L’impact de la motivation sur la performance des employés

AVERSTISSEMENT Je certifie que le travail de recherche intitulé « L’impact de la motivation sur la performance des employés » étude de cas Sodex Sport n’est autre que ma recherche person

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION

UNIVERSITÉ DE NHA TRANG

- -

ROUTCH-CARDO AZOLIN

L’IMPACT DE LA MOTIVATION SUR LA PERFORMANCE DES

EMPLOYÉS « ETUDE DE CAS LA SOCIETE DODEX SPORT »

MÉMOIRE DE MASTER

KHANH HOA - 2019

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION

UNIVERSITÉ DE NHA TRANG

Décision attribuée au sujet :

Décision du comité de l’université : 431/ĐHNT-QĐ dated 25/04/2019

AVERSTISSEMENT

Je certifie que le travail de recherche intitulé « L’impact de la motivation sur la performance des employés » étude de cas Sodex Sport n’est autre que ma recherche personnelle et que les résultats présentés n’ont été jamais publiés dans aucun autre travail scientifique

Khanh Hoa, le 23 Avril 2019

Auteur de thèse

Routch-Cardo AZOLIN

REMERCIEMENTS

Je tiens tout d’abord à remercier ma famille, spécialement ma mère Rose-Marie CALIX et mon père Daniel AZOLIN qui m’ont donné tous les supports nécessaires tout au long de ma formation académique Un remerciement particulier à mon frère David AZOLIN pour son encadrement et son support

Je profite cette occasion pour remercier ma directrice de mémoire madame TRAN Thi Ai Cam pour son assistance et ses critiques constructives J’exprime ma gratitude au responsable du programme de master Gestion des entreprises et du tourisme Madame DO ThiThanh Vinh, à tous les professeurs de l’Université de Nha Trang et ceux venant de l’étranger

Je souhaite exprimer ma reconnaissance à Mr Alann BOUVOUT, PDG de la Société Sodex Sport de m’avoir donné l’opportunité de mener une enquête chez Sodex Sport dans le cadre de la réalisation de ce travail, sans oublier le département des ressources humaines pour son accompagnement et toute l’équipe de Sodex Sport en général pour son accueil chaleureux

Je voudrais exprimer mes remerciements à mes camarades de classe de master,

à tous les membres fondateurs du Groupe Expansion et à tous mes amis qui m’ont supporté d’une manière ou d’une autre J’adresse mes sincères remerciements à la très chère Rebecca DOREUS pour son support, ses mots d’encouragements et sa disponibilité

Enfin, J’aimerais vivement remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin dans ma formation professionnelle

KhanhHoa, le Mars 2019

Auteur de thèse

Routch-Cardo AZOLIN

TABLE DES MATIERES

AVERSTISSEMENT iii

REMERCIEMENTS iv

TABLE DES MATIERES v

LISTE DES ABREVIATIONS ix

LISTE DES TABLEAUX x

LISTE DES FIGURES xi

RESUME xii

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION GENERALE A LA PROBLEMATIQUE DE LA REHERCHE 1

1 INTRODUCTION GENERALE 1

1.1 Introduction 1

1.2 Choix et intérêt du sujet 5

1.2.1 Intérêt Personnel 5

1.2.2 Intérêt Scientifique 5

1.2.3 Intérêt Social 6

1.3 Objectif général 6

1.3.1 Objectifs spécifiques 6

1.4 Objet et portée de la recherche 7

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL, THÉORIQUE, MODELE DE RECHERCHES ET ENONCIATION DES HYPOTHES 8

2.1 Définitions de certains termes proches 8

2.2 Historicité du concept motivation 10

2.3 Concept de motivation 11

2.3.1 Diverses définitions de la motivation 11

2.3.2 La motivation telle que décrite par les théoriciens 13

2.4 Sources de motivation 14

2.4.1 La motivation intrinsèque 14

2.4.2 La motivation extrinsèque 14

2.5 Types de motivation 15

2.5.1 La motivation finale 15

2.5.2 La motivation instrumentale 15

2.5.3 La motivation de survie 16

2.5.4 La motivation obsessionnelle 16

2.6 Les enjeux de la motivation 16

2.7 Approches théoriques de la motivation 17

2.7.1 Pyramide des besoins de Maslow : La hiérarchisation de la théorie des besoins17 2.7.2 Théorie de l’équité de John Stacey Adams 19

2.7.3 La théorie bi-factorielle d’Herzberg 21

2.7.4 La théorie de la fixation des objectifs 22

2.8 Concept de la performance 24

2.9 Perspective historique sur le concept performance individuelle 26

2.10 Modélisation de la performance individuelle 27

2.11 Les mesures de la performance 29

2.12 Indicateur de la performance (KPI) 30

2.13 Les recherches dans le domaine concernant la motivation et la performance 31

2.13.1 Certains modèles étudiés 31

2.13.1.1 Modèle d’étude de Ibrahim & Brobbey (2014) 31

2.13.1.2 Modèle d’étude de Bao & Nizam (2015) 32

2.13.1.3 Modèle d’étude de (Solomon, 2018) 33

2.13.1.4 Modèle d’étude d'Aarabi, M S., Subramaniam, I D., et Almintisir, A B (2013) 33

2.14 Énonciation des hypothèses de recherche 35

2.14.1 La fixation d’objectifs à partir de la théorie Locke et Latham 35

2.14.2 Incitations financières 36

2.14.3 Récompense/ Reconnaissance 37

2.14.4 Formation 38

CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ DE SODEX SPORT ET LE CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE 41

3.1 Présentation de la société Sodex sport 41

3.1.1 Présentation générale de la Société Sodex Sport 41

3.1.2 FICHE SIGNALETIQUE DE SODEX SPORT 42

3.1.3 Historicité de l’entreprise Sodex Sport 42

3.1.4 Sodex Sport aujourd’hui 43

3.1.5 Vision de Sodex sport 44

3.1.6 Mission de Sodex Sport 44

3.1.7 Présentation des bureaux et ateliers de l’entreprise 44

3.2 CADRE METHODOLOGIQUE 46

3.2.1 Conception de la recherche 46

3.2.2 Population et plan d’échantillonnage 47

3.2.2.1 Population 47

3.2.2.2 Échantillon de l’étude 47

3.2.2.3 Répartition de l’échantillon 47

Source : Société Sodex Sport 48

3.2.3 Méthodes d’analyse 48

3.2.4 Techniques 48

3.2.5 Conception du Questionnaire 49

3.2.6 Analyse des données 50

3.2.6.1 Vérification des données 50

3.2.6.2 Saisies données 51

3.2.6.3 Statistique descriptive 51

3.2.6.4 Test de fiabilité (Alpha Cronbach) 51

3.2.6.5 Statistique explicative ou inférentielle 52

3.2.6.6 Corrélation de Pearson 52

3.2.6.7 Analyse factorielle 52

3.2.6.8 Analyse régression multiple 53

CHIPITRE 4 :L’ANALYSES DES DONNEES ET LES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE 55

4.1 Analyses et résultat de la recherche 55

4.1.1 Analyse descriptive 55

4.2 Statistiques descriptives des variables 57

4.3 Test de fiabilité 59

4.4 Inférence statistique 59

4.4.1 Analyse Factorielle exploratoire des variables de la motivation 59

4.4.1.1 Test de Sphéricité de Bartlett 60

4.4.1.2 Test de mesure de l’adéquation de l’échantillon de KMO 60

4.4.1.3 Totale variance expliquée 60

4.4.1.4 Matrice des composantes 62

4.4.2 Analyse Factorielle exploratoire de la variable dépendante (performance des employés) 64

4.4.3 Renommer les facteurs pour les variables indépendantes 64

4.5 Nouveau modèle de recherche 66

4.6 Nouveau Test de Fiabilité 67

4.7 Corrélation inter-variables 68

4.8 Analyse de la régression linéaire multiple 69

4.8.1 Récapitulatif du modèle de régression multiple 69

4.8.2 ANOVA 70

4.9 Test d’hypothèses 73

CHIPITRE 5 :CONCLUSION GENERALE, DISCUCCIONS ET IMPLICATICATIONS DE LA RECHERCHE 76

5.1 Conclusion 76

5.2 Discussions et Implications 76

5.3 Limites de la recherche 78

Références 80

ANNEXE

LISTE DES ABREVIATIONS

AFE : Analyse Factorielle Exploratoire

ANOVA : Analysis Of Variance

CCECC : China Civil Engineering Construction Corporation

CFA : Confirmatory Factor Analysis

DOP : Direction Par Objectifs

EFA : Exploratory Factor Analysis

FA : Factor Analysis

IDE : Investissement Direct Étranger

KMO : Kaiser, Meyer et Olkin

KPI : Key Performance Indicator

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Économiques PDG : Président Directeur General

PIB : Produit Intérieur Brut

PVD : Pays en Voie de Développement

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2.1 : Le concept motivation selon différents théoriciens 13

Tableau 2.2 : présentation les facteurs d’hygiène et motivateurs selon Herzberg 21

Tableau 2.3 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon Campbell (1990) 28

Tableau 3.1 : Présentation de la répartition de l’échantillon 47

Tableau 3.2 : Échelle de mesure du coefficient de l’alpha cronbach 51

Tableau 4.1 : Statistique de l’étude sur le sexe des répondants 55

Tableau 4.2 : Statistique sur les tranches d’âges des répondants de notre étude 55

Tableau 4.3 : répartition des répondants de l’étude par niveau d’étude 56

Tableau 4.4 : répartition des répondants de l’étude département d’affectation 56

Tableau 4.5 : répartition des répondants de l’étude par durée d’ancienneté 57

Tableau 4.6 : Présentation des valeurs d’alpha Cronbach 59

Tableau 4.7 : Test de Sphéricité de Bartlett et KMO 60

Tableau 4.8: Total Variance Explained 61

Tableau 4.9 : Rotated Component Matrix 62

Tableau 4.10 : Test de Sphéricité de Bartlett et KMO (variable dépendante) 63

Tableau 4.11 : Total Variance Explained (variable dépendante) 63

Tableau 4.12 : Component Matrix (variable dépendante) 64

Tableau 4.13 : regrouper les items par facteur 64

Tableau 4.14 : Présentation des valeurs d’alpha Cronbach 67

Tableau 4.15 : Corrélations inter-variables 68

Tableau 4.16 : Model Summary 69

Tableau 4.17: ANOVA 70

Tableau 4.18 : Résultat du modèle de la régression linaire multiple 71

LISTE DES FIGURES

Figure 2.1: Modèle de la schématisation de la pyramide de Maslow (1954) 18

Figure 2.2: Présentation du modèle de recherche de Ibrahim & Brobbey (2014) 31

Figure 2.3: Présentation du modèle de recherche de Bao & Nizam (2015) 32

Figure 2.4 : Présentation du modèle d’Aarabi, M S., Subramaniam, I D., et Almintisir, A B (2013) 35

Figure 2.5 : Présentation du modèle de recherche 40

Figure 4.1 : Modèle de recherche 66

Figure 4.2 Scatterplot Scatter Graph 72

Figure 4.3 Histogramme graphique de fréquence 72

Figure 4.4 P-P Tracé graphique des résidus de régression normalisés 73

RESUME

Ce travail de recherche a été rédigé dans l’objectif de vérifier l’impact de la motivation sur la performance des employés de la Société Sodex Sport Notre recherche a été guidée par la question générale suivante : La motivation a-t-elle un impact sur la performance des employés de la Société Sodex Sport ? Pour mieux cerner la problématique, il était important de poser une série de questions spécifiques, telles que : La fixation des objectifs peut-elle affecter la performance des employés ? Les incitations financières ont-elles un effet sur la performance des employés ? La récompense et la reconnaissance affectent-elles la performance des employés ? La formation a-t-elle réellement un impact sur la performance des employés ?

Pour réaliser ce travail de recherche, nous avons utilisé un plan de recherche descriptif et causal Tout d’abord une recherche descriptive dans le but de décrire les informations des répondants, telles que : le niveau d’éducation, le sexe, l’âge etc… et

la recherche causale dans le but d’évaluer la relation entre deux choses, plus précisément la relation de cause à effet entre une variable dépendante (performance employé) et quatre autres variables indépendantes telles que : La fixation d’objectifs, l’incitation financière, récompense/reconnaissance, et la formation

Ce travail a été réalisé sur un échantillon de 107 employés, provenant de la population accessible composée de tous les employés de Sodex Sport de la province de Khánh Hòa Certaines informations ont été recueillies via un questionnaire auto-administré distribué aux employés Une fois que les données ont été collectées, le logiciel Statistical Package for the Social Sciences 22.0 (SPSS) a été utilisé pour tester les données afin de générer les résultats suivants Les variables indépendantes (fixation d’objectifs, formation/développement, confiance perçue par la formation) contribuent significativement à la prédiction de la variable dépendante Et enfin, les variables indépendantes (incitation financière, reconnaissance et récompense) ne contribuent pas significativement à la prédiction de la variable dépendante

Mots clés : Motivation, performance des employés, fixation d’objectifs, incitation

financière, récompense, reconnaissance et formation

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION GENERALE A LA PROBLEMATIQUE

Le but principal d’une entreprise c’est de faire des profits en offrant des biens

ou des services sur un marché Pour cela, certaines ressources telles que les ressources humaines, financières et techniques sont nécessaires et se complètent pour la bonne marche de l’institution soucieuse de vouloir toujours s’adapter au marché qui devient

de plus en plus rigide de jour en jour Dans cette perspective la question de la performance devient vitale pour les entreprises qui visent une croissance dans le contexte actuel On n’est pas sans savoir que le bon fonctionnement d’une entreprise dépend en grande partie d’une bonne gestion des ressources humaines, ces dernières étant considérées par beaucoup comme un catalyseur au sein des institutions

Depuis plus de 25 ans, Sodex Sport est présent au Vietnam C’est l’une des premières sociétés étrangères à avoir su s’implanter dans le pays Actuellement l’entreprise occupe une position très intéressante dans le secteur industriel du pays

« Ce secteur emploie 21,2% de la population et représente précisément le tiers du PIB, soit 33,3% » Le Vietnam reconnu comme un pays en voie de développement ne cesse d’attirer les investisseurs étrangers « Selon Forbes, le pays a attiré 17 milliards de dollars d'engagements en termes d’investissement direct étranger (IDE), un chiffre spectaculaire pour un marché émergent par rapport à son PIB de 250 milliards de dollars Au premier trimestre de 2018, il est classé au quatrième rang des pays ayant les introductions en bourses les plus importantes en Asie-Pacifique, devant la République de Corée, Singapour et l’Australie »

Dans ce contexte, les entreprises doivent trouver les bons moyens et les bonnes stratégies pour faire face à cette concurrence qui devient de plus en plus présente

Selon Deci, (2013), dans un environnement mondial hautement concurrentiel, les organisations sont constamment sous pressions pour conserver leurs effectifs Car les employés hautement qualifiés, motivés et performants, sont un avantage concurrentiel

et des atouts pour toutes les entreprises Alors selon Solomon (2018) toutes les organisations doivent s'assurer que leurs ressources humaines sont bien satisfaites de leur bien-être ainsi que de leurs conditions de travail, de manière à renforcer leur contribution optimale et positive à la mission et aux objectifs de leurs organisations respectives En parlant de la gestion des ressources humaines et la performance individuelle des employés, Armstrong (2009) indique que les facteurs influant sur le niveau de performance individuelle sont la motivation, la capacité et la possibilité de participer

De nos jours, beaucoup d’approches sont émises autour du thème « motivation des employés », qui devient un sujet central dans le monde entrepreneurial Dans un document intitulé ’’la motivation au travail - concept et théories ‘’Patrice ROUSEL fait

le point sur le concept de motivation en mentionnant, On cherche en permanence à répondre à la question, comment rendre plus efficaces, individuellement et collectivement, les membres d’une entreprise ? Les psychologues des organisations répondent alors en demandant aux managers de s’intéresser, entre autre, à la motivation des salariés Sur le plan individuel, la motivation serait le principal facteur

de la performance au travail Compte tenu des capacités de l’individu (intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de l’organisation mise en place dans l’entreprise (technique, humaine, administrative), la motivation peut agir directement sur les performances individuelles des membres de l’entreprise (Roussel, 2000) Ainsi, pour plusieurs personnes la motivation est perçue comme un facteur important dans le développement des ressources humaines et est susceptible de rendre une entreprise plus compétitive sur le marché Car les employés hautement motivés sont à l'origine de hauts niveaux

de performance et génèrent une productivité accrue pour l'entreprise Ajang (2005)

Le concept de motivation comme objet de recherche apparait pour la première fois, semble-t-il, dans les travaux des psychologues Tolman en 1932 et Lewin en 1936 (Roussel, 2000) La motivation au travail n’a jamais été un simple sujet au sein des entreprises qu’elles soient publiques ou privées Les psychologues industriels et les praticiens du management s'intéressent depuis longtemps à la recherche de facteurs qui

influencent la motivation et la productivité Chung (2013) La motivation n’est pas aussi simple qu’elle est prononcée, c’est un peu complexe car un ensemble de facteurs sont à la base et les attentes des employés sont souvent différentes les unes des autres « Au travail, se motiver est souvent difficile ! Le processus de motivation est

un phénomène complexe De nombreuses enquêtes ont démontré que plusieurs facteurs pouvaient en être à l’origine ».Habib (1998) Chacun de ses facteurs peut atteindre chaque salarié à un niveau différent Mais dans tout cela il faut aussi considérer l’importance du facteur humain au sein d’une entreprise en parlant de la motivation et la performance

En consultant plusieurs documents liés à la gestion des ressources humaines, nous constatons une valorisation du facteur humain en tant que facteur stratégique, c'est donc en mobilisant bien cette force que les entreprises assurent leur avenir La réussite ou l’échec se joue ainsi dans la gestion des ressources humaines qui sont aujourd’hui la ressource principale de l’entreprise et non plus les matières premières

ou les produits finis Ainsi pour M Crozier « la possession des matières premières et des techniques et même le capital ne sont intéressants que dans la mesure ó l’on dispose des ressources humaines qui permettront de les valoriser » Comme l’avance technologique n’est plus un privilège durable, la productivité, et la qualité des services, donc la compétence et la motivation du personnel, deviennent des éléments décisifs de

la survie des entreprises Lévy-Leboyer, (2006)

Toutes ces considérations nous conduisent à poser la question suivante

- La motivation a-t-elle un impact sur la performance des employés de la Société Sodex Sport ?

Pour mieux cerner la problématique, il est important de poser une série de questions spécifiques, que nous présentons dans les lignes suivantes :

- La fixation des objectifs peut-elle affecter la performance des employés ?

- Les incitations financières ont-elles un effet sur la performance des employés ?

- La récompense et la reconnaissance affectent-elles la performance des employés ?

- La formation a-t-elle réellement un impact sur la performance des employés ?

Pour répondre aux questions soulevées dans notre travail, nous posons les hypothèses suivantes, qui sont des propositions de réponses aux questions de recherches de ce travail

H 1 : La fixation des objectifs a un impact significatif sur la performance des employés

H 2 : Les incitations financières ont un impact significatif sur la performance des

employés

H 3 : La récompense/reconnaissance a un impact significatif sur la performance des

employés

H 4 : La formation a un impact significatif sur la performance des employés

Le stage effectué chez Sodex Sports et les cours suivis à l’intérieur de ce programme

de maîtrise peuvent nous permettre d’exprimer notre point de vue sur le thème en question A travers notre travail de recherche, qui s’intitule « Impact de la motivation sur la performance des employés » On va vérifier les hypothèses mentionnées plus haut en analysant les questionnaires distribués aux employés de la société de Sodex Sport

Ce travail de recherche s’articulera en cinq chapitres ; le premier chapitre est consacré à la problématique et l’objectif de la recherche Le deuxième chapitre présentera les grands courants de pensée qui orientent la revue de littérature et le cadre conceptuel, il passera également en revue certaines théories de la motivation, de la performance et il visera à présenter certains modèles de recherche dans ce domaine d’étude Le troisième chapitre s’intéressera en premier lieu à la présentation générale

de la Société de Sodex sport, qui constitue notre cas d’étude, et en second lieu à l’ensemble des démarches méthodologiques pour aboutir à ce travail de recherche Le quatrième chapitre sera consacré à l’interprétation et la présentation des résultats des questionnaires traités, à la vérification des hypothèses Le cinquième chapitre présentera la conclusion générale, les discussions et les recommandations

Sachant que notre point de vue ne sera pas global, de nombreux aspects tout aussi intéressants ne pourraient pas être abordés dans ce travail Nous choisirons Sodex Sport comme étude de cas afin de vérifier l'impact de la motivation sur la performance des employés, à l'aide de questionnaires auto-administrés Le traitement des données sera ensuite effectué via SPSS afin de vérifier nos hypothèses

1.2 Choix et intérêt du sujet

En ma qualité d’étudiant au programme de master de la Gestion des entreprises

et du tourisme à l’Université de Nha Trang, Le stage à travers une entreprise s’imposait comme une obligation Nous avons fait choix d’une entreprise de production en l’occurrence la société de Sodex Sport, une société spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des équipements sportifs, reconnue un peu partout pour la grande qualité de ses produits Une entreprise au sein de laquelle j’ai travaillé dans le département de marketing pendant plusieurs semaines Pendant cette période passée à l’intérieur de l’entreprise, j’ai eu l’opportunité de côtoyer des collaborateurs soucieux de leurs tâches, répondant à la demande à laquelle l’institution fait face sur le marché Il n’y aucun doute quant au fait que la motivation joue un rôle important dans cette performance, et que ce n’est toujours pas facile pour le service des ressources humaines de cerner les contours de cette situation Curieux de connaître les relations existant entre la performance et la motivation, désireux de savoir comment les directions des ressources humaines s’y prennent pour garder les employés motivés, le choix du thème « Motivation et Performance des employés » s’est naturellement imposé Ce sujet revêt un intérêt capital dans toute institution qui se veut être productive et compétitive Notre intérêt pour la question s’articule autour de 3 points

1.2.1 Intérêt Personnel

De nos jours, en observant les différentes techniques de motivation utilisées au sein des entreprises, réaliser ce travail nous aidera à approfondir nos connaissances sur certaines pratiques de la gestion des ressources humaines et à apprécier le niveau d’implication de la motivation dans la performance des employés Donc étant étudiant dans le domaine de la gestion il était nécessaire pour nous de mener une étude sur ‘’ Motivation et Performance des employés’’ pour pouvoir mieux comprendre ce phénomène et apporter quelques éléments de réponse à cette situation qui pourrait nous servir dans notre carrière de gestionnaire

1.2.2 Intérêt Scientifique

De nombreuses recherches ont été menées dans l’objectif de faire le point sur la motivation et la performance des employés Chacune de ses recherches revêt une importance particulière en essayant de montrer une meilleure vision de la relation entre

la motivation et la performance des employés à partir de plusieurs facteurs Notre

étude visera à élargir encore plus le champ de connaissances dans cette discipline et montrer comment la motivation peut impacter la performance des employés au sein de

la Société Sodex Sport Il faut noter que cette recherche sera utile aux autres chercheurs qui souhaiteraient effectuer des travaux de recherche dans ce même champ d’étude

1.2.3 Intérêt Social

Cette étude sera réalisée dans l’objectif de construire un travail pouvant être utilisé par tous ceux qui souhaiteraient avoir plus de connaissances sur un thème pareil Elle sera bénéfique à la fois aux employés de Sodex Sport et au service des ressources humaines de la Société Sodex Sport, et pourra également servir d’autres entreprises Cette recherche pourra aussi apporter une contribution au monde entrepreneurial en aidant les gestionnaires et les travailleurs à se rendre compte de leurs obligations envers la performance de l'organisation

1.3 Objectif général

C’est de vérifier l’impact de la motivation sur la performance des employés à l’entreprise Sodex Sport

1.3.1 Objectifs spécifiques

- Vérifier l’impact de la motivation sur la performance des employés

- Déterminer s’il y a une relation significative et positive entre la fixation d’objectifs et la performance des employés

- Déterminer s’il y a une relation significative et positive entre l’incitation financière et la performance des employés

- Déterminer s’il y a une relation significative et positive entre la récompense/reconnaissance et la performance des employés

- Déterminer s’il y a une relation significative et positive entre la formation et la performance des employés

- Découvrir certains leviers de la motivation pouvant agir sur la performance des employés

- Faire des recommandations techniques pouvant améliorer la performance des employés par le moteur de la motivation

1.4 Objet et portée de la recherche

▪ Les répondants : Les employés de la Société de Sodex Sport

▪ Objet de recherche : Impact de la motivation sur la performance des employés

▪ Portée de la recherche :

La recherche a été réalisée à la Société de Sodex Sport, dans la période de décembre 2018 à avril 2019

Résumé du chapitre 1

Ce chapitre a fait le point sur le contexte et l’énoncé du problème de notre recherche,

le choix et l’intérêt du sujet En outre, le chapitre a également présenté l’objectif de la recherche ainsi que les hypothèses de notre recherche formulées à la suite d’une série

de questions

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL, THÉORIQUE, MODELE DE

RECHERCHES ET ENONCIATION DES HYPOTHES

2.1 Définitions de certains termes proches

Satisfaction au travail

Lofquist et Dawis, conçoivent la satisfaction au travail comme fonction de la correspondance entre le système d'incitation propre à la situation de travail et les besoins de l'individu

Smith, Kendall et Hulin, s'entendent pour définir la satisfaction au travail comme l'ensemble des sentiments que le travailleur entretient relativement aux divers aspects

de son emploi

Implication au travail

Selon Saleh et Hosek (1976, p 223), l’implication au travail détermine « le degré d’identification d’une personne à son travail, le fait d’y être active et de considérer que son efficacité est importante pour elle »

Les besoins

« Les besoins sont des déficiences psychologiques ou sociales qu'un individu ressent ponctuellement Ces déficiences, agissant isolément ou de manière combinée, constituent la force ou la pression qui motive l’individu à adopter un comportement particulier En d'autres termes, la motivation découle d'une "énergie" (force ou impulsion) poussant l'individu à adopter un comportement qui, potentiellement, le libérera d'une certaine tension » Morin (2007, p.5)

Les objectifs

« Ils correspondent aux états finaux vers lesquels sont dirigés les comportements alors que les intentions renvoient aux représentations cognitives de ces objectifs, c'est-à-dire la conscience mise par les individus dans leurs volontés d’accomplir des résultats Cette conception est partagée par de nombreux auteurs (Fishbein et Ajzen, 1975 ; Locke, 1968, 1976 ; March et Simon, 1958 ; Ryan, 1970) Pratiquement, au sein des organisations, on peut observer des pratiques de management comme la fixation des objectifs, ou des formes plus informelles agissant sur les intentions des individus » Dalmas (2007, p.3)

Selon, Newstrom (2013) les objectifs en tant que cibles et objectifs de performance future qui permettent d'attirer l'attention des employés sur des éléments plus

importants pour l'organisation, d'encourager une meilleure planification de l'allocation

de ressources critiques (temps, argent, énergie, etc.), d'illustrer la valeur des efforts persistants et de la préparation de plans d'action pour atteindre les buts

La reconnaissance

Il s’agit de la reconnaissance du travail accompli par le salarié et accordée par l’entreprise ou le supérieur hiérarchique Celui-ci ne doit pas uniquement constater les maladresses du salarié mais doit également l’encourager et le féliciter lorsque ses résultats sont satisfaisants (Gilbert, Guerin & Pigeyre, 2005)

Les incitations

« Elles émanent quant à elles de l’organisation et auraient un effet sur les motifs

et sur les besoins des individus, que ceux-ci rechercheraient ou fuiraient (Cofer et Appey, 1964 ; Katzell, 1964 ; Vroom, 1964) De nombreux auteurs ont cherché à identifier et à hiérarchiser l’ensemble de ces facteurs Il peut s’agir également d’éléments d’anticipation de la part de l’individu (Cofer et Appley, 1964) » Dalmas, (2007, p.3)

L’environnement du travail

« C’est l’ensemble des caractéristiques liées au travail et plus généralement issues de l’organisation, qui provoque une stimulation à laquelle les salariés peuvent répondre positivement ou négativement Il peut s’agir pour les auteurs des politiques et des pratiques de management, de l’ensemble des ressources matérielles, des conditions

de travail, des méthodes de fixation des objectifs, des méthodes de supervision et du design des tâches Ces concepts font référence aux travaux de Hackman et Oldham (1980) ; de Guastello (1987) ; d’Herzberg (1966) ; de Naylor et al., (1980) ; de Scott (1966) » Dalmas (2007, p.3)

Formation

La formation est le développement systématique des connaissances, des compétences et des attitudes nécessaires à un individu pour exécuter de manière adéquate une tâche ou un travail donné Armstrong (2001)

Manager

« Il s’agit de l’aptitude à maîtriser les tâches d’allocation des ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe (contrôle et suivi des objectifs,

de l’application des règles) et de développement d’un service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles) » Charles-Pauvers et al, (2006, p.5)

Les compétences

Selon Charles-Pauvers et al : « Les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi : il s’agit des capacités développées par l’individu pour maîtriser les tâches relevant des exigences techniques fondamentales attachées à un emploi et qui lui sont spécifiques (maîtrise des compétences propres à un emploi et que l’on retrouve peu ou pas dans d’autres emplois de l’entreprise) Les compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi : il s’agit des capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches exigées dans un grand nombre d’emplois de l’organisation Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence, à l’adaptabilité » (2006, p.4-5)

2.2 Historicité du concept motivation

Une brève historicité présentée par Claude LOKOSSOU dans son travail intitulé ‘’ La problématique de la motivation du personnel dans les entreprises publiques’’

« L’idée de motivation est déjà présente dans la division tripartite de l’âme chez Platon cité par Deci, E.L et Ryan, R M (1991) En utilisant le vocabulaire psychologique moderne, le Thumos (émotion de la colère quand on pense avoir été traité avec dédain) peut s’interpréter comme l’émotion, à la charnière entre le désir et la raison

Le point de vue général de la philosophie antique considère que la recherche du bonheur est l’exigence impérative à la base de la motivation Il est donc difficile de retracer l’histoire générale du concept de motivation, du fait qu’il n’a pas vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXème siècle Cependant, on peut faire un parallèle avec l’histoire de l’organisation du travail, qui utilise le concept restreint de motivation au travail

Au Moyen Age comme aujourd’hui, on peut penser que la motivation était donc relativement importante, de par le rythme A la fin du moyen âge on assiste à la création de grandes entreprises, ce qui fait changer le mode d’organisation et on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence

Au XVIIIème siècle, Jeremy B (1776) conçoit l’individu comme répondant à l’utilitarisme, en particulier en se livrant à une subtile arithmétique des plaisirs

Pour Ludovic R (1971), on a deux origines de motivation Le premier étant le devoir, tandis que la seconde est la satisfaction du désir ou motivation sensible De

même, Georg C L (1997) semble considérer la liberté intérieure comme la caractéristique d’une motivation fondamentale ; motivation sans objet particulier mais avec laquelle toutes les autres devraient entretenir des rapports de dépendance ou de conciliation Parlant de motivation l’auteur écrivait qu’il y a en nous une force propre qui se donne à elle-même sa direction et ne la reçoit qu’autant qu’elle le veut sur la base des différentes puissances de l’être et ses motivations Lokossou (1992)

2.3 Concept de motivation

Parler de la motivation n’est pas une tâche simple, car c’est un concept utilisé dans de nombreux domaines C’est un concept qui est défini de plusieurs façons, variant d’un auteur à un autre Mais dans notre travail de recherche nous allons nous focaliser sur la motivation de l'homme au travail Selon Patrice Roussel chacun a son avis sur la définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l’entreprise Déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des théories de la motivation

au travail, alors qu’en 1981, Kleiginna A.M et Kleiginna P.R recensaient 140 définitions du concept (Roussel, 2000) Selon Lévy-Leboyer (2004, p.2), «la motivation n’est ni un trait de personnalité indépendant du contexte, ni une conséquence quasi-automatique d’un bon management ou d’une organisation adéquate Il s’agit de la résultante de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus La motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question » Il continue pour affirmer que « Pour comprendre les processus que représente la motivation, il est nécessaire d’en donner une description précise et concrète, pour supporter les stratégies permettant de la développer Il est donc primordial d’associer les approches théoriques et pratiques » Levy-Leboyer (2004, p.2) Donc la motivation a toujours eu son importance au niveau des organisations Les recherches de Chintallo et Mahadeo (2013) affirment que la motivation des employés est l'élément le plus important pour que toute organisation atteigne ses objectifs, qu'ils soient publics ou privés

2.3.1 Diverses définitions de la motivation

« Représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et ou externes qui produisent le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement La motivation influence et détermine, elle n'est pas observable, on ne

peut toucher cette énergie On observe cependant les manifestations extérieures Ce

sont les comportements motivés

Le déclenchement du comportement : on dit d'un individu qu'il est motivé lorsqu'on observe un changement d'état qui le fait passer de l'absence d'activité à l'exécution d'une tâche

La direction du comportement : le comportement doit être appropriés aux besoins, la motivation oriente vers le comportement adéquate et vers un but spécifique (la motivation déclenche le comportement)

L'intensité du comportement : la motivation se caractérise également par l'intensité du comportement mit en ouvre

La persistance du comportement : la persistance du comportement est un indice motivationnel qui caractérise l'engagement de l'individu dans ses activités

La motivation recouvre des phénomènes variés Il faut prendre en considération les différentes interactions Prendre conscience de la difficulté (intérieure à l'objectif) ainsi que des besoins fondamentaux »

Une définition du professeure Claude Levy-Leboyer, une spécialiste de la question, à travers plusieurs ouvrages sur le concept de la motivation au travail : La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance :

Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné ;

La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va consacrer à atteindre cet objectif ;

La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, de décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint

Selon Denjean (2006) la motivation au travail peut se définir comme un ensemble des besoins qui, à l'issue d'un processus complexe, met un individu en mouvement et qui l'amène à se comporter de manière à satisfaire un ou des objectifs Pour Lieury (1996) la motivation est donc l'ensemble des mécanismes biologiques et

psychologiques qui permettent le déclenchement de l'action, de l'orienter vers un but,

ou, à l'inverse, de l'en éloigner, et, enfin, de l'intensité et de la persistance

En s’appuyant sur les définitions citées ci-dessus, la motivation est vue comme une force qui peut être suscitée par plusieurs choses, pouvant conduire une personne vers un objectif ou un résultat souhaité

2.3.2 La motivation telle que décrite par les théoriciens

Tableau 2.1 : Le concept motivation selon différents théoriciens

Mayo : 1880-1946

Le travail est une activité de groupe, il est plus important de développer le sentiment d’appartenance que d’améliorer les conditions physiques du travail La communication entre ouvrier et direction est essentielle pour développer le sentiment d’appartenance à un groupe L’intérêt de la tâche est plus motivant pour le salarié que de la redevance salariale

Mc Gregor : 1906-1964

Selon la théorie X, l’homme évite le travail, les responsabilités, et la sécurité ; il est animé par peu d’ambition Si nous souhaitons qu’il travaille au sein de son entreprise, il est donc nécessaire de le menacer, de

le diriger, de le contrôler, de le forcer, de lui laisser peu d’initiative et de lui donner des procédures détaillées D’après la théorie Y, l’homme, dans son travail, peut trouver des satisfactions, prendre des responsabilités ; il

a le sens des responsabilités, et a le sentiment de se réaliser Il faut décentraliser les responsabilités, obliger

le personnel à s’engager et fixer des objectifs, savoir faire confiance, et regrouper les tâches de façon optimales

Maslow : 1908-1970

Toute personne est animée par des besoins et des désirs, qu’elle cherche continuellement à satisfaire ; c’est le besoin dominant qui conditionne son comportement

Frederick Herzberg :

Il existe deux types de facteurs de motivation : hygiène

et motivateur Hygiène : salaire, condition de travail, climat social Motivateur : valorisation du résultat, niveau des responsabilités, ensemble des facteurs liés au travail Il faut favoriser la prise d’initiative, laisser une marge d’autonomie, introduire de nouvelles tâches, informer le salarié sur le résultat de son travail Pour motiver son personnel, il faut donner un travail dans sa globalité

Victor Vroom :

La motivation résulte de trois facteurs : espérance, contributions, force Espérance : sentiment que l’individu se fait de ses chances de succès Contribution : sentiment de l’individu Force : intensité de son désir pour obtenir la satisfaction recherchée Pour qu’il y ait motivation, les trois facteurs doivent être réunis ; l’absence d’un seul de ces facteurs est suffisante pour ne pas mettre en œuvre son envie

Source : An (2014, p 32)

2.4 Sources de motivation

L’effort impliqué par le travail peut venir soit de sources de motivation

“externe”, résultant d’un échange entre ce que l’individu réalise et les récompenses que lui attribue l’organisation, soit de motivations “internes” directement liées à la nature même du travail, ce qui signifie que le travail est alors réalisé pour lui-même et pas en échange d’autres satisfactions Lévy-Leboyer (2006) Selon Mosley, Pietri et Mosley Jnr (2012) la motivation intrinsèque est le comportement qu'un individu produit en raison des expériences agréables associées au comportement lui-même

2.4.1 La motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque signifie que l’on pratique une activité pour le plaisir

et la satisfaction que l’on en retire Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu’elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même sans attendre de récompense ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité

La motivation intrinsèque provient donc de l’intérieur de l’être humain Les sources intrinsèques sont : les valeurs, les besoins, et les croyances Son but est d’être

le meilleur

2.4.2 La motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque provient de l’extérieur de l’être humain, elle se définit comme suit ; le sujet agit dans l’intention d’obtenir une conséquence qui se trouve en dehors de l’activité même ; par exemple, recevoir une récompense, éviter de se sentir coupable, gagner l’approbation sont des motivations extrinsèques

Les sources de la motivation extrinsèques sont : l’environnement lié aux conditions de travail, les règles et les normes présentes dans l’organisation

Aujourd’hui, ces deux sources de motivation doivent être combinées Si l’on prend le cas d’une personne qui peut être motivée par des sources intrinsèques (elle aime son travail, se sent valorisée), en changeant certaines conditions extrinsèques comme le milieu de travail, on peut modifier son niveau de motivation

Cependant, plusieurs recherches disent que les récompenses ou toute autre forme de motivation extrinsèque « tuent » la motivation intrinsèque Il ne faut pas pour autant arrêter de donner des récompenses, mais simplement faire attention de ne pas diminuer

la motivation intrinsèque en donnant des bonbons à quelqu’un qui n’en a pas besoin pour accomplir ce qu’il aurait accompli sans aucune autre forme de récompense

2.5 Types de motivation

La taxinomie de la motivation distingue en général quatre types de motivation

de l’individu dans son travail

Nous allons les présenter en montrant leurs forces et leurs faiblesses en basant

le travail de recherche de AGAOUA Kahina Melle CHENOUF Sarra intitulé La relation entre la motivation et l’engagement au travail

2.5.1 La motivation finale

La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un individu tire du résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort Autrement dit, c’est le résultat qui compte, et rien que le résultat Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un marché Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats L’individu se concentre exclusivement sur le but à atteindre Cependant, une personne motivée uniquement par le résultat final

court un risque ; en effet l’inquiétude du résultat est permanente et à l’arrivée peut produire le pire De plus, cela peut engendrer des conséquences désastreuses tant sur le

plan moral, juridique qu’humain

2.5.2 La motivation instrumentale

La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la

manière qui comptent Le résultat étant l’expression de cette perfection technique Ce

type de motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés originaux Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du

travail voire à une improductivité pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle

2.5.3 La motivation de survie

La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit

avant toute chose de survivre ; mais cette source de motivation est également présente chez les Hommes Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit par nécessité Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’individu à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer

et se maintenir sur le marché

2.5.4 La motivation obsessionnelle

La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation

radicalisée Le but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne Elle conduit

à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour soi comme pour son entourage

Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent pas

à l’état pur, les individus optent pour des motivations différentes en fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent Ainsi, c’est la rencontre des motivations de nature différente qui est source de conflit entre les individus Par conséquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses dès lors que l’on sait en user, et ce de manière

équilibrée et adaptée à la situation Agaouka & Chenouf (2018)

2.6 Les enjeux de la motivation

La motivation au sein d’une entreprise à des conséquences remarquables sur celle-ci, un employé motivé s’intéresse beaucoup plus à son travail et entretient de bonnes relations avec l’entreprise La motivation peut amener les employés à se fidéliser avec leur entreprise, l’idée de chercher un autre emploi dans une entreprise concurrentielle ou non concurrentielle est rarement évoquée parce qu’ils ressentent un sentiment d’appartenance La motivation est complexe, elle n’affecte pas tous les employés de la même manière, ce qui motive un employé n’est pas forcement une obligation de motiver les autres cela dépend du contexte, de la personne, de la période

etc.… Il ne faut pas se pencher uniquement sur les facteurs de motivation et négliger les causes de démotivation Parfois, le manager peut motiver son collaborateur et le démotiver le même jour sans s'en apercevoir Attention au déclenchement gratuit des facteurs de démotivation qui souvent ne tiennent pas en considération la sensibilité humaine (“Le Matin - Les enjeux de la motivation,” 2010)

2.7 Approches théoriques de la motivation

2.7.1 Pyramide des besoins de Maslow : La hiérarchisation de la théorie des besoins

Abraham Maslow, l’un des psychologues les plus influents du XXème siècle, avait proposé la théorie de la hiérarchie des besoins en 1943 Cette théorie apporte une réponse à la question, qu'est-ce qui motive ? Quels sont les facteurs de la motivation ?

La motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de satisfaire des besoins

‘’force interne’’ Roussel (2000) Selon Maslow (1943) le besoin est comme la principale force motrice qui pousse l’individu à agir Donc en 1954 dans une recherche, Maslow a indiqué la classification des cinq (5) niveaux des besoins de l’individu

La hiérarchisation des besoins de Maslow est présentée à travers une pyramide qui se divise en deux grandes parties La première partie considérée comme la partie inferieure indique les besoins fondamentaux ou besoins sociaux se trouvent au bas de

la pyramide, plus précisément les deux lignes de la base, et la seconde partie considérée comme la partie supérieure indique les besoins de croissance personnelle sont les trois lignes suivantes pour atteindre le sommet de la pyramide

Donc la figure suivante présente le modèle de la schématisation de la pyramide de Maslow

Modèle de la hiérarchisation de Maslow (1954)

Figure 2.1: Modèle de la schématisation de la pyramide de Maslow (1954) -Les besoins physiologiques

Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de l’individu ou de l’espèce Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir )

- Les besoins de sécurité

Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être protégé physiquement et moralement Ce sont des besoins complexes dans la mesure ó ils recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu’elles soient rationnelles ou non Besoin de Sécurité d’un abri, morale, des revenus, sociale, santé etc.…

-Les besoins d’appartenance

Les besoins d’appartenance correspondant à aux besoins d’amour et de relation des personnes : besoin d’aimer et d’être aimé (affection), avoir des relations intimes avec un conjoint (former un couple), avoir des amis, faire partie intégrante d’un groupe cohésif, se sentir accepté, ne pas se sentir seul ou rejeté

Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou statutaire Le premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille

Besoins physiologiques

Besoins primaires

« AVOIR »

Besoins de sociaux Besoins de sécurité

Besoins secondaires

« ETRE »

Besoin de s’accomplir Besoins d’estime

- Les besoins d’estime

Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation

et de reconnaissance, de gloire de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance La mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées

à la personne C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi

- Les besoins d’auto-accomplissement

Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus Pour certains ce sera le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus, de développer ses compétences

et ses connaissances personnelles ; pour d’autres ce sera le besoin de créer, d’inventer,

de faire ; pour d’autres ce sera la création d’une vie intérieur C’est aussi le sentiment qu’à une personne de faire quelque chose de sa vie

La motivation à assouvir un type de besoin se prolonge tant que l’individu n'est pas parvenu à le satisfaire Lorsqu'il atteint son but, il trouve comme nouvelle motivation le désir de satisfaire une nouvelle catégorie de besoins, et ainsi de suite jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie, celui du besoin de réalisation de soi Roussel (2000) La hiérarchie des besoins de la théorie de Maslow est essentielle, pour motiver un employé il est nécessaire de commencer par satisfaire le besoin physiologique jusqu’au besoin d’accomplissement de façon hiérarchique

2.7.2 Théorie de l’équité de John Stacey Adams

La théorie de l’équité ou théorie de la justice distributive a été développée vers

le début des années 1960, suite aux nombreuses recherches et expériences menées par

le psychologue béhavioriste John Stacey Adams La théorie d'Adams (1963, 1965) stipule que l'employé est motivé lorsqu'il perçoit sa situation comme équitable par rapport à d'autres personnes de référence ; la motivation de l'individu provient de l'état

de tension provoqué par le sentiment d'iniquité qu'il peut ressentir à la suite de ces comparaisons Selon cette théorie les employés ont toujours tendance à faire la comparaison de leur situation au travail avec celle de ses collègues et parfois même avec d’autres employés dans d’autres entreprises, soit au niveau du salaire, des avantages et de la charge de travail etc Les travaux d’Adams sont en lien avec la notion de justice organisationnelle, soit la mesure selon laquelle les individus

perçoivent comme justes et équitables les pratiques qui ont cours dans leur milieu de

travail Shermerhom et al (2010)

La théorie d’Adams, décrit l’équilibre juste entre le ratio input et output de chaque employé Au travail les employés mesurent et comparent ses contributions (inputs) tels que compétence, effort, capacités, loyauté, fiabilité, tolérance, flexibilité, ancienneté etc.… avec les avantages (outputs) tels que récompense financière, reconnaissance, responsabilité, promotion, possibilité de développement personnel etc après le résultat de ce rapport l’employé pourrait être motivé ou démotivé

Chaque individu élabore un ratio correspond à cette comparaison Ap /Cp, donc

Ap : avantage retiré de l’entreprise et Cp : contribution en faveur de l’entreprise L’employé compare ce ratio avec celui qu’il perçoit chez d’autres personnes Le résultat de la comparaison de ces deux ratios permet à l’employé d’évaluer son sentiment d’équité ou d’iniquité par rapport à sa situation dans l’entreprise « Lorsque l'individu perçoit une égalité entre ses ratios, il éprouve un sentiment d'équité Il perçoit alors que les avantages qu'il retire de son emploi, relativement à ses contributions sont justes au regard des avantages et contributions des personnes avec lesquelles il se compare En revanche, lorsqu'il perçoit des différences entre ses ratios,

il éprouve un sentiment d'iniquité – soit de sous-équité ou de sur-équité » Roussel (2000)

Ce calcul ’’ratio d’Équité=Rétribution/Contribution’’ ne repose pas sur des

variables concrètes : le salarié de votre entreprise accorde, selon son jugement

personnel, une valeur à chaque élément de rétribution et de contribution

Le ratio d’équité prend son sens quand il est confronté à ceux des autres salariés La comparison conduit à 3 sentiments:

▪ sentiment d’équité si les ratios sont identiques,

▪ sentiment de sous équité lorsque le ratio personnel est inférieur,

▪ sentiment de sur-équité si ce ratio est supérieur

Le sentiment d’équité́ crée la satisfaction : le statu quo est établi, quel que soit le niveau de salaire En revanche l’iniquité, et en particulier la sous équité, est source de tension Elle provoque un changement de comportement du salarié, avec l’objectif de rétablir la justice :

▪ recherche d’accroissement des revenus : demande d’augmentation, de primes

ou d’avantages supplémentaires,

▪ démotivation : absentéisme, limitation des efforts,

▪ action sur le salarié avec un ratio supérieur : non-coopération, non-transmission d’informations, "sabotage" du travail

▪ La sur-équité mène aussi à l’action : les salariés ont généralement tendance à augmenter leurs contributions Ils peuvent aussi alléger celles des autres en les aidants

Il faut noter que divers facteurs peuvent influencer l'évaluation et la perception de chaque personne en fonction de ses relations avec ses collègues, car chaque employé

ne mesure pas ses contributions de la même manière Brinkmann & Stapf (2005)

2.7.3 La théorie bi-factorielle d’Herzberg

Pendant 20 ans, le psychologue américain Frederick Herzberg s'interroge sur les motivations de l'homme au travail et l'adéquation des méthodes d'organisation du travail aux besoins de l'homme Il développe la théorie des deux facteurs A travers cette théorie, Herzberg (1966) distingue deux catégories de facteurs, l’une (les facteurs

de motivation) est liée à la satisfaction au travail et l’autre (les facteurs d’hygiène) à l’insatisfaction au travail Cela signifie donc qu’un individu peut être satisfait et insatisfait en même temps La figure suivante présente certains facteurs de satisfaction

et d’insatisfaction

Modèle des deux facteurs de Herzberg (1966)

Tableau 2.2 : présentation les facteurs d’hygiène et motivateurs selon Herzberg

Politique de l’entreprise Accomplissement

Source : (WIND, n.d.)

Les facteurs de motivation ou de satisfaction sont liés au contenu du travail, ils correspondent a un ensemble de facteurs externes Tels que les accomplissements, la considération, la reconnaissance, les responsabilités, l’autonomie, l’attraction des tâches, l’avancement, l’évolution professionnelle

Les facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction sont liés a l’environnement du travail, correspondent à un ensemble de facteurs tels que les conditions de travail, la rémunération, la politique générale de l’entreprise, l’encadrement, les relations interpersonnelles, les avantages sociaux, la communication, le statut, la sécurité de l’emploi

Herzberg (1971) conclura de façon catégorique que la satisfaction est indépendante de l'insatisfaction, c'est à dire que les facteurs de motivation peuvent produire de la satisfaction, ou, dans le pire des cas, de la non satisfaction Ils ne sont pas à l'origine de l'insatisfaction Inversement, les facteurs d'hygiène peuvent provoquer de l'insatisfaction chez une personne, ou au mieux, l'absence d'insatisfaction plutôt que de la satisfaction A partir de cette conclusion, Herzberg distingue deux catégories de besoins : les besoins physiologiques, associés aux facteurs d'hygiène, et les besoins psychologiques, associés aux facteurs de motivation Roussel (2000)

2.7.4 La théorie de la fixation des objectifs

« Né le 5 janvier 1938, E A Locke, est doyen et professeur émérite de

leadership et de motivation à l’université du Maryland Sur des sujets comme le

leadership, la motivation au travail, la fixation des objectifs, la satisfaction au travail,

la philosophie des sciences, et les mesures d’incitation au travail, il a publié plus de

230 articles, chapitres, et livres Il est internationalement connu pour ses études sur la motivation humaine » An (2014) En 1968, Locke a développé la théorie de la fixation des objectifs, puis reprise plusieurs fois par la suite Il a fait le point sur le caractère émotionnel de l’être humain, sur la capacité qu’il possède pour se fixer des objectifs et l’influence dominante que ces objectifs exercent par la suite sur les comportements A travers cette théorie, il met en évidence la capacité de l’être humain et cherche à répondre à la question comment motiver les employés Le moyen qui a été proposé par Locke, c’est en fixant des objectifs

Pendant plus de 25 ans Locke a poursuivi une série de travaux remarquables destinés à expliquer comment les objectifs exercent un effet motivateur sur les

individus A travers les résultats Locke a montré qu’un objectif a deux principaux attributs qui sont : l’intensité et le contenu L’intensité concerne la portée et la direction de l'action, y compris l'engagement envers l'objectif, le degré auquel l'individu est réellement impliqué et déterminé à atteindre ses objectifs Le contenu concerne l’objet ou le résultat recherché par exemple acheter une maison, obtenir une augmentation de salaire, gagner un match de foot etc liés à l’aspect externe de l’objectif et il peut aussi lier à l’aspect interne (psychologique) des objectifs par exemple, améliorer l’estime de soi, avoir moins d’anxiété et de doute sur soi-même Lévy-Leboyer (2006)

Selon Hannagan (2002) la fixation d'objectifs est actuellement l'une des théories les plus influentes sur la motivation au travail, applicable à toutes les cultures La théorie de la fixation des objectifs de Locke (1968) pose tout d’abord comme premier postulat, les individus ont des objectifs qu'ils essaient consciemment d'atteindre, puis comme deuxième postulat, les individus se comportement de façon rationnelle et consciente Leurs intentions d’actions régulent le choix de leur comportement Locke (1968) Cette théorie ne cherche pas à expliquer les processus qui relient cognition, affect, objectif et comportement mais elle cherche à comprendre comment les objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement au travail Lokossou (1992) Fixer des objectifs, un moyen puissant de motiver les individus à donner plus d’effort pour atteindre le niveau de performance souhaité Les objectifs exercent une influence sur la performance en affectant la direction de l'action, le niveau d'effort déployé et la persistance de l'action dans le temps Locke (1996)

De ce lien quasi inévitable entre l’objectif (accepté) et le comportement, Locke en déduit plusieurs propositions, notamment :

-Plus les objectifs sont élevés, plus le rendement (la motivation) sera élevé -Toutes les récompenses que l’on promet pour un rendement élevé n’ont d’effet que parce qu’elles amènent l’employé à se fixer des objectifs plus élevés que ce qu’il ferait autrement

-Les objectifs clairs et précis auront beaucoup plus d’impact sur le rendement que les exhortations du genre « Faites de votre mieux »

-Si la DPO (Direction par objectifs) améliore le rendement, c’est simplement parce qu’elle augmente la clarté et ‘’ l’acceptabilité ‘’ des objectifs

-Les directives et les instructions qui émanent de la gérance n’ont d’effet que si elles sont acceptées par les subalternes et traduites sous forme d’objectifs précis

-Les feed-back (ou l’information précise donnée à un individu sur le résultat de ses efforts antérieurs) n’augmente le rendement futur que s’il amène l’individu à hausser ses objectifs

L’apport de Locke peut se résumer en trois phrases Selon Lévy-Leboyer (2006),

il définit l’objectif comme le désir d’atteindre un certain niveau de performance, il démontre que les objectifs sont de puissants déterminants de l’effort et de l’activité qui conduisent à cette performance, et ceci même si l’objectif lui-même n’est pas et ne peut pas être atteint

Dès la première étude de 1968, Locke constate que pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent être : difficiles, précis et bien définis Ils doivent être difficiles dans la mesure ó les individus considèrent pouvoir y arriver en fonction de leurs capacités, Plus les objectifs sont élevés ou difficiles à atteindre, plus le rendement est élevé, donc l'engagement de l'individu envers un objectif serait proportionnel à sa difficulté Les objectifs fixés doivent être précis et bien définis, notamment quand ils peuvent être quantifiés et clairs pour faciliter l'évaluation des performances Des objectifs précis permettraient de focaliser sur eux davantage les efforts de l'individu que ne le font des objectifs généraux Roussel (2000)

Locke et ses collaborateurs (1981) concluent que la fixation des objectifs dans une organisation améliore la performance des employés quand :

▪ Ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs

▪ Un feed-back est mis en place Les supérieurs informent les employés des progrès accomplis par rapport aux objectifs Cela permet de mesurer et d'ajuster le niveau d'effort à développer pour parvenir à son but

▪ Des récompenses sont données lorsqu'un objectif est atteint

▪ L'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux programmes de fixation des objectifs

▪ Les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l'information qui leur est communiquée

2.8 Concept de la performance

Le concept de performance peut être défini de plusieurs façons Selon Le Grand dictionnaire Larousse, la performance est un mot anglais qui signifie « exécution, achèvement ; par extension, exploit quelconque » Cette définition met l’accent sur ce qu’on cherche à réaliser ultimement et correspond à la définition qu’en donne l’OCDE : « le rendement ou les résultats d’activités effectuées dans le cadre d’objectifs poursuivis Sa finalité est de multiplier les cas dans lesquels les pouvoirs publics atteignent leurs objectifs » OCDE (2005, p 65) Par ailleurs, le dictionnaire Oxford propose une définition de la performance qui met plutôt l’accent sur les moyens : « the accomplissement, exécution, carrying out, working out of anything ordered or undertaken ; the doing of any action or work ; working, action » Parler de performance, c’est donc, selon ces définitions, réfléchir tant sur les résultats ultimes que l’on cherche à produire que sur les moyens appropriés pour y parvenir Plus concrètement, parler de performance organisationnelle, c’est s’intéresser aux résultats ultimes produits par l’organisation (son profit, ses parts de marché, etc.) et aux moyens qu’elle utilise pour produire ces résultats (ses modes de production, sa structure formelle, ses pratiques de gestion des ressources humaines, matérielles, informationnelles, etc.)

Performance au travail

La performance au travail selon Motowidlo (2003) est adoptée dans le manuscrit présent : est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée La performance au travail peut être décrite en termes de résultats quantifiables des comportements de travail (ex : quantité de ventes en dollars, nombre

de publications dans des journaux académiques, nombre de lignes de codes de programmation écrites, etc.) et en termes de dimensions comportementales (ex : la communication au travail, la capacité décisionnelle, l’attention au détail, etc.) qui sont moins quantifiables (Newman, Kinney, & Farr, 2004) Selon les recherches précédentes de (Borman & Motowidlo, 1993 ; Chiocchio & Essiembre, 2009 ; Griffin, Neal, & Parker, 2007; Motowidlo, 2003; Newman et al., 2004) Elle peut également être définie en termes de performance de tâche (les activités qui supportent le cœur technique de l’organisation et qui sont une part formelle de la description de travail), mais aussi en termes de performance contextuelle (les activités qui supportent

l’environnement social et psychologique de l’organisation et de ses employés) En

général, la recherche en comportement organisationnel révèle que la performance est

un comportement global regroupant trois aspects : l’efficacité, l’efficience et la

productivité (MacBryde et Mendibil, 2003)

Selon Campbell (1990) la performance individuelle au travail est comme un ensemble de comportements ou d’actions qui sont pertinents pour les objectifs d’une organisation et pouvant être mesurés en termes de niveau de compétence et de contributions aux objectifs (1999, p 402) Dans les recherches de Charles-Pauvers et

al (2007) le concept de la performance individuelle se réfère à des comportements que l’organisation valorise et qu’elle attend de ses employés

Selon (Charbonier, Silva, & Roussel, n.d.) « La performance individuelle au travail est l’ensemble des comportements mobilisés pour atteindre les résultats attendus par l’organisation Conformément à la définition proposée par (Motowidlo, 2003), le domaine de la performance se veut multidimensionnel Il existe plusieurs catégories de comportements homogènes ou similaires qui facilitent ou freinent la réalisation des objectifs organisationnels »

2.9 Perspective historique sur le concept performance individuelle

Sur le plan théorique, plusieurs auteurs déplorent l’insuffisante conceptualisation dont souffre le construit de performance au travail (Campbell, 1990, Motowidlo, 2003, Viswesvaran, 1993) Malgré tout, la performance individuelle au travail fait toujours l’objet de débats dans plusieurs disciplines Plusieurs chercheurs dans le domaine interviennent sur la manière et les moyens utilisés pour mesurer la performance mais aussi sur les déterminants individuels en l'occurrence les facteurs humains qui peuvent expliquer la performance tels que, la motivation, l'implication, la satisfaction, compétence etc Selon Motowidlo (2003) les recherches antérieures consacrées à la performance au travail reposeraient sur des enquêtes empiriques hétérogènes Pour Borman et Motowidlo (1993) il n’existerait pas d’unité dans l’analyse du phénomène de la performance et que la majorité des recherches souffre d’un manque de réflexion précise sur le concept même de performance individuelle au travail

« La conceptualisation de la performance au travail ayant été marquée par un effort théorique au début des années 1990, le corpus théorique sera ultérieurement enrichi

par plusieurs auteurs tels que Coleman et Borman (2000) ou encore Pulakos et al (2000) Ces auteurs cherchent à mieux cerner les contours de la performance afin d'adapter le concept aux évolutions vécus par les organisations contemporaines et d'essayer de répondre aux nouveaux défis en termes d'évaluation de la performance au travail » (Charbonier et al., n.d.) L’apparition du concept de la motivation et de la satisfaction au travail à tout de suite occuper une place dans l’étude du comportement humain dans l’organisation Selon (Charles-Pauvers, Commeiras, Peyrat-guillard, & Roussel, 2006) la naissance de ces concepts est étroitement liée au développement du concept de performance au travail et il continue d’affirmer que les résultats de recherche sur ces deux concepts ont abouti à des conclusions parfois convergentes, parfois divergentes, selon les périodes et les avancées de la connaissance Donc pour lui la motivation et la satisfaction au travail sont considérées comme deux déterminants fondamentaux de la performance

2.10 Modélisation de la performance individuelle

Le modèle multi-facteur de Campbell (1990)

Depuis les travaux de Campbell (1990), la recherche tente d’adopter des perspectives intégratives, en essayant de rassembler et d’analyser l’ensemble des connaissances sur ces liens, en vue de proposer des modèles multi-factoriels des propriétés comportementales de la performance au travail (Charles-Pauvers et al., 2006) Le modèle qu’il propose identifie huit dimensions comportementales de la performance au travail Ces huit facteurs seraient universels, génériques et indépendants (Charles-Pauvers et al 2007)

- Facteurs universels : car ils peuvent être observés dans toute organisation ou entreprise

- Facteurs génériques : car leur contenu est modifiable selon les contraintes et les spécificités de chaque entreprise, notamment selon la nature des emplois, l’organisation interne de l’entreprise et les contraintes de marché

- Facteurs Indépendants : car ils ne sont pas, tous ensemble, adaptés à chaque emploi d’une entreprise Un emploi donné pourra être concerné par quelques uns de ces facteurs Néanmoins, dans toute entreprise, on devrait retrouver l’ensemble de ces facteurs dans l’éventail des emplois qu’elle offre

Ces huit dimensions ou propriétés comportementales de la performance au travail

de Campbell (1990), sont présentées dans le tableau suivant

Tableau 2.3 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail

2 Les compétences dans les tâches non

spécifiques à l’emploi

Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs emplois de l’organisation Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence et à l’adaptabilité

3 La communication écrite et orale Capacité à communiquer clairement et

efficacement oralement, ou par écrit dans le travail

4 Les efforts dans l’activité Capacité à démontrer des efforts

supplémentaires et à travailler efficacement dans des conditions difficiles (motivation à réaliser les tâches assignées avec énergie, intensité et persistance)

5 Le maintien d’une discipline personnelle Aptitude à éviter les comportements négatifs

ou contreproductifs (ex : infraction aux règles internes, absentéisme, manque de ponctualité)

6 La contribution à la performance de

l’équipe et des collègues

Aptitude à soutenir, aider, et participer au développement des collègues ; à faciliter le fonctionnement effectif du groupe en étant un modèle, en maintenant le groupe dirigé vers les objectifs, ou en renforçant la participation des autres membres

7 La supervision Aptitude à influencer positivement la

performance des subordonnés au travers des qualités de leader exprimées par l’individu (fixer des objectifs, influencer l’adoption des comportements attendus, récompenser ou sanctionner de façon appropriée)

8 Le management et l’administration Capacité à manager les équipes (maîtrise des

tâches d’allocation de ressources,