Influence de la culture organisationnelle sur la satisfaction au travail des employés de la société long sinh

On a adopté comme modèle théorique de la recherche, le cadre de valeur concurrente CFV développé par Rinhbaugh et Quinn 1983 qui donne une explication claire et nette des éléments consti

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION

UNIVERSITÉ DE NHA TRANG - -

LOUIS HERNSEAU

INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE SUR

LA SATISFACTION AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS

DE LA SOCIÉTÉ LONG SINH

MÉMOIRE DE MASTER

KHANH HOA – 2019

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION

UNIVERSITÉ DE NHA TRANG

Décision attribuée au sujet :

Décision du comité de l’université:

AVERTISSEMENT

Ce mémoire est approuvé par le jury de la soutenance de l’ NTU, dans le cadre

de l’obtention de mon diplôme de Master en « Gestion d’entreprise et du tourisme», j’avoue que cette réalisation est le fruit d’un investissement énorme de temps, de bon sens et d’objectivité

Cette étude est donc soumise à la propriété intellectuelle de l’auteur Ceci implique une obligation de citation et de référencement lors de l’utilisation de ce document D’autre part, toute contrefaçon, plagiat, reproduction illicite peut encourir à

des poursuites pénales

Khanh Hoa, Mai 2019

Auteur de thèse

LOUIS Hernseau

Remerciement spécial à la chef du Master Francophone Madame DO THI TRANH VINH qui nous a soutenu jusqu’au bout pour passer ce cap, et nous montre comment il est important de s’ouvrir à d’autres horizons de la vie professionnelle

Encore nos sincères remerciements à l’infatigable professeur TRAN THI AI CAM qui a accepté de m’encadrer pour boucler ce cycle Travailler ensemble, c’etait

le débat sur toute la ligne, c’était aussi une passion de bien faire les choses

Sincères remerciements à tous les professeurs de L’NTU et spécialement Docteur LE CHI CONG pour son appui dans la méthodologie et dans la préparation des données

Remerciement à toute la promotion 2017-2019 en Master gestion d’entreprise et du tourisme de l’NTU, sans oublier L’AUF de l’Asie-pacifique pour l’opportunité

Remerciement à la société Long Sinh ó j’ai fait mon stage, et tous les employés qui ont participé dans l’enquête et qui ont donnée leur impression sur la culture de l’entreprise et de leur satisfaction

Enfin, toute ma reconnaissance va également aux membres du jury pour l’intérêt porté à mon travail de recherche et aussi de leur présence à honorer l’assistance

Khanh Hoa, Mai 2019

Auteur de thèse LOUIS Hernseau

vi

TABLE DES MATIÈRES

AVERTISSEMENT iii

REMERCIEMENTS iv

DÉDICACES v

TABLE DES MATIÈRES vi

ABSTRACT ix

RESUME x

LISTE DES TABLEAUX xii

LISTE DES FIGURES xiii

CHAPITRE 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE 1

CHAPITRE 2: CADRE THÉORIQUE DE LA RECHERCHE 14

2.1 La culture: ses définitions 14

2.2 La culture organisationnelle, positions des théoriciens des organisations 15

2.3 Émergence et histoire de culture organisationnelle 19

2.4 Importance de la culture 23

2.5 Les mesure de la culture organisationnelle 25

2.6 Les modèles de la culture organisationnelle 27

2.6.1 Le modèle de Daniel Denisson (1990) 27

2.6.2 le modèle d’Edgar Schein (1992) 29

2.6.3 Le modèle de Quinn et de Rohrbraugh (1983) 32

2.7 Littérature sur la satisfaction au travail 36

2.8 son mode de définition 37

2.9 les théories de la satisfaction au travail 39

2.10 les théories des contenus 39

2.10.1 la théorie de Maslow ou de réalisation 39

2.10.2 la théorie bi-factorielle 43

2.11 Les théories de processus 44

2.11.1 la théorie de vroom 45

2.11.2 la théorie d’équité d’Adam 47

2.12 Les déterminants de la culture 49

2.13 les instruments d’évaluation de la SAT 51 CHAPITRE 3:MODÈLE THÉORIQUE ET HYPOTHÈSES DE LA RECHERCHE 53

3.1 La théorie de CFV comme cadre théorique de notre recherche 53

3.2 La culture clan (modèle de relation humaine) 54

3.3 La culture adhocratie (modèle de système ouvert) 55

3.4 La culture de marché (modèle des objectifs rationnels) 55

3.5 La culture hiérarchique (modèle des processus internes) 55

3.6 les hypothèses théoriques de la recherche 57

3.7 les hypothèses vérifiant l’influence de la CO et la satisfaction de travail 57

CHAPITRE 4: CADRE MÉTHODOLOGIQUE ET EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE 60

4.1 Méthodologie de collecte de données 60

4.2 Présentation des différentes sources de données 60

4.3 Approches de la recherche 61

4.4 zone de la recherche& population 61

4.5 design de l’échantillon 62

4.6 outils de collectes de données 62

4.7 conception des questionnaires 63

4.7.1 OCAI: Organizational Culture instrument Assesment de Quinn&Cameron (1991) 63

4.7.2 MSQ : Minnesota Questionnaire Satisfaction de Weiss, et al (1967) 64

4.7.3 Fiabilité des instruments : par le coefficient alpha crombach 65

4.7.4 Validité de l’instrument : test de sphéricité de Barlett & KMO 65

4.7.5 Traduction des questionnaires 66

4.8 considération éthique 66

4.8.1 La rigueur et la prudence 67

4.8.2 fiabilité et vérifiabilité 67

4.8.3 Indépendance et fiabilité 67

4.9 Méthode d’analyse des données 68

4.9.1 le logiciel SPSS 20.0 68

4.9.2 L’analyse factorielle exploratoire (EFA) 69

4.9.3 Justification du choix de la méthode 69

CHAPITRE 5: LA PRÉSENTATION, L’ANALYSE ET LA DISCUSSION SUR LES DONNÉES 71

viii

5.1 fiabilité des questionnaires 71

5.2 Analyses de fréquences des données socio-démographiques 72

5.3 Méthode d’extractions des items 74

5.4 Matrice des composantes de la culture organisationnelle 74

5.5 Matrice des composantes de la satisfaction au travail 78

5.6 les tableaux des analyses de régression du modèle 80

5.6.1 tableaux de régressions linéaires simples de la culture organisationnelle et de la satisfaction au travail 80

5.6.2 tableaux de régression multiple des types de culture (clan, adhocratie, marche et hiérarchie) et la satisfaction au travail 82

5.7 le nouveau model théorique de la recherche 82

5.8 Tests d’hypothèses 83

5.9 Discussion sur les relations culture organisationnelle (clan, adhocratie, marché et clan) et la satisfaction au travail 87

5.10 Recommandation pour la société LONG SINH Co.ltd 88

5.11 Conclusion générale 90

5.12 Les limites de la recherche 90

5.13 Recommandations pour de futures recherches 91

Référence bibliographique 93

ANNEXE

He was seen daily in the organization as a multifunction virtual guide, it forms a system which includes interaction (behavior, slang, slogan, strategy, goal), modulated

by regulating each type of culture (Clan, Hierarchical, and Adhocratic Market)

For this work, we developed two levels of understanding, first, a level that is based on theories and models And second, a level that is based on empirical and statistical research

It was adopted as a theoretical model of research, part of CFV competing value framework developed by Quinn and Rohrbraugh (1983) which gives a clear explanation of the components of each type of organizational culture

The study was made on a sample from 130 employees Our measurement methods have been used by many researchers, the OCAI is the questionnaire that was used to collect information on the organizational culture and the MSQ was the questionnaire used to gather information on the satisfaction of the LONG SINH employees, precisely the shortened version of Patrick Roussel (1977)

The data analysis was made using the SPSS 20.0 software The EFA and analysis of components were undertaken to assess the congruence model and even what the nature of the relationship between independent variables (CO) and the dependent variable (SAT) through linear regression analyzes The results were displayed and interpreted in statistical tables "model summary, ANOVA and coefficients." It can be observed through the results of positive and significant influence of the clan culture and adhocratic culture on job satisfaction, and the culture types like market and Adhocracy culture have no significant influence on job satisfaction

Keywords: Organizational culture, job satisfaction, competing value framewor

x

RESUME

Il était plus qu’un impératif pour nous de ramener la culture d’entreprise dans

sa forme propre, parce l’évoquer à tort ou à raison dans des forums économiques, dans des discussions interuniversitaires, ou de passer dessus à-pied joint dans les cours de GRH sans des explications convaincantes, c’est violer un concept d’une extrême importance dans le milieu managérial qui mérite d’aller en appel contre les détracteurs

Si vrai, elle est complexe et constitue un riche grenier sémantique ó on peut puiser à volonté, on y trouve pêle-mêle, des rituels, des histoires, des rumeurs, voire des artéfacts (Gilles Brunet 1990) Elle est un construit social permanent qui imprègne tout

l’équipage Elle cimente, fédère, coordonne et parfois paralyse (ANNE Duigou et al.,

2014)

On le vit au jour le jour dans l’organisation comme une guide virtuelle multifonction, elle se forme dans un système en interaction qui inclut (comportement, jargon, slogan, stratégie, d’objectif), modulé par la régulation de chaque type de culture (clanique, hiérarchique, adhocratique et de marché)

Pour ce travail, on a développé deux niveaux de compréhension, premièrement,

un niveau qui se base sur des théories et des modèles Et deuxièmement, un niveau qui

se base sur la recherche empirique et statistique

On a adopté comme modèle théorique de la recherche, le cadre de valeur concurrente CFV développé par Rinhbaugh et Quinn (1983) qui donne une explication claire et nette des éléments constitutifs de chaque type de culture de l’organisation

L’étude a été faite sur un échantillon de départ 130 employés Nos méthodes de mesure ont été utilisées par de nombreux chercheurs, l’OCAI est le questionnaire qui

a été utilisé pour collecter les informations sur la culture d’entreprise et le MSQ a été

le questionnaire utilisé pour collecter les informations sur la satisfaction des employés

de la société LONG SINH Précisément la version abrégée de Patrick ROUSSEL (1977)

L’analyse des données a été faite via le logiciel SPSS 20.0 L’EFA et l’analyse des composantes ont été engagées pour évaluer la congruence du modèle et voire quelle est la nature de la relation qui existe entre les variables indépendantes (CO) et

la variable dépendante (SAT) à travers des analyses de régressions linéaires Les

résultats ont été affichés et interprétés dans des tableaux statistiques « récapitulatif du modèle, d’ANOVA et de coefficients » On peut remarquer que les hypothèses sur l’influence significative de la culture clan et la culture adhocratique sont confirmées, et les cultures de types marché et Adhocratie n’ont pas d’influence significative sur la SAT

Mots clés: culture organisationnelle, satisfaction au travail, cadre des valeurs

concurrentes

xii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2.1 : Définitions de la culture selon Le Petit Robert (1993) 14

Tableau 2.2: Distinctions entre les visions sur la culture 15

Tableau 2.3: Évolution du concept de culture selon les théories des organisations 16

Tableau 2.4: Les approches de la culture classées selon leurs fondements disciplinaire 18

Tableau 2.5 : définition des diverses auteurs de la culture organisationnelle 19

Tableau 2.6 : Résumé des trois modèles présentés de la culture organisationelle 35

Tableau 2.7: Tableau bi-factorielle d’Herzberg (Boisserolles 2005) 44

Tableau5.1: Fiabilité statistiques de l’echelle OCAI 72

Tableau5.2: Fiabilite statistique de MSQ 72

Tableau 5.3: fréquence sur le sexe des employés de LS 72

Tableau 5.4: Fréquence sur l’âge des employés de LS 73

Tableau 5.5: Niveau d’éducation des employes de LS 73

Tableau5.6: Fréquence sur le statut civil des employés de LS 73

Tableau 5.7 : de la matrice des composantes de la CO 74

Tableau 5.8 : Analyse KMO des items de la culture organisationnelle 76

Tableau 5.9: La présentation des items validés de la CO par composants 76

Tableau 5.10 : de la matrice des composantes de la SAT 78

Tableau 5.11 :Analyse KMO pour les items de la SAT 79

Tableau 5.12: la présentation des items validés de la SAT par composants 79

Tableau 5.13 : recapitulatif du modèle 80

Tableau 5.14 : ANOVAa 81

Tableau 5.15 : Coefficients a 81

Tableau 5.16: Model Summaryb 82

Tableau 5.17 : ANOVAa 82

Tableau 5.18 : Coefficientsa 82

LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 Étape de la démarche de la recherche 11Figure 2.1 Culture: percentage of respondents rating this trend “important” or “very importante” Deloitte university press (2016) 24Figure 2.2: The Denisson organizational culture model 27Figure 2.3 : Modèle des trois niveaux de la culture organisationnelle de Schein (1992) 30figure 2.4 : La théorie de valeurs concurrentes de leadership, l’efficacité et

l’organisation (Quinn et Rohrbraugh 1983) 33Figure 2.5: Modèle des cinq besoins hiérarchiques de Maslow (1954) 40Figure 3.1: Cadre des Valeurs Concurrentes adapté au management de (Quinn et

Rohrbraugh, 1983) 54Figure 3.2: Image du modèle théorique 59Figure 5.1 : Nouveau model théorique de la recherche 83

CHAPITRE 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE

L’ère de la nouvelle économie a changé le faciès du management traditionnel, autrefois la façon si peu pragmatique de faire les choses, qui sous-tendait aux aléas imprévisibles du marché, sur la chance ou sur un modèle leadership paternaliste, sont des qualificatifs qu’on peut attribuer à cette mode de gestion passée Arguments soutenus par Michel Crozier (1989), en avançant que « le problème que pose aux organisations c’est que l’évolution accélérée de nos sociétés dépasse le management classique » Sans en vouloir faire le procès, ou une quelconque comparaison spatiale

et temporelle entre les deux (management classique et management de la nouvelle économie) Cette assertion, peut plutôt être vue comme un rappel d’interpellation et d’observation sur l’émergence et la montée fulgurante de la nouvelle économie qui balaie toutes imperfections du management classique vers un renouveau managérial basé sur la digitalisation et l’innovation , sur des études stratégiques de management

et de l’applications rationnelle des prescrits managériaux actuels

Cette mise en contexte consiste à considérer la généralité sur les pratiques de gestion des entreprises, en questionnant sur, qu’est ce qui fait le fonctionnement d’une entreprise autour de la vision et de la mission du fondateur ?, qu’est ce qui assure son développement durable jusqu'à son succès ?, et enfin qu’est qui constitue la plaque tournante de ce qui fait une entreprise une organisation sociale dynamique?

A ses questionnements un seul facteur est de mise : le facteur HUMAIN Au regard des manuel de gestion, tous se portent et traitent, depuis le début des années

80, sur la nécessité de valoriser le facteur humain comme facteur stratégique, et avance qu’une organisation n’a pas d’avenir sans la mobilisation de cette force agissante, c’est ici, qu’interviennent les approches de gestions de la présente décennie ainsi que la démarche incessante pour améliorer la performance des salariés (Zerrouki A., 2010) L’ambigüité qui existe et qui complexifie la tâche des managers, c’est de comprendre

le comportement des employés dans l’entreprise Comme ҫa, on saura comment construire un pattern qui consolide la relation interpersonnelle dans l’entreprise, on saura sur les éléments qui les motivent au travail, et on saura comment construire une culture appropriée aux attentes des employés qui se rapporte à leur satisfaction et à la performance de l’entreprise

2

Kurt Lewin, design le comportement des individus au travail comme une fonction de

la personne en interaction avec l’environnement dans lequel elle se trouve, [C=F (P’

E)] En modifiant environnement (E), il est théoriquement possible d’orienter dans un

sens donné des comportements de la majorité des individus Ainsi, l’intensité du changement des conduites individuelles variera d’un individu à l’autre car le facteur P

modulera les effets de E (Tabet et al., 2015)

L’environnement de travail regroupe un ensemble de facteurs tels que la culture d’entreprise, les objectifs, les politiques de l’entreprise, le mode de leadership, la structure interne de groupe, la communication Ce sont des facteurs organisationnels qui agissent sur la personnalité des employés en vue d’influencer le comportement de

ce dernier (A Savoie et al., 2000)

Bref, comprendre le comportement humain au sein des organisations est primordiale pour les leaders en vue d’harmoniser et de motiver toutes et tous autour d’une mission définie Si bien l’appartenance à une organisation donnée jouera sur l’identité des individus ; cela implique le travail est un lieu ó se jouent de nombreux éléments, contributifs ou limitatifs, qui peuvent y avoir aussi son influence sur la personnalité

(Frédéric et Al., 2013)

Panorama du problème

La problématique d’un travail de recherche se forme toujours à partir des observations d’un phénomène de société, ou à partir des questionnements sur un phénomène observé Pour une idée générale de là ou se cristallise le problème de la recherche, on veut débuter à partir des questionnements sur un sujet qu’on trouve relativement problématique au niveau des entreprises

La culture est une matrice au sein de laquelle se nouent les relations et se construisent les modes de pensées et de comportements, si bien elle se traduit comme

un processus fonctionnel important pour l’ensemble des acteurs (employés, clients, partenaires, dirigeants), si bien que son usage peut être avantageux ou désavantageux pour un entreprise

On se questionne alors sur :

1 Comment la culture organisationnelle influence t-elle la satisfaction au travail des employés de Long Sinh?

2 Est ce que la culture (clan, adhocratie, marché et Hierarchie) a une influence significative sur la satisfaction au travail des employés de la société Long Sinh ?

Toute organisation pour fonctionner a besoin de se constituer en générations d’employés précieux et dynamiques De ce faite, la satisfaction des employés doit être prise en compte comme un élément central dans l’organisation C’est un facteur important d’augmentation de la productivité, d’appartenance et d’attachement au travail, de bonnes relations humaines sur le lieu de travail, d’établissement de la communication adéquate, d'esprit d'amour et d'intérêt au travail (Homan, 2002)

Les gestionnaires doivent, pour ses raisons, veiller à la satisfaction des employés Premièrement; parce que cela entraine la satisfaction au travail et la productivité Deuxièmement; La satisfaction des employés est inversement liée au retrait ou à l’absence au travail Enfin, les gestionnaires ont la responsabilité morale de fournir aux employés, les récompenses intrinsèques et satisfaisantes après une grande réalisation (Robbins, 2009: 12) La SAT comme état émotionnel positive des employés est dépendante de la culture organisationnelle à cause de sa capacité à influencer les comportements et les attitudes via des prescrits et des hypothèses concrets et non concrets La culture après une longue période purgatoire des années post 1980, refait timidement surface et est devenu aujourd’hui la préoccupation de pas mal de dirigeants comme avantage concurrentiel

L’énoncé si facilement ne veut pas dire que c’est simple, elle est bien complexe

et s’interprète de façon systémique1, elle n’a d’intérêt que si on lui donne un contenu explicite C’est rare de voir une entreprise s’intéresse à la culture pour-elle même, mais

on travaille sur la culture pour résoudre des problèmes concrets de stratégies, de mobilisations du personnel, de restructuration, voire de communication En d’autres termes, c’est un élément de stratégie libérée au même titre que les choix structurels ou

de système de gestion

Cela dit, pour parvenir à la résolution de ses problèmes, le management cherche

à orienter et à impliquer les logiques d’acteurs qui se reposent sur ses trois

1.- Définition du Petit Larousse : Systémique : se dit d’une approche scientifique des systèmes politiques, économiques, sociaux, etc., qui s’oppose à la démarche rationaliste en abordant tout problème comme un ensemble d’éléments en relations mutuelles Ajoutons que cette approche, issue

de la biologie et de la médecine, a été largement utilisée en linguistique et en anthropologie

4

déterminants liés: les compétences du manager ; les règles et les systèmes de gestion ; les références sur lesquelles s’appuient ses règles et le système (Thévenet, 2010) Sur ses points susmentionnés, on se questionne sur ce quoi se repose la culture de l’entreprise Long Sinh, comme elle s’exprime et se manifeste, comment l’évaluée? Fait-elle partie de l’agenda du manager ? Est-ce que le manager est à la hauteur ? Quelle place on attribue à la culture ? Bref, est ce que le problème culturel existe bien

à Long Sinh?

Ses questionnements ne seront pas possible si on n’était pas acteur et spectateur Comme ex-stagiaire à la société Long Sinh, le premier niveau de la culture (les artéfacts) définit par Edgar Schein, est visible et est bien prise en compte par les dirigeants (comme les comportements observables, les codes vestimentaires ou de langage, les références au mythe fondateur) Le problème de la culture organisationnelle à Long Sinh n’est pas visiblement déclarée tout autant qu’on ne s’engage pas à la découverte des opinions et les ressentis des employés de LS Les Vietnamiens qui ont le caractère de cacher généralement leur impressions, ne vous diront pas s’ils sont satisfait ou pas, mais on peut en remarquer dans les gestes et dans des rares témoignages Cette étude, à travers ses outils de recherche va tout révéler sur

la culture d’entreprise de LS

On sait, via certaines critiques sur l’organisation, L’individu au travail n’est pas

un être libre et, même si son environnement ne lui permet de développer qu’une rationalité limitée, il peut développer des stratégies comportementales individuelles Michel Crozier et Erhard Friedberg dans « L’acteur et le système(1977) », posent le concept de construit social dynamique et démontrent que les relations de pouvoir ne se limitent pas aux seules relations hiérarchiques ; ils reprennent l’illustration du « dilemme du prisonnier(1950)» d’Abraham Tucker pour démontrer que tout salarié cherche à réduire les « zones d’incertitude » et à récupérer des espaces pour exercer une influence et tirer le meilleur parti de l’organisation Ici, c’est pour pointer du doigt,

la dimension relativement contraignante des normes et de l’hiérarchique qui existe dans l’organisation, qu’il faut s’adapter ou à laisser On assiste quotidiennement à ce dérangement chez certains collègues qui est relativement problématique sur la liberté des employés qui suppose un droit naturel de l’homme mais à certains moments mise

en cage

Par contre, on s’était trouvé au cœur d’une tension dans l’entreprise avec l’assistance en chef du markéting, qui conduit jusqu'à présent à une malaise qui ne se dissipe pas, après un auto-critique on comprend que tout était à la base de la culture de cette entreprise, la ponctualité était quelque chose qu’on ne négocie pas pendant qu’on

la prenait à la légère On a vite compris la cause de cette malaise, n’était autre que le fait de ne pas encore bien adapté à la culture LS Ensuite grâce à l’observation et certaine lectures, on parvenait à voir l’importance du travail d’Hofstede sur la culture nationale et de son poids sur la culture d’une organisation

Selon Lachman (2003), la culture nationale reflète les valeurs et les croyances fondamentales des individus formées dès leur enfance et renforcées tout au long de leur vie, qu’ils trainent avec eux jusqu'à l’entreprise et qu’ils s’expriment quotidiennement Bref ce qui est tabou, intransigeant pour eux peut ne pas l’être pour vous et vice versa De la culture Viet basée sur la philosophie bouddhiste à la culture des caribéens basée de la culture afro-amérindienne et occidentale, il y a de quoi pour les divergences

En outre, La culture comme source d’efficacité et de performance organisationnelle, postulat que nous retiendrons en référence aux travaux de John P Kotter et James L Heskett (1993), nous permet d’avancer cette thèse que l’origine de tous les maux d’une organisation porte atteinte directe ou indirecte à la culture de l’organisation De même, Lund 2003, a examiné dans une étude empirique:

The effects of organizational culture on job satisfaction and dependencies between the variables were showed If the relationship between organizational culture and job satisfaction is stronger, it is represents a strong culture in the organization If the association between organizational culture and job satisfaction is low, it is Represents a weak culture of the organization

En prolongement à cette assertion, Oscar (1998) estime qu’une culture d’entreprise forte apportera de nombreux avantage à l’organisation, tels :

La capacité à maintenir l’engagement des employés envers quelques choses au-delà de lui-même ; Fournir aux membres de l’organisation des conseils leur permettant de sélectionner les activités appropriées ; Créer une ressource pour le sens, l’identité et la participation des employés (Kaiser 2008)

6

La culture, c’est un système sophistiqué qui réagit et se régule en fonction de multiples paramètres, internes et externes Elle a une influence sur divers facteurs de l’entreprise comme, la performance, le climat organisationnelle, le leadership, la loyauté, les pratique des ressources humaines, le contrôle de gestion, le markéting, la motivation, sur l’ERP (Entreprise Ressources Planning) et sur la satisfaction au travail (SAT)

Parlant de cette dernière (la SAT) dans notre d’étude, beaucoup de recherche ont révélé que la culture organisationnelle a une influence significative sur la SAT (Seyyed Motahared D., 2013)

Shamailla Gull &Fariha Azam, (2012), a trouvé que la culture est un facteur prédictif dominant du niveau de satisfaction au travail des employés Parmi les quatre types de cultures adoptés dans le modèle de types de culture organisationnelle de Cameron et Freeman (1991), les employés qui travaillaient dans les cultures de clan et d’adhocratie étaient satisfaits de leurs emplois, alors que ceux qui travaillaient dans les cultures de hiérarchie et de marché n'étaient pas satisfaits de leurs emplois

Maruf Ahamed&Rezwan Mahmood, (2015) ont eux aussi dans son travail de recherche trouvé que la culture organisationnelle affecte la satisfaction au travail des employés de Banglalion communication

Les chercheurs comme (Cameron et Freeman, 1991; Goodman, Zammuto et Gifford, 2001; Lok et Crawford, 2004; Peters et Waterman, 2004; San Park et Kim, 2009) ont tous démontré dans des études de recherche l’influence de la culture organisationnelle sur la satisfaction au travail et engagement organisationnel

Les premières recherches sur la relation entre la culture organisationnelle et la satisfaction au travail ont suggéré qu’un environnement de travail productif favorise la construction d’une culture organisationnelle spécifique (Hellreigel et Slocum, 1974, Schneider et Synder, 1975)

Dans les années 2000, les résultats d'un certain nombre de recherches ont révélé

la relation claire entre la culture organisationnelle et la satisfaction professionnelle (Jiang et Klein, 2000; Mc Kinnon et al., 2003; Navaie- Waliser et al., 2004, Rad et al., 2006; Arnold et sort, 2006, Chang et Lee, 2007; Mansoor et Tayib, 2010) L'étude de Sempane et al (2002) a révélé une relation significative entre la culture organisationnelle et les variables de la satisfaction au travail

Quinn& Cameron (1991), ont développée 4 types de culture qui affectent la satisfaction au travail, dans cette étude nous essayons de voir à partir d’une enquête sur les employés de Long Sinh, le degré de significativité de chaque type de culture sur

la satisfaction au travail, comme ҫa, on vient avec l’hypothèse sur les questions posées :

1 La culture organisationnelle influence significativement la satisfaction au travail

La culture clan développée à l’entreprise Long Sinh a une influence significative sur la satisfaction au travail

La culture adhocratie développée à Long Sinh a une influence significative sur

La concurrence actuelle de l’économie digitale est pluridimensionnelle, au-delà

de l’application théorique des stratégies de management, il y a l’émergence de toute une panoplie de concept lié à la Tech, et comme signe de mise à jour et d’adaptation à

ce nouveau environnement économique, les termes E-commerce, E-management, open innovation, design print, start-up, gig economy, télétravail sont émergés Pour cela, des études expérimentales poussées, sont faites par les entreprises dans différents domaines (le système de planification, le markéting, la culture d’entreprise, l’environnement, le service qualité…), Comme moyen d’avoir toujours une longueur d’avance sur son concurrent potentiel et immédiat La culture est l’un des aspects la plus originale d’une entreprise par laquelle elle se démarque et se différencie de

l’autre Desatinic et al (1986) la qualifie comme « la personnalité de l’organisation »

Par contre, la culture est vue comme actif stratégique et comme capital immatériel dans l’entreprise, qui a une étrange qualité d’être la chose la plus partagée et moins formalise Devillard (2014) Au-delà des petits contraste qui y reside, la culture reste quand même un sujet d’étude intéressant pour les chercheurs, y compris ma personne C’est de là que viennent les objectifs de la recherche, qui s’énoncent ainsi :

8

L’objectif général : « Mesurer l’influence de la culture organisationnelle sur la satisfaction au travail des employés de la société LS »

Les objectifs spécifiques:

1) Formuler une compréhension de la culture organisationnelle et de la satisfaction au travail

2) Identifier les relations entre les types de culture (clan, adhocratie, marché et hiérarchie ) et la satisfaction

3) Formuler une recommandation pour la société LS, à partir des axes culturels du cadre des valeurs concurrente de QUINN ET ROHRBAUGH (1983)

1 Éléments motivationnels et intérêt pour le sujet

Pas trop longtemps, la culture n’a pas été si valorisée comme un avantage comparatif et concurrentiel ; encore aujourd’hui, celle-là n’a pas permit à toutes et à tous de comprendre dans la globalité sa portée, pourtant pour celles et ceux qui font des efforts et des recherche en la matière, ont considéré la CO comme un élément stratégique dans une entreprise

Quoiqu’intenable, cela n’empêche pas, que les supers avisés du management, les startupers, et les managers du millénaire de s’en approprier La culture reste souvent le seul recours pour les managers, dans une situation de reprise économique Elle reste le plus complexe à établir dans le cas de fusions internationale, elle se construit dans le temps pour une organisation en quête d’identité De ce fait, l’élan de motivation consiste à comprendre comment la culture se cristallise dans l’entreprise, observer via le modèle de Quin & Cameron l’influence réelle de chaque typologie de culture sur la satisfaction au travail A l’NTU, on ne produit pas suffisamment de travail de recherche sur la culture organisationnelle, alors je veux faire de mon travail une parmi les toutes premières

2 Pertinence scientifique du sujet

On doit préciser que ce travail n’est pas un travail d’exploratoire, en raison du fait que le chercheur en question ne se catalogue pas dans la demi-mesure, mais honnêtement, on doit préciser aussi que ce n’est pas un œuvre de poussée scientifique extraordinaire, puisque les travaux précédents s’étendaient sur divers aspects clés de l’objet d’étude C’est un peu difficile de créer un nouveau modèle d’opérationnalisation du concept de culture; en dehors d’un centre de recherche ou de laboratoire scientifique qui validerait le travail Les paradigmes, les modèle, il y en a des tonnes, on a considéré l’un des modèle développé par Quinn et Rohrbraugh, mais dans un tout autre environnement et contexte, c’est-à-dire, un autre espace géographique, (Asie-pacifique), avec une culture propre, singulière, et avec un autre échantillon, pour vérifier le degré de significativité de chaque type de culture sur la SAT, serait-elle toujours le même par rapport au étude précédentes?

A la fin, élargir l’éventail des recherches sur la Culture organisationnelle pour les nouveaux chercheurs qui veulent approfondir leur connaissance en la matière, permettre aux managers la tâche facile de diriger en considérant les résultats de la recherche comme guide pour savoir quelle type de culture adaptée à leur organisation,

et ensuite assurer le manager qu’une bonne partie de développement durable de l’organisation est aussi dépendante d’une bonne culture d’entreprise

3 Pertinence sociale et enjeux du sujet

Ce travail est une reconfirmation qui conforte les managers dans la mise en œuvre de la culture d’entreprise sans la moindre hésitation La culture n’est pas un leurre Notre décision d’aborder le sujet sur cet angle, c’est-à-dire autour de la SAT comme variable à expliquer par la culture, c’est pour prendre à contre-pied (les opinions vulgaires) qui ont une vision simplificatrice et réductrice de la SAT, qui la

limite seulement à un salaire ; comme dit Taylor dans son ouvrage the principles of

scientific management, le seul levier de motivation des ouvriers ne peut être que

l’argent On connait tous, l’importance du salaire, mais le contexte ci, c’est dire qu’un salaire est de loin, seul capable d’assurer le bonheur au travail, l’épanouissement de l’employé, et la satisfaction dans le sens d’Herzberg du terme La SAT comme attitude,Tout comme d’autres pratiques du GRH est relativement lié à l’influence culturelle de l’entreprise

10

Bref, pour arriver aux conséquences sociales de ce travail, d’abord il permet aux managers d’être conscients de l’importance pour qu’il y ait une culture bien définie dans l’entreprise qui, en revanche est le déterminant de la performance de l’organisation Laquelle performance permettra de dégager la réussite économique et sociale de tous les acteurs du système y compris le patronat, les salariés et le PIB du pays

Dimension spatiale et temporelle de la recherche

On réalise ce travail dans la ville de Nha Trang situé dans la partie sud du Vietnam, cette ville est réputée comme espace touristique incontestée, tous les intrants

pour ce qui est du tourisme sont définis et établis Like The tourism’ products( 3 H’ s

model, the 4 S’model and the 6 S’model Nha Trang avec sa température tropicale, ses

plages et ses hôtels de luxes est un concurrent serieux des autres sites touristique d’Asie, elle était l’hôte de l’organisation du concours miss univers 2008, ҫa donne une indice d’une petite ville digne de sa réputation

L’entreprise LS, celle sur laquelle on fait cette étude se trouve à quelques kilomètres de la province de Khanh Noa, précisément dans la zone industrielle Suoi DAU Le caractère du sujet d’étude n’éxige pas qu’on le situe dans une époque donnée, mais plutôt une considération immédiate est de mise dans le cadre de ce travail de recherche, année 2018

Étape de la démarche et methodologie de l’étude

Il est nécessaire d’établir étape par étape la démarche qui aboutit aux résultats

de la recherche Pour cela, nous construisons un fil conducteur qui mène au cible de la recherche (Voir la figure la suivante)

Figure 1.1 étape de la démarche de la recherche

Au regard de la démarche, notre recherche est l’ hypothetico-dedutive, dans le sens qu’on est engagé dans la construction des hypothèses, pour pouvoir les tester et pour savoir refuter ou accepter l’hypothèse nulle, et ensuite de les adapter aux faits (realités) Mais toute démarche hypothético-déductive est souvent liée à la méthode quantitative Cette dernière est la méthode choisie,on le developera en détails dans le chapitre 4 du travail

L’approche théorique par le Cadre des valeurs concurrentes ou de types cultures

La base théorique de ce travail se fera autour d’une approche développée par

Quinn et Rohrbaugh (1983) qu’on appelle : « Competing Value Framework », le sigle

est CVF et traduit en français par le cadre de valeur concurrente L’adoption d’un

Étape I : Observation+

question+ intérêt de la

recherche+problématique

Étape 1.- Étape Construction de l’objet d’étude

Étape 2.- Revue de la littérature

Étape 3.- Cadre du modèle théorique de la recherche

Étape 8.- Effets pratiques&recommandations

Étape 4 - Construction &déduction d’Hypothèses théorique

Étape7 - Résultats de la recherche Étape 6.- validation et test d’hypothèses

cherche Étape 5.- Cadre empirique de la recherche

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modèle de recherche est comme une guide littéraire qui éviter de divaguer dans le processus de la recherche Le CVF détaille les différents aspects d’une entreprise, il permet d’avoir une idée de la nature d’une entreprise et de proposer au management quelle stratégie à développer selon l’environnement, selon la filière, selon les caractéristique du marché etc., le CVF permet aux managers de coordonner et de gérer les relations de groupe Cette théorie est développée en vue de favoriser un leadership efficace, améliorer l’efficacité organisationnelle, et promouvoir la valeur culturelle appropriée aux visions et aux missions de l’entreprise

Le CVF est largement appliquée et adaptée aux phénomènes humains et

organisationnels (Cameron et al., 2006) Il aide à explorer les relations qui existent

dans les organisations, la culture, le modèle de leadership, la motivation des employés etc

En outre, la gestion efficace d’un leader se base sur sa capacité à decoder les comportements, en stimulant la motivation des employés qui se rapporte au développement humain, au développement durable de l’entreprise et la réussite économique

Toutes ses caracterisques du CFV expliquent la raison de l’utiliser dans le travail c’est aussi validé du faite que Quinn a développé un modèle de mesure lié à ce cadre théorique qui nous rend la tâche encore facile On connait cette mesure sur le nom

OCAI (Organizational Culture Instrument Assessment) Donc, le moyen de désigner

notre outil de recherche autour de la culture organisationnelle vient de là C’est-à-dire

un modèle théorique défini à un outil de collecte de données appropriées

Le chapitre deuxième, traite du cadre théorique de la recherche, on a développé deux grands points : la litérature sur la culture des organisations et de la satisfaction au travail; en une, la littérature sur la culture qui englobe, l’émergence du concept, les

modèles théorique et les mesures d’opérationnalisation En deux, sur la satisfaction au travail, on a fait pareille, la définition de la SAT, les théories, les mesures etc

Dans le chapitre troisième de l’étude, on a fait la construction théorique du modèle et des hypothèses de la recherche Enfin de chapitre on trouve la représentation

du modèle

Le chapitre quatrième est la partie méthodologique et empirique, on commence avec une petite introduction sur l’origine de la construction de l’objet d’étude suivi de

la méthodologie de collecte d’information et les outils de traitement utilisés

Le chapitre cinquième, traite de la présentation, l’analyse et la discussion sur les données, la vérifiabilité des questionnaires, en utilisant la méthode d’extractions des variables via l’EFA et de la matrice des composantes Ensuite, on fait les tests d’hypothèses, conclusion et recommandations

A la fin, on trouve la liste de références du travail, on trouve les questionnaires et les tableaux des variances

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CHAPITRE 2: CADRE THÉORIQUE DE LA RECHERCHE

2 Littérature sur la culture organisationnelle

2.1 La culture: ses définitions

Le terme « culture » est polysémique Au-delà de la dimension primitive faisant référence au coté agraire du concept, le dictionnaire Le Petit Robert (1993) en lui donne les sens suivants :

Tableau 2.1 : Définitions de la culture selon Le Petit Robert (1993)

En référence à : Définitions (Robert, 1993 :611)

Bien que le terme existe depuis plusieurs siècles, le domaine de la gestion ne

l’appropriait que dans le milieu des années 1980 (Cameron et Quinn, 2011; Séguin et

al., 2008; Rouleau, 2007; Sadri et Lees, 2001) D'un regard externe sur la culture,

c'est-à-dire porté sur la comparaison au niveau international des différentes cultures organisationnelles, on est passé à un regard interne, c'est-à-dire centré sur la culture de l'organisation (Bertrand, 1991) On explique principalement cette appropriation suite

au succès qu'ont connu les organisations japonaises dans le monde des affaires (Séguin

et al., 2008) Cette nouvelle concurrence a forcé les dirigeants à s'interroger sur les

manières d'être et de faire dans les organisations (Rouleau, 2007) Ainsi, de nouveaux

projets reliés à la culture organisationnelle tels les cercles de qualité ont connu un engouement (Rouleau, 2007)

2.2 La culture organisationnelle, positions des théoriciens des organisations

Lorsque l'on traite de la culture organisationnelle, deux grandes visions s'opposent La culture peut-être considérée soit comme un élément de l'organisation ou soit comme étant l'organisation Autrement dit, on distingue « avoir » ou « être » une culture D'un côté, la vision sociologique avance que l'organisation a une culture De l'autre côté, la vision anthropologique atteste que l'organisation est une culture Le

tableau présenté dans l'ouvrage Diagnosing and Changing Organizational Culture

based on the Competing Values Framework de Cameron et Quinn (2011 : 168)

démontre bien la nuance entre les deux visions Illustré dans le tableau 2.2 suivant On note aussi que dans chacune de ces visions, deux approches se diffèrent : d'une part, l'approche fonctionnelle considère que « la culture émerge des comportements collectifs » (Cameron et Quinn, 2011 : 167) et d'autre part, l'approche sémiotique considère que « la culture réside dans les interprétations et les cognitions individuelles

» (Idem) En d'autres termes, l'approche fonctionnelle s'intéresse davantage aux

dimensions collectives pour expliquer ou discuter de la culture organisationnelle et l'approche sémiotique, aux dimensions individuelles pour expliquer ou discuter de la culture organisationnelle

Tableau 2.2: Distinctions entre les visions sur la culture

Vision Anthropologique Vision Sociologique

Approche fonctionnelle

Postulat L'organisation est une culture L'organisation a une culture

Centre d'intérêt Postulats collectifs Comportement collectif

Observation Facteurs subjectifs Facteurs objectifs

Variable Dépendante (comprendre la

culture par elle-même)

Indépendante (la culture prédit d'autres résultats)

Vision Anthropologique Vision Sociologique Approche sémiotique

Postulat La culture est la réalité La culture donne du sens à la

réalité

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Centre d'intérêt Postulats individuels Cognitions individuelles

Observation Immersion participative Observation participative

Variable Dépendante (comprendre la

culture par elle-même)

Indépendante (la culture prédit d'autres résultats)

(Source: Adapté du tableau A.1 the Two Main Disciplinary Foundations of Organizational Culture (Cameron et Quinn, 2011: 168))

La culture organisationnelle peut également être comprise à travers les théories des organisations Dans son livre, Bertrand (1991) retrace adroitement l'évolution de la notion de culture parmi ces différentes théories La définition donnée de la culture dépend conséquemment de l'approche théorique selon laquelle on comprend l'organisation (Bertrand, 1991) Le tableau 2.3 ci-dessous regroupe les différentes conceptions de la culture, en fonction des courants de pensée

Tableau 2.3: Évolution du concept de culture selon les théories des organisations Approche Définition de la culture

Mécaniste ou

rationnelle

« La culture est un ensemble de faits qu'il faut gérer comme tout autre secteur de l'organisation » (Bertrand, 1991 : 9 et 44)

Humaniste « La culture est un ensemble des comportements valorisés et partagés par

des personnes dans une organisation » (Bertrand, 1991 : 9 et 44)

Systémique « La culture est un sous-système de l'organisation servant surtout à des

fins d'adaptation interne et externe » (Bertrand, 1991 : 9 et 44)

Politique « La culture est l'ensemble des valeurs qui font l'objet d'une lutte de

pouvoir dans une organisation » (Bertrand, 1991 : 9 et 44)

Culturelle « La culture est l'ensemble des symboles et des mythes, des croyances et

des valeurs partagées par des personnes et qui définissent une organisation » (Bertrand, 1991 : 9 et 45)

Cognitive « La culture est l'ensemble des connaissances qui orientent la pensée et

l'action dans une organisation » (Bertrand, 1991 : 9 et 45)

Une approche dite mécaniste ou rationnelle est influencée par les courants de pensée du début du XXe siècle tel l'organisation scientifique du travail (Taylor, 1911)

et l'organisation administration du travail (Fayol, 1916) L'organisation est alors vue comme une structure administrative ó la division du travail est essentielle au bon

fonctionnement (Rouleau, 2007) La culture n'est perçue que comme un élément à gérer dans l'organisation

Selon une approche humaniste, fortement influencée par l'école des relations humaines (Mayo, 1946), par la théorie des besoins (Maslow, 1954) et par les théories

X et Y (McGregor, 1960),l'organisation est considérée comme un lieu social ó les dynamiques de groupe sont importantes (Rouleau, 2007) On associe alors la culture organisationnelle aux comportements dans les groupes

Selon une approche systémique, l’organisation est dorénavant vue comme un système (rouleau 2007), composée de sous-systèmes (Bertrand, 1991) L’organisation, par différentes interactions, influencée et est influencée par son environnement Cette approche est influencée par la théorie générale des systèmes (Von Bertalanffy, 1956) et les théories de contingences (Lawrence&Lorsc, 1973)

La culture est alors perçue comme un sous-système organisationnel qui a pour fonction de s'adapter à son environnement externe puis d'intégrer des mécanismes de coordination à l'interne

L'approche politique est indéniablement influencée par l'analyse des coalitions (March et Olsen, 1976) et l'analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1977) De son point de vue, l'organisation est un ensemble de relations de pouvoir (Rouleau, 2007)

La culture est donc considérée comme « un instrument de manipulation » (Bertrand,

1991 : 29) entre les intérêts divergents des parties prenantes de l'organisation

Influencée par le courant de l'analyse symbolique, l'organisation est vue comme un ensemble de symboles, de valeurs et d'artefacts partagés (Schein, 1985) ainsi qu'un ensemble d'interprétations (Weick, 1979) (Rouleau, 2007) La définition de culture considère donc importantes la dimension collective et la création de sens

Finalement, l'approche cognitive, aussi influencée par l'analyse symbolique (Lyles et Schwenk, 1992), étudie l'organisation selon les schèmes de pensée des individus et du groupe (Rouleau, 2007) On s'intéresse au traitement de l'information dans l'organisation Ainsi, la culture est vue comme un ensemble de connaissances

En reprenant les différentes conceptions de la culture discutées par Bertrand (1991), on peut classer les six courants de pensée dans le tableau de Cameron et Quinn (2011) de

la façon suivante :

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Tableau 2.4: Les approches de la culture classées selon leurs fondements

disciplinaire

Approche fonctionnelle Approche politique

Approche culturelle

Approche mécaniste Approche humaniste Approche systémique Approche sémiotique Approche cognitive

Au lieu de segmenter la définition de la culture organisationnelle en fonction des approches théoriques, certains auteurs ont plutôt choisis de créer une définition qui combine l’une et l’autre des six approches Par exemple, Bertrand (1991 : 54), inspire par les approches politiques et cognitives, la définit comme étant un processus socio-dynamique et un ensemble de connaissances (perceptions, jugements, intuitions, informations, stratégies, valeurs, etc) utilisées par des relations antagonistes entre les personnes et les groupes

Par contre, à travers leurs recherches, Cameron et Ettington (1988), cités dans Cameron et Quinn (2011 : 169), ont fait ressortir que, de façon générale, la définition

la plus courante qui est donnée à la culture organisationnelle provient du courant sociologique et de l'approche fonctionnelle En d'autres termes, l'organisation possède une culture qui est formée par la dimension collective des membres d'un groupe autour

de valeurs, de symboles et de croyances partagées Conséquemment, la définition de la

culture qui est la plus citée (Séguin et al 2008) est celle de Schein :

Pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough

to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way

to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein, 2004)

Voici donc un tableau restreint d’autres auteurs définissants la culture organisationnelle, inclus la définition traduite de Schein :

Tableau 2.5 : définition des diverses auteurs de la culture organisationnelle

Pettigrew (1979) Un sens généralement et collectivement partagé qui opère dans

un certain groupe à certaines occasions Smircich (1983,

dans Ashkanasy et

al., 2011)

Les organisations existent comme des systèmes ayant un sens partagé à divers degrés Un sens de la communauté, pris pour acquis, est nécessaire afin de poursuivre les activités organisées,

de sorte que l’interaction peut prendre place sans interprétation constante ou réinterprétation du sens

Schein (1984) Un modèle de postulats de base partagés qu’un groupe donné a

créé, découvert ou développé lorsqu’il a appris à traiter ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, et qui se sont avérés suffisamment efficaces pour être considérés comme essentiels pouvant ainsi être enseignés aux nouveaux membres comme une façon adéquate de percevoir, de penser et de se sentir par rapport à ses problèmes

Ntontela (2009) Définit la culture organisationnelle comme un système complexe

composé de comportements appris, de normes, de valeurs, de croyances ou d'idées et de symboles que les membres acquièrent pour devenir partie intégrante de l'organisation

2.3 Émergence et histoire de culture organisationnelle

Comme mentionné, la notion de culture organisationnelle prend de nombreuses formes On peut parler d'excellence institutionnelle, de responsabilisation, de gestion

de la qualité totale ou de gestion des ressources humaines (Beil Hildebrand 2002) Dans d'autres cas, on parle de société, de lieu de travail ou de culture d'entreprise (Linstead et Grafton-Small, 1992) Depuis le début des années 1980, il est devenu l'un des thèmes clés de la recherche organisationnelle Peu d’idées concurrentes peuvent

20

rivaliser avec son importance: la littérature existante est assaillie par des questions spéciales sur la culture, son impact, sa dynamique ainsi que son contenu, et les gestionnaires sont instamment priés d'examiner les implications pour leur organisation

de la culture (Ogbonna et Harris 2002) Les liens entre la culture et les variables organisationnelles qui ont été explorées incluent le leadership (Block 2003), la performance (Shover et Hochstetler 2002; Fey et Denison 2003), changement (Chin, Pun et al 2002; Rashid, Sambasvian et al 2003), la satisfaction professionnelle et la rétention du personnel (Gifford, Zammuto et al 2002; Lund 2003; ), ainsi que les attitudes et le comportement des employés (Cabrera, Cabrera, et al, 2001; Bowen 2004)

Cependant, nombre des idées et des thèmes soulevés par les culturistes de l’organisation à partir des années 1980 ne sont pas originaux À cet égard, certains auteurs sont allés à l'extrême en affirmant que le concept de culture organisationnelle avait fait son apparition dans les archives historiques dès 431 AVJ Quand Périclès a initié un travail d’équipe qui a été la clé de la victoire d’Athènes dans la guerre de Spartan (Fisher 2000)

Plus modérément, la conceptualisation de la culture organisationnelle apparue à partir des années 1980 peut être considérée comme une continuation d'une tendance commencée au début du 20ème siècle

L’intérêt porté à l’étude de la «culture» organisationnelle est généralement reconnu pour indiquer un abandon des perceptions mécanistes des organisations associées aux travaux de Frederick Winslow Taylor et du concept de «gestion scientifique», également connu sous le nom de «taylorisme» (par exemple Schultz 1994; Hawkins 1997) Taylor a défendu l'idée qu'une compréhension approfondie des moyens techniques de production, associée à une étude du temps et à des incitations financières, pourrait conduire à une amélioration substantielle d'efficacité de l’organisation (Sheldrake 1996) Les principes et les pratiques résultant de cette approche - caractérisés par une division du travail en tâches les plus petites et les plus simples, associés à une coordination étroite de la séquence des tâches – souvent obtenu des améliorations impressionnantes de la productivité; simultanément, ces principes ont également conduit à une perception déshumanisée des travailleurs et ont ignoré les dimensions sociales du travail (Calhoun 2002)

Néanmoins, la perception commune selon laquelle le seul intérêt de Taylor était

la recherche de l’efficacité sans se soucier des cỏts humains impliqués est une déformation; ses intérêts incluent le travailleur individuel, sa poursuite d'objectifs individuels et l'utilisation de paiements incitatifs comme source de motivation (Sheldrake 1996)

Un plus approprié conceptualisation des travaux de Taylor indique que ses préoccupations principales étaient les questions culturelles En tant que tel, sa pensée préempte non seulement les aspects durkheimiens de la théorie des relations humaines, mais également des éléments de la littérature sur la culture organisationnelle (Taksa, 1992; Parker, 2000) En effet, comme le remarque Taksa (1992), Taylor ne peut être considéré que l'un des pères fondateurs du discours contemporain sur la culture organisationnelle, mais ses écrits portent sur les écrits populaires de la direction sur la culture organisationnelle et les forces motrices de la gestion scientifique:

”Excellent companies are the way they are because they are organized to obtain extraordinary effort from ordinary human beings’ (Peters and Waterman jr 1982: 81)”

Une autre influence, moins contestée, sur le discours de la culture organisationnelle a été le mouvement des relations humaines des années 1930 Les travaux d’Elton Mayo (1933) et de Chester Barnard (1968) revêtent une importance particulière à cet égard Influencé par les deux, Les idées du ‘Pareto circle’ à l’Université de Harvard et la pensée anthropologique soulignent l’importance des structures sociales informelles pour tenter d’obtenir une compréhension plus précise du comportement humain dans les organisations (Diamond 1991; Parker 2000) Il semble que surtout Elton Mayo ait ouvert la porte à l’anthropologie au sein de l'étude d'organisations: étant amis avec les anthropologues Malinowski et Radcliffe-Brown, Mayo s'est inspiré des méthodes de recherche anthropologique et de son expertise (Mayo 1933; Trice et Beyer 1993; Wright 1994) Bien que les anthropologues aient fait contribution spéciale au domaine des études sur l'organisation au cours des années 1930 (par exemple Wright, 1994) et les chercheurs dans le domaine de la culture organisationnelle trouvent souvent leurs racines intellectuelles dans plusieurs anthropologues clés tels que Benedict, Mead, Radcliffe Brown Malinowski, ou Geertz (Ouchi et Wilkins, 1985), la notion de culture

au sein d'organisations a émergé autant des études d'organisation que de l'influence

anthropologique (Scott, Mannion et al 2001) Parmi les autres domaines qui ont

d’employés de machines-outils, et Elliott Jacques ’(1951): The Changing Culture of a

Factory

Ce dernier était axé sur l’autorité et la participation des travailleurs et la gestion d’une usine d’ingénierie Néanmoins, jusqu'à l’avènement du «boom de la culture d’entreprise» dans les années 80, les études dans le domaine de la culture organisationnelle étaient rares (Parker 2000)

Malgré le fait que Pettigrew (1979) semble avoir inventé le terme de "culture organisationnelle" et que des contributions théoriques comme celles de Baker (1980)

et de Hofstede (1980) aient été précocement apportées dans le concept de culture

organisationnelle était la publication de trois best-sellers: Ouchi’s (1981) Theory Z; Peters et Waterman (1982) in search of excellence; et Deal et Kennedy (1982)

Corporate Cultures Le mantra est commun aux trois livres, et à beaucoup d’autres qui

ont suivi ; pour réussir organisations devaient se concentrer sur leurs «cultures» (Jordan 1994) L'importance de ce message a été soulignée par la menace perçue des entreprises americaines par leurs concurrents japonais (Jordan, 1994) La culture était non seulement considérée comme la clé de l'amélioration des performances et de la productivité, mais également comme un moyen d'établir des relations de soutien au travail (Ouchi, 1981)

quality Without exception, the dominance and coherence of culture proved to be

an essential of the excellent companies Moreover, the stronger the culture and the more it was directed toward the marketplace, the less need was there for policy

2 -The concept of Banana Time encapsulates the ways in which employees have made workplaces more

Tolerable by participating in off-task camaraderie It originates from the collectively determined breaktime

of factory workers, the start of which was signalled with a lunch box banana

manuals, organization charts, or detailed procedures and rules’ (Peters and Waterman

Jr 1982: 75)

“Any worker’s life is a whole, not a Jekyll-Hyde personality, half machine from nine to

five and half human in the hours preceding and following”(Ouchi 1981: 195)

On a reproché à la teneur générale et à la structure sous-jacente des ouvrages, souvent liées aux activités de conseil des auteurs, de ressembler davantage à des textes d’aide personnelle avec leur style «bavard» et «anecdotique» que leurs écrits académiques (Wright 1994) Malgré leur manque de rigueur théorique ou pour cette raison, ces livres ont déclenché une révolution culturelle The "seductives promises"

du concept (Martin, Frost et al 2004) signifiaient que le mot à la mode parmi les dirigeants, la presse et les universitaires devenait "culture"

Bien que souvent méprisé comme une mode de gestion qui commence de temps

en temps à «montrer de nouveau sa tête tendance» (Fisher 2000: 43), l’attrait de la culture organisationnelle n’a pas faibli Dès la fascination initiale du secteur privé pour cette idée, la notion a continué à captiver le secteur public, en particulier les domaines

de l’éducation et de soin de santé (Jung et al., 2004)

2.4 Importance de la culture

La culture organisationnelle est un facteur important utilisé pour déterminer dans quelle mesure un employé s’intègre dans le contexte organisationnel (Silverthorne, 2004: 593) Une culture organisationnelle qui maximise la valeur des employés en tant que capital intellectuel favorise leur participation intellectuelle et facilite l'apprentissage individuel et organisationnel, et favorise la création de nouvelles connaissances et la volonté de partager des connaissances avec d'autres (Schein, 1999: 110 cité dans Naicker, 2008: 14) Cela signifie qu'une culture d'entreprise doit non seulement chercher à atteindre les buts ou objectifs de l'organisation, mais également veiller à ce que les besoins des personnes de l'organisation soient également pris en compte

Naicker (2008: 12) atteste que la culture organisationnelle permet de prendre en compte les variations entre les organisations et les gestionnaires, aux niveaux national

et international

La culture organisationnelle a un impact sur les politiques, les opérations et les activités quotidiennes de la main-d'œuvre (Chen, 2004: 432) En outre, plus la culture

24

organisationnelle est forte, plus elle s'adresse au marché et moins le besoin de manuels

de politique, d'organigrammes ou de procédures et règles détaillées (Naicker, 2008: 14) Dans ces organisations, les employés de toutes les parties de l'organisation savent

ce qu'ils sont censés faire dans la plupart des situations, car une poignée de valeurs directrices est très claire (Naicker, 2008: 14)

Selon une enquête de DUP press, basé sur plus de 7 000 réponses dans plus de

130 pays à travers le monde Près de neuf sur dix (87 %) des répondants de cet sondage disent que la culture est importante, et 54% estime que la culture est très important

Voir la figure suivante pour connaître l’importance accordée à la culture dans les régions du monde et dans certains pays Rapport disponible dans l’article de

Deloitte university press : « global humain capital trends 2016, the new organisation

différentes by design »

Figure 2.1 Culture: percentage of respondents rating this trend “important” or

“very importante” Deloitte university press (2016)

2.5 Les mesure de la culture organisationnelle

En plus des différents modèles théoriques qui ont été developpés sur la culture organisationnelle, un nombre assez important d’instruments permettant d’opérationnaliser la culture ont également été développés Au cours de ses dernières décennies, les chercheurs et les praticiens en sciences de la gestion se sont concentrés sur les moyens possibles servant comme mesure de la culture, qui d’autre part facilite son côté concret Ses modes d’opérationnalisations aident les chercheurs, les

pratiquants, les managers à saisir les avantages réels de la culture sur l’efficacité et à la

performance qu’elle peut procurer aux organisations

Harrison (1975) a construit une mesure de culture d’organisation appelée « the Harrison’s Organizational Ideology Questionnaire» L'inventaire se compose de 15 éléments permettant d'évaluer l'idéologie qui a été mis au point par les employés d'une organisation en fonction de quatre dimensions, en terme d'orientation vers le pouvoir, les rôles, les tâches et les individus

Un autre instrument de mesure de la culture organisationnelle est la culture organisationnelle Inventaire (OCI), mis au point par Cooke et Lafferty (1987) Il comprend 120 articles qui évaluent les normes communes et les attentes qui sont susceptibles d'influer sur les façons de penser et le comportement des membres du groupe, résultant 12 styles: humaniste/utile, affiliatif, approbation, conventionnelle, dépendante, évitement, d'opposition, le pouvoir, la compétitivité, la compétence/perfectionaliste, la réalisation, l'actualisation de soi Après avoir analysé ces styles, trois facteurs se posent: les gens/culture de la sécurité, la culture de la satisfaction et de la tâche / culture de sécurité

En 1990, Hofstede, Neuijen, Ohayv et Sanders ont réalisé une étude qualitative

et quantitative de 20 cas en utilisant « Hofstede’s Organizational Culture Questionnaire » Le questionnaire comportait 135 articles donnés dans des échelles à 5 points, qui étaient fondées sur trois valeurs: besoin de sécurité, l'importance du travail

et ont besoin de l'autorité Au sein de ceux-ci, il y a six facteurs relatifs à la pratique des questions: processus vs résultat, employés vs tâche, paroissiaux vs professionnel, ouvert vs système fermé, lâche vs contrôle serré, normatif vs pragmatique

The organizational ssculture profile (OCP) élaboré par O’Rielly, Chatman et

Caldwellin (1991) repose sur la conviction que les cultures peuvent être distinguées

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par des valeurs qui sont renforcés au sein des organisations (Sarros, Gray & Densten, 2003: 2) OCP est un outil d'auto-évaluation qui mesure la culture organisationnelle en distinguant sept catégories: innovation, stabilité, respect des personnes, résultat, attention aux détails, orientation de l'équipe et agressivité L'OCP a été identifié comme l'un des dix principaux instruments de culture organisationnelle et de valeurs utilisés aujourd'hui (Sarros et al., 2003: 2) Dans un examen de 18 mesures de culture, l'OCP était l'un des rares instruments à fournir des détails sur la fiabilité et la validité (Ashkanasy et al., 2000) Il y a cependant des limites à ce modèle Par exemple, Howard (1999) cité dans Sarros et al (2003: 3) ont suggéré que la fiabilité de toutes les dimensions d'OCP devait faire l'objet d'une enquête De plus, Cable et Vandenberghe (1999) cités dans Sarros et al (2003: 3) confirment également la nécessité d'examiner plus en détail la structure de l'OCP

Cameron et Quinn (2006) ont créé le célèbre Instrument d'évaluation de la culture organisationnelle (OCAI), basé sur les quatre types de culture (clan, adhocratie, hiérarchie, marché) L'évaluation d'une culture se fait à travers ces quatre valeurs fondamentales, en deux valeurs opposées: flexibilité et discrétion opposant stabilité et contrôle et focalisation interne et intégration par opposition à focalisation externe et différenciation D'après Jones et al (2006), l'accent interne et externe sépare les améliorations organisationnelles conduites principalement par les processus opérationnels internes et les personnes concernées par celles suscitées par les souhaits des parties externes La stabilité par rapport à la flexibilité distingue les organisations les plus stables et les organisations qui promeuvent l'innovation, la croissance personnelle, l'amélioration continue de l'organisation et le changement Les valeurs en conflit recoupent six dimensions: les caractéristiques dominantes, le leadership organisationnel, la gestion des employés, la colle organisationnelle, l’importance stratégique et les critères de réussite

Parmi ses quelques mesures de la culture, on a inclus les trois plus importantes qui sont souvent utilisées dans les travaux de recherche, OCP, OCI ET OCAI, Les chercheurs et les praticiens de la culture organisationnelle ont toutefois besoin d'un modèle général pouvant être appliqué à différentes organisations et dans différents contextes Ainsi, sur les traces de pas mal de chercheurs qui en font de cet instrument