Xây dựng chiến lược phát triển tổng công ty công nghiệp xi măng việt nam đến năm 2020

Một số bài học cần lưu ý khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 33 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

-

Người viết: MAI ANH TÀI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: Quản trị kinh doanh

Mã số: 62.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2012

Công trình được hoàn thành tại:

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Người hướng dẫn khoa học:

1 PGS TS Lê Thanh Hà

2 PGS TS Đồng Thị Thanh Phương

Thành phần Hội đồng đánh giá luận án tiến sĩ cấp trường:

1 GS TS Nguyễn Đông Phong - Chủ tịch Hội đồng – ĐH KT TP.HCM

2 GS TS Võ Thanh Thu - Phản biện 1 - ĐH KT TP.HCM

3 PGS TS Đoàn Thị Mỹ Hạnh - Phản biện 2 - ĐH Mở TP.HCM

4 PGS TS Hà Nam Khánh Giao - Phản biện 3 - ĐH Tài chính Marketing

5 PGS TS Nguyễn Quang Thu - Thư ký hội đồng - ĐH KT TP.HCM

6 PGS TS Nguyễn Xuân Minh - Ủy viên – trường Đại học Ngoại thương

7 TS Lê Cao Thanh - Ủy viên – ĐH Tài chính Marketing

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án tiến sĩ cấp trường

TạiTrường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Vào lúc 8 giờ 30, ngày 27 tháng 12 năm 2012

Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện:

Thư viện Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC NHỮNG CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ

ĐÃ CƠNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1 Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Xi măng Hà Tiên 1 từ nay đến năm 2010

2 Định hướng phát triển ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập” - Tạp chí Phát triển kinh tế, Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh,

số 151, tháng 5/2003

3 Road Map for Changes in Cement Price, Economic Development The

HCMC University of Economic – Ministry of Education & Training, Number 127, 3/2005

4 Chiến lược tiếp thị và tổ chức hệ thống tiêu thụ của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam từ nay đến năm 2010 và định hướng đến năm 2015

MỤC LỤC Trang số Trang bìa phụ

5 Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu nghiên cứu luận án 5

5.2 Về nguồn thông tin, phương pháp thu thập và xử lý thông tin 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNG

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 12 1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 12 1.3.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 13 1.3.3 Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp 16 1.3.4 Tìm kiếm các giải pháp thực hiện chiến lược 17 1.3.5 Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn 18

1.3.6 Tiếp nhận thông tin phản hồi 19 1.4 Các công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 19 1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation) 19 1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE= Internal Factors Evaluation) 22 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M= Competitive Image Matrix) 24 1.4.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) 25 1.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 27

1.5 Một số bài học cần lưu ý khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 33

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP

XI MĂNG VIỆT NAM VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CÔ NG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

2.1 Giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam (VICEM) 38 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam 38 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

2.1.3 Vai trò của VICEM đối với kinh tế - xã hội của Việt Nam 46

2.2 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020 47 2.2.1 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài 47

b, Những tác động của các yếu tố chính trị và pháp luật 49

c, Những tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật - công nghệ 50

2.2.1.4 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh 59 2.2.2 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ) của

2.2.2.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 60

a, Phân tích và đánh giá về thị trường xi măng Việt Nam 64

2.2.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 76 2.3 Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của VICEM trong thời gian qua 77

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP

3.1 Dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh xi măng trên Thế giới và châu Á đến năm

3.1.2 Thị trường xi măng Châu Á và vùng Đông Nam Á 82

3.1.2.3 Tình hình sản xuất xi măng của các nước trong khu vực ASEAN 84

3.2 Các quan điểm xây dựng Chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp xi măng

3.3.1 Sứ mệnh của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam 87

3.3.2 Các mục tiêu cụ thể của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm

3.4 Xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược phát triển Tổng công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020 90

3.4.2 Lựa chọn chiến lược qua việc sử dụng ma trận định lượng QSPM 95 3.4.2.1 Lựa chọn phương án chiến lược về cơ chế chính sách 97 3.4.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược phát triển thị trường 98 3.4.2.3 Lựa chọn phương án chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ 101 3.4.2.4 Lựa chọn phương án chiến lược huy động vốn 103 3.4.2.5 Lựa chọn phương án chiến lược phát triển nguồn nhân lực 105 3.4.2.6 Lựa chọn phương án chiến lược đảm bảo nguồn nguyên liệu cho SX 107 3.4.2.7 Lựa chọn phương án chiến lược về phát triển khoa học công nghệ 109 3.4.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Tổng Công ty Công nghiệp xi măng

3.4.3.1 Các giải pháp thực hiện phát triển thị trường trong nước và xâm nhập thị trường

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AFTA Asean Free Trade Area

Hiệp định về Khu vực Tự do Thương mại ASEAN

ASEAN

Association of South East Asian

CIF Cost & insurance & freight Giá xuất khẩu tại cảng bên mua

CIM Competitive Image Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh

External Factors Evaluation

FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

IFE

Internal Factors Evaluation

JAC Japanese Cement Association Hiệp hội xi măng Nhật Bản

PAC Portland Cement Association Hiệp hội xi măng Portland

R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển

ROCE Return On Capital Employed Lợi nhuận trên vốn sử dụng

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

TAS Total Attractive Scores Tổng số điểm hấp dẫn

TNS TNS Global market research

Công ty nghiên cứu thi trường toàn cầu Taylor Nelson Sofres

Weighted Average Cost of

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG – ĐỒ THỊ

1 Danh mục các bảng Trang

Bảng 1 : Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố (bên ngoài) dựa trên ý kiến

Bảng 3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 22 Bảng 4 : Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố ( bên trong) dựa trên ý kiến

Bảng 5 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 24

Bảng 9 : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 31 Bảng 10 : Lượng xi măng sản xuất, tiêu thụ giai đoạn 2000-2010 41

Bảng 12 : Khả năng tìm kiếm lợi nhuận từ xuất khẩu xi măng Việt Nam 56

Bảng 14 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của VICEM 58 Bảng 15 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh thị trường xi măng quốc tế 59

Bảng 21 : Sản lượng sản xuất – tiêu thụ của 5 quốc gia hàng đầu thế giới về xi măng

Bảng 23 : Năng lực sản xuất của Hiệp Hội xi măng Đông Nam Á 83 Bảng 24 : Các mục tiêu cụ thể của ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Bảng 25 : Liên kết các điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội- nguy cơ (SWOT) 91

2 Danh mục các hình – đồ thị - biểu đồ

Hình 2 : Xây dựng một hệ sinh thái cho một nền công nghiệp vững mạnh 35 Hình 3 : Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của những hãng xi măng hàng đầu 36

Hình 5 : Biểu đồ so sánh chi phí sản xuất ( năm 2011) của VICEM với một số nước trên

Hình 6 : VICEM ít tập trung vào nghiên cứu và phát triển 52 Hình 7 : Sản lượng và lợi nhuận tính trên 1 nhân viên 53

Hình 10 : Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của VICEM 61 Hình 11 : Phần lớn các công ty của VICEM có tỷ số nợ trên vốn nhỏ hơn tiêu

Hình 12 : Đa số các công ty VICEM có lượng tiền mặt vượt tiêu chuẩn quốc tế 63 Hình 13 : Năng lực tài chính qua hiệu quả sử dụng vốn của VICEM 64

Hình 15 : Lợi nhuận trên vốn sử dụng của VICEM so với công ty khác 68 Hình 16 : Các yếu tố hấp dẫn đối với các nhà phân phối 69 Hình 17 : Sự thay đổi cơ cấu thị phần trong ngành 70 Hình 18 : Khả năng chi phối thị trường của các công ty thuộc VICEM 71

Hình 20 : Đánh giá trữ lượng mỏ nguyên liệu chính cho sản xuất 74

Hình 23 : Dự báo nhu cầu xi măng Thế giới đến năm 2020 81 Hình 23 : Tăng trưởng tiêu thụ xi măng nội địa và xuất khẩu của Thái Lan 84

CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc -

TRAN G THƠNG TIN NHỮNG ĐĨNG GĨP MỚI CỦA LUẬN ÁN VỀ MẶT

Nghiên cứu sinh: Mai Anh Tài

Người hướng dẫn khoa học :

1 PGS TS Lê Thanh Hà

2 PGS TS Đồng Thị Thanh Phương

-

- Trong luận án, tác giả đã giới thiệu một số khái niệm về chiến lược của một tổ chức

và rút ra được 3 nội dung chính của chiến lược Và, từ đĩ tác giả mạnh dạn đề xuất khái niệm về chiến lược trên quan điểm mới của Đảng, Nhà nước và kinh nghiệm các nước trên thế giới trong quá trình phát triển nền kinh tế;

- Tác giả đã hệ thống hĩa các lý thuyết căn bản liên quan đến chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp, như: quy trình xây dựng chiến lược; các nội dung chính và các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược; các cơng cụ chính cần sử dụng giúp nhà quản lý xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp;

- Tác giả đã nghiên cứu kinh nghiệm của một số nước trên thế giới về việc phát triển công nghiệp Xi măng Và, từ đó đã rút ra một số bài học kinh nghiệm bổ ích cho Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam khi xây dựng chiến lược phát triển của mình đến năm 2020;

- Luận án đã có các kết luận đánh giá về thực trạng hoạt động của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam trong thời gian qua trên cơ sở xác định được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ trong quá trình phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam trong tương lai Đặc biệt, trong luận án đã đưa ra một số dự báo về môi trường sản xuất- kinh doanh và cân đối cung cầu của ngành Xi măng Việt Nam và của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam từ nay đến năm 2020 thông qua việc sử dụng phương pháp dự báo khoa học với sự hỗ trợ của toán học và các phần mềm điện toán Việc dự báo này, theo tác giả, càng chính xác thì chất lượng của việc hoạch định chiến lược phát triển càng cao

- Đây cũng là lần đầu có một công trình nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển toàn diện và đồng bộ cho Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020 Đồng thời, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp và các kiến nghị cụ thể, đồng bộ và toàn diện đối với các cơ quan hữu quan để góp phần đảm bảo tính khả thi của chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm

2020 mà tác giả đã đề xuất trong luận án

- Để trở thành Tổng công ty mạnh, củng cố và giữ vững vai trò là doanh nghiệp chủ đạo, dẫn dắt thị trường xi măng trong toàn quốc, việc thực hiện nội dung của chiến lược, các giải pháp và các kiến nghị trong luận án là rất cần thiết Chúng tôi hy vọng thông qua công trình nghiên cứu này có thể góp sức vào quá trình phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam nói riêng và ngành xi măng Việt nam nói chung, trong tương lai

Tp Hồ Chí Minh, ngày 04-08-2012

NGHIÊN CỨU SINH ĐẠI DIỆN TẬP THỂ HƯỚNG DẪN

MAI ANH TÀI PGS.TS LÊ THANH HÀ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm sắp tới, việc đầu tư xây dựng nói chung và việc phát triển cơ

sở hạ tầng nói riêng, ở nước ta được coi là một trong những điều kiện tiên quyết để duy trì tốc độ tăng trưởng bền vững, là phải đi trước một bước nhằm tạo động lực phát triển cho các ngành sản xuất khác và là phương thức hấp thụ tốt nhất vốn đầu tư nước ngoài trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Ngành Công nghiệp Xi măng là một ngành công nghiệp vật liệu cơ bản và được coi là “bánh mỳ của ngành xây dựng” Nó chiếm vị trí quan trọng trong việc góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng xã hội, đóng góp ngân sách lớn cho quốc gia, giải quyết nhiều việc làm cho người lao động

Xuất phát từ các quan điểm trên, trong nhiều năm qua, việc phát triển ngành công nghiệp xi măng được Nhà nước rất quan tâm và đầu tư phát triển Sản lượng sản xuất và nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng bình quân hàng năm trong giai đoạn 2000 –

2010 từ 9 – 15% (nguồn: Hiệp Hội xi măng Việt Nam - VNCA) Đến năm 2011, sản

lượng sản xuất xi măng của Việt Nam đã đạt tới 63,14 triệu tấn/năm và sản lượng tiêu

thụ đạt hơn 60,2 triệu tấn (Nguồn: Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam –

VICEM)

Mặt khác, Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách, quy hoạch đầu tư xây dựng

và phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nhằm lôi kéo các thành phần kinh tế tham gia Hiện nay, ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam có nhiều loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân Nhưng trong suốt thời kỳ từ 2000 đến 2008, lượng xi măng do Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam (gọi tắt là VICEM) tiêu thụ chiếm từ 39% đến 49% thị phần xi măng toàn quốc (Nguồn: VNCA) Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cũng đã thực hiện tốt vai trò chủ đạo của một Tổng công ty nhà nước trong việc điều phối thị trường xi

măng Việt Nam hoạt động ổn định, bình ổn giá cả, góp phần đáp ứng nhu cầu xi măng trên phạm vi toàn quốc

Nhưng, kể từ năm 2009, VICEM phải thường xuyên đương đầu với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường sản xuất - kinh doanh và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt, đặc biệt với tốc độ phát triển nhanh của khối Liên doanh và khối tư nhân trong ngành Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để tồn tại và phát triển, Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn như: năng suất thấp; chi phí sản xuất cao; suất đầu tư dự án sản xuất cao; môi trường sản xuất chưa được khắc phục triệt để, v.v Vì vậy Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam phải tìm ra một chiến lược phát triển dài hạn phù hợp nhằm duy trì vị thế của mình trên thị trường Yêu cầu về xây dựng chiến lược dài hạn càng cấp bách hơn vì kể từ năm 2009 đến nay, thị phần của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã giảm xuống dưới 40% và đến thời điểm hiện nay, VICEM vẫn thiếu sự đầu tư cho một chiến lược phát triển bền vững Điều này dẫn đến không chỉ thị phần có được trong tổng dung lượng thị trường giảm sút, mà còn làm giảm đi hiệu quả sử dụng các nguồn lực, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn trong việc đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và diễn biến cạnh tranh trên thị trường

Xuất phát từ nhận thức trên và với mong muốn được đóng góp vào chiến lược phát triển ngành Xi măng Việt Nam nói chung và của Tổng công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam nói riêng, tôi mạnh dạn chọn đề tài của luận án là “Xây dựng chiến

lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài của luận án

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới liên quan đến đề tài

Từ năm 1970 đến nay, đã có nhiều nhà kinh tế, nhà quản lý và các nhà xã hội nghiên cứu về chiến lược và xây dựng chiến lược cho một tổ chức Điển hình là các công trình được thế giới đánh giá cao như: Garry D.Smith, Danny R.Arnol, Bobby G Bizell: ‘Chiến lược và sách lược kinh doanh’, NXB Thống kê – năm 1997; Richard

Kumh: ‘Hoạch định chiến lược theo quá trình (năm 2003); Fred R David: ‘Khái luận

về quản trị chiến lược’ , NXB Thống kê – năm 2006; Cynthia A Mongomery: ‘Chiến lược và sách lược kinh doanh (năm 2007), Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp Đây là những vấn đề lý thuyết rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý thuyết chung cho đề tài nghiên cứu của luận án này Tác giả đã đọc tham khảo, hệ thống và chắt lọc lại các kết quả nghiên cứu, các kiến thức để ứng dụng và làm rõ thêm quan điểm của mình khi xây dựng một chiến lược cụ thể tại Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam Vì vậy, luận án này mang nặng tính ứng dụng từ những kiến thức, lý thuyết chung của các công trình nghiên cứu trên thế giới vào việc xây dựng chiến lược phát triển cho một đối tượng cụ thể: Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước liên quan đến đề tài

Từ năm 1990 đến nay, đã có nhiều bài báo, tạp chí, sách và giáo trình nghiên cứu

và trình bày các vấn đề liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược của một tổ chức như: ‘Chiến lược và chính sách kinh doanh’- NXB lao động xã hội (năm 2006) của Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam; ‘Quản trị chiến lược toàn cầu hóa kinh

tế ‘– NXB Thống kê (năm 2007) của Đào Duy Huân; ‘Quản trị chiến lược’ – NXB Thống kê (năm 2007) của Nguyễn Đăng Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, Đặc biệt, gần đây có nhiều luận án tiến sỹ và thạc sỹ chọn đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược như:

- Nguyễn Mạnh Phương với đề tài : ”Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành viên công trình giao thông công chánh đến năm 2015” (năm 2011)

- Trần Nguyên Vũ với đề tài: ”Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH sản xuất – Thương Mại – Dịch vụ Hồng Hưng” (năm 2011)

Nhìn chung, đây là các công trình nghiên cứu các vấn đề lý thuyết liên quan đến chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp và quá trình ứng dụng để xây dựng chiến lược phát triển cho một doanh nghiệp cụ thể trong từng giai đoạn khác

nhau Nhưng chưa có nghiên cứu nào đề cập đến việc xây dựng chiến lược phát triển trên góc độ cho một Tổng Công ty, nói chung, và cho Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam - VICEM - nói riêng

Ở cấp đề tài quốc gia, bắt đầu từ năm 1995, Bộ Xây dựng được Chính phủ giao chủ trì nghiên cứu, xây dựng và trình phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam Gần đây nhất là ”Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp

xi măng Việt Nam giai đoạn 2011-2020, tầm nhìn đến năm 2030”, đã được chính phủ phê duyệt bằng Quyết định số 1488/QĐ-TTg, ngày 29/8/2011 Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam giai đoạn 2011-2020, tầm nhìn đến năm 2030

là đề tài về qui hoạch đầu tư phát triển các nhà máy sản xuất xi măng trên phạm vi toàn quốc Trong khi đề tài nghiên cứu của tác giả là xây dựng chiến lược phát triển của chỉ riêng Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt nam Trong đó bao gồm không chỉ chiến lược kinh doanh ( mà chiến lược đầu tư phát triển là một phần) mà còn bao gồm chiến lược phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và trách nhiệm với cộng đồng Chiến lược phát triển do tác giả xây dựng cũng khác với chiến lược do Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam thuê Công ty Ernst & Young Việt Nam xây dựng năm 2009 Vì chiến lược này chủ yếu là tái cơ cấu tổ chức Vicem để phục vụ cho mục đích chuyển từ mô hình công ty mẹ - công ty con sang mô hình Tập đoàn

Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam là một doanh nghiệp lớn của Nhà nước và có nhiều đơn vị thành viên, công ty con Nó gần như chi phối và có ảnh hưởng quyết định đến chiến lược phát triển của ngành công nghiệp xi măng Việt Nam Xuất phát từ đặc thù trên, việc xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020 đòi hỏi phải tính toán và xem xét nhiều yếu tố mới trong quá trình xây dựng chiến lược mà các công trình trước chưa đề cập tới Hơn nữa, sau khi Việt Nam gia nhập WTO, có khá nhiều vấn đề nảy sinh liên quan đến chiến lược phát triển ngành xi măng nói chung và Tổng công ty công nghiệp

xi măng Việt Nam nói riêng Đó là các vấn đề sau:

1/ Sự tác động của các yếu tố môi trường trong bối cảnh hội nhập hiện nay của Việt Nam sẽ diễn ra theo chiều hướng nào? Có yếu tố mới phát sinh không?

2/ Trong giai đoạn tới, ngành xi măng Việt Nam sẽ rơi vào tình trạng CUNG lớn hơn CẦU Điều này đòi hỏi chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam cần điều chỉnh như thế nào so với các quy hoạch, các chiến lược phát triển trước đây?

3/ Xu thế hội nhập ngày càng sâu vào thế giới của Việt Nam có ảnh hưởng gì đến việc lựa chọn chiến lược phát triển của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020?

Đây là những vấn đề rất bức xúc đối với quá trình phát triển ngành công nghiệp

xi măng Việt Nam nói chung và quá trình xây dựng chiến lược phát triển Tổng công

ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020 nói riêng Trong luận án này tác giả

sẽ cố gắng làm sáng tỏ các vấn đề trên

3 Mục tiêu nghiên cứu của luận án:

• Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược doanh nghiệp

• Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đối với chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

• Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

• Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án:

• Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

• Phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

• Số liệu nghiên cứu: chủ yếu sử dụng số liệu từ năm 2000 đến năm 2011

5 Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu nghiên cứu luận án:

5.1 Các phương pháp nghiên cứu:

Trong luận án, các phương pháp nghiên cứu sau đây được sử dụng chủ yếu:

- Phương pháp định tính: Nghiên cứu định tính là phương pháp dựa trên một chiến lược nghiên cứu linh hoạt và có tính biện chứng Phương pháp này cho phép phát hiện những chủ đề quan trọng mà các nhà nghiên cứu có thể chưa bao quát được trước đó Trong nghiên cứu định tính, một số câu hỏi nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin được chuẩn bị trước, nhưng chúng có thể được điều chỉnh cho phù hợp khi những thông tin mới xuất hiện trong quá trình thu thập

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về kinh tế - xã hội với vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước trong quá trình thực hiện công nghiệp hóa – hiện đại hóa nền kinh tế vào hệ thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng nhằm đưa

ra các đánh giá và kết luận về các mối quan hệ giữa các khâu trong quy trình xây

dựng chiến lược, giữa tính đặc thù của ngành công nghiệp xi măng và Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam với nội dung xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020;

- Phương pháp thống kê mô tả: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm thu thập

và xử lý các số liệu về quá khứ nhằm đưa ra các kết luận đánh giá thực trạng sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình xây dựng chiến lược của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam; Thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam trong thời gian qua

- Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Phương pháp này dùng để thu thập thêm thông tin thứ cấp để đánh giá mức độ phù hợp của các phương án chiến lược được đề xuất trong luận án bằng phương pháp thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong ngành xi măng Việt Nam (Xem phụ lục 3)

5.2 Về nguồn thông tin, phương pháp thu thập và xử lý thông tin:

- Nguồn thông tin thứ cấp: thu thập từ Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Thông tin dữ liệu từ Bộ Xây dựng, Hiệp hội Xi măng ASEAN, Hiệp hội Xi

măng Việt Nam, Vụ Công nghiệp - Văn phòng Chính phủ, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, báo chí, ti vi, các tài liệu hội thảo, internet v.v…

- Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập từ điều tra thực địa trực tiếp thông qua việc trả lời của các chuyên gia đối với các bảng câu hỏi được thiết lập, qua các trao đổi

và phỏng vấn các chuyên gia và lãnh đạo trong ngành ( Xin xem phụ lục 3)

6 Thiết kế nghiên cứu của luận án

Hình 1 : Thiết kế nghiên cứu của luận án

CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

XÁC ĐỊNH NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP(VICEM)

XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA VICEM ĐẾN 2020

XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CHỌN PHƯƠNG ÁN TỐI ƯU

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC

7 Một số đóng góp mới của luận án:

- Về lý luận :

+ Luận án đã hệ thống hóa chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên quan điểm mới của Đảng, Nhà nước và kinh nghiệm các nước trên thế giới trong quá trình phát triển nền kinh tế và ngành Công nghiệp Xi măng theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa nói chung và xác định những tiền đề cơ sở để định hướng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

+ Luận án đã rút ra một số bài học kinh nghiệm khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

+ Luận án đặc biệt coi trọng việc dự báo môi trường sản xuất- kinh doanh và cân đối Cung - Cầu của ngành xi măng Việt Nam và của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam từ nay đến năm 2020 vì việc dự báo này, theo tác giả, càng chính xác thì chất lượng của việc hoạch định chiến lược phát triển càng cao Với ý nghĩa đó, tác giả sử dụng phương pháp dự báo khoa học thông qua sự hỗ trợ của toán học và phần mềm điện toán SPSS Phương pháp của tác giả khác và chính xác hơn so với các phương pháp dự báo mà các đề tài trước đây đã áp dụng trong ngành xi măng

- Về thực tiễn :

+ Hệ thống lại toàn bộ hoạt động sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam trong thời gian qua để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, từ đó xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020 Nhưng chiến lược do tác giả xây dựng là chiến lược phát triển bao gồm cả phát triển bền vững về sản xuất kinh doanh lẫn bảo vệ môi trường và gắn trách nhiệm đối với cộng đồng + Đây cũng là lần đầu có một công trình nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển toàn diện và đồng bộ cho Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam + Đồng thời đề xuất các kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan để góp phần cho Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam có thể thực hiện thành công chiến lược

phát triển đến năm 2020 và trở thành Tổng công ty mạnh, củng cố và giữ vững vai trò

là doanh nghiệp chủ đạo, dẫn dắt thị trường toàn ngành xi măng Việt Nam

8 Các chương, mục của luận án:

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của luận án gồm ba chương:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNGCHIẾNLƯỢCPHÁTTRIỂNDOANHNGHIỆP

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1 1 Khái ni ệm về chiến lược

Bất kỳ một tổ chức nào ra đời và tồn tại – dù là tổ chức kinh tế, tổ chức chính trị hay

tổ chức văn hóa - xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức Chính phủ hay phi Chính phủ – đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại Vì vậy bất kỳ tổ chức nào dù là kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa cũng đều phải có chiến lược của tổ chức ấy

để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

”Xét về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery (chiến lược) xuất phát từ chữ strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị tướng Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với nghĩa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần được phát triển

mở rộng thuật ngữ chiến lược để chỉ khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để đánh thắng quân thù” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, trang16)

Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiều cấp

độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược của ngành Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau Chẳng hạn:

- Theo Fred R David (2006): ”Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn”

- Theo Richard Kunh (2003): ”Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”

- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”

- Theo Michael E Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động

khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt)”.

- Theo Alfred D Chandler (2008): ”Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó’’

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm :

Một là : Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức

Hai là : Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

Ba là : Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Với 3 nội dung chính trên và qua phân tích các cách hiểu trên, theo tác giả, chiến lược có thể được hiểu là "Những kế hoạch được thiết lập hoặc những chương trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với sự đảm bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của nó theo thời gian”

Với cách tiếp cận này, việc xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho chính tổ chức và các nhà quản lý có những lợi thế sau:

- Thứ nhất : giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Thứ hai : giúp cho nhà quản lý tổ chức phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai

- Thứ ba : nhờ xây dựng chiến lược, tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù hợp với những biến động của môi trường

- Thứ tư : việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của tổ chức trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.2 Quan điểm về phát triển doanh nghiệp

Theo quan điểm của chúng tôi, mục tiêu tổng quát của các chiến lược, xét cho cùng, là nhằm cho doanh nghiệp phát triển bền vững và lâu dài Vì vậy, thuật ngữ ‘Phát triển’ trong luận án sẽ được tiếp cận hiểu theo nghĩa là ‘Phát triển bền vững’

Thuật ngữ ‘Phát triển bền vững’ xuất hiện đầu tiên vào năm 1980 trong ấn phẩm

‘Chiến lược bảo tồn thế giới’ được Hiệp hội bảo tồn thiên nhiên và tài nguyên thiên nhiên

quốc tế (viết tắt là IUCN) công bố: ‘Sự phát triển của nhân loại không thể chỉ chú trọng

tới phát triển kinh tế mà còn phải tôn trọng những nhu cầu tất yếu của xã hội và sự tác

động đến môi trường sinh thái học” (Nguồn: IUCN – năm 1980)

Sau đó, khái niệm về phát triển bền vững được đề cập lần đầu tiên trong bản báo cáo

của Brundtland thuộc Ủy ban môi trường và phát triển thế giới (viết tắt là WCED): ‘Phát triển bền vững là sự phát triển có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại mà không ảnh hưởng hoặc tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai’ (Nguồn: WCED – năm 1985) Với cách hiểu này, phát triển bền vững đòi hỏi phải bảo đảm có sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội công bằng và môi trường được bảo vệ và gìn

giữ Cách hiểu này được nhiều người đồng tình và rất phổ biến trên thế giới hiện nay

Với cách tiếp cận của khái niệm này, chúng tôi cho rằng, phát triển doanh nghiệp là quá trình đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện nhiều mặt và toàn diện trên 03 lĩnh vực chính: sản xuất - kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường

Để đáp ứng được các yêu cầu của phát triển, doanh nghiệp đòi hỏi chiến lược phát triển của mình không chỉ quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh như: gia tăng lợi nhuận; nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các vấn đề xã hội và môi trường Theo chúng tôi, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa ‘Chiến lược phát triển’ và

‘Chiến lược kinh doanh’ của một doanh nghiệp

1.3 Quy trình xây d ựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo quan điểm của tác giả, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp phải thực hiện được 2 nội dung chủ yếu có liên quan mật thiết với nhau: xây dựng được chiến lược phù hợp và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đề ra

Để thực hiện được 2 nội dung này, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

phải thực hiện quy trình gồm các bước chính sau đây:

1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng

Sứ mạng là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức có giá trị lâu dài về mục đích Nội dung cơ bản của sứ mạng bao gồm những nội dung cơ bản sau :

1) Đối tượng phục vụ ? Tổ chức phục vụ ai ?

2) Lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm - dịch vụ mà tổ chức đáp ứng cho đối tượng nào? 3) Phạm vi hoạt động? Không gian, thời gian, ngành nghề?

4) Cách thức, phương tiện hoạt động

5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp? Tổ chức ràng buộc với các mục tiêu như thế nào?

6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản ? Giá trị và ưu tiên của tổ chức?

7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế chủ yếu của tổ chức

8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng ?

9) Mối quan tâm đối với các cá thể của tổ chức : Thái độ của tổ chức đối với cá thể của tổ chức như thế nào?

Xác định mục tiêu

Mục tiêu, theo tác giả, thường được hiểu là những trạng thái, cột mốc, kết quả cụ

thể mà một tổ chức mong muốn đạt được tại một thời điểm nhất định trong tương lai Trên thực tế, mục tiêu của một doanh nghiệp có thể phân loại thành mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Xác định mục tiêu chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu của

tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Những mục tiêu được thiết lập rõ ràng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các tổ chức như: giúp tổ chức có định hướng phát triển tinh thần làm việc tập thể; hỗ trợ cho việc đánh giá, thiết lập các thứ tự ưu tiên trong các công việc; giảm thiểu những điều không chắc chắn, tối thiểu hóa các mâu thuẫn, kích thích sự nỗ lực, hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực và thiết kế công việc, v.v…

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Theo tác giả, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu tố, điều kiện và các thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mang tính khách quan đối với doanh nghiệp

Với quan điểm trên, các yếu tố môi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là một bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của một tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm nhiều yếu tố khác nhau Nếu xét nguồn gốc hình thành các yếu tố, môi trường kinh doanh của tổ chức có thể chia thành 2 nhóm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

”Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Drumaux, 2000, trang 378)

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe dọa của môi trường mà tổ chức nên tránh Như vậy, việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài không nhằm vào việc phát triển một bản danh mục toàn diện về mọi nhân tố có thể xảy ra mà nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng Các biến số này tạo ra các phản ứng hợp lý giúp các tổ chức có khả năng chủ động kiểm soát, ứng phó hoặc đề phòng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm tối thiểu ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng

Căn cứ vào phạm vi hoạt động, môi trường bên ngoài được chia thành 02 loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô:

Khi phân tích môi trường vĩ mô, đòi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hết cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức thông qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chính sách như : tỷ giá, lãi suất, v.v…

Thứ hai là yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp và các hoạt động của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong xã hội Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích môi trường vĩ mô

Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến hành vi

và nhận thức của mọi người trong xã hội Nó ảnh hưởng đến quan điểm đạo đức kinh

doanh và tính trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội Vì vậy, muốn doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa, xã hội của đất nước

Thứ tư là yếu tố địa lý - tự nhiên: các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của tổ chức Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v… ngày càng làm các nhà quản lý tổ chức quan tâm Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới thay đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay Việc xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ và kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các tổ chức Đặc biệt, trong điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ như hiện nay, đòi hỏi các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi thực hiện các dự án đầu tư máy móc và thiết bị cho

tổ chức

Với ý nghĩa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến các yếu tố này để có những dự báo chính xác

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất - kinh doanh đó

b, Phân tích môi trường bên trong

Philip Kotler và cộng sự (1996) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố bên trong tổ chức, bao gồm: nguồn nhân lực, marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và thông tin

1) Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên trong của một doanh nghiệp Trong đó, cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp

và người thừa hành

2) Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Ferell ( 1999 trang 257) cho rằng “ Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) phân tích khách hàng; (2) mua; (3) bán; (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) định giá: (6) phân phối; (7) nghiên cứu thị trường; (8) phân tích cơ hội (9) trách nhiệm đối với xã hội” 3) Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt của tổ chức và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức (Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt…) Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch

4) Sản xuất – tác nghiệp: Chức năng sản xuất - tác nghiệp trong hoạt động sản xuất - kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch

vụ Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường

5) Nghiên cứu và phát triển: Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố chính thứ năm cần phải xem xét đó là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Ngày nay, nhiều tổ chức không thực hiện nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều

tổ chức khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển Các tổ chức đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm cần phải đặc biệt tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển

6) Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất - kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Việc thiết kế hệ thống thông tin trong tổ chức là nhằm phát hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của tổ chức để cải tiến các hoạt động ở một doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Việc tổ chức hệ thống thông tin hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các thông tin liên quan đến xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

1.3.3 Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong và đã xác định được các cơ hội,

đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp

Chiến lược phù hợp là chiến lược mà nhờ nó doanh nghiệp có thể thực hiện được các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao nhất trên cơ sở phát huy các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các cơ hội, giảm tối thiểu những mối đe dọa trong môi trường kinh doanh

Quy trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước chính sau đây: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp; (2) Tiến hành phân tích danh mục đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Hiện nay, các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thể tham khảo và lựa chọn các phương án chiến lược sau đây :

* Những chiến lược tăng trưởng tập trung

* Những chiến lược phát triển hội nhập

* Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

* Những chiến lược khác

1.3.4 Tìm kiếm các giải pháp thực hiện chiến lược

Sau khi lựa chọn được chiến lược phù hợp, điều quan trọng tiếp theo là vấn đề triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả Trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp, cần lưu ý quan tâm những giải pháp quan trọng sau:

• Các giải pháp về Marketing: có nhiều biến số Marketing ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của việc thực thi một chiến lược Ví dụ: việc phân khúc thị trường, định vị sản phẩm là những vấn đề ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược thành công hay không

• Các giải pháp về tài chính và kế toán: Đây là những yếu tố liên quan đến việc giải quyết lượng vốn cần thiết Vì vậy, việc xây dựng các báo cáo tài chính, lập dự toán, chuẩn bị ngân sách tài chính, đánh giá giá trị của tổ chức, v.v… là rất cần thiết cho việc triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

• Các giải pháp về nghiên cứu và phát triển: Hoạt động này là bộ phận không thể thiếu được trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa tập trung, v.v…Thông qua R&D, các tổ chức mới phát triển thành công những sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ

• Các giải pháp liên quan đến hoạt động thông tin: hiện nay, đối với bất kỳ một tổ chức nào, vấn đề thông tin đang trở thành yếu tố ngày càng quan trọng quyết định

sự thành công của các công ty Một hệ thống thông tin tốt có thể cho phép công ty giảm được chi phí Sự thông tin liên lạc trực tiếp giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà tiếp thị và khách hàng có thể liên kết các yếu tố của một chuỗi giá trị lại với nhau Việc cải tiến hệ thống thông tin cũng thường dẫn đến sự cải tiến về chất lượng và dịch vụ của tổ chức

Các giải pháp thực hiện chiến lược phải bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực (nhân lực, vốn, vật tư, cơ chế …) để thực hiện chiến lược

1.3.5 Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn

“ Việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã xây dựng là một bước quan trọng nhằm xác định mức độ phù hợp của chiến lược với tình hình kinh tế - xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt nhất các cơ hội, điểm mạnh để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp vạch ra và phát hiện kịp thời các sai lệch” ( Constantini, 1996, trang 258) Từ đó, thực hiện điều chỉnh hợp lý trong chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược Nhờ việc thực hiện bước này, tổ chức sẽ thấy rõ hơn, cụ thể hơn bức tranh về khả năng đạt được các mục tiêu của chiến lược trong tương lai

Để đảm bảo việc kiểm tra có hiệu quả, đòi hỏi các nhà quản trị cần xác định các vấn

đề chính sau:

(1) Nội dung kiểm tra;

(2) Đặt các tiêu chuẩn kiểm tra;

(3) Định lượng các kết quả đạt được

(4) So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra;

(5) Xác định các nguyên nhân sai lệch (nếu có);

(6) Đề xuất các giải pháp khắc phục

1.3.6 Tiếp nhận thông tin phản hồi

Sau khi kiểm tra xong, việc đưa ra thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược là rất quan trọng Bởi vì, các yếu tố của môi trường luôn biến động và doanh nghiệp cũng phải rất năng động và linh hoạt Vì vậy, việc cung cấp thông tin phản hồi đầy đủ là nền tảng đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả, kịp thời Với ý nghĩa trên, theo tác giả, việc ghi nhận những thông tin phản hồi được coi là một trong những bước quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lược

1.4 Các công c ụ được sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghi ệp

1.4.1 Ma tr ận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation)

“Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp” (Vũ Thế Phú, 2000)

Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh,… Từ đó, giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội và các mối đe dọa đến doanh nghiệp

Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5 bước sau (Xin xem phụ lục 1 và phụ lục 4):

Bước 1: Lập danh mục (có giới hạn) các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Danh mục này được thiết lập thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nên ta chỉ chọn một số yếu tố nhất định có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, chứ không thể lập danh mục tất cả các yếu tố Người ta cũng thường sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định danh mục các yếu tố này (thực tế cho thấy tiện nhất cho việc nghiên cứu, đánh giá, người ta thường chọn khoảng từ 10 – 15 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Việc phân loại này cần phải khách quan, khoa học Để làm được điều này các nhà nghiên cứu thường sử dụng phương pháp chuyên gia Theo phương pháp này, người nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tố ở bước 1, sau đó gửi đến các chuyên gia, nhờ các chuyên gia đánh giá Để bảo đảm tính khách quan cho việc đánh giá thì số lượng chuyên gia cũng phải đủ lớn, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và tất nhiên phải là các chuyên gia – những người có chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm cao – trong lĩnh vực nghiên cứu Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, người nghiên cứu có thể sử dụng

Excel để xác định tầm quan trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (xem bảng 1)

Bảng 1: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

Các yếu tố

Tổng

số người trả lời

Tổng điểm

Mức

độ quan trọng

Làm tròn

1 điểm – Hoàn toàn không quan trọng- Quan trọng ở mức độ cực yếu;

2 điểm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình;

4 điểm - Quan trọng - Quan trọng ở mức đđộ khá;

5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức đđộ cao

* Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0 (cột 10 là kết quả làm tròn số của cột 9 )

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, được đánh giá bởi ý kiến của các chuyên gia Cách phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cũng được xây dựng theo phương pháp chuyên gia tương tự ở bước 2

(Xem bảng 2)

TS chuyên gia

Tổng điểm Điểm TB

Làm tròn

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau

1 điểm – Đe dọa nhiều nhất

2 điểm – Đe dọa ít nhất

3 điểm – Cơ hội ít nhất

4 điểm – Cơ hội nhiều nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng Trong đó :

Tổng điểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;

Tổng điểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;

Tổng điểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp

có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Đánh giá kết quả: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Và, tổng

số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 điều đó có ý nghĩa

là tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nếu tổng số điểm là 1, điều này có nghĩa là chiến lược mà công ty đề ra không tận

dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài (xin xem bảng 3)

Bảng 3: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

BÊN NGOÀI

MỨC QUAN TRỌNG (a)

PHÂN LOẠI (b)

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG (axb)

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE= Internal Factors Evaluation)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE) giúp nhà xây dựng chiến lược xác định được các mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp

Để xây dựng được ma trận IFE, các nhà xây dựng chiến lược cũng thực hiện tương tự các bước xây dựng ma trận EFE, gồm 5 bước sau: (xem phụ lục 1 và phụ lục 5):

Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng nội bộ Danh mục này được thiết lập thông qua

việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, sử dụng Excel để xác định tầm quan

trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (Xem bảng 4)

Bảng 4 : Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo

thang điểm Likert

Các yếu tố bên

Tổng số người trả lời

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

(Nguồn : Nghiên cứu của tác giả)

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Cách thực hiện theo phương pháp chuyên gia tương tự như bước 3 xây dựng ma

trận EFE

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm

quan trọng cho mỗi biến số

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng

tổng cộng của doanh nghiệp Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ Số điểm cao hơn 2,5 cho ta thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (xem bảng 5)

Bảng 5 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

TỐ BÊN TRONG

MỨC QUAN TRỌNG (a)

PHÂN LOẠI (b)

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG (axb)

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M= Competitive Image Matrix)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 6) được xem là ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của môi trường Nó giúp các nhà xây dựng chiến lược xác định được những ưu thế và khuyết điểm chủ yếu của các đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp

Khi áp dụng ma trận C.I.M để phân tích đối thủ cạnh tranh, thay vì những đối thủ cạnh tranh là những công ty trong ngành, tác giả phân tích đối thủ cạnh tranh là nhóm các công ty quốc tế hoạt động cùng ngành để phân tích khả năng cạnh tranh quốc tế của đối tượng nghiên cứu

- Các bước xây dựng ma trận CIM cũng được thực hiện tương tự các bước xây dựng Ma trận IFE và EFE

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 – 15 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành;