Xây dựng chiến lược phát triển của công ty xăng dầu hà tĩnh

Xuất phát từ nhận định đó, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc phát triểncủa Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh” làm đề tài nghiên cứu và là luận văn tốt nghiệp nhằm giải đáp c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRẦN ĐẠI HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luân ̣ văn “Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty

Xăng dầu Hà Tĩnh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của

TS Nguyễn Viết Lộc Các thông tin, số liệu được sử dụng trong Luân ̣ văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng

Tác giả luận văn

Trần Đại Hà

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể Thầy , Cô giáo của Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giúp đỡ , tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc tới thầy Ngu yễn Viết Lộc đã nhiệt tình hướng dẫn , giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh”

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Trần Đại Hà

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục sơ đồ iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan, rút ra khoảng trống nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 4

1.1.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước 5

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu của luận văn 6

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 7

1.2.1 Chiến lược và các cấp độ của chiến lược 7

1.2.2 Chiến lược phát triển, đặc trưng, vai trò và nội dung của chiến lược phát triển của doanh nghiệp 9

1.2.3 Nội dung xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 12

1.2.4 Tiêu chí đánh giá xây dựng, thực hiện chiến lược phát triển 23

1.2.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 27

Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 Thiết kế nghiên cứu 29

2.2 Phương pháp nghiên cứu 31

2.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu nghiên cứu 31

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 31

Chương 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MÔI

TRƯỜNGKINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH 33

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Tĩnh 33

3.1.1 Phân tích môi trường các yếu tố tác động bên ngoài 33

3.1.2 Phân tích môi trường các yếu tố tác động bên trong 41

3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty 48

3.3 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh và hoạt động kinh doanh của công ty 51

3.3.1 Điểm đạt được 51

3.3.2 Điểm tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 52

Chương 4 : GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNCỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH 54

4.1 Bối cảnh mới và căn cứ đề xuất chiến lược 54

4.1.1 Dự báo cung cầu dầu mỏ thế giới và thị trường xăng dầu Việt Nam trong thời gian tới 54

4.1.2 Định hướng, mục tiêu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến 2020 55

4.1.3 Dự báo về nhu cầu xăng dầu Tỉnh Hà Tĩnh 55

4.2 Nhóm giải pháp lập kế hoạch xây dựng chiến lược phát triển 56

4.3 Nhóm giải pháp tổ chức xây dựng chiến lược phát triển 57

4.4 Nhóm giải pháp kiểm tra, giám sát xây dựng chiến lược phát triển 59

4.5 Đề xuất chiến lược phát triển của công ty xăng dầu hà tĩnh đến năm 2020, tầm nhìn 2030 60

4.5.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 60

4.5.2 Đề xuất chiến lược phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh đến năm 2030 64

4.6 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của công ty xăng dầu Hà Tĩnh 68

4.6.1 Giải pháp về tài chính 68

4.6.2 Giải pháp về chủ động nguồn cung 69

4.6.3 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ 70

4.6.4 Giải pháp về phát triển thị trường và mạng lưới phân phối 72

4.6.5 Giải pháp tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh 75

4.6.6 Giải pháp quản trị rủi ro và bảo vệ môi trường 76

4.6.7 Giải pháp về tổ chức quản lý 77

4.6.8 Một số giải pháp khác 78

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consullting Group Matrix

Ma trận thị phần tăng trưởng

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

7 EFE External Factor Evaluation Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

8 FDI Foreign Direct Investment

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội

10 GRDP Gross Regional Domestic Product)

Tổng sản phẩm trên địa bàn (tính trên phạm vi một vùng, một tỉnh hay một thành phố nào đó)

Ma trận chiến lược phát triển chính

12 IFE Internal Factor Evaluation Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

15 NSĐP Ngân sách địa phương

17 OPEC Organization of Petroleum Exporting Countries

Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ

18 Petrolimex Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

19 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược phát triển có thể định lượng

20 QTRR Quản trị rủi ro

21 R&D Research & development

Nghiên cứu và phát triển

22 SBU Strategic Business Unit

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

23 SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats Analysis

Phân tích Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức

25 TĐXDVN Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

26 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC CÁC HÌNH/ BẢNG

Bảng

1 Hình 1.1 Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển 12

2 Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh

nghiệp

15

3 Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 17

4 Hình 2.1 Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát

triển

31

5 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 46

6 Hình 4.1 Biểu đồ dự báo cung cầu xăng dầu thị trường Việt

Nam đến năm 2035

58

12 Bảng 3.1 Thống kê tình hình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam

giai đoạn 2012 – 2016

35

13 Bảng 3.2 Dân số, diện tích, mật độ dân số của Tỉnh Hà Tĩnh so

với các Tỉnh lân cận

39

14 Bảng 3.3 Kết quả khảo sát về thị phần của các đối thủ cạnh

tranh

41

15 Bảng 3.4 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2014-2016 44

18 Bảng 3.7 Cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thật của Công ty Xăng

dầu Hà Tĩnh tới 31/12/2016

48

19 Bảng 3.8 Kết quả hoạt động tài chính của Công ty từ năm 2012- 52

2016

20 Bảng 3.9 Chi tiết kết quả kinh doanh theo sản phẩm (Xăng dầu

và các sản phẩm ngoài xăng dầu) giai đoạn 2012 –

23 Bảng 4.3 Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu

cho Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

70

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược hay chiến lược phát triển của một tổ chức là xâu chuỗi một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho một tổ chức, doanh nghiệpso với các đối thủ cạnh tranh của mình Một chiến lược tốtsẽ giúp doanh nghiệpxác định được chính xác mục tiêu cần đạt từ đó hoạch định được con đường, phương thức tổ chức và định hướng phân bổ nguồn lực hợp lý để đạt được mục tiêu lựa chọn

Thực tiễn cũng đã chứng minh, có rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh (Petrolimex HaTinh Company) được thành lập ngày 28/06/2010, theo quyết định số: 376/XD-QĐ-HĐQT của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (trên cơ sở nâng cấp Chi nhánh Xăng dầu Hà Tĩnh, thành lập từ năm 1991), Công ty là đơn vị thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và các dịch vụ thương mại khác trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh Trải qua hơn 25 năm xây dựng và phát triển, với sự nỗ lực của tập thể Lãnh đạo, người lao động Công ty, cùng với nhữngđịnh hướng, sự hỗ trợ về nguồn lực của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, đến nay Công tyđã khẳng định được vị thế, thương hiệu của mình tại khu vực Bắc Miền Trung với mạng lưới gồm 60 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu; 03Trung tâm và 01Cửa hàng kinh doanh tổng hợp; 01 Tổng đại lý và 40 khách hàng nhượng quyền bán lẻ

Tuy nhiên, cùng với tiến trình hội nhập, gia nhập các tổ chức thương mạiKhu vực và Quốc tế của Việt Nam,thị trường kinh doanh xăng dầu Việt Nam ngày càng được mở rộng, điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng hơn giữa các Doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần trong nước và nước ngoài Điều này vừa là

cơ hội cho Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và các đơn vị thành viên của Tập đoàn có được cơ chế linh hoạt hơn trong điều hành hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường, nhưng cũng kèm theo đó là những thách thức trước áp lựccạnh tranhngày càng gay gắt hơn từ các doanh nghiệp thuộc các thành phần khác

Đứng trước những cơ hội và thách thức nêu trên, thì một yêu cầu tất yếu là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam cùng với các đơn vị thành viên của mình nhưCông ty Xăng dầu Hà Tĩnh cần phải có một định hướng chiến lược kinh doanh có tính dài hạn, làm kim chỉ nam cho hoạt động phát triển, gắn với thị trường tiêu thụ để tìm ra

cơ hội kinh doanh cho mình, giúp cho Doanh nghiệpngày càng phát triển hơn nữa

Xuất phát từ nhận định đó, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc

phát triểncủa Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh” làm đề tài nghiên cứu và là luận văn

tốt nghiệp nhằm giải đáp các câu hỏi đặt ra:Công ty Xăng dầu Hà Tĩnhcần làm gì để có thể xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp và định hướng chiến lược phát triển như thế nào để tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình trong bối cảnh hiện nay?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1.Mục đích

Nghiên cứu được tiến hànhnhằmxây dựng chiến lược phát triển và giải pháp xây dựng, thực hiệnchiến lược phát triểntạiCông ty Xăng dầu Hà Tĩnhtrong thời gian tới

- Đề xuất xây dựngchiến lượcphát triểntại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn làxây dựng chiến lược phát triểncho Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh trong mối quan hệ với các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài Công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Qua nghiên cứu sơ bộ cho thấy, Công ty xăng dầu Hà Tĩnh chưa xây dựng và ban hành đượcchiến lược phát triển, nên luận văn tập trung chủ

yếu vào việc nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh trong thời gian tới (chưatập trung vào nội dung đánh giá thực hiện chiến lược phát triển)

- Về không gian: Địa bàn tỉnh Hà Tĩnh

-Về thời gian: Các số liệu được thu thập chủ yếu trong khoảng từ năm 2012đến nay Các giải pháp, định hướng tới 2020, tầm nhìn 2030

4 Những đóng góp của Luận văn

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ có những đóng góp tích cực cho hoạt động thực tiễn của các các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xăng dầuvà Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh nói riêng Cụ thể:

(1) Nghiên cứu giúp doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược phát triển của công ty; trên cơ sở đó đề xuất chiến lược và một số giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

(2) Kết quả nghiên cứu cũng mang lại cái nhìn tổng thể về hoạt động kinh doanh; từ đó giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng để vạch ra các chiến lược, phương hướng phát triển tối ưu

(3) Nội dung nghiên cứu trong luận văn có thể làm cơ sở cho nhu cầu nghiên cứu tương tự phục vụ hoạt động kinh doanh trong tương lai

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần giới thiệu chung thì luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận vềxây dựng

chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp

Chương 2: Phương phápvà thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạnghoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của

Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

Chương 4: Giải pháp xây dựng Chiến lược phát triển tại Công ty Xăng dầu

Hà Tĩnh

Chương 1 TỔNG QUANTÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢCPHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan, rút ra khoảng trống nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Chủ đề về chiến lược đã được nhiều tác giả trên thế giới quan tâm nghiên cứutừ lâu, những nhà nghiên cứu tiêu biểu phải kể đếngồm:

Michael Porter (1980), trong: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận

Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức 8 phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Fred David (2011) trong “Khái luận về quản trị chiến lược” cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Peter Drucker (2013) trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn toàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng

Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Lập kế hoạch chiến lược trả

lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

1.1.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước

Trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng đều cho rằng Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Cụ thể như:

GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” do Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến lược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lược gồm: 1) Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; 2) Thứ hai là hệ thống mục tiêu chiến lược; 3) Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lược

PGS.TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế Theo đó: Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp: Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

TS Vương Quân Hoàng (2014) trong “Nội dung quản trị chiến lược và trọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược

Vũ Thị Thu Hiền (2012) trong “Cơ sở lý luận về chiến lược” cho rằng, quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 7 bước

Về nghiên cứu liên quan đến chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh trong ngành xăng dầu thì cũng đã có khá nhiều công trình nghiên cứu dưới dạng các luận văn, luận văn của các tác giả như:

- Luận văn Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ đến năm 2010 : Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Thiện Minh, Đại học Kinh

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu của luận văn

Các nghiên cứu trên đây đã giúp làm rõ các vấn đề lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược, một số tác giả cũng đã nghiên cứu cụ thể đối với ngành kinh doanh xăng dầu, tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu ứng dụng vấn đề này đối với ngành kinh doanh xăng dầu tại tỉnh Hà Tĩnh Do vậy, luận vănnày cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề:

-Tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể vận dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

-Phân tích môi trường (trong vào ngoài), nhằm chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với Công ty

- Phân tích đánh giá thực trạng của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnhtrên tất cả các khía cạnh nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu

- Kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản chiến lược cho Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

- Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh đến năm 2025, tầm nhìn 2030; Đề xuất các giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.Chiến lược và các cấp độ của chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược

Qua phân tích các quan điểm, định nghĩa về chiến lược của các học giả đã được đề cập tại phần Tổng quan nghiên cứu ở phần 1.1, có thể thấy rằng, các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó: “quan điểm”, “mục tiêu”, “giải pháp”, “tính dài hạn” Tuy có nhiều cách diễn đạt, cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm:

- Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức

- Hai là: Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

- Ba là: Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Như vậy có thể định nghĩa: Chiến lược của một tổ chức, doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có

thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chương trình hỗ trợ, các chiến lược, các chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động (Phan Huy Đường, 2013, trang 263)

1.2.1.2 Các cấp độ chiến lược

Trong một tổ chức nói chung, thường có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược cấp tổ chức; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU; Chiến lược cấp chức năng

* Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn doanh nghiệp Chiến lược cấp tổ chức sẽ trả lời các câu hỏi sau: tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp? tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung

cấp sản phẩm dịch vụ nào? Tổ chức cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ đó? Tổ chức cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn như thế nào? Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà tổ chức phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho tổ chức, đó là:

Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung cho tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp

Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức sẽ hoạt động hay cung cấp

Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của tổ chức

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược “Strategic Business Unit” là một bộ phận của

doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược SBU, một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng); Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh chiến lược Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm và thị trường

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một lĩnh vực hoạt động của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh trả lời các câu hỏi cơ bản sau: Đơn vị kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào? Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?

* Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức Các chiến lược này thường sử dụng là chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển

1.2.2 Chiến lược phát triển, đặc trưng, vai trò và nội dung của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển

Trong các cấp độ chiến lược của một tổ chức, doanh nghiệp thì chiến lƣợc

phát triển làChiến lƣợc cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận

quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn doanh nghiệp

Chiến lược phát triển liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị

trường cụ thể và có thể định nghĩa như sau: Chiến lược phát triển của tổ chức, doanh nghiệp là những kế hoạch dài hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó

1.2.2.2 Đặc trưng, vai trò của chiến lược phát triển

đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết

- Chiến lược phát triển ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của tổ chức, doanh nghiệp vì khi tổ chức, doanh nghiệp đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển cũng đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp trên thương trường

- Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết Điều quan trọng

là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu càng giúp doanh nghiệp tìm được những lựa chọn chiến lược phát triển tốt nhất Một doanh nghiệp chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên liệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường

Tóm lại, không có chiến lược thì tổ chức, doanh nghiệp giống như một con tàu không bánh lái Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp nói chung, các tổ chức, doanh nghiệp nói riêng là do thiếu chiến lược, chiến lược sai hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lược

1.2.2.3 Nội dungchiến lược phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

Mỗi tổ chức có quy mô khác nhau, mức độ phức tạp của bản chiến lược phát triển sẽ khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản, một bản chiến lược phát triển thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

Hình 1.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lƣợc phát triển

Nguồn: Quản lý học, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2012

Trong đó:

* Căn cứ xây dựng chiến lược

Nội dung này, sẽ khái quát một cách cô đọng nhất các căn cứ xây dựng bản chiến lược Trong đó, chú trọng đến những căn cứ chủ yếu như: Quan điểm, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước; Quan điểm, chiến lược phát triển của lĩnh vực mà Tổ chức, doanh nghiệp hoạt động; Tình hình thị trường các sản phẩm, dịch vụ mà Tổ chức, doanh nghiệp cung ứng ở trong và ngoài nước; Năng lực, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế và tiềm năng phát triển của Tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai

* Mục tiêu của chiến lược

Nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ xác định 02 vấn đề, bao gồm: Quan điểm phát triển của Tổ chức, doanh nghiệp: nội dung này sẽ khái quát một cách chung nhất quan điểm của Ban lãnh đạo Tổ chức, doanh nghiệp trong việc định hướng phát triển của Tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai (định hướng dài hạn), tức là có tính đến cả các yếu tố về kinh tế, xã hội và môi trường; - Mục tiêu phát triển tổng quát: thông thường, các Tổ chức, doanh nghiệp sẽ khẳng định lại

sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Tổ chức, doanh nghiệp trong phần nội dung này

* Phương án chiến lược / Định hướng phát triển

Phương án chiến lược hay định hướng phát triển chính là các “mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực” được Tổ chức, doanh nghiệp hướng đến trong giai đoạn hoạch định chiến lược Trong nội dung này, Tổ chức, doanh nghiệp sẽ xác định rõ những vấn đề sau: Đánh giá thời cơ, thách thức đối với mảng hoạt động; Xác định mục tiêu cụ thể cho mảng hoạt động (dựa trên kết quả phân tích môi trường của Tổ chức, doanh nghiệp) Mục tiêu đưa ra phải đảm bảo tính khả thi, tính hiệu quả

* Giải pháp thực hiện

Để thực hiện chiến lược phát triển, các Tổ chức, doanh nghiệp thường chỉ đưa ra “các giải pháp lớn” mang tính khái quát rất cao Trong đó, có thể có những nhóm giải pháp sau: Giải pháp về thị trường; Giải pháp về đầu tư và vốn; Giải pháp

về cạnh tranh và hợp tác; Giải pháp về tổ chức quản lý và nguồn lực; Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ; Giải pháp về bảo vệ môi trường

Ngoài ra, trong bản chiến lược phát triển của một số tổ chức, doanh nghiệp còn có thể có nội dung: “Điều kiện và kiến nghị” Nội dung này đưa ra một số điều kiện và kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước, với đơn vị cấp trên về các vấn

đề còn tồn tại liên quan đến: thuế, thị trường, vốn, v.v đây là những điều kiện để chiến lược phát triển của doanh nghiệp có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất

1.2.3 Nội dung xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nhà quản lý thực hiện rất nhiều hoạt động, các hoạt động này có thể khác nhau tùy theo tổ chức, cấp bậc của nhà quản lý, tuy nhiên, có một số nhiệm vụ cơ bản, phổ biến mà mọi nhà quản lý đều thực hiện, tập trung ở 4 mảng chính, được gọi là chức năng quản lý Ngày nay, nhiều chuyên gia về quản lý cho rằng có bốn chức năng quản lý cơ bản, bao gồm: Kế hoạch hóa – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra

Quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng được tiến hành qua những bước này

1.2.3.1 Lập kế hoạch xây dựng chiến lược phát triển

Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì: Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ Với cách tiếp cận theo quá trình: Kế hoạch có thể coi là quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động theo đúng mục tiêu đã đề ra.Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh

Trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy các

hoạt động có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra.Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra

-Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp

-Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay

sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp

Đối với quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp, thì công tác lập kế hoạch cũng là hoạt động đầu tiên phải thực hiện trước khi quyết định xây dựng chiến lược Đây là quá trình xác định các mục tiêunhằm xây dựng thành công chiến lược phát triển tổng thể cho doanh nghiệp và lựa chọn các phương thức, nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó Lập kế hoạch xây dựng chiến lược phát triển nhằm mục đích xác định mục tiêu của quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần phải đạt được là cái gì? và phương tiện, nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó như thế nào? Tức là, lập kế hoạch xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu mà quá trình xây dựng chiến lược phát triển cần đạt được,xây dựng một kế hoạch cụ thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động

1.2.3.2 Tổ chức xây dựng chiến lược phát triển

Để có được bản chiến lược phát triển đáp ứng được các yêu cầu về nội dung, hình thức cũng như mức độ tin cậy, đảm bảo hiệu quả của thông tin đưa ra,cần đảm bảoquy trình sau:

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: Quản lý học, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2012

a) Phân tích môi trường, xác định căn cứ đề xuất chiến lược phát triển

Căn cứ đề xuất chiến lược luôn xuất phát từ việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

* Phân tích môi trường bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp: “Môi trường

bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài Tổ chức, doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Tổ chức, doanh nghiệp” Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành

- Môi trường vĩ mô: Những thay đổi dù lớn, dù nhỏ trong môi trường vĩ mô

cũng có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường

vĩ mô bao gồm: môi trường chính trị - pháp luật; môi trường kinh tế - Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước; môi trường công nghệ; môi trường văn hóa xã hội; môi trường tự nhiên; môi trường quốc tế

- Môi trường ngành:Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi

trường phức tạp và cũng ảnh hưởng lớn đến công tác định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó dự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà mang tính thời điểm nhất định Để phân tích môi trường ngành đối với một doanh nghiệp, thông thường sẽ sử dụng mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M Porter, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế; Nguồn cung ứng; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: Quantri.vn

* Phân tích môi trường bên trong tổ chức, doanh nghiệp

Tương tự như phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích môi trường bên trong là một quá trình quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược phát triển phù hợp.Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế

mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như: Nguồn lực về con người (Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt); Tài chính (Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần); Công nghệ; Hình ảnh công ty (Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…); Kênh phân phối; Văn hóa công ty; Hợp đồng độc quyền, Bằng sáng chế và bí mật thương mại;…

- Phân tích năng lực tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Việc phân tích

năng lực tài chính có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng các phương án chiến lược (trong giai đoạn xây dựng chiến lược) và đảm bảo nguồn lực tài chính phục vụ cho việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển của Tổ chức, doanh nghiệp

- Phân tích nguồn nhân lực của Tổ chức, Doanh nghiệp: Trong quá trình

định hướng chiến lược phát triển, nhà quản lý cần đặc biệt chú ý đến khả năng nguồn nhân lực của để có những đánh giá chính xác, hợp lý mức độ đáp ứng của nguồn nhân lực cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai

- Phân tích năng lực sản xuất của Tổ chức, doanh nghiệp: Cũng như năng

lực tài chính, việc phân tích năng lực sản xuất của tổ chức, doanh nghiệp trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cũng cần phải chú trọng, trong đó tập trung phân tích các yếu tố như: quy mô, cơ cấu, chất lượng của các yếu tố sản xuất: máy móc, thiết bị, nhà xưởng của doanh nghiệp; khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của các yếu tố sản xuất đối với những chương trình, kế hoạch, hành động của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai; đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố sản xuất so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Phân tích năng lực marketing của Tổ chức, doanh nghiệp: Marketing là

một công cụ để thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát triển của Tổ chức, doanh nghiệp Việc phân tích năng lực marketing bao gồm từ việc xác định, thu thập, phân tích các thông tin phục vụ quá trình quản trị marketing để đưa ra các quyết định marketing hiệu quả

Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) của Tổ chức, doanh nghiệp: Quá trình này thể hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến hoặc

đổi mới các yếu tố đầu ra của tổ chức, doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Phân tích cơ cấu tổ chức của Tổ chức, doanh nghiệp: Trong quá trình tái cấu

trúc hoạt động của doanh nghiệp thì sự thay đổi cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý cho phù hợp với sự biến động của môi trường giữ một vai trò vô cùng quan trọng, tạo nên sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh nhiều biến động

Sau quá trình phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, sẽ xác định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đây cũng chính là những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong giai đoạn hoạt động tiếp theo

* Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích môi trường như: PEST, 05 lực lượng cạnh tranh của M Porter đã được đề cập ở những nội dung trên, quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn sử dụng những mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp sau:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: Ma trận EFE đánh giá các

yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE

Nguồn: quantri.vn

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE

Nguồn: quantri.vn

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhằm

đưa ra những đánh giá so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành

Bảng 1.3: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nguồn: quantri.vn

b)Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp

Xác định Sứ mệnh của Tổ chức, doanh nghiệp (mission) xác định mục đích

cơ bản của Tổ chức, doanh nghiệp, mô tả ngắn gọn lý do tồn tại của Tổ chức, doanh nghiệp và những gì Tổ chức, doanh nghiệp cần làm để đạt được tầm nhìn của mình

Sứ mệnh của Tổ chức, doanh nghiệp được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của Tổ chức, doanh nghiệp, những giả định về mục đích, sự thành đạt và

vị trí của Tổ chức, doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó

Xác định Tầm nhìn của Tổ chức, doanh nghiệp (vision) xác định cách Tổ

chức, doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai, đây chính là điểm khởi đầu để

trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?” Tầm nhìn mô tả bức tranh mà Tổ chức, doanh nghiệp hình dung về tương lai mong muốn của mình, đôi khi mô tả mong muốn của Tổ chức, doanh nghiệp về thế giới nơi Tổ chức, doanh nghiệp hoạt động

Xác định mục tiêu chiến lược chính là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu

hỏi “Tổ chức, doanh nghiệp muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực.Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của Tổ chức, doanh nghiệp thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của Tổ chức, doanh nghiệp trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn

c) Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển

Lựa chọn chiến lược phát triển là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển Các lựa chọn chiến lược phát triển có thể được coi như những “sản phẩm” dễ nhìn thấy nhất của quá trình lập kế hoạch chiến lược phát triển Việc xác định các lựa chọn chiến lược phát triển sẽ giúp ta hình dung được các khả năng có thể trong việc hướng tới các mục tiêu chiến lược phát triển của mình, từ đó có những phương án thích hợp cho việc huy động tiềm năng và nguồn lực của tổ chức Tại các doanh nghiệp, những nhà xây dựng chiến lược của tổ chức có thể sử dụng khá nhiều công cụ, kết hợp với kinh nghiệm của bản thân để xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển có thể có cho doanh nghiệp căn cứ trên kết quả phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (các yếu tố môi trường kinh doanh đã được đề cập ở trên) Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là chiến lược cấp tổ chức, do đó, các phương án chiến lược phát triển có thể hình thành, bao gồm:

- Thứ nhất, Chiến lược định hướng (directional strategy) nêu ra định hướng chung cho doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp

- Thứ hai, Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ hoạt động hay cung cấp cho thị trường

- Thứ ba, Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

* Mô hình xây dựng định hướng chiến lược

- Ma trận SWOT: Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng

rãi nhất cho việc hình thành các định hướng chiến lược và được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng Trong luận văn, tác giả cũng quyết định sử dụng công cụ này cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp Ma trận SWOT có dạng như mô tả sau:

1

2

3 Vượt qua những bất trắc tận dụng điểm mạnh

Nguồn: Quản lý công Phan Huy Đường, 2013

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao, hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa

- Ma trận BCG: Mục tiêu chính của ma trận Boston theo phương pháp của

Boston Consullting Group (BCG) là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty

- Ma trận McKinsey: Ma trận McKinsey được thiết kế nhằm phân tích danh

mục hoạt động/kinh 42 doanh của một doanh nghiệp theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của doanh nghiệp đó Mô hình được phân tích dựa trên hai tiêu thức là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh Hai tiêu chí này được đánh giá bằng phương pháp cho điểm

d) Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu

Việc đánh giá phương án chiến lược phát triển dựa trên cơ sở các tiêu chí: khả năng chắc chắn đảm bảo sự thành công của các mục tiêu chiến lược phát triển; tận dụng được điểm mạnh và cơ hội của doanh nghiệp; những yếu tố nguồn lực của từng phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải làm, yêu cầu và tính chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó Để đánh giá các phương án chiến lược, có thể sử dụng đánh giá định tính (Tính tương thích; Tính hiệu lực; Tính bền vững; Tính thống nhất; Tính linh hoạt; Độ rủi ro, …) và định lượng (kết quả mà doanh nghiệp đạt được; khả năng mang lại lợi nhuận/lợi ích cho doanh nghiệp,khả năng cạnh tranh, …)

*Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu

Có rất nhiều công cụ để đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho doanh nghiệp Trong đó, 2 công cụ điển hình là:

- Công cụ đánh giá định tính - Ma trận chiến lược phát triển chính - GSM - Grand Strategy Matrix;

- Công cụ đánh giá định lượng - Ma trận hoạch định chiến lược phát triển có thể định lượng - QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix

Trong đó, mô hình QSPM là mô hình thường được các doanh nghiệp lựa chọn sử dụng trong xây dựng chiến lược phát triển của mình do tính có thể định lượng của nó

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE, giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định lựa chọn chiến lược phát triển nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

Bảng 1.5: Bảng mẫu ma trận QSPM

Nguồn: quantri.vn

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược phát triển có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược phát triển này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược phát triển được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của

mỗi chiến lược phát triển so với các chiến lược phát triển khác trong cùng một nhóm các chiến lược phát triển có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược phát triển xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược phát triển (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược phát triển) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược phát triển càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược phát triển thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất

cứ số lượng chiến lược phát triển nào, nhưng chỉ có những chiến lược phát triển trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau

e) Đề xuất giải pháp và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển

Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện kế hoạch Kế hoạch triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó

mô tả các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến lược phát triển, khi nào và ai là người chịu trách nhiệm thực hiện Kế hoạch cần có tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn lực (tài chính, nhân lực, v.v.) Bước tiếp theo là việc đề xuất và quyết định chiến lược phát triển dưới dạng văn bản

1.2.4 Tiêu chí đánh giá xây dựng, thực hiện chiến lược phát triển

Để xác định đúng các tiêu chí đánh giá, trước tiên chúng ta cần phân định rõ hai nội dung kiểm tra: 1) Kiểm tra đánh giá quá trình xây dựng chiến lược phát triển và 2) Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển, theo đó:

- Kiểm tra đánh giá quá trình xây dựng chiến lược là kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch xây dựng, tổ chức xây dựng chiến lược phát triển của đơn vị (khi này đơn vị chưa có chiến lược phát triển)

- Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển của đơn vị là việc kiểm tra việc tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược, các kế hoạch chiến lược đã được xác định trong bản chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng và ban hành (khi này chiến lược phát triển đã được phê duyệt và đưa vào thực hiện)

Về bản chất, mục đích chung của bước kiểm tra là đánh giá đầy đủ những kết quả đã đạt được so với những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Từ đó, doanh nghiệp tìm ra được những nguyên nhân thành công hay thất bại và rút ra bài học thiết thực nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh ngày càng đạt chất lượng và hiệu quả cao hơn

Kiểm tra là cách làm thiết thực để đánh giá toàn bộ quá trình nhận thức thế giới khách quan của chủ thể theo nghĩa đầy đủ của nó, bao gồm 3 bước: Trực quan sinh động; Tư duy trừu tượng; Trở về thực tiễn.Nói cách khác, đây là quá trình nhận thức cảm tính, nhận thức lý tính và tác động vào thực tiễn Đối với doanh nghiệp, thì thế giới khách quan là các yếu tố môi trường và thị trường Kiểm tra là thước đo để đánh giá chính xác quá trình nhận thức của doanh nghiệp với một chuỗi liên hoàn các hoạt động: nghiên cứu môi trường và thị trường, hoạt động kinh doanh lại gắn liền với tài chính, lợi nhuận và rủi ro,…

Từ bước đánh giá các kết quả thực hiện chiến lược trên, doanh nghiệp tiến hành xem xét, phân tích đầy đủ những nguyên nhân cụ thể của những sai lệch giữa kết quả đạt được với mục tiêu đề ra trong chiến lược phát triển Sau cùng, ở bước này, lãnh đạo doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh hay sửa đổi cần thiết, đồng thời rút ra những bài học kinh nghiệm nhằm không ngừng nâng cao chất lượng chiến lược phát triển của doanh nghiệp mình Trên thực tế, những sửa đổi này có thể khá đa dạng như: sửa đổi về mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp; sửa đổi những sai lệch về thông tin môi trường, thị trường v.v…

Trong thực tế, tùy từng đối tượng và nội dung kiểm tra, đánh giá có thể xây dựng các tiêu chí đánh giá sau đây:

* Tiêu chí định tính

Các tiêu chí định tính là các tiêu chí không thể hiện được dưới dạng các số

đo vật lí hoặc tiền tệ Đặc điểm hoạt động kinh doanh dẫn tới trong nhiều hoạt động

không thể xác định được cụ thể kết quả của các hoạt động đó bằng các đơn vị thông thường Tiêu chí đưa ra để đánh giá các hoạt động đó mang tính chất định tính Do các đặc điểm đã nêu của các tiêu chí kiểm tra có thể thấy rằng càng ở tầm bao quát bao nhiêu và càng xét trong khoảng thời gian dài bao nhiêu thì tính chất định tính của tiêu chí đánh giá càng biểu hiện rõ bấy nhiêu Đối với việc xây dựng các tiêu chí định tính có thể và cần phải đảm bảo:

Một là, tính nhất quán: Tính nhất quán chỉ ra rằng một kế hoạch xây dựng

chiến lược phát triển cụ thể bất kì phải bao hàm trong nó các mục tiêu, các đường lối nhất quán với nhau Trước hết, đó chính là sự nhất quán giữa các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp với các chỉ tiêu kế hoạch trung và ngắn hạn và với các mục tiêu chiến lược phát triển Nguyên tắc ở dây là trong chừng mực mục tiêu chiến lược phát triển không phải thay đổi thì các mục tiêu chiến lược không phải thay đổi, thì các chỉ tiêu của các cấp kế hoạch càng thấp càng phải đảm bảo sự nhất quán với các chỉ tiêu kế hoạch cấp cao hơn Theo nguyên tắc này, thực chất tính nhất quán phải được đặt ra ngay từ khi xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược phát triển trong kiểm tra, đánh giá chiến lược phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất của từng loại nhân tố, mục tiêu và chỉ tiêu mà xây dựng các giới hạn trong phạm vi các giới hạn đó tính nhất quán được coi là vẫn giữ nguyên giá trị Tính nhất quán còn được thể hiện ở việc sử dụng các phương pháp, công cụ đánh giá: sẽ không thể có một kết luận nhất quán nếu dựa trên các phương pháp, công cụ đánh giá không nhất quán Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược phát triển còn phải đánh giá tính nhất quán trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển tổng quát

Hai là, tính phù hợp: Tính phù hợp nói lên sự phù hợp của chiến lược phát

triển cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược với điều kiện, hoàn cảnh môi trường kinh doanh; sự phù hợp của các giải pháp chiến lược phát triển cũng như các giải pháp chiến thuật với môi trường Một mặt, tính phù hợp là một tiêu chí định tính để đánh giá sự phù hợp của các đối tượng thậm chí không cùng một đặc tính và mặt khác, mỗi kết quả đạt được (mục tiêu, chỉ tiêu) lại do nhiều nhân tố khác nhau

tác động qua lại lẫn nhau mà tạo ra, cho nên nhận diện được tính phù hợp là một vấn đề không đơn giản Trong nhiều trường hợp để nhận diện tính phù hợp phải là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm

Ba là, tính khả thi: Tính khả thi xác nhận sự đảm bảo "có thể thành hiện

thực" của chiến lược phát triển đã xây dựng Tiêu chí tính khả thi cũng là một tiêu chí định tính, khó nhận diện Vấn đề khó khăn lớn nhất là các mục tiêu chiến lược phát triển cũng như các chỉ tiêu kế hoạch triển khai chiến lược phát triển kinh doanh đều xác định cho tương lai Những nhân tố ảnh hưởng đến các mục tiêu và chỉ tiêu đó cũng là những nhân tố sẽ diễn ra trong tương lai Khoảng thời gian xác định càng dài, tính chắc chắn của việc đảm bảo những nhân tố đó sẽ thành hiện thực càng mỏng manh Hơn nữa, do xác định trong tương lai nên nhiều nhân tố còn phụ thuộc rất lớn vào phương pháp đánh giá, dự đoán cũng như sự nhạy cảm của người làm công tác này Về nguyên tắc, tính khả thi đòi hỏi phải chứng minh trong thực hiện chiến lược phát triển đối tượng sẽ phát triển theo hướng đúng như đã dự kiến với độ tin cậy nhất định nào đó

* Tiêu chí định lƣợng

Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược phát triển, phải đánh giá các nhân tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như đánh giá các mục tiêu (mục tiêu tổng quát và mục tiêu bộ phận của chiến lược phát triển), các chỉ tiêu (trong các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược phát triển)

Các nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu được đánh giá có thể là các phạm trù phản ánh số lượng và cũng có thể là tiêu chí chất lượng Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu được đo bằng các đơn vị đo lường vật lí và do đó các tiêu chí xác định đánh giá chúng cũng được đo lường bằng các đơn vị đo lường vật lí thì còn có thể gọi chúng là các tiêu chí vật lí Nếu chúng được đo bằng đơn vị tiền tệ thì tùy từng loại tiêu chí mà người ta có thể gọi là tiêu chí chi phí (nếu phản ánh chi phí kinh doanh), tiêu chí thu nhập (nếu phản ánh doanh thu và các khoản thu nhập khác của doanh nghiệp hay từng bộ phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chí vốn (nếu phản ánh đầu tư của doanh

nghiệp) Khi xác định tiêu chí đánh giá những nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu này cần xác định rõ giới hạn sai lệch cho phép đối với từng nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với ý đồ, mục tiêu đã đặt ra lúc đầu Chỉ có trên cơ sở các giới hạn cho phép sai lệch được xác định có cơ sở khoa học, các kết luận từ đánh giá chiến lược phát triển mới có thể đảm bảo độ tin cậy nhất định Tùy theo từng loại nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu mà tiêu chí giới hạn sai lệch cho phép có thể là giới hạn khoảng, giới hạn tối thiểu hoặc giới hạn tối đa

1.2.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp, trong đó, có một số nhân tố chính, ảnh hưởng quyết định trực tiếp đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp như sau:

Một là, nhận thức của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Đây là nhân tố đầu

tiên ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Xây dựng chiến lược có được quyết định hay không phụ thuộc vào bản thân các nhà lãnh đạo Sự hiểu biết sâu sắc của ban giám đốc về chiến lược, chiến lược phát triển và tác dụng của nó, về việc doanh nghiệp có cần thiết xây dựng chiến lược sẽ tạo ra một quyết tâm thực hiện cũng như hướng tới việc đạt được mục tiêu

Hai là, đội ngũ cán bộ chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược phát triển

Xây dựng được một chiến lược sâu sát phù hợp đạt hiệu quả và có tính khả thi cho việc thực hiện đòi hỏi các cán bộ thực thi phải có tinh thần trách nhiệm, có trình độ kiến thức, hiểu biết sâu sắc về chiến lược phát triển, nhiệt tình với công việc đồng thời nắm vững mọi hoạt động của doanh nghiệp Khi đó đội ngũ cán bộ này sẽ tạo

ra chiến lược chiến lược phát triển mang tính thực tế cao Còn ngược lại sự yếu kém, thái độ quan liêu, chủ quan duy ý chí của đội ngũ cán bộ sẽ dẫn đến việc xây dựng chiến lược xa vời mang tính lý thuyết Hiện nay chiến lược phát triển vẫn còn tương đối mới mẻ với khối doanh nghiệp vừa và nhỏ, những tổ chức, doanh nghiệp

ở cấp độ địa phương, vì vậy để xây dựng chiến lược sao cho hợp lý hoàn toàn

không dễ dàng Nhận thức đúng vấn đề, sử dụng đúng công cụ với phương pháp phù hợp hoàn toàn phụ thuộc vào trình độ của đội ngũ cán bộ thực hiện nhiệm vụ

Ba là, Nguồn lực của doanh nghiệp Nguồn lực về tài chính là một yếu tố

tối quan trọng cho việc xây dựng và thực hiện thành công một chiến lược phát triển Đối với các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, để xây dựng một chiến lược phát triển mạnh đối với họ không phải là điều khó khăn Nhưng ngược lại, đối với doanh nghiệp có tài chính hạn chế thì hoàn toàn không đơn giản Nguồn lực tài chính sẽ buộc các doanh nghiệp phải có sự lựa chọn cẩn thận sao cho hiệu quả đạt được là tối ưu so với lượng chi phí bỏ ra Với nguồn lực có hạn nên xây dựng chiến lược phải tính toán kỹ càng ý thức được xây dựng chiến lược phát triển là cần thiết và quan trọng và có quyết tâm thực hiện là rất tốt nhưng không thể thực hiện bằng mọi giá, vượt quá điều kiện hiện có của doanh nghiệp Chiến lược đó doanh nghiệp có đủ khả năng thực hiện hay không? Đây là câu hỏi mà các nhà hoạch định, xây dựng chiến lược cần đặt ra trước khi lựa chọn chiến lược

Bốn là, sự hiểu biết và thói quen tâm lý của khách hàng, người tiêu dùng

Bước vào nền kinh tế thị trường, việc bảo vệ quyền lợi khách hàng, người tiêu dùng rất được coi trọng Khách hàng, người tiêu dùng hoàn toàn có quyền kiện những doanh nghiệp sản xuất hàng hóa kém phẩm chất, hàng giả, hàng nhái mà họ chính là nạn nhân Nếu khách hàng, người tiêu dùng kiên quyết bảo vệ quyền lợi của mình, sẵn sàng kiện nhà sản xuất, cung ứng gây thiệt hại đến mình thì sẽ tạo cho các doanh nghiệp phải có ý thức cao hơn về việc cần phải có chiến lược nhằm xây dựng, bảo vệ và củng cố nhãn hiệu, chiến lược phát triển của mình Còn ngược lại, nếu người tiêu dùng thờ ơ không có ý thức bảo vệ bản thân thì khi đó nhà sản xuất còn coi chuyện bảo vệ chiến lược phát triển uy tín của mình là chuyện chưa cần thiết

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Thiết kế nghiên cứu

Căn cứ trên mục đích nghiên cứu sẽ tập trung vào 02nội dung chính sau: 1) Quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh; 2) Đề xuất chiến lược phát triển cùng các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh Theo đó, thiết kế nghiên cứu được xác định như sau:

Thứ nhất, xác định chính xác các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh, các yếu tố này được chia thành 03 nhóm:

(i) Nhóm yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô;

(ii) Nhóm yếu tố thuộc về môi trường ngành;

(iii) Nhóm yếu tố thuộc về môi trường nội bộ Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh Thứ hai, tập trung phân tích, đánh giá tác động, xu hướng tác động của các yếu tố bên ngoài Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh; phân tích, so sánh, đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh Qua đó, thấy được bức tranh toàn cảnh

về vị thế, năng lực của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh trên thị trường

Thứ ba, sử dụng các mô hình để đánh giá, hình thành, lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh; đồng thời, tính toán và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã đề xuất

Hình 2.1: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Phân tích môi

Công ty

Xác định các lựa chọn chiến lược phát triển của công ty

Chiến lược phát triển của công ty

Phân tích môi

trường vĩ mô

Xác định sứ mạng, tầm nhìncủa Công ty

Chiến lược định hướng

(directional strategy)

Mục tiêu của chiến lược phát triển