Xây dựng chiến lược phát triển công ty tnhh xoài việt nam đến năm 2025

LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC TÓM TẮT ABSTRACT 1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với sự phát triển doanh nghiệp 11 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 14 1.3 Các công cụ đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM THỊ KIM THOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY TNHH XOÀI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM THỊ KIM THOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY TNHH XOÀI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Kinh doanh Thương mại

Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS TS VÕ THANH THU

TP Hồ Chí Minh - 2021

đến năm 2025” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn khoa học của

Cô GS TS.Võ Thanh Thu Tất cả kết quả, số liệu nêu trong luận văn đều được sử dụng trung thực, không sao chép từ bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

TP Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 01 năm 2021

PHẠM THỊ KIM THOA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

TÓM TẮT

ABSTRACT

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với sự phát triển doanh nghiệp 11

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 14

1.3 Các công cụ để xây dựng chiến lược phát triển cho công ty 25 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Evaluation) 25 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors Evaluation) 26 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Competitive Profile Matrix) 27 1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 60

3.3.2.1 Lựa chọn chiến lược thuộc nhóm thâm nhập thị trường 68 3.3.2.2 Lựa chọn chiến lược thuộc nhóm phát triển đồng minh chiến lược 70 3.3.2.3 Lựa chọn chiến lược thuộc nhóm tăng cường thu hút vốn đầu tư 71

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Tập trung khai thác thị trường tại khu vực TP Hồ

3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Tập trung phát triển đồng minh chiến lược với

3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Tiếp tục huy động nguồn vốn từ các quỹ đầu tư hoặc các cá nhân trong và ngoài nước bằng hình thức cổ phần” 77 3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “Đảo bảo chất lượng nhân sự từ đầu vào” 78 3.4.5 Giải pháp thực hiện chiến lược “Đầu tư bài bản cho hoạt động R&D với mục đích

hiểm - một lĩnh vực khá mới tại Việt Nam Tuy đã có những định hướng kinh doanh, song Papaya vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược cụ thể, và đề tài ra đời với mong muốn đưa ra những góp ý thiết thực vào sự phát triển công ty

Trên cơ sở nghiên cứu môi trường kinh doanh, luận văn hướng tới mục tiêu đề xuất những chiến lược phù hợp với thực trạng công ty, và giải pháp cụ thể trong giai đoạn 05 năm tới

Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn đã kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp định tính để thăm dò, tìm hiểu ý kiến chuyên gia, và dự báo nhu cầu thị trường Và phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích, so sánh, và quy nạp trên cơ cở các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Luận văn đã thay mặt công ty thực hiện những nội dung mà công ty chưa dành thời gian để làm rõ Kết quả đã lựa chọn được 05 chiến lược phù hợp kèm các giải pháp thực hiện, đồng thời luận văn cũng đưa ra kiến nghị cho các bên liên quan Luận văn có ý nghĩa rất lớn đối với Papaya và hoàn toàn có thể áp dụng vào thực tiễn Mặc khác, cũng giúp các bên liên quan thấy được cơ hội và thách thức của thị trường công nghệ bảo hiểm tại Việt Nam

Từ khóa: Xây dựng chiến lược, Chiến lược phát triển, Định hướng kinh doanh, Định hướng chiến lược, Quản trị chiến lược, Công nghệ bảo hiểm

technology - still relatively new in Vietnam Although the company has business orientations, but has yet to build a specific strategy, and the topic was born with the desire to give practical suggestions on the development of the company

Based on research business environment, the target proposes strategies that are appropriate to the company's current situation, and specific solutions for the next 5-year period

To accomplish the above goal, the author has combined multiple research methods Qualitative methods for exploration, learn expert opinion, and forecast market demand And the method of descriptive statistics, synthesize, analyze, compare, and induce on the basis of primary and secondary data

Thread behalf of companies implementing the content that companies are not taking the time to clarify As a result, it has selected 05 suitable strategies with implementation solutions At the same time, making recommendations to relevant parties

The research topic is useful to Papaya and can be applied in practice On the other hand, it helps relevant parties see the opportunities and challenges of the insurance technology market in Vietnam

Key word: Strategy planning, Development strategy, Business orientation, Strategic orientation, Strategic management, Insurance technology

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài

Theo báo cáo tổng kết năm 2019 và định hướng năm 2020 của Bộ Thông tin & Truyền thông, tổng doanh thu lĩnh vực Công nghệ Thông tin 2019 ước đạt 112,350

tỷ USD, tổng số tiền nộp ngân sách nhà nước là 54.000 tỷ đồng, tăng 2000 tỷ so với năm 2018 Tiếp tục đà tăng trưởng, ngành Thông tin & Truyền thông xác định năm

2020 là năm chuyển đổi số của quốc gia, một năm khởi động mạnh mẽ để tiến tới một Việt Nam số Đây là một sự chuyển đổi sâu sắc và toàn diện, đầu tiên là sự chuyển đổi về phương thức và quy trình vận hành, về cách làm việc trong mọi lĩnh vực Cùng với định hướng đó, thì lĩnh vực bảo hiểm cũng đã có dấu hiệu trở mình nhờ ứng dụng công nghệ, minh chứng là sự thành công của cuộc cách mạng công nghệ bảo hiểm (Insurtech) đã và đang diễn ra trên thế giới Dù đi sau cuộc cách mạng công nghệ tài chính (Fintech), nhưng Insurtech hứa hẹn sẽ sôi nổi không kém Một số công

ty khởi nghiệp về Insurtech đã bắt đầu xuất hiện tại Việt Nam, như: Papaya, Assurance IQ, Inso, Miin, Root Insurance Co., Opes,

Việc ứng dụng công nghệ vào ngành bảo hiểm truyền thống nhằm giúp tăng cao dịch vụ khách hàng, giảm bớt tính cồng kềnh và các quy trình rườm rà vốn có của ngành bảo hiểm, đa dạng hóa sản phẩm và kênh bán hàng, …

Năm 2019 được xem là năm đánh dấu bước khởi đầu của Công ty TNHH Xoài Việt Nam (Papaya) Ra đời vào tháng 12.2018, với định hướng kết hợp công nghệ vào ngành bảo hiểm truyền thống, số hóa các khâu trong chuỗi giá trị từ tiếp thị, phân phối, định giá rủi ro, cấp đơn và cuối cùng là giải quyết khiếu nại

Papaya tuy đã có những định hướng và mục tiêu kinh doanh, nhưng chiến lược vẫn chưa được hoạch định cụ thể Trước luận văn này chưa từng có công trình nghiên cứu khoa học về việc xây dựng chiến lược cho công ty

Do đó nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Xoài Việt Nam đến năm 2025” là rất cấp thiết cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới Học viên đã đồng hành cùng Papaya từ những ngày mới thành lập, nên có cơ hội tiếp xúc

và hiểu rõ về công ty, học viên hy vọng luận văn của mình có thể góp một phần nhỏ vào sự phát triển của công ty

2 Tổng quan và điểm mới của luận văn

2.1 Tổng quan

Để thực hiện luận văn thì học viên có tham khảo nhiều tài liệu liên quan, sau đây

là một số nghiên cứu gần với luận văn:

 Lê Văn Hiền, Phát triển Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam đến năm 2020,

để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc xây dựng định hướng phát triển

Và cuối cùng Chương 3, tác giả tiến hành xây dựng các giải pháp phát triển trên nền tảng của việc phân tích thực trạng và mục tiêu phát triển của Tổng công ty

 Mai Anh Tài, Xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam đến năm 2020, Luận án Tiến Sĩ, 2012

Luận án bao gồm 3 phần chính Phần thứ nhất là những cơ sở lý luận liên quan đến việc xây dựng chiến lược phát triển công ty Bao gồm: khái niệm chiến lược, quan điểm phát triển chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược

Phần thứ hai, giới thiệu khái quát về Tổng công ty và tiến hành đánh giá sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển Tổng công ty đến giai đoạn 2020

Môi trường kinh doanh tác giả phân tích môi trường bên trong, bên ngoài Từ đó tác giả đưa ra điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Cuối cùng, phần thứ ba của luận án tác giả tiến hành xây dựng chiến lược và đưa

ra các giải pháp thực hiện

Để xây dựng chiến lược tác giả kết hợp việc dự báo về thị trường xi măng, cùng các quan điểm xây dựng chiến lược và mục tiêu của công ty Đề xuất chiến lược dựa trên phân tích SWOT, QSPM

Kết quả của luận án là những giải pháp thực hiện và các kiến nghị cho Nhà nước, Chính phủ, các Bộ, và Hiệp hội Xi măng Việt Nam

 Thái Đình Huy, Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Cao

Su Thống Nhất đến năm 2020, Luận văn Thạc sĩ, 2016

Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở lý luận của một số tác giả nước ngoài như Johnson & Scholes, Michael Porter, Kenneth L.Andrews, Mintzberg,

Cùng một số sách như “Kinh doanh quốc tế trong thị trường toàn cầu” của Dương Hữu Hạnh, “Khái niệm về quản trị chiến lược” của Fred R David, “Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D Smith & Danny R Arnoid, và một số tài liệu khác

Dựa trên cơ sở lý thuyết trên, tác giả đã phân tích môi trường kinh doanh (bên trong & bên ngoài công ty) Từ đây rút ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Cuối cùng tác giả đã đưa ra nhiều lựa chọn chiến lược và cách thức thực hiện cho từng giai đoạn khác nhau Một số mô hình được tác giả sử dụng như phân tích SWOT,

ma trận QSPM

 Trần Thanh Phong, Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Selco Việt

Nam đến năm 2020, Luận văn Thạc sĩ, 2011

Cơ sở lý luận được tác giả đề cập xoay quanh nội dung về chiến lược, bao gồm: tổng quan về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược,

Từ cơ sở lý luận, tác giả tiến hành phân tích môi trương kinh doanh của công ty Selco Việt Nam (bao gồm phân tích môi trường bên ngoài, bên trong, phân tích cạnh tranh và phân tích cả những chiến lược mà Selco đã áp dụng trong quá khứ)

Ngoài việc dùng ma trận ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, và QSPM, tác giả còn vận dụng mô hình xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh cho Công Ty Selco

Từ kết quả phân tích, tác giả đưa ra giải pháp thực hiện, lộ trình cũng như các kiến nghị cho Selco và Chính phủ

 Mai Thanh Lý, Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Sơn Hòa Bình

đến năm 2020, Luận văn Thạc sĩ, 2012

Tác giả đã xâu chuỗi những lý thuyết liên quan đến chiến lược, và quy trình hoạch định chiến lược cho công ty Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược được tác giả đề cập là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M, ma trận SWOT, QSPM Theo tác giả thì quy trình hoạch định chiến lược bao gồm:

- Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu

- Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài

- Lựa chọn và xây dựng chiến lược

- Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược

- Kiểm tra và điều chỉnh trong suốt quá trình hoạch định cũng như thực hiện các giải pháp thực hiện

Trên cơ sở lý thuyết trên, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của công ty Sơn Hòa Bình để xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty

Từ đó đưa ra các phương án chiến lược và tiến hành đánh giá các phương án chiến lược để tìm ra các phương án phù hợp với công ty

Cuối cùng bằng nhận định của tác giả kết hợp với tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị với công ty Sơn Hòa Bình và Tổng Công ty Xây Dựng Hòa Bình

2.2 Điểm mới của luận văn

Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Xoài Việt Nam đến năm 2025” là một đề tài lần đầu tiên được thực hiện tại doanh nghiệp

Về thực tiễn, luận văn hệ thống hóa lại tình hình kinh doanh Thông qua các công

cụ khoa học (ma trận IFE, EFE, CPM) xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty, từ đó có những đề xuất về chiến lược, giải pháp và kiến nghị cho công ty và các bên liên quan

3 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng quát: Luận văn được thực hiện với mục tiêu chính là xây dựng

chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty trong giai đoạn 05 năm tới

 Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty

- Thông qua phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá điểm mạnh - điểm yếu -

cơ hội và thách thức của công ty

- Đề xuất những chiến lược và những giải pháp thực hiện chiến lược

- Đưa ra một số kiến nghị cho công ty và các bên có liên quan

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Xoài Việt Nam

 Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: tại Công ty TNHH Xoài Việt Nam

- Thời gian nghiên cứu: thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn năm 2015 - 2019,

và dữ liệu sơ cấp từ khảo sát các chuyên gia vào năm 2020, các giải pháp được đưa ra để ứng dụng trong khoảng thời gian năm 2020-2025

5 Khung nghiên cứu

6 Phương pháp nghiên cứu

 Phỏng vấn chuyên gia trong ngành thông qua bản câu hỏi, để lấy ý kiến về môi trường kinh doanh và định hướng chiến lược

 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp định tính được sử dụng để thăm dò, tìm hiểu ý kiến quan điểm của các chuyên gia về môi trường kinh doanh, và định hướng chiến lược Mặt khác, phương pháp còn được sử dụng trong việc dự báo theo nhu cầu thị trường trên

cơ sở ý kiến chuyên gia, và kết quả nghiên cứu của các tổ chức đáng tin cậy Tác giả đã thực hiện khảo sát 30 chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm và công nghệ

- Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích, so sánh, và quy nạp trên cơ

cở các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được

7 Nội dung tóm tắt nghiên cứu

Nội dung luận văn có 3 phần chính, như sau:

 Chương 1: Cơ sở lý luận

Nêu những cơ sở lý thuyết, làm nền tảng để làm luận văn Trong đó bao gồm những khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, vai trò của quản trị chiến lược,… Đồng thời xác định quy trình xây dựng chiến lược phát triển công ty

Chương 1 giúp định hướng được nội dung cần thực hiện ở những chương tiếp theo

 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Xoài Việt

 Chương 3: Xây dựng chiến lược

Dựa trên kết quả phân tích từ Chương 2 kết hợp với việc nhìn nhận lại định hướng, mục tiêu kinh doanh và những dự báo về thị trường, tác giả tiến hành xây dựng ma trận SWOT và QSPM để tìm kiếm những chiến lược phát triển phù hợp Cuối cùng là đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược và kiến nghị cho các bên liên quan

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Một số lý thuyết về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về chiến lược Chiến lược được áp dụng trong mọi lĩnh vực trong đời sống, người ta có thể xây dựng các loại chiến lược khác nhau để định hướng cho cuộc sống và công việc

Trong luận văn này, tác giả sẽ bàn sâu về chiến lược kinh doanh

Đối với một tổ chức thì việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu trước khi vận hành là một yêu cầu tất yếu Dù đó là tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, là một tổ chức của Chính phủ hay Phi Chính phủ

Một số định nghĩa về chiến lược, cụ thể như sau:

(1) Theo Kenneth R.Andrew (1971), thì Một chiến lược là “định nghĩa công ty đang hoặc sẽ thực hiện điều gì, đang hoặc sẽ trở thành như thế nào, bằng mô hình mục tiêu chính (Objectives), mục đích (Purposes) hay đích đến (Goals) và những chính sách và kế hoạch (Plan) chính yếu để đạt được mục tiêu đó” (2) Năm 1980 thì Jame B Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết một cách chặt chẽ”

(3) Theo quan điểm hiện đại của Henry Mintzberg thì chiến lược có thể bao gồm

5 yếu tố (5P) là: kế hoạch (Plan); mưu lược (Ploy); phương thức hành động (Pattern), định vị (Position) và triển vọng (Perspective)

(4) Theo Michael E.Porter (1993): “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược

là việc lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt)”

(5) Theo Fred R David (2006): “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn”

(6) Theo Cynthia A.Montgomery (2007): “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”

Và còn rất nhiều định nghĩa khác, dù diễn đạt bằng cách này hay cách khác thì nội dung chính của chiến lược vẫn là những phương tiện để giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu dài hạn Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược chính là phương pháp/cách thức giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển về lâu về dài thì nhất định phải có định hướng chiến lược

rõ ràng và thực tế

1.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược

Quản trị được hiểu là quá trình kết nối một chuỗi những hoạt động, theo James Stoner và Stephen Robbins thì “Quản trị là tiến trình hoạch định - tổ chức - lãnh đạo

- kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”

Chiến lược là một phần trong hoạt động quản trị chiến lược Và quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai, đánh giá các quyết định xuyên chức năng, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

Theo sách “Quản trị chiến lược” của Fred R David, thì quy trình của quản trị chiến lược gồm xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược

- Xây dựng chiến lược là phát triển tầm nhìn, sứ mệnh, phân tích môi trường kinh doanh, cùng với việc thiết lập các mục tiêu dài hạn, nhà quản trị sẽ đưa ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp để đạt được các mục tiêu đã đề ra

- Thực hiện chiến lược được xem là “giai đoạn hành động” trong quản trị chiến lược, huy động nguồn lực để thực hiện hóa các chiến lược đã đề ra Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược Việc thực hiện chiến lược có liên quan đến nhiều vấn đề của tổ chức, đó là vấn đề về quản trị, và những vấn đề

về Marketing, Tài chính, Kế toán, R&D,

- Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối trong quản trị chiến lược Sau khi triển khai chiến lược thì nhà quản trị phải bắt đầu các hoạt động đánh giá chiến lược bao gồm: thứ nhất là rà soát các yếu tố bên trong và bên ngoài tạo nền tảng cho các chiến lược hiện tại, thứ hai là đánh giá hiệu quả hoạt động, thứ ba là tiến hành các giải pháp khắc phục

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R David, “Quản trị chiến lược”)

Đây là một trong những mô hình được nhiều người sử dụng, nó thể hiện cách tiếp cận rõ ràng và thực tiễn cho việc xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với sự phát triển doanh nghiệp

Với một số thông tin về chiến lược và quản trị chiến lược được trình bày phía trên, thì ta có thể thấy rằng chiến lược là phần cốt lõi tồn tại bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược giúp doanh nghiệp trong việc xác định mục tiêu và những phương tiện để đạt được mục tiêu đó Doanh nghiệp thấy rõ được hướng đi của mình

- Thị trường luôn biến động nên việc hoạch định chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp quản trị được phần nào rủi ro, thích ứng với những thay đổi trong dài hạn

- Doanh nghiệp chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình

- Tạo sức mạnh doanh nghiệp, mỗi cá nhân trong tổ chức đều thấy được định hướng của công ty, biết mình đang đi đâu và làm gì, thấy mình là một phần của doanh nghiệp

1.1.4 Phân loại chiến lược

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược trong kinh doanh

 Phân loại theo cấp độ chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy): việc hoạch định ở cấp này phải

đưa ra được những hạn mục đầu tư lớn của một tổ chức, điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục những ngành kinh doanh mang lại hiệu quả cao Nó gồm các quyết định về tuyên bố sứ mệnh của công ty; vạch ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; và để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan; điều phối lại các nguồn lực; những quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; và quyết định chiến lược phát triển doanh nghiệp

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): là một khái

niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể được xem là một thực thể kinh doanh độc lập đối với doanh nghiệp, đồng thời thỏa mãn các tiêu chuẩn như sau:

✓ Sứ mệnh kinh doanh riêng biệt

✓ Độc lập với những SBU còn lại

✓ Có đối thủ cạnh tranh trên thị trường

✓ Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với những SBU phụ thuộc hoặc SBU liên quan

✓ Có thể kiểm soát những nguồn lực quan trọng

✓ Đủ lớn để phát triển đáp ứng kỳ vọng của quản lý cấp cao , đông thời đủ nhỏ

để thực hiện tốt chức năng phân phối nguồn lực của doanh nghiệp

Về cơ bản, cấp hoạch định SBU xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng Và quan trọng là phát triển những chiến lược có liên quan đến việc xác định vị trí trên thị trường, sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU Nói chung, chiến lược kinh doanh cấp SBU gồm những nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đề ra những chiến lược để đạt được mục tiêu, nguồn lực hỗ trợ cho việc tạo lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy): chiến lược ở cấp này bao gồm

các hoạt động chức năng (như sản xuất, tài chính, marketing, R&D, và nguồn nhân lực) Tập trung vào việc phát triển những chức năng và bộ phận nhằm giúp

đỡ cho hoạch định chiến lược cấp SBU

 Phân loại theo phạm vi chiến lược

- Chiến lược chung: còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, đồng thời quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến Marketing, hay chiến lược Tài Chính, chiến lược Phân phối, …

 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

- Chiến lược tập trung: tập trung vào các điểm then chốt, và có ý nghĩa quyết định với sản xuất kinh doanh chứ không dàn trải nguồn lực

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: là dựa trên sự phân tích và so sánh sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra điểm mạnh làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công: là chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khai phá trước nhằm giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tự do: chiến lược không nhắm vào yếu tố then chốt, mà nhằm khai thác những yếu tố xung quanh nhân tố then chốt

Tùy theo tình hình thực tế của công ty, mà nhà quản trị xem xét lựa chọn phương pháp phân loại chiến lược phù hợp

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược là công việc đầu tiên trong quy trình quản trị chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa mục tiêu doanh nghiệp và tình hình thực tế của môi trường kinh doanh

- Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

- Bước 2: Phân tích môi trường của doanh nghiệp: Phân tích môi trường bên ngoài, và bên trong

- Bước 3: Thiết lập các mục tiêu dài hạn

- Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Nhìn cách khác thì xây dựng chiến lược bao gồm việc ra quyết định nên phát triển kinh doanh như thế nào, nên thâm nhập vào thị trường nào, làm thế nào để tối ưu hóa nguồn lực,…Nguồn lực doanh nghiệp thì có hạn nên nhiệm vụ của nhà quản trị là lựa chọn chiến lược tối ưu

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

- Tầm nhìn: tuyên bố về tầm nhìn giúp chúng ta biết được chúng ta muốn trở thành

cái gì? đây được xem là bước đầu tiên trong kế hoạch chiến lược

- Sứ mệnh: chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, nhầm giúp phân biệt với

các doanh nghiệp khác Sứ mệnh giúp xác định phạm vi hoạt động của một công

ty về sản phẩm và thị trường, giúp chúng ta biết được “Doanh nghiệp của chúng

ta là gì” Tuyên bố sứ mệnh phải mô tả được giá trị và ưu tiên của tổ chức Các nhà quản trị cần phải suy nghĩ về bản chất và phạm vi hoạt động hiện tại nhằm đánh giá mức độ hấp dẫn và tiềm năng của thị trường và hoạt động trong tương lại Sứ mệnh phác thảo về đường hướng tương lai của tổ chức, là một lời nhắc nhở thường xuyên với nhân viên về lý do tổ chức tồn tại

Tầm nhìn và sứ mệnh thường đi đôi với nhau

Các thành phần của tuyên bố sứ mệnh:

(1) Khách hàng - Đối tượng tổ chức phục vụ là những ai?

(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ - Sản phẩm chính của công ty là gì?

(3) Thị trường - Xét về mặt địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu

(4) Công nghệ - Công ty có công nghệ đang thịnh hành không?

(5) Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi - Công ty có cam kết về sự tăng trưởng và lành mạnh tài chính không?

(6) Triết lý - Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng, và những ưu tiên về đạo đức của công ty là gì?

(7) Tự khẳng định - Năng lực đặc biệt/ vượt trội hoặc lợi thế cạnh tranh chính của công ty là gì?

Tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh giúp việc quản trị chiến lược có hiệu quả hơn Theo nghiên cứu của Rarick và Vitton, thấy rằng những công ty có tuyên bố sứ mệnh chính thức thì đạt lợi nhuận bình quân trên vốn chủ sử hữu gấp đôi so với những công ty không có tuyên bố sứ mệnh chính thức

Một số nghiên cứu khác thì cho rằng mức độ tham gia của ban quản lý và nhân viên vào việc đưa ra các tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh có thể tạo ra thành công khác trong kinh doanh

Nó mang lại cho nhà quản trị sự thống nhất trong lãnh đạo vượt qua nhu cầu cá nhân, thiển cận và nhất thời Chúng kích thích một ý thức về sự mong đợi được chia

sẻ giữa các cấp và các thế hệ nhân viên

1.2.2 Phân tích môi trường

Để biết được thực trạng của doanh nghiệp, vị thế doanh nghiệp đang ở đâu trên thị trường thì điều tất yếu phải làm là tiến hành phân tích môi trường kinh doanh Ở đây chúng ta cần xác mạnh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua phân tích môi trường bên trong, và nguy cơ và thách thức thông qua môi trường bên ngoài Nắm rõ thực trạng của mình thì doanh nghiệp mới có thể đưa ra những chiến lược đúng đắn

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài: là việc xác định cơ hội và thách thức

bên ngoài doanh nghiệp Yếu tố môi trường bên ngoài thường nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp, những thay đổi trong các yếu tố môi trường bên ngoài đang

tạo ra một nhóm khách hàng khác và theo sau là nhu cầu đối với các loại sản phẩm/ dịch vụ và chiến lược khác nhau

Môi trường bên ngoài chia làm 2 loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

 Môi trường vĩ mô, bao gồm: chính trị, kinh tế, văn hoá xã hội, tự nhiên, công

nghệ

- Yếu tố chính trị: tổ chức dù nhỏ hay lớn thì cũng phải tuân theo những quy

định của pháp luật trong hoạt động kinh doanh Hoạt động của chính phủ sẽ ít nhiều mang đến những cơ hội, thách thức cho các tổ chức

Yếu tố chính trị và pháp luật bao gồm những thể chế chính trị, sự ổn định của chính phủ, hệ thống các văn bản pháp quy, các bộ luật, đạo luật và các quy định

- Yếu tố kinh tế: gồm tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tốc độ tăng trưởng kinh tế, và xu

hướng của lãi xuất, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và mức thuế,…Diễn biến của những yếu tố trên luôn chứa đựng nhiều thách thức và cơ hội cho các doanh nghiệp

- Yếu tố văn hóa - xã hội: là tất cả chuẩn mực và giá trị được công nhận trong

một xã hội Những nhân tố trong môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm phong tục tập quán, truyền thống, tôn giáo, lối sống, nghề nghiệp, đạo đức, thẩm mỹ, trình độ học vấn,…

- Yếu tố tự nhiên: bao gồm những yếu tố về thiên nhiên, vị trí địa lý, đất đai, khí

hậu, nguồn năng lượng thô,… nhà quản trị cần quan tâm đến các trường hợp bất khả kháng như thiên tai, lũ lụt, động đất,…để dự trù các biện pháp cũng như chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ: công nghệ hiện nay được cập nhật liên tục, thay đổi từng

ngày, công nghệ góp phần rất lớn trong việc thay đổi diện mạo thế giới hiện nay Sự xuất hiện công nghệ mới Sự phát triển công nghệ mới tạo ra những cuộc cách mạng trong việc sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh nếu biết áp dụng tốt công nghệ

 Môi trường vi mô: Môi trường này quyết định đến việc cạnh tranh của ngành mà

doanh nghiệp đang hoạt động Trong luận văn này sẽ nghiên cứu môi trường vi mô theo mô hình của Michael Porter, ông đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, đây là một trong những phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất để doanh nghiệp xây dựng chiến lược Theo Porter, bản chất của cạnh tranh trong một ngành công

nghiệp nhất định có thể được xem như là một hỗn hợp gồm năm áp lực

- Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: đây là được xem là áp lực lớn

nhất Chiến lược của công ty chỉ thực sự thành công khi mà nó giúp công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty cùng ngành

Theo sách Quản trị chiến lược của Fred R.David thì một số nguyên nhân của áp lực cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành như sau:

 Nhiều công ty cạnh tranh

 Các công ty có cùng quy mô

 Các công ty có cùng năng lực

 Nhu cầu giảm đối với sản phẩm của ngành

 Giá của sản phẩm/dịch vụ của ngành giảm

 Khi khách hàng có thể thay đổi nhãn hiệu một cách dễ dàng

 Khi rào cản để rút ra khỏi thị trường cao

 Khi rào cản để gia nhập thị trường thấp

 Khi chi phí cố định cao trong các công ty cạnh tranh

 Khi sản phẩm dễ hư hỏng

 Khi các đối thủ cạnh tranh có năng lực vượt trội

 Khi nhu cầu của khách hàng giảm

 Khi các đối thủ cạnh tranh có tồn kho quá mức

 Khi các đối thủ cạnh tranh bán các sản phẩm/dịch vụ tương tự

 Khi hiện tượng sáp nhập phổ biến trong ngành

- Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới tiềm năng: Ngành mà các công ty

mới dễ dàng gia nhập thì mức độ cạnh tranh ngành sẽ tăng lên theo tỷ lệ thuận Theo Porter có sáu rào cản để gia nhập ngành là: Lợi thế kinh tế theo quy mô,

sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy

mô

Tuy có nhiều rào cản, song thực tế vẫn có sự xuất hiện của những đối thủ mới,

do đó các nhà quản trị cần xác định được những công ty tiềm năng sẽ gia nhập ngành và có những biện pháp kịp thời để ngăn chặn cũng như đảm bảo vị thế của mình trên thị trường

- Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế: doanh nghiệp không chỉ bị

cạnh tranh bởi các sản phẩm/dịch vụ cùng ngành, mà còn cạnh tranh với những nhà sản xuất các sản phẩm/ dịch vụ thay thế từ các ngành khác Ví dụ như sản phẩm ….Sản phẩm thay thế ảnh hưởng lợi nhuận của ngành, khi giá sản phẩm chính tăng thì người tiêu dùng sẽ chuyển sang dùng sản phẩm thay thế và ngược lại

- Quyền thương lượng của nhà cung cấp: một số trường hợp doanh nghiệp bị

phụ thuộc bởi nhà cung ứng, nếu họ đòi tăng giá hoặc giảm giá trị sản phẩm làm ảnh hưởng lợi nhuận của doanh nghiệp Nhà cung cấp được xem là mạnh khi trên thị trường ít sản phẩm thay thế tốt, hoặc chi phí để chuyển đổi sang nhà cung ứng khác cao, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao, tiềm năng nhà cung ứng hội nhập về phía trước

- Quyền thương lượng của khách hàng: phía khách hàng thông thường thương

lượng gia tăng thêm về giá cả và chất lượng sản phẩm Áp lực từ phía mua xuất hiện khi số lượng người mua nhỏ, số lượng mua lớn hoặc mua nhiều, sản phẩm

là những sản phẩm tiêu chuẩn không có nhiều khác biệt, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

Một số trường hợp quyền thương lượng của khách hàng có thể gây áp lực quan trọng lên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Theo sách Quản trị chiến lược của Fred R.David thì quyền thương lượng của khách hàng gia tăng trong một số trường hợp:

 Nếu việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm thay thế là không đắt đỏ

 Khi họ đặc biệt quan trọng đối với bên bán

 Bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách hàng giảm

 Khi họ nắm rõ thông tin về sản phẩm, giá cả và chi phí của người bán

 Họ cẩn thận khi mua hay không mua một sản phẩm

Để phân tích môi trường bên ngoài trong quản trị chiến lược, nhà quản trị có thể lựa chọn nhiều loại mô hình khác nhau Tuy nhiên trong luận văn này tác giả sẽ sử dụng mô hình PEST, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho môi trường kinh tế

vĩ mô và ma trận 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter cho môi trường kinh doanh

ngành

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích môi trường bên trong giúp nhà quản trị xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó có thể rút ra điểm khác biệt cũng lợi thế cạnh tranh Đây là nền tảng để nhà quản trị có thể xây dựng những chiến lược để tận dụng cơ hội

và khai thác năng lực của bản thân doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, Marketing, Tài chính, Sản xuất, Nghiên cứu phát triển, Đánh giá uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất, Ứng dụng công nghệ vào quản lý và điều hành

- Nguồn nhân lực: nhân lực là yếu tố quan trọng trong một tổ chức, chiến lược kinh

doanh tốt nhưng vẫn có thể bị thất bại nếu vấn đề nguồn nhân lực không được quan tâm Theo Fred R.David viết trong sách Quản trị chiến lược thì chính sách nguồn nhân lực là tất cả các chính sách gắn liền với những hoạt động về tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, lựa chọn, huấn luyện định hướng, phát triển, chăm sóc, đánh giá, thưởng, phạt, thăng chức, thuyên chuyển, hạ cấp, sa thải, và quản lý sự liên hệ với công đoàn Chính sách nguồn nhân lực tốt sẽ giúp phát huy tối đa năng lực của người lao động Chất lượng nguồn lực được thể hiện qua cơ cấu, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ làm việc của người lao động

- Marketing: năng lực Marketing ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Theo Fred R.David viết trong sách Quản trị chiến lược thì

Marketing có thể được miêu tả như quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ Tiến hành đánh giá Marketing của một doanh nghiệp là việc trả lời các câu hỏi:

 Phân khúc thị trường có thực sự hiệu quả không?

 Doanh nghiệp có được định vị tốt so với các đối thủ không?

 Thị phần có đang tăng không?

 Các kênh phân phối hiện có đáng tin, có hiệu quả về chi phí không?

 Doanh nghiệp có tổ chức bán hàng hiệu quả không?

 Doanh nghiệp có tiến hành R&D không?

 Chất lượng sản phẩm/dịch vụ khách hàng có tốt không?

 Sản phẩm/dịch vụ có định giá hợp lý không?

 Doanh nghiệp có các chiến lược khuyến mãi/quảng cáo/quảng bá sản phẩm hiệu quả không?

 Hoạt động Marketing, hoạch định và dự báo ngân sách có hiệu quả không?

 Giám đốc Marketing có đủ kinh nghiệm, được đào tạo không?

 Sự hiện diện trên mạng Internet của công ty có tốt bằng đối thủ không?

- Tài chính: tài chính là một yếu tố quan trọng giúp xem xét nội lực của doanh

nghiệp, là thước đo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, mặt khác nó còn là khía cạnh để hấp dẫn nhà đầu tư Phân tích tài chính nhằm đánh giá rủi ro, mức độ và chất lượng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cùng khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp Cụ thể là nhà quản trị sẽ tiến hành phân tích khả năng thanh toán, đòn bẩy tài chính, vốn lưu động, mức lợi nhuận, mức hiệu quả tài sản, dòng tiền mặt, vốn cổ phần

Đánh giá tài chính trả lời cho câu hỏi:

 Có thể tăng nhu cầu về nguồn vốn ngắn hạn không?

 Có thể tăng nhu cầu nguồn vốn dài hạn bằng vốn chủ sở hữu/ nợ không?

 Công ty có đủ vốn lưu động không?

 Quá trình hoạch định ngân sách vốn có hiệu quả không?

 Việc chia cổ tức có hợp lý không?

 Doanh nghiêp có mối quan hệ tốt với nhà đầu tư, cổ đông không?

 Giám đốc tài chính có đủ kinh nghiệm, được đào tạo không?

 Tình trạng nợ có tốt không?

Việc nhìn nhận được thực trạng và an ninh tài chính, giúp nhà quản trị có được những dự đoán tài chính cũng như những rủi ro tài chính trong tương lai, từ đó có những chiến lược phù hợp

- Sản xuất/vận hành: là một chuỗi các hoạt động từ việc biến các nguyên vật liệu

đầu vào, chuyển thành sản phẩm đầu ra hoàn chỉnh Trong quá trình sản xuất doanh nghiệp đối mặt với nhiều câu hỏi về khả năng sản xuất, chi phí sản xuất, cũng như chất lượng sản phẩm,…Phân tích sản xuất là việc xem xét lại chuỗi hoạt động tạo

ra sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó giúp họ điều chỉnh cải thiện quy trình để nâng cao chất lượng, tối ưu chi phí và hiệu suất công việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Các câu hỏi khi đánh giá sản xuất/vận hành là:

 Nguồn cung cấp có đáng tin cậy, hợp lý không?

 Cơ sở vật chất/ trang thiết bị có chất lượng tốt không?

 Chính sách, quy trình kiểm soát hàng tồn kho có hiệu quả không?

 Chính sách, quy trình kiểm soát chất lượng có hiệu quả không?

 Cơ sở vật chất, nguồn lực, thị trường có được định vị mang tính chiến lược không?

 Có năng lực cạnh tranh về công nghệ không?

- Nghiên cứu phát triển (R&D): ngày nay người tiêu dùng đứng trước nhiều lựa

chọn, họ ngày càng có đòi hỏi cao hơn về chất lượng, giá cả, và tính năng sản phẩm… Doanh nghiệp đứng trước nhiều thử thách từ các đối thủ, đòi hỏi doanh nghiệp cần đầu tư cho hoạt động R&D về sản phẩm nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Các câu hỏi sau cần xem xét khi tiến hành đánh giá việc R&D của công ty:

 Công ty có cơ sở R&D không? Nó có thỏa đáng không?

 Nếu đang sử dụng R&D bên ngoài, thì có hiệu quả về chi phí không?

 Các nhân sự R&D của tổ chức có được lựa chọn kỹ càng không?

 Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?

 Việc quản trị thông tin và hệ thống máy tính có thỏa đáng không?

 Thông tin liên lạc giữa R&D và các bộ phận khác của tổ chức có hiệu quả không?

 Các sản phẩm hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ không?

- Quản trị hệ thống thông tin: thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau,

đồng thời cung cấp cơ sở cho các quyết định quản trị Thế nên hệ thống quản trị thông tin là nền tảng cho hầu hết các tổ chức Thông tin thể hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bất lợi về cạnh tranh Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty trong hệ thống thông tin là một khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện đánh giá nội bộ

Mục đích của quản trị hệ thống thông tin là cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Một hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp, và đưa ra thông tin theo cách

mà nó có thể trả lời cho các câu hỏi quan trọng về hoạt động và chiến lược

Các nguyên liệu trong hệ thống thông tin máy tính chảy theo một dòng logic, ở đây dữ liệu được nhập vào hệ thống và chuyển thành đầu ra Đầu ra bao gồm các bản

in máy tính, báo cáo, bản kê, biểu đồ, đơn đặt hàng, hóa đơn,…

Một số câu hỏi đặt ra khi tiến hành xem xét hệ thống quản trị thông tin:

 Tất cả nhân viên quản lý làm việc tại công ty có dùng hệ thống thông tin để ra quyết định không?

 Có vị trí giám đốc thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin trong công ty không?

 Dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật thường xuyên không?

 Các nhà quản lý từ các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp cho đầu vào của hệ thống thông tin không?

 Có các mật khẩu hiệu quả cho việc truy cập vào hệ thống thông tin của công

ty không?

 Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống quản trị thông tin của công ty không?

 Hệ thống thông tin có thân thiện với người dùng không?

 Tất cả người dùng của hệ thống thông tin có hiểu đươc lợi thế cạnh tranh mà thông tin này mang lại cho công ty không?

 Các buổi hội thảo đào tạo có được cung cấp cho người sử dụng hệ thống thông tin không?

 Hệ thống thông tin của công ty có được liên tục cải tiến về nội dung và thân thiện với người dùng không?

1.2.3 Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Nhà quản trị sẽ tiến hành thiết lập các mục tiêu dài hạn sau khi đã phân tích môi trường kinh doanh Việc lập mục tiêu là cần thiết cho một doanh nghiệp, vì nó định hướng phát triển cho doanh nghiệp, không lập trước các mục tiêu dài hạn doanh nghiệp sẽ hoạt động vô định, và khó đạt được thành công

Theo Fred R.David viết trong sách Quản trị chiến lược, thì bản chất của các mục tiêu dài hạn là:

- Mang tính hài hòa giữa các bộ phận, đơn vị trong một tổ chức

Các mục tiêu đó có thể là lợi nhuận, thị phần, mức độ hội nhập,…

Lợi ích của việc thiết lập mục tiêu là chúng giúp tạo ra điểm thống nhất trong việc

ra quyết định của các nhà quản trị, các nhà quản trị đều có chung điểm chung đó là mục tiêu dài hạn đã được thiết lập Đồng thời mục tiêu cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của cá nhân, nhóm, bộ phận,…và cả tổ chức

Fred R.David viết trong sách Quản trị chiến lược, thì có một số lợi ích khác khi có được các mục tiêu rõ ràng:

- Cung cấp định hướng chiến lược

- Thiết lập các ưu tiên

Thường thì mục tiêu chia làm hai dạng là mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính

Mục tiêu chiến lược có thể là các mục tiêu về việc tăng thị phần, nâng cao dịch

vụ/chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, giảm chi phí sản xuất,

Mục tiêu tài chính thường là các mục tiêu xoay quanh vấn đề tài chính như tăng

doanh thu, tăng lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn cao, cải thiện dòng tiền,…

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cùng với việc xác định mục tiêu, thì doanh nghiệp bắt đầu phát thảo chiến lược

Trong quá trình xây dựng chiến lược sẽ có rất nhiều phương án chiến lược được đưa ra dựa trên mục tiêu và thực trạng công ty Tuy nhiên, nhà quản trị không thể nào

áp dụng hết tất cả các phương án này cho tổ chức vì dù là tổ chức nào thì nhân lực và vật lực đều có giới hạn, do đó nhà quản trị phải cân nhắc lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất Từng chiến lược sẽ được nhà quản trị đem ra xem xét về ưu, nhược điểm, đánh đổi chi phí và lợi ích Từ đó phương án được đánh giá là tốt nhất cho tổ chức sẽ được chọn lược

Quy trình xây dựng chiến lược: theo Fred R.David quy trình xây dựng chiến lược được chia làm ba giai đoạn, và quy trình này giúp nhà quản trị có thể xác định, đánh

giá, và lựa chọn chiến lược

Giai đoạn 1: bao gồm các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External

Evaluation) và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Competitive Profile Matrix) Giai đoạn này tổng hợp những yếu tố đầu vào cần thiết cho việc xây dựng chiến lược

Giai đoạn 2: tập trung xây dựng những phương án khả thi, bằng việc sắp xếp lại

những yếu tố quan trọng bên ngoài, và bên trong Các phương án trong giai đoan này gồm có ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính Đây được xem là giai đoạn kết hợp

Giai đoạn 3: sử dụng ma trận QSPM (hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng)

để đánh giá mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược, từ đó lược chọn chiến lược tối ưu

Hình 1.2 Mô hình phân tích xây dựng chiến lược

(Nguồn: Fred R David, “Quản trị chiến lược”)

1.3 Các công cụ để xây dựng chiến lược phát triển cho công ty

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Evaluation)

Ma trận này giúp nhà quản trị có cái nhìn chung và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, môi trường, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ, đối thủ cạnh tranh,…Ma trận EFE được xây dựng qua năm bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài được xác định trong quá trình đánh giá yếu

tố bên ngoài Có thể nêu ra khoảng 15-20 yếu tố cơ hội và thách thức Nêu càng

cụ thể càng tốt và sử dụng phần trăm, tỉ số hoặc tương quan

- Bước 2: Xác định trọng số các yếu tố trên theo tầm quan trọng, với 0.0 (không

quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Trọng số sẽ thể hiện mức quan trọng đến thành công trong ngành, tổng điểm các yếu tố phải bằng 1.0

- Bước 3: Tính điểm từ 1-4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt Với điểm 4 là phản

ứng tốt, điểm 3 là phản ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình, và điểm 1 là phản ứng kém Trọng số ở bước 2 là dựa vào ngành, còn xếp hạng ở bước 3 này là dựa vào công ty Xếp hạng cho cơ hội và cả thách thức

- Bước 4: Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố, xác định điểm theo trọng số

- Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của từng yếu tố để tìm ra tổng điểm theo

từng yếu tố của doanh nghiệp

Tổng điểm theo trọng số cao nhất là 4.0 và thấp nhất là 1.0, tổng trung bình điểm theo trọng số là 2.5 Nếu doanh nghiệp đạt mức tổng điểm cao nhất là 4.0 điều này cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt trước cơ hội và thách thức của ngành, ngược lại nếu tổng điểm bằng 1.0 thì cho thấy doanh nghiệp đã không phản ứng tốt từ cơ hội

và thách thức bên ngoài

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors Evaluation)

Ma trận này được dùng để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận bên trong doanh nghiệp, đồng thời giúp đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau IFE được đánh giá dựa trên cơ sở trực quan nên về khía cạnh khoa học thì không được đánh giá cao

Ma trận này xây dựng qua năm bước:

- Bước 1: Lập danh sách những yếu tố nội bộ, nêu ra khoảng 15-20 yếu tố có cả

điểm mạnh, điểm yếu Càng cụ thể càng tốt và sử dụng phần trăm, tỉ số hoặc số tương quan

- Bước 2: Xác định trọng số của những yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0.0 (không

quan trong) đến 1.0 (rất quan trọng) Trọng số được xét theo mức quan trọng đến thành công của ngành Tổng trọng số bằng 1.0

- Bước 3: Tính điểm cho các yếu tố từ 1.0 đến 4.0

Điểm 1: điểm yếu chính

Điểm 2: điểm yếu phụ

Điểm 3: điểm mạnh phụ

Điểm 4: điểm mạnh chính

Điểm số này được cho dựa vào mức quan trọng của yếu tố đối với công ty

- Bước 4: Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số

- Bước 5: Cộng điểm theo trọng số của tất cả các yếu tố, xác định được tổng điểm

theo trọng số Điểm cao nhất là 4.0, thấp nhất là 1.0, và điểm trung bình là 2.5

Có các trường hợp xảy ra:

Tổng điểm theo trọng số < 2.5: doanh nghiệp có nội bộ yếu

>2.5: doanh nghiệp có nội bộ mạnh

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Competitive Profile Matrix)

Ma trận nhằm xác định các đối thủ cạnh tranh và các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong tương quan với vị thế chiến lược của đối thủ Xây dựng

ma trận này cũng gồm 05 bước tương tự như ma trận EFE và IEF

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài, có thể nêu ra khoảng 15-20 có

ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Xác định trọng số của những yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0.0 (không

quan trong) đến 1.0 (rất quan trọng) Trọng số này xét theo mức quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 3: Tính điểm từ 1-4 cho mỗi yếu tố của doanh nghiệp và các đối thủ dựa trên

tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp Với điểm

4 là tốt, điểm 3 là khá, điểm 2 là trung bình, và điểm 1 là yếu

- Bước 4: Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số

- Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của từng yếu tố để tìm ra tổng điểm của

ma trận

Tổng điểm theo trọng số cao nhất là 4.0 và thấp nhất là 1.0 Trong CPM, xếp hạng

và tổng điểm theo trọng số được so sánh giữa bản thân doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats)

Ma trận SWOT là công cụ giúp nhà quản trị tổng hợp được các đánh giá môi trường, có cả môi trường bên trong và bên ngoài SWOT giúp phát triển bốn loại chiến lược:

Chiến lược SO (điểm mạnh-cơ hội): tận dụng các điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp, thông qua đó khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài

Chiến lược WO (điểm yếu-cơ hội): giúp cải thiện điểm yếu trong nội bộ thông qua việc tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Chiến lược ST (điểm mạnh-nguy cơ): tận dụng thế mạnh để giảm các tác động từ các nguy cơ của môi trường bên ngoài

Chiến lược WT (điểm yếu-thách thức): chiến lược theo chiều hướng giảm điểm yếu bên trong và nguy cơ thách thức từ bên ngoài

Có tám bước cần thực hiện để xây dựng ma trận SWOT:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 2: Liệt kê các thách thức chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, và ghi lại kết quả chiến lược SO vào ô phù hợp

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, và ghi kết quả chiến lược WO vào ô phù hợp

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài, và ghi lại kết quả chiến lược ST vào ô phù hợp

- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong và thách thức bên ngoài, và ghi kết quả chiến lược WT vào ô phù hợp

1.3.5 Chiến lược hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Đây là phương pháp thuộc giai đoạn 3 trong mô hình xây dựng chiến lược QSPM

sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đồng thời kết hợp việc phân tích ở giai đoạn 2, từ đó đưa ra quyết định những phương án chiến lược thay thế tốt nhất

Ma trận được mô tả như hình bên trên Và cột bên trái của ma trận là các yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài (từ giai đoạn 1) và hàng trên cùng là các phương án chiến lược (giai đoạn 2) Cột bên trái của ma trận bao gồm thông tin thu được trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Trong giai đoạn 2, có thể thu được nhiều phương án chiến lược tương tự nhau, tuy nhiên không phải phương án chiến lược nào cũng đưa vào ma trận QSPM Các nhà quản trị cần dùng phán đoán của bản thân để lựa chọn chiến lược để đưa vào QSPM Điều đặc biệt là ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong phạm vi một tập hợp duy nhất

Ma trận QSPM được phát triển qua sáu bước như sau:

- Bước 1: Lập danh sách những yếu tố trọng điểm về cơ hội, thách thức từ bên ngoài

và điểm mạnh, điểm yếu ở bên trong của tổ chức ở cột bên trái của ma trận QSPM Liệt kê ít nhất 10 yếu tố bên ngoài, 10 yếu tố bên trong Thông tin này được lấy từ

ma trận EFE và IFE

(Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài Những trọng số này được thể hiện trong một cột thẳng hàng ngay bên phải của các yếu tố thành công chủ yếu Và các trọng số này cũng được lấy từ ma trận EFE và IFE

- Bước 2: Kiểm tra các ma trận của giai đoạn 2, và xác định các phương án chiến

lược mà tổ chức nên cân nhắc thực hiện Ghi các chiến lược này lên hàng đầu tiên của ma trận Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

- Bước 3: Xác định điểm hấp dẫn (AS), nó là các giá trị số học đưa ra điểm hấp dẫn

tương ứng của từng chiến lược trong những phương án sẵn có Xác định điểm hấp dẫn bằng cách kiểm tra các yếu tố chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài, đồng thời đặt

ra câu hỏi “Liệu yếu tố này có ảnh hưởng việc lựa chọn các chiến lược được thực hiện?”

Thang điểm cho điểm hấp dẫn là: 1 = không hấp dẫn; 2 = hơi hấp dẫn; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn

- Bước 4: Tính tổng điểm hấp dẫn

Tổng điểm hấp dẫn (TAS) là kết quả của phép nhân trọng số ở bước 2 với điểm hấp dẫn ở bước 4 Tổng điểm hấp dẫn này chỉ ra tương quan của từng phương án chiến lược Nếu tổng điểm càng cao thì phương án chiến lược càng hấp dẫn

- Bước 5: Tính điểm hấp dẫn tổng cộng

- Bước 6: Thêm tổng điểm hấp dẫn vào mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM

Điểm hấp dẫn tổng cộng (STAS) cho thấy chiến lược nào thu hút nhất trong mỗi tập hợp phương án

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trên tin thần tiếp thu và chọn lọc, Chương 1 đã hệ thống hóa những cơ sở lý luận liên quan đến việc xây dựng chiến lược phát triển công ty Những lý luận được nhắc tới bao gồm những khái niệm về chiến lược, vai trò, phân loại chiến lược, đồng thời xác định cụ thể quy trình và công cụ khoa học để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Đây sẽ là những cơ sở rất quan trọng giúp tác giả xác định được những việc cần làm khi xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Xoài Việt Nam ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH XOÀI VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Khởi đầu chỉ với 3 nhân sự gồm hai nhà sáng lập và một chuyên viên công nghệ thông tin, tháng 12/2018 Công ty TNHH Xoài Việt Nam (hay còn gọi là Papaya) chính thức thành lập, trở thành một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực Insurtech tại Việt Nam

Ngay sau đó vào tháng 01/2019 Papaya và Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (Top 3 Bảo hiểm Phi Nhân Thọ tại Việt Nam) đã ký kết hợp tác để phân phối các sản phẩm bảo hiểm xe máy và sức khỏe thông qua nền tảng website, phục vụ cho

cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

Trong quá trình phát triển, Papaya đã có những điều chỉnh về định hướng kinh doanh Hiện tại Papaya mở rộng cung cấp dịch vụ hỗ trợ bồi thường cho các công ty bảo hiểm, và cung cấp nền tảng quản lý phúc lợi dành cho nhóm khách hàng doanh nghiệp

Bảo hiểm là một mảng được Papaya đào sâu phát triển, hệ sinh thái Papaya sẽ mang đến cho người dùng một môi trường mua sắm bảo hiểm, quản lý quyền lợi, gửi yêu cầu bồi thường trực tuyến ngay trên nền tảng App/Website, và cuối cùng là cung cấp dịch vụ hỗ trợ bồi thường cho các công ty bảo hiểm

Một số thông tin chi tiết về công ty:

- Tên tiếng việt: Công ty TNHH Xoài Việt Nam

- Tên tiếng anh: Viet Nam Mango Company Limited

- Tên viết tắt: Viet Nam Mango CO., LTD

- Mã số thuế: 0315435075

- Vốn điều lệ: 7.297.342.600 VNĐ

- Trụ sở chính: 29 Yên Thế, Phường 2, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh

- Logo:

- Chủ sở hữu: Xoai Technologies PTE Limited

- Địa chỉ: 163 Tras Street#10-05 Lian Huat Building, Singapore (079024), Singapore

Papaya là một trong 25 Startup nổi bật của chương trình bình chọn Startup Việt

2019 do báo VnExpress tổ chức Bên cạnh đó, dự án khởi nghiệp còn từng lọt vào top 100 Echelon Asia và có buổi thuyết trình tại Singapore để giới thiệu về sản phẩm của mình Hiện Papaya đang được hỗ trợ tài chính từ bốn quỹ đầu tư, bao gồm: 500 startups Việt Nam, 500 startups Thai Lan, BonAngel của Korea, Nextrans của Korea Ngành nghề kinh doanh chính:

- Công nghệ

- Tư vấn giới thiệu các dịch vụ về sức khỏe

- Đại lý bảo hiểm

 Triết lý kinh doanh:

- Cộng thêm giá trị cuộc sống