công nghiệp tạo nguyên liệu và sản phẩm trung gian, đòi hỏi vốn đầu tư cao và công nghệ cơ bản, công nghệ cao Các ngành công nghiệp hạ nguồn là những ngành công nghiệp sản xuất ra sản phẩm cuối cùng cho tiêu dùng, thường có thể đòi hỏi đầu tư ít, sử dụng nhiều lao động, có thể có quy mô sản xuất vừa và nhỏ… Những ngành công nghiệp thượng nguồn và hạ nguồn có mối liên kết dọc rất chặt chẽ Theo một chuyên ngành nhất định có thể có một hình thức tổ chức khép kín trong một quốc gia từ công nghiệp thượng nguồn đến hạ nguồn, hay thực hiện một giai đoạn nào đó theo sự phân công lao động quốc tế thông qua chế độ thương mại hay hợp đồng gia công [1, tr217]

Một cách tương tự, trong nghiên cứu các quan hệ công nghiệp, ngành công nghiệp cũng được phân chia theo các khu vực công nghiệp nặng (Heavy Industry) và công nghiệp nhẹ (Light Industry) Theo cách phân loại trước đây thuộc hệ thống thống kê cũ, công nghiệp nặng bao gồm những ngành hay xí nghiệp sản xuất ra tư liệu sản xuất và công nghiệp nhẹ bao gồm những ngành hay xí nghiệp sản xuất ra tư liệu tiêu dùng Như vậy, “đầu ra” của các ngành hay xí nghiệp được sử dụng làm cơ sở để phân loại Với cách phân loại này, thì vải sản xuất ra cung cấp cho các xí nghiệp may được coi là tư liệu sản xuất (được thống kê vào nhóm A) còn vải đưa ra bán trực tiếp cho người tiêu cùng được coi là tư liệu tiêu dùng (được thống kê vào nhóm B)

Theo UNIDO, khi phân ra các ngành công nghiệp nặng và công nghiệp nhẹ để phân tích và nghiên cứu (chủ yếu là trong khu vực công nghiệp chế tác) Người ta xem xét các ý nghĩa đặc trưng khác nhau về:

+ Yêu cầu vốn đầu tư: Các ngành công nghiệp nặng thường yêu cầu vốn đầu tư lớn, suất đầu tư lớn

+ Yêu cầu công nghệ: Các ngành công nghiệp nặng yêu cầu công nghệ phức tạp và cao hơn các ngành công nghiệp nhẹ

+ Sản phẩm đầu ra của công nghiệp nặng chủ yếu là tư liệu sản xuất, có một số loại tư liệu tiêu dùng thuộc loại lâu bền, cao cấp, còn công nghiệp nhẹ chủ yếu là hàng tiêu dùng cơ bản

Để nghiên cứu tìm ra quy luật phát triển công nghiệp của nhiều nước, phù hợp với điều kiện nội tại của mỗi quốc gia và bối cảnh quốc tế, ngành công nghiệp còn được phân chia theo các cánh phân loại sau:

+ Công nghiệp phát triển dựa trên cơ sở tài nguyên;

+ Công nghiệp sử dụng nhiều lao động;

+ Công nghiệp đòi hỏi vốn đầu tư lớn;

+ Công nghiệp có hàm lượng công nghệ cao

1.1.3 Vị trí, vai trò của công nghiệp trong nền kinh tế:

1.1.3.1 Vị trí của công nghiệp trong nền kinh tế:

Trong lịch sử phát triển của nhiều nước trên thế giới, công nghiệp hóa

là biện pháp cốt lõi để biến một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu thành một nền kinh tế hiện đại, có công nghiệp giữ vai trò chủ đạo trong quá trình phát triển Tính tất yếu của giai đoạn công nghiệp hóa trong sự phát triển của nhiều quốc gia đã được thừa nhận một cách phổ biến

Theo một quan niệm tương đối thông dụng và phù hợp với điều kiện nước ta, công nghiệp hóa là quá trình chuyển đổi về căn bản, toàn diện phương thức sản xuất và dịch vụ kinh tế – xã hội từ sử dụng sức lao động thủ công là chính sang sử dụng rộng rãi sức lao động gắn liền với công nghệ, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại dựa trên sự phát triển của công nghiệp và tiến bộ khoa học, công nghệ để tạo ra một năng suất lao động mới, trình độ văn minh xã hội cao

Mức độ công nghiệp hóa của một nước chẳng những thể hiện ở tỷ trọng cao của sản xuất công nghiệp, số lượng lao động công nghiệp so với nông nghiệp, mà đặc biệt là thể hiện ở tính phổ cập các quy trình theo nguyên tắc công nghiệp được áp dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế – xã hội

Đó là quá trình của nhiều nước công nghiệp phát triển đã trải qua và các nước đang phát triển đang vươn tới

Theo cách hiểu trên thì quá trình công nghiệp hóa phải gắn liền với áp dụng công nghệ, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại, do đó quá trình công nghiệp hóa gắn liền với quá trình hiện đại hóa

1.1.3.2 Vai trò của công nghiệp trong nền kinh tế:

* Công nghiệp trực tiếp đóng góp một phần quan trọng trong tăng trưởng kinh tế

Ngành công nghiệp, khi phát triển bản thân nó là một khu vực đóng góp một phần lớn trong tổng sản phẩm xã hội

Ở hầu hết các quốc gia trên thế giới ngành công nghiệp đều chiếm tỷ trọng cao và ngày càng có xu hướng tăng lên Ngoại trừ các quốc gia phát triển, ở đó tỷ trọng của khu vực công nghiệp và dịch vụ rất lớn trong tổng sản phẩm quốc nội

* Công nghiệp góp phần quan trọng trong việc tạo tiền đề cơ sở vật chất kỹ thuật cho các hoạt động kinh tế – xã hội

Điều này là hiển nhiên và phù hợp với những nguyên lý chung về phát triển kinh tế Các sản phẩm công nghiệp ngoài việc phục vụ cho những mục tiêu tiêu dùng cả của chính phủ cũng như tiêu dùng cá nhân thì một phần lớn các sản phẩm kỹ thuật cơ bản máy móc thiết bị kỹ thuật được dùng để trang bị cho các hoạt động kinh tế – xã hội khác

Ngoài những tác động có tính trực tiếp đến các hoạt động kinh tế – xã hội nói trên, những tác động gián tiếp của sự phát triển công nghiệp nhìn chung khó có thể lượng hóa được Với sự hỗ trợ của công nghiệp, nhiều ngành kinh tế phát triển đã tạo ra việc làm và thu nhập, nâng cao đời sống của nhân dân trên mọi miền đất nước

* Công nghiệp phát triển tạo động lực thúc đẩy các ngành kinh tế – xã hội khác phát triển

Ngoài việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và cung cấp vật tư kỹ thuật cho các hoạt động kinh tế – xã hội, sự phát triển của công nghiệp còn có tác dụng lôi kéo các hoạt động kinh tế – xã hội phát triển Trước hết, công nghiệp

là nơi tiêu thụ các sản phẩm từ một số ngành kinh tế kỹ thuật khác Thứ hai, công nghiệp phát triển tạo nhiều cơ hội việc làm cho đông đảo nhân dân Thứ

ba, sự phát triển của nó làm thay đổi nhanh chóng bộ mặt xã hội của một quốc gia Thứ tư, với một chiến lược phát triển công nghiệp hợp lý chú trọng nhiều tới sự phát triển bền vững của một quốc gia, sự phát triển công nghiệp góp phần làm giảm bớt sự khác biệt giữa các khu vực dân cư

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC:

1.2.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược:

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược:

* Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược, theo từ điển Larouse

“Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỷ XX Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi mới

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn

- Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hóa thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh Ngày nay xuất hiện công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh

vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức Trong nhiều trường hợp đã vượt khỏi tầm kiểm soát của chính phủ

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano … và sự ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong những lĩnh vực này

- Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm

vi cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường

Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối những năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp con người và tài chính đắp lại những đổi thay của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng đều đặn, trong khi đó nhiều công ty phương Tây đã rơi vào đình đốn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động những điều mà trước đây đã từng dẫn họ đến thành công

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Nhiều tác giả cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến

lược Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Ở nước ta khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang kinh tế thị trường các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản lý chiến lược và đến nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng

* Các khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Và theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” [7, tr5] Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả

sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược Đó là “5P” của chiến

+ Chiến lược là mưu mẹo

+ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

+ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm: + Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

+ Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

+ Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

+ Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

* Các loại chiến lược kinh doanh:

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh:

+ Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu phát triển

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh: được chia làm 4 loại:

+ Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực

mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Loại thứ hai: Chiến lược kinh doanh dựa trên xu thế tương đối, bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

+ Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, chiến lược kinh doanh được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề trước đây để tìm ra những khám phá mới làm cơ

sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

+ Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

1.2.1.2 Quản trị chiến lược:

Nói chung, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn

tư duy để hành động

Chiếc lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hợp đồng kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:

- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình

quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài” Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một

bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

- Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự

xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức,

ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến

lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp [4, tr15]

Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

+ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

+ Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường

Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

+ Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài

+ Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

+ Giá trị cá nhân của nhà quản trị

+ Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

1.2.1.3 Vai trò của chiến lược:

* Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

- Thứ nhất: Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

- Thứ hai: là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản

lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

- Thứ ba: Là nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động

và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề

ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và

chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường là làm chủ được diễn biến tình hình

- Thứ tư: Là phần lớn công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi

ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

* Nhược điểm: Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị

chiến lược vẫn có một số nhược điểm:

- Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, một khi tổ chức

đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn

- Thứ hai: Là các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu hoặc mục

tiêu sửa đổi Quản trị chiến lược tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung

- Thứ ba: Là giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đỗ vỡ hơn

- Thứ tư: Là một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại hiệu quả

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung

là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

* Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh:

- Thứ nhất: Quản trị chiến lược không cố ý sao chép tương lai Những

kế hoạch không được theo đuổi những tương lai xa vời

- Thứ hai: Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số

và rồi ấn định những gì phải làm để đạt được điều đó

- Thứ ba: Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những thể thức hay sơ đồ mạch nối tiếp

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược:

1.2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động:

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được

lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu

Vậy môi trường của một tổ chức là gì? Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó

* Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu

tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp lý, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ… Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

* Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và doanh nghiệp (sản phẩm) thay thế Ảnh hưởng chung các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố

này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

1.2.2.2 Phân tích các nguồn lực:

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu tố bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung

Chỉ qua phân tích nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần lại nằm ở các đơn vị bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phận chuyên môn liên hệ với một hoặc nhiều tổ chức bên ngoài và là sự liên kết giữa các đơn vị của mình và các doanh nghiệp bên ngoài

Nguồn lực của một doanh nghiệp hay một tổ chức bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình

Hình 1.1: Các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô

- Nhà xưởng, máy móc, thiết bị

- Nguồn thông tin

Môi trường nội bộ Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

Có 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, trước khi

đi vào chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của chúng Thường thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm, còn mục tiêu dài hạn thường được thực hiện trong thời gian hơn một năm Đôi khi người ta đề ra một loại mục tiêu thứ 3 là mục tiêu trung hạn Mục tiêu trung hạn có thể kéo dài từ 1 đến 5 năm Tuy nhiên, phương pháp phân chia đơn giản như vậy chưa

rõ được mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu tiêu dài hạn

Cần định nghĩa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn theo khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của doanh nghiệp Chu

kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định Thí dụ, các doanh nghiệp sản xuất ô tô cần 1 chu kỳ quyết định khoảng

5 năm để tung ra các mẫu xe mới vì rằng để đảm bảo cung ứng một số nguồn lực phải mất gần 5 năm trước khi tung ra một mẫu xe đời mới Thành thử, bất

kỳ mục tiêu nào liên quan đến mẫu hàng mới mà phải thực hiện trên dưới 5 năm đều có thể coi là mục tiêu ngắn hạn Điều chủ yếu là ở chỗ vấn đề dài hạn hay ngắn hạn tuỳ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể chứ không phải một số năm ngẫu nhiên nào đó

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài Như đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định Các mục tiêu dài hạn thường cụ thể hơn chức năng nhiệm vụ nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn mà ta sẽ bàn tới dưới đây Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề như sau:

+ Trách nhiệm trước công luận

1.2.2.4 Các mô hình phân tích chiến lược:

* Mô hình cổ điển:

Chiến lược của các doanh nghiệp tập trung vào một mục tiêu là đánh giá mức độ tương thích giữa: khả năng và các nguồn của doanh nghiệp; cơ hội và những đe doạ đối với doanh nghiệp; hệ thống giá trị và mong muốn của các nhà lãnh đạo Một chiến lược được coi là hợp lý khi có sự tương thích giữa ba yếu tố này

* Phân tích môi trường cạnh tranh theo Michael Porter:

Michael Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh của ông được tóm lược trong

sơ đồ sau:

Đe doạ của người nhập mới

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Quyền lực của khách hàng

Quyền

lực của

nhà cung cấp

Hình 1.2: Mô hình Michael Porter

* Mô hình phân tích của I Ansoff:

Phương pháp lập luận chiến lược dựa trên 2 loại chiến lược cơ bản đó là: Chiến lược mở rộng và Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm như sau:

Hướng phát triển hay chiến lược của doanh nghiệp được xác định cho

các cặp sản phẩm - thị trường Một cặp sản phẩm - thị trường tương ứng với

một công nghệ nhất định nhằm thỏa mãn một nhu cầu đặc biệt của loại khách hàng Khi công nghệ thay đổi, khi người ta muốn tìm kiếm một khách hàng

mới, khi doanh nghiệp muốn thỏa mãn một nhu cầu mới thì cặp sản phẩm- thị

trường sẽ thay đổi

Công nghệ, công dụng của sản phẩm, loại khách hàng tạo nên 3 tiêu chuẩn xác định cặp sản phẩm - thị trường và là đối tượng nghiên cứu những sự biến đổi Cũng xuất phát từ 3 tiêu chuẩn này người ta phân biệt các hướng phát triển của doanh nghiệp bằng cách giữ nguyên hay thay đổi từng yếu tố

Người nhập ngành tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Nhà

cung

cấp

Bảng 1.1: Các hướng phát triển của doanh nghiệp theo I Ansoff

Công nghệ cũ Công nghệ mới

Công dụng cũ Công dụng mới Công dụng cũ Công dụng mới

Khách hàng

cũ

Chuyên môn hóa

Phát triển sản phẩm

Phát triển công nghệ

Phát triển không liên quan

Khách hàng

mới

Đa dạng hóa khách hàng

Đa dạng hóa sản phẩm

Đa dạng hóa công nghệ

Đa dạng hóa không liên quan

* Mô hình phân tích BCG (Boston Consulting Group):

Đây là mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho chúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái; và một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Xuất phát từ mức hấp dẫn của ngành hoạt động (tỷ lệ tăng trưởng) và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên khúc chiến lược đó, BCG xây dựng một

sơ đồ ma trận vị trí cho phép có được một cái nhìn khái quát toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp

10 0,5 0,2 0,1

Hình 1.3: Mô hình BCG

- Pha con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, tăng trưởng nhỏ): Trong pha này doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các

Ngôi sao Thế đôi ngã

Con bò sữa Điểm chết

nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao, nhưng tỷ lệ tăng trưởng thấp Vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp, nhưng dòng tiền thu được nhiều nên ta có thể dành để đầu tư cho các sản phẩm khác

- Pha ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn): Trong pha này

doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng lớn thể hiện nhu cầu vốn đầu tư mở rộng sản xuất lớn

- Pha thế đôi ngả (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng lớn): Trong pha này thị trường đầy hứa hẹn, nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ, vì vậy tỷ lệ sinh lời thấp thậm chí không sinh lời Hoặc ta tăng phần thị trường để sản phẩm trở thành ngôi sao điều đó đòi hỏi một khả năng tài chính lớn, hoặc

ta từ bỏ sản phẩm này vì những khoản lỗ trước mắt là không nhỏ

- Pha điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ): Thị trường tăng rất ít và thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không đủ để có thể là con bò sữa, vì thế sản phẩm này hoặc sinh lợi kém hoặc không sinh lợi Trong pha này nhu cầu vốn mở rộng sản xuất không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp có xu hướng thoát đầu tư

Mục tiêu đầu tiên của chiến lược BCG là duy trì các sản phẩm bò sữa, nhưng không tái đầu tư cho các sản phẩm này Những khoản tiền tạo ra của các sản phẩm bò sữa được tái sử dụng lại nhằm củng cố và phát triển các sản phẩm ngôi sao Phần tiền dư thừa còn lại sẽ được sử dụng để tăng thị phần các sản phẩm ở thế đôi ngả được lựa chọn một cách thận trọng Các sản phẩm ở thế đôi ngả không giữ lại sẽ thoát đầu tư dưới hình thức bán trọn gói hoặc giảm đầu tư dần dần

Một doanh nghiệp có sản phẩm ở điểm chết cần tìm cách khôi phục bằng cách phân khúc lại thị trường nhằm tìm những khoảng trống còn lại trên thị trường có lợi nhuận cao hoặc tăng cường đầu tư để lấy lại thị phần và vực

"ngôi sao" trước đây nhưng sẽ mất dần thị phần

Ma trận trên cho phép xác định 3 loại chiến lược cơ bản: đối với vùng

A, người ta sử dụng các chiến lược tấn công “đầu tư để tăng thị phần”; đối với vùng B, các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng là “đầu tư một cách có

lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận”; còn đối với

vùng C các chiến lược “thu hẹp đầu tư” thường được ứng dụng Đặc điểm của

từng loại chiến lược tóm tắt trong bảng 1.2

Bảng 1.2: Các loại chiến lược theo mô hình Mc Kinsey

Thay đổi Mix và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

Nghiên cứu

phát triển

Tập trung cho nghiên cứu

Ưu tiên cho phát triển Từ bỏ nghiên cứu và

phát triển

Giá thành Sử dụng tiết kiệm

quy mô và kết quả kinh nghiệm

Giảm chi phí biến đổi, tiết kiệm chi phí cố

định

Giảm nhẹ bộ máy để giảm tối đa chi phí cố

* Ma trận điểm yếu, điểm mạnh, cơ hôi, nguy cơ (SWOT - Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats):

Ma trận điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ là công cụ kết hợp quan

trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các

chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO),

chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ

(WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ

khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự

phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Theo bảng 1.3 các chiến

lược thứ nhất, thứ hai, thứ ba và thứ tư là những chiến lược kết hợp SO, ST,

WO và WT cụ thể là:

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn

tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để cho có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó

sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài, Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở bảng 1.3 Lưu ý rằng, một

ma trận SWOT gồm có 9 ô Như bảng 1.3 có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái) 4 ô chiến lược được gọi là SO, ST, WO và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S,W,O và T Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

2 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

4 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

2

3

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP

CỦA TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

2.1 PHÂN TÍCH TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP CỦA TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU:

2.1.1 Điều kiện tự nhiên:

2.1.1.1 Vị trí địa lý:

Bà Rịa Vũng Tàu thuộc Vùng Đông Nam Bộ, nằm trong Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có diện tích tự nhiên là 1.975,14 km2, dân số năm 2005 khoảng 934 ngàn người, mật độ 473 người/km2 Là 1 tỉnh nằm trên trục đường xuyên á, có hệ thống cảng biển, sân bay, và mạng lưới đường sông thuận lợi Các quốc lộ 51, 55, 56 cùng với hệ thống tỉnh lộ, huyện lộ là những mạch máu chính gắn kết quan hệ toàn diện của Bà Rịa Vũng Tàu với các tỉnh khác trong cả nước và quốc tế

Vị trí địa lý đã mang lại cho Bà Rịa Vũng Tàu những thuận lợi và khó khăn nhất định:

- Nằm trong vùng năng động nhất của Việt Nam hiện nay, gần Thành phố Hồ Chí Minh và Đồng Nai nên có nhiều thuận lợi trong việc liên kết trao đổi, giao lưu hàng hoá, công nghệ, lao động kỹ thuật gần đồng bằng Sông Cửu Long nên thuận lợi trong việc tiếp nhận các nguồn lương thực thực phẩm rau quả Nhưng cũng phải chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều phía

- Vị trí của Bà Rịa Vũng Tàu là cửa ngõ của Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, nên sẽ rất thuận lợi trong vai trò là trung tâm trung chuyển hàng hoá giữa Vùng Đông Nam Bộ, Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam với bên ngoài

- Bờ biển dài, với nhiều bãi tắm đẹp, nhiều vị trí thuận lợi cho xây dựng cảng biển Thềm lục địa và vùng biển rộng với nguồn tài nguyên quý là dầu

khí, hải sản đã tạo cho Bà Rịa Vũng Tàu có vị trí quan trọng đặc biệt về kinh

tế

2.1.1.2 Nguồn nước:

* Nguồn nước mặt: Nước mặt ở Bà Rịa Vũng Tàu chủ yếu do 3 con

sông chính cung cấp, đó là: sông Thị Vải - Cái Mép dài 42 km, đoạn chảy qua tỉnh thuộc huyện Tân Thành và thị xã Bà Rịa dài 25 km, rộng 600-800 m, sâu 10-20 m; sông Dinh có lưu vực rộng 300 km2, đoạn chảy qua tỉnh thuộc huyện Châu Đức và Thị xã Bà Rịa dài 30 km; sông Ray dài 120 km, lưu vực

770 km2, đoạn chảy qua tỉnh thuộc các huyện Xuyên Mộc, Châu Đức và Đất

Đỏ dài 40km Kết quả điều tra, đánh giá của cơ quan chuyên môn cho thấy:

- Nguồn nước sông Thị Vải - Cái Mép bị nhiễm mặn không thể dùng cho sản xuất công, nông nghiệp và sinh hoạt Tuy nhiên, con sông này có ý nghĩa rất lớn về giao thông đường thuỷ, đặc biệt là một số vị trí có thể xây dựng cảng nước sâu cho phép các loại tàu 50-80 ngàn tấn có thể ra vào được

- Nguồn nước sông Dinh và sông Ray không bị nhiễm mặn Hiện tại và tương lai, sông Dinh và sông Ray là nguồn nước chủ yếu cho sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và sinh hoạt Các khảo sát bước đầu đã chỉ ra rằng trên 2 con sông này có thể xây dựng được trên 20 công trình thuỷ lợi với tổng dung tích khoảng 250 triệu m3 phục vụ tưới tiêu, cấp nước cho sinh hoạt, sản xuất công nghiệp Trên 2 con sông này có 3 hồ chứa lớn là: Hồ Đá Đen (trên sông Dinh) dung tích 24,5 triệu m3, có khả năng cấp 110.000m3/ngày-đêm; Hồ Sông Ray (trên sông Ray) có dung tích 130-140 triệu m3, có khả năng cung cấp 450.000-600.000 m3/ngày-đêm; Hồ Châu Pha (trên sông Dinh) có khả năng cấp 15.000m3/ngày-đêm

* Nguồn nước ngầm: Nước ngầm của tỉnh khá phong phú, tổng trữ

lượng có thể khai thác là 70.000 m3/ngày-đêm, tập trung vào 3 khu vực chính

là: Bà Rịa 20.000 m3/ngày-đêm; Phú Mỹ - Mỹ Xuân 25.000 m3/ngày-đêm; Long Điền 15.000 m3/ngày-đêm Ngoài 3 vùng trên khả năng khai thác nước ngầm rải rác khoảng 10.000 m3/ngày-đêm Nước ngầm trong tỉnh nằm ở độ sâu 60-90m, có dung lượng trung bình từ 10-20m3/s nên khai thác tương đối

dễ dàng

* Đánh giá chung: Nguồn nước của Bà Rịa Vũng Tàu có thể cho phép

khai thác tối đa 500.000 m3/ngày đêm (từ nước ngầm là 70.000 m3) đủ đảm bảo cung cấp cho sản xuất công nghiệp

2.1.1.3 Nguồn điện:

* Hệ thống cấp điện: Hiện trên địa bàn đã hình thành một trung tâm sản

xuất điện khí lớn của Quốc Gia với tổng công suất phát điện là 4.285 MW, chủ yếu các nhà máy điện đều nằm trong khu công nghiệp Phú Mỹ, huyện Tân Thành

* Lưới truyền tải: Hiện trên địa bàn tỉnh, lưới điện truyền tải có

109,7km đường dây 110KV và 8 trạm biến áp 110KV với tổng dung lượng

560 MVA Lưới phân phối gồm có: 1.492 km đường dây 15KV, 1.108 trạm 22(15)/0,4 KV với tổng công suất 113.050 KVA và 918 km đường dây hạ thế Ngoài ra còn có hệ thống lưới đưa điện đến 100% các xã vùng nông thôn

Nhìn chung, trong thời gian vừa qua, tốc độ phụ tải trên địa bàn tăng nhanh, mật độ phụ tải cao, tập trung chủ yếu ở khu vực Vũng Tàu, Phú Mỹ,

Mỹ Xuân Như vậy, điều kiện cung cấp điện năng và khả năng nguồn điện khá dồi dào ở Bà Rịa Vũng Tàu khá thuận lợi cho việc phát triển công nghiệp

kể cả các ngành công nghiệp sử dụng điện năng lớn như ngành luyện kim, hóa chất, cơ khí

2.1.1.4 Quỹ đất:

Theo kết quả tổng kiểm kê đất đai năm 2000 tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu có diện tích tự nhiên là 197.573ha Hiện nay có khoảng 25.000ha đất dành cho

xây dựng đô thị và khu công nghiệp bao gồm đất xây dựng, giao thông nhà ở

đô thị

Xu hướng biến động đất: Đất lâm nghiệp, đất chuyên dùng và đất ở có

xu hướng tăng dần, được bổ sung từ nguồn nông nghiệp và đất chưa sử dụng Quỹ đất dành cho xây dựng đô thị và khu công nghiệp trong vòng 20 năm tới vào khoảng 41.000ha

Định hướng phát triển diện tích đất công nghiệp toàn tỉnh đến năm

2020 là 9.682,7ha; gồm:

- Khu công nghiệp: Hiện có 7 khu với diện tích 3.180,96ha, đến năm

2020 là 11 khu với tổng diện tích 5.724,26ha

+ Khu công nghiệp Đông Xuyên: hiện trạng là 160,8ha

+ Khu công nghiệp Phú Mỹ I khả năng phát triển 1.600ha, hiện trạng là 954,4ha

+ Khu công nghiệp Phú Mỹ II: hiện trạng là 557,84ha

+ Khu công nghiệp Mỹ Xuân A khả năng sử dụng 700ha, hiện trạng

là 302,3ha

+ Khu công nghiệp Mỹ Xuân A2, hiện trạng là 312,8ha

+ Khu công nghiệp Mỹ Xuân B1, hiện trạng là 222,8ha

+ Khu công nghiệp Cái Mép, hiện trạng là 670ha

+ Mở rộng diện tích của 2 khu công nghiệp Mỹ Xuân A2 và Mỹ Xuân B1

+ Thành lập thêm một số khu công nghiệp mới:

Khu công nghiệp chế biến thuỷ, hải sản Gò Găng, 300ha

Khu công nghiệp Long Hương, 600ha

Khu công nghiệp Long Sơn, 400ha

Khu công nghiệp Ngãi Giao 200ha

- Cụm công nghiệp: 26 cụm công nghiệp tiểu thủ công nghiệp, diện tích 1.204,5ha

- Các cơ sở công nghiệp tiểu thủ công nghiệp: 1.281,9ha Diện tích đất hiện tại của các doanh nghiệp công nghiệp trên địa bàn tỉnh là 1.010ha Dự kiến quy hoạch là 1.281,9ha Bao gồm:

+ Khu vực quốc doanh có 24 công ty, xí nghiệp, nhà máy dự kiến nhu cầu diện tích cần quy hoạch là 640ha

+ Khu vực ngoài quốc doanh có 20 công ty trách nhiệm hữu hạn và 42

cơ sở, xí nghiệp, doanh nghiệp dự kiến sử dụng 172,9ha

+ Các công ty, xí nghiệp liên doanh nước ngoài có 12 cơ sở, dự kiến sử dụng 222,9ha

+ Các công trình dự kiến đầu tư mới khoảng 46,1ha

+ Tiểu thủ công nghiệp ở các huyện dự kiến khoảng 200ha

- Khai thác khoảng sản và vật liệu xây dựng là: 1.472ha

Quỹ đất hiện trạng và quy hoạch trong thời gian tới đáp ứng nhu cầu phát triển của các khu công nghiệp, cụm công nghiệp nói riêng và cả ngành công nghiệp của tỉnh nói chung

2.1.1.5 Giao thông:

* Giao thông đường bộ:

Bà Rịa Vũng Tàu hiện có hệ thống đường bộ với mật độ đạt 1,32 kmđường/km2 - Khá thuận lợi để thúc đẩy phát triển kinh tế

Hệ thống đường bộ hiện nay tương đối phù hợp và đồng bộ về mạng, chất lượng tốt, một số tuyến đang nâng cấp, hệ thống giao thông nông thôn phát triển ở trình độ cao Tổng chiều dài đường bộ của tỉnh đến năm 2005 là 2.487 km, trong đó có 960,4 km đường bê tông nhựa, láng nhựa và 784 km đường đá dăm, cấp phối, còn lại là các loại đường khác So với cả nước mật

độ đường giao thông Bà Rịa Vũng Tàu khá cao (1,26 kmđường/km2; 2,81 kmđường/1000 dân) Đến nay 100% số xã trong tỉnh có đường ôtô trải nhựa đến trung tâm xã

Các tuyến trục chính gồm quốc lộ 51, 56, 55 qua ba hướng Long Thành, Long Khánh (Đồng Nai) và Hàm Tân (Bình Thuận) Quốc lộ 51 đã được nâng cấp từ hai làn xe lên bốn làn xe, hiện là tuyến giao thông huyết mạch của tỉnh (gắn kết hầu hết các cơ sở công nghiệp, các khu công nghiệp trên địa bàn) nối liền với tỉnh Đồng Nai và thành phố Hồ Chí Minh

Hệ thống đường bộ của tỉnh trong tương lai sẽ tiếp tục được đẩy mạnh xây dựng với mục tiêu mật độ đường đạt trên 1,5km đường/1km2 vào năm

2010, xây dựng mới một số tuyến trục quan trọng như đường cao tốc Hồ Chí Minh – Vũng Tàu, hệ thống đường trục chạy dọc cụm cảng nước sâu Thị Vải – Cái Mép Mặt khác tuyến đường sắt Biên Hòa – Vũng Tàu dài 55km, với các nhà ga gắn liền với các khu công nghiệp, bến cảng như: Mỹ Xuân, Phú

Mỹ, Thị Vải, Cái Mép, Long Hương, Bà Rịa, Bến Đình sẽ được triển khai xây dựng sau năm 2010

Như vậy, về cơ bản hệ thống giao thông đường bộ trên địa bàn khá thuận lợi cho phát triển kinh tế nói chung và công nghiệp nói riêng

* Hệ thống giao thông thuỷ:

Bà Rịa Vũng Tàu có tiềm năng đáng kể về vận tải sông, biển Trên địa bàn có khoảng 170km đường sông có thể phát triển vận tải thuỷ Các sông Thị Vải, Cái Mép, Dinh và các vùng biển Sao Mai – Bến Đình, Phước Tỉnh, Lộc

An, Bến Đầm Côn Đảo, Long Sơn có điều kiện thuận lợi để xây dựng hệ thống cảng sông, cảng biển với tiềm năng công suất thông quan đạt 70-80 triệu tấn/ năm

Hệ thống cảng đang khai thác trên địa bàn gồm có:

+ Trên sông Thị Vải – Cái Mép; Hiện đang khai thác 4 cảng của Nhà máy điện Phú Mỹ, Bà Rịa – Serece, LPG, Vinaflour với 1.374m chiều dài bến

+ Trên sông Dinh: Đang khai thác 6 cảng gồm: Cảng hải sản Trường

Sa, Cảng Cát Lỡ, cảng dầu K2, cảng PTSC, Cảng Vietsovpetro, cảng Hải Đoàn 18 sử dụng 2.997m cầu bến

+ Cảng Cát Lỡ và cảng Bến Đầm với tổng chiều dài bến 324m và 32 cảng, bến thuỷ nội địa (được cấp phép và công bố) với 2.311m chiều dài bến

Hệ thống đường thủy, cảng biển/sông tiếp tục được phát triển nhằm đạt mục tiêu công suất thông qua là 14,5 và 41 triệu tấn tương ứng vào năm 2010

và năm 2020 Các cảng có thể đón tàu container đến 80.000DWT và tàu bách hóa, hàng rời – đến 70.000DWT Trong tương lai sẽ xây dựng thêm một số cảng quan trọng như Gò Dầu C, Phú Mỹ, Cái Mép, Vũng Tàu, sông Dinh và đón tiếp cụm cảng Sài Gòn và nhà máy Ba Son di dời về địa bàn Bà Rịa Vũng Tàu Đến năm 2020, dự kiến xây dựng thêm 21 cảng với 8.142m cầu bến Như vậy về tổng thể, điều kiện giao thông vận tải và cảng trên địa bàn rất thuận lợi cho quá trình phát triển, nhất là đối với một số ngành công nghiệp nặng, đòi hỏi vốn đầu tư lớn và điều kiện vận tải đặc biệt

2.1.1.6 Tài nguyên khoáng sản:

Bà Rịa Vũng Tàu có nhiều loại khoáng sản, trong đó đáng kể nhất là dầu mỏ, khí thiên nhiên và khoáng sản làm vật liệu xây dựng

* Dầu mỏ, khí thiên nhiên:

Theo số liệu của PetroVietnam, vùng biển Bà Rịa Vũng Tàu có trữ lượng đã xác minh về dầu thô đạt khoảng 400 triệu m3 (chiếm khoảng 90% trữ lượng dầu cả nước) và về khí đạt trên 250 tỷ m3 (chiếm khoảng 50% trữ lượng khí đốt cả nước), phân bố chủ yếu ở bể Cửu Long và bể Nam Côn Sơn

Bể Cửu Long: Trữ lượng khai thác dầu thô vào khoảng 170 triệu tấn và trên 100 tỷ m3, trong đó phần lớn là khí đồng hành nằm trong các mỏ dầu Bạch Hổ, Rạng Đông, Hồng Ngọc, Sư tử Đen, … Đặc biệt, gần đây các nhà đầu tư nước ngoài đã phát hiện thêm mỏ khí mới – mỏ khí Sư tử Trắng với trữ lượng khai thác ít nhất là 26 tỷ m3 (có khả năng còn cao hơn 2-3 lần)

Bể Nam Côn Sơn: bể này chứa khí là chủ yếu, với trữ lượng khai thác thương mại trên 26 tỷ m3 khí và khoảng 30 – 50 triệu tấn dầu (mỏ dầu Đại