(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin

(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG CẨM LAN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG CẨM LAN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu ghi trong luận văn là trung thực Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

HOÀNG CẨM LAN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5

1.1 Lý luận chung về quản trị nhân lực 5

1.2 Nội dung quản trị nhân lực 12

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực 30

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN 33

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Ollin 33

2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ollin 36

2.3 Kết quả kinh doanh và tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần OLLIN từ năm 2014 đến 2018 39

2.4 Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin 47

2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ollin 63

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN 67

3.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Ollin 67

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ollin 68

3.3 Một số kiến nghị 75

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 81

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

Bảng 1.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

Bảng 2.1 : Các dòng sản phẩm chính của Công ty Cổ phần Ollin 35

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm từ 2014 – 2018 39

Bảng 2.3: Số lượng lao động trong công ty 41

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Cổ phần Ollin giai đoạn 2014 – 2018 43

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình đồ chuyên môn giai đoạn 2014 – 2018 46

Bảng 2.7 : Đánh giá công tác chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực 49

Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động phân tích và thiết kế công việc 51

Bảng 2.9: Điều tra đánh giá hoạt động tuyển dụng 55

Bảng 2.10: Đánh giá hoạt động sử dụng lao động 56

Bảng 2.11: Tổng hợp số lượng nhân viên được đào tạo từ 2014-2018 59

Bảng 2.12: Khảo sát công tác đào tạo tại Công ty của 50 nhân viên bất kỳ 59

Bảng 2.13: Khảo sát đánh giá thực hiện công việc của 50 nhân viên bất kỳ 60

Bảng 2.14: Tình hình thu nhập của nhân viên từ năm 2014 đến năm 2018 62

Bảng 2.15: Khảo sát về chế độ đãi ngộ và phúc lợi tại Công ty trên 50 cán bộ bất kỳ 63

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực 16

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ phân tích công việc 15

Sơ đồ 1.3 Quy trình tuyển dụng Sơ đồ 1.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển 24

Sơ đồ 1.5 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc 26

Sơ đồ 1.6 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp 29

Sơ đồ 1.7 : Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực 31

Sơ đồ 2.1: Tổ chức các bộ phận Công ty Cổ phần Ollin 36

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty 52

HÌNH Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 28

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động công ty cổ phần Ollin giai đoạn 2014 đến 2018 41

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thế giới ngày càng phát triển, vai trò của nguồn nhân lực càng được đánh giá cao bởi nguồn nhân lực đóng góp không nhỏ cho sự ổn định và phát triển của các cơ quan, tổ chức và rộng hơn là cửa đất nước Phát triển, đào tạo cũng như quản lý nhân lực là công việc ưu tiên trong hoạt động của các cơ quan, tổ chức bởi đây là động lực cho tính bền vững và chất lượng hoạt động của mỗi công ty

Cuộc chiến nhân lực không chỉ diễn ra trong cùng một ngành với nhau

mà còn có thể xảy ra ở các ngành khác nhau, điển hình như ở những nhóm công việc đòi hỏi chuyên môn và đang thiếu hụt nhân lực Điều này xuất phát

từ việc nhân lực chính là yếu tố cốt lõi của sự phát triển và quyết định sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức bởi một công ty dủ hội tụ đầy đủ yếu tố thuận lợi để phát triển như nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên bất tận,

hệ thống máy móc hiện đại cùng công nghệ kỹ thuật tiên tiến nhưng thiếu đi một đội ngũ nhân lực chất lượng, trung thành cùng chính sách nhân sự hợp lý, hấp dẫn thì cũng không thể phát triển lâu dài

Trong thời đại ngày nay do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sư gia tăng cạnh tranh trên thị trường, các công ty (nhất là những công ty tư nhân) muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động nhằm tiết kiệm được nguồn lực “có hạn” của mình Chính vì vậy, việc tìm đúng người, giao đúng việc và giữ chân được những người tài đang là vấn đề được quan tâm đối với tất cả các tổ chức hiện nay Công ty cổ phần Ollin có thể nói là một doanh nghiệp “trẻ” bởi chính thức được thành lập từ năm 2014 Công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế, vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên môn, vừa là một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và phẩm chất của người lao động Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải cạnh tranh với những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế

cũng như nhân sự (mặc dù không phải cùng ngành hàng, tuy nhiên người tiêu dùng Việt Nam chưa có nhiều nhận thức, phân biệt giữa dinh dưỡng y tế và thực phẩm chức năng), công ty cổ phần Ollin ngay từ những ngày đầu đã luôn tập trung chú trọng về chính sách nhân sự, cụ thể là quản trị nhân lực bởi đây

là yếu tố sống còn cho sự phát triển của công ty

Mặc dù chú trọng khâu quản trị nhân lực, vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, hạn chế tồn tại trong công tác quản trị nhân lực lại công ty Ollin do cả yếu tố khách quan (từ môi trường, thị trường bên ngoài) và chủ quan (xuất phát từ nội tại công ty) khiến cho hiệu quả hoạt động của công ty không đạt được như mục tiêu chiến lược đề ra Những hạn chế này vì vậy cần phải được khắc phục bằng mọi giá mặc dù sẽ rất khó khăn trong thời gian trước mắt và trung hạn nhưng cải thiện chính sách quản trị nhân lực của công ty là điều không thể không được chú trọng

Quản trị nhân lực tại một công ty tư nhân mặc dù có những đặc điểm cơ bản giống với quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp nhà nước tuy nhiên cũng tồn tại một số điểm khác biệt, đặc biệt là trong chế độ lương thưởng Mặc dù doanh nghiệp nhà nước cũng là một tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận

và sử dụng lợi nhuận đạt được vào việc duy trì và trang trải chi phí nhưng hệ thống thang lương, bảng lương ở những nơi này lại bị rang buộc bằng hệ thống thang lương và bảng lương cho những đơn vị hành chính sự nghiệp Do vậy, khác với doanh nghiệp tư nhân có thể linh động hơn trong việc đưa ra chế độ lương thưởng, căn cứ theo năng lực lao động chứ không quá chú trọng bang cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác

Với những lý do cơ bản trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị nhân

lực tại công ty cổ phần Ollin” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Như đã đề cập ở trên, nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến thành bại của một doanh nghiệp Chính vì tầm quan trọng của nó mà

nhiều đề tài nghiên cứu, sách, báo, tạp chí chủ đề về quản trị nhân lực đã được thực hiện Có thể kể đến những công trình nghiên cứu điển hình như: +) Giáo trình: Quản lý Nguồn nhân lực trong tổ chức của tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh dành một chương nói về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+) Đề tài khoa học cấp nhà nước: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Viêht Nam” của Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế Hoạch Đầu Tư đã chỉ ra tầm quan trọng, mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực ở nước ta

Tuy nhiên, việc nghiên cứu quản trị nhân lực ở một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực dinh dưỡng y tế nói chung là một đề tài rất mới, chưa được

nghiên cứu đầy đủ, có hệ thống Đặc biệt, vấn đề “Quản trị nhân lực tại

công ty cổ phần Ollin” chưa có một công trình nghiên cứu đầy đủ nào thôi

thúc tôi chọn đề tài nghiên cứu này, góp phần giúp công ty nhìn ra những điểm mạnh yếu nội tại, những thuận lợi và khó khăn của môi trường bên ngoài và có những chính sách thu hút cũng như giữ chân nhân lực chất lượng đóng góp công sức cho sự phát triển của công ty

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn và quản trị nhân lực

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty

Cổ phần Ollin

Đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, nâng cao chất lượng, quản lý và giữ chân nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin trong 5 năm tới đây

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực được thực hiện tại Công ty Cổ phần Ollin

Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2014 đến năm 2018

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu tổng hợp khác nhau như phương pháp: tổng hợp, phân tích, so sánh, các số liệu liên quan đến mức độ phạm vi quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin Trên

cơ sở đó đánh giá khách quan thực trạng cũng như đề ra giải pháp cho vấn đề nghiên cứu

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Luận văn đã vận dụng lý luận về quản trị nhân lực vào thực tế tại công

ty cổ phần Ollin, thông qua các giải pháp đề xuất đó giúp công ty có chính sách phát triển nhân lực hợp lý, tạo ra những lợi thế về nhân lực trong chiến lược phát triển công ty Mặt khác, kết quả nghiên cứu của đề tài đóng góp thêm những lý luận và bài học thực tiễn trong nghiên cứu quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp

7 Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm phần Mở Đầu, Kết Luận cùng 3 chương lớn với nội dung như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Lý luận chung về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Về khái niệm nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực không còn là khái niệm mới mẻ đối với một thế giới đang phát triển mạnh mẽ đặc biệt là về kinh tế nói chung và đối với một Việt Nam đang tích cực và chủ động hội nhập cũng như phát triển nền kinh tế thị trường nói riêng Mặc dù vậy, cho đến nay, vẫn còn tồn tại rất nhiều quan điểm và ý kiến khác nhau về vấn đề này do nhưng mục tiêu khác nhau dẫn đến những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực

Theo một cách nôm na và đơn thuần nhất thì từ NHÂN được hiểu là người, LỰC là nguồn lực, là tiểm năng, là sức mạnh Như vậy, nhân lực chính

là tiềm năng con người

“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [7, tr.7] Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể con người, mang ý nghĩa thiên về vật lý và sinh lý; mức độ mạnh mẽ của thể lực phụ thuộc vào cơ địa bẩm sinh của một người, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi sinh hoạt của người đó cũng như tuổi tác và giới tính Còn trí lực được đánh giá ở sự hiểu biết, suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người; đây là yếu

tố mang ý nghĩa thiên về trừu tượng và tâm lý nhiều hơn

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá” [8, tr.269]

Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) thì lực lượng lao động là dân số trong đó độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp Nhân lực đồng nghĩa với lực lượng lao động , là kiến thức

và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng [13, tr.40]

Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB), nguồn nhân lực là toàn

bộ vốn con người gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân

sở hữu, có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một hoạt động nào đó Ở đây, nguồn nhân lực được coi như một nguồn bên cạnh các loại vốn vật chất khác và đầu tư cho con người được đặt lên hàng đầu so với các hình thức đầu tư khác, có thể nói đây là cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài, bền vững của mỗi quốc gia

Do đó, có thể thấy nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng cho

sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp và của cả đất nước Từ đó, vai trò của quản trị nhân lực cũng được đặc biệt chú trọng trong chiến lược kinh doanh và công tác quản lý của các doanh nghiệp hiện nay, nhằm không ngừng đảm bảo số lượng, nâng cao chất lượng và điều chỉnh cơ cấu một cách hợp lý nguồn lực con người (thể lực, trí lực và tâm lực)

Về khái niệm quản trị nhân lực

Trước đây, công tác quản trị nhân lực chỉ giới hạn trong một số đầu việc như tuyển dụng, sa thải, tính lương/thưởng nhưng hiện nay nó đã được

mở rộng ra cả về số lượng đầu việc lẫn yêu cầu công việc nhằm đáp ứng sự phát triển không ngừng cũng như đòi hỏi cấp thiết của thị trường Những hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực có thể kể đến là:

Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt giúp nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Cố gắng đáp ứng, thoả mãn nhu cầu hợp lý của nhân viên, luôn công bằng và tạo điều kiện tốt nhất có thể trong khả năng của doanh nghiệp để

nhân viên có thể làm việc tận tâm, đóng góp hăng say, hết sức mình cho công

ty đồng thời trung thành với tổ chức

Kết hợp công tác quản trị nhân lực với triển khai các chiến lược kinh doanh để có thể đưa ra được nhưng bước tiến vững vàng, tạo sự đoàn kết và thống nhất giữa các cấp và giữa những người đồng cấp với nhau trong môi trường làm việc

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị thì “quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức” [10, tr.4]

“Quản trị nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức

đó Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được Hay nói cách khác, quản trị nhân lực sẽ phải đáp ứng và thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả tổ chức và các nhân viên của tổ chức đó [11, tr.6]

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, nhất là trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng nở rộ của nước ta hiện nay Chính vì vậy, quản trị nhân lực cũng đóng vai trò thiết yếu, thậm chí là sống còn trong việc vận hành tổ chức và trong quá trình phát triển của doanh nghiệp; các doanh nghiệp cần đặt yếu tố con người lên hàng đầu nếu muốn làm ăn có lãi, thu lợi nhuận cao

Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nhân lực với mỗi tổ chức, doanh nghiệp được thể hiện qua 3 khía cạnh sau:

Một là, quản trị nhân lực là một trong những yếu tố cân nhắc hàng đầu trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bởi nguồn nhân lực tốt chính là điều kiện tiên quyết cho quá trình phát triển và xây dựng doanh nghiệp

Kỷ nguyên Cách mạng Công nghiệp 4.0 đòi hỏi những lao động có trình độ chuyên môn cao, đây là động lực để thúc đẩy khoa học - công nghệ phát triển; trí tuệ con người được chuyển hoá thành các thành tựu công nghệ

và cũng chính con người áp dụng những thành tựu công nghệ đó vào quá trình sản xuất để sử dụng những nguồn lực khác hiệu quả hơn Nói cách khác, nguồn nhân lực là cơ sở để phát triển lực lượng sản xuất

Từ cơ sở nguồn nhân lực, các tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các kế hoạch, hoach định các chính sách để tìm ra định hướng phát triển tối ưu nguồn nhân lực sẵn có và thu hút những nhân lực giá trị nhằm phục vụ có hiệu quả các hoạt động của tổ chức và đáp ứng được các yêu cầu đặt ra

Hai là, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu thực hiện các chức năng nhiệm vụ của các cơ quan, tổ chức vì vậy quản trị tốt nguồn nhân lực đồng nghĩa với việc đảm bảo lộ trình hoạt động của một doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp Con người là nhân tố không thể thay thế được trong quá trình sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ cũng như kiểm tra, kiểm soát hoạt động sản xuất và các sản phẩm làm ra Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên không thể thiếu của các doanh nghiệp nhưng tài nguyên quan trọng hàng đầu lại là con người Tổ chức không thể đạt được mục tiêu đề ra nếu thiếu những con người làm việc hiệu quả

Ba là, nguồn nhân lực là tài nguyên của doanh nghiệp và của cả quốc gia

Như đã nói ở trên, xã hội càng phát triển thì vai trò của nguồn lực ngày càng lớn, chính vì thế, việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng Tuy lực lượng lao động tại Việt Nam được đánh giá là rất dồi dào nhưng cũng cần phải biết cách khai thác và phát triển nguồn nhân lực

sao cho phù hợp với tình hình doanh nghiệp, bối cảnh thị trường cũng như điều kiện phát triển của quốc gia và của từng khu vực để đem lại hiệu qủa cao nhất

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, việc đặt ra yêu cầu đối với nguồn nhân lực là cơ sở để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp,

tổ chức

Trên cơ sở đề ra những yêu cầu đối với nguồn nhân lực, các doanh nghiệp sẽ dễ dàng chọn lọc các nhân sự phù hợp, xác định đúng đắn các kế hoạch thu hút cũng như đào tạo các nguồn nhân lực chất lượng cao đồng thời phát triển các nguồn nhân lực hiện có để đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp và đạt được các mục tiêu đề ra

1.1.3 Chức năng của quản trị nhân lực

Một cách khái quát, chức năng quản trị nhân lực có hai mặt đó là: Chức năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nhân lực Cán bộ nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành hai loại là: “Nhân viên quản trị” và “nhân viên nghiệp vụ” Nhân viên quản trị có quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ làm chức năng quản trị Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy,

họ phải chấp hành những nhiệm vụ, quy định, dưới sự lãnh đạo chỉ huy điều hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ

Có thể kể đến 4 chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Thứ nhất, chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

Nhóm chức năng này phục vụ cho việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp cần phải dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doang và thực trạng sử dụng nhân lực của chính doanh nghiệp

để xác định được những vị trí nào còn đang bỏ trống hoặc bổ sung thêm nhân

sự Việc thực hiện phân tích dữ liệu và tình hình doanh nghiệp sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt

ra với các ứng viên như thế nào Do đó nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn

và bố trí nhân sự thường có những hoạt động sau:

Phân tích, dự báo và lên kế hoạch cho nguồn nhân lực

Phân tích công việc

Phỏng vấn, tiếp xúc với các ứng viên

Thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Thứ hai, chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng

và các nhận thức mới cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi

Các công ty thường tổ chức những lớp đào tạo cho nhân viên mới vào

để xác định năng lực thực sự của nhân viên và giúp nhân viên làm quên với công việc mà mình chịu trách nhiệm

Không những thế, nhiều doanh nghiệp còn có những lớp bổ trợ và đào tạo lại cho nhân viên lâu năm nhằm tiếp cận với những kỹ năng mới, cập nhật những kiến thức cũng như công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng lực xử lý thách thức mới, tăng cường hiệu suất công việc và nắm bắt cũng như theo kịp với cơ cấu tổ chức khi doanh nghiệp đang phát triển và thay đổi

Thứ ba, chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên

Hầu hết các công ty hiện nay đều có những hoạt động vui chơi, gặp

gỡ làm tăng tình đoàn kết giữa các cấp và giữa những người đồng cấp với nhau, thường được gọi là các hoạt động Teambuilding Thông qua các hoạt động này, các nhân viên có cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu nhau, từ đó phát triển được sự thấu hiểu, thông cảm lẫn nhau, tăng cường tinh thần đoàn kết, đồng lòng vì lợi ích chung Đây là một chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp bởi thu hút được nhân lực đã khó, giữ được nhân lực giỏi và khơi gợi lòng trung thành và tinh thần đoàn kết còn khó hơn trong bối cảnh các doanh nghiệp cạnh tranh căng thẳng để có được người tài

Thứ tư, chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)

Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

Tóm lại, quản trị nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể

cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nhân lực hay không Quản trị nhân lực luôn khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật như đã nói ở phần trên Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

Và như đã đề cập, công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế, vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên môn, vừa là một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và phẩm chất của người lao động Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải cạnh tranh với những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế cũng như nhân sự (mặc dù không phải cùng ngành hàng, tuy nhiên người tiêu dùng Việt Nam

chưa có nhiều nhận thức, phân biệt giữa dinh dưỡng y tế và thực phẩm chức năng), công ty cổ phần Ollin ngay từ những ngày đầu đã luôn tập trung chú trọng về chính sách nhân sự, cụ thể là quản trị nhân lực bởi đây là yếu tố sống còn cho sự phát triển của công ty

1.2 Nội dung quản trị nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực (hay còn được gọi là Lập kế hoạch nguồn nhân lực) là một trong những nội dung cơ bản và quan trọng trong quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân lực nói riêng Khi doanh nghiệp đã xác định được mục tiêu và có kế hoạch, chiến lược cũng như đủ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó thì cần phải có kế hoạch bố trí nhân lực phù hợp để thực hiện đúng kế hoạch và đường lối Con người chính là nhân tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ việc sản xuất kinh doanh đến phân phối và quản

lý Chính vì vậy lên kế hoạch nguồn nhân lực có vai trò vô cùng lớn trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [6, tr.43]

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc, “Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” [9, tr.27]

Quá trình xây dựng chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện song hành cùng với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.2 Các bước lập kế hoạch nhân lực

Bước 1: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhằm xác định

ưu điểm, nhược điểm, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực hiện có cũng như của chính doanh nghiệp Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ nhiệt tình, tận tâm và sáng kiến trong công việc

Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng… Ngoài ra, hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc, mức

độ vắng mặt, ý thức thực hiện ky luật lao động…[12, tr.16]

Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu

và khả năng

Bước 2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung, cầu nguồn nhân lực Doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra như vị trí, chất lượng và số lượng

Phương pháp định lượng và phương pháp định tính đều có thể được

sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhân viên [12, tr.16]

Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu, tìm hiểu về nhu cầu của nhân viên trong những năm gần đây để dự báo nhu cầu nhân viên trong những năm sắp tới Phương pháp này thiên về định hướng, có tính chính xác thấp do

chỉ dựa vào các mốc thời gian và xu hướng chủ quan nên doanh nghiệp có tình hình kinh doanh và sản xuất ổn định thường dùng phương pháp này

Phương pháp phân tích trong tương quan: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng các hệ số tương quan giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng Đây cũng là một phương pháp có độ chính xác thấp do không bao quát đến sự biến thiên của chất lượng nhân viên và thay đổi công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp

Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và có vai trò quan trọng trong việc dự báo nhân viên Trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp về phương diện nâng cấp chất lượng của các sản phẩm dịch vụ, các chuyên gia đưa ra dự báo nhu cầu nhân viên

Phân tích quan hệ cung - cầu lao động: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự, thường xảy ra 3 trường hợp: nhu cầu lớn hơn khả năng, nhu cầu nhỏ hơn khả năng, nhu cầu bằng khả năng Doanh nghiệp sẽ có nhưng chính sách và kế hoạch ứng xử thích hợp trong từng trường hợp

Bước 3: Lập kế hoạch thực hiện

Xây dựng chính sách, chương trình kế hoạch thu hút lao động: các chính sách được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức sắp xếp bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: đào tạo, thăng tiến, thuyên chuyển, hưu trí…

Có 2 trường hợp có thể xảy ra trong quá trình xây dựng kế hoạch: thừa lao động và thiếu lao động Trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số lượng thì cần lên kế hoạch tuyển dụng bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng thì cần bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển hoặc bồi dưỡng thêm Trường hợp thừa lao động có thể áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, gỉam giờ làm, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thể hiện ở sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, trg 44)

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không Trên cơ sở đó, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp để hoàn thiện

1.2.2 Phân tích và thiết kế công việc

cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng người lao động cần có để thực hiện công việc” [11, tr.11]

Phân tích hiện trạng quản trị NNL

Dự báo/

xác định nhu cầu NNL

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch

*Thu hút

*Đào tạo phát triển

*Trả công kích thích

*Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá thực hiện

Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như bảng 1.2 dưới đây

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), quản trị nhân lực, Nxb thống kê, trg 72) 1.2.2.2 Các phương pháp phân tích công việc

Bảng câu hỏi: đây là phương pháp hiệu quả nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng

từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời Sau đó tổng kết các câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong công ty

Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc giúp các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ

và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong qúa trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy hoặc những công việc không mang tính chất tình huống

Phỏng vấn: đây là phương pháp dùng để lấy thông tin trong công việc hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó

Phân tích công việc

Bảng mô tả

công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng Tuyển dụng

chọn lựa

Nhật ký ghi chép: phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm việc hàng ngày của nhân viên Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích công việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.2.2.3 Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc

a) Bảng mô tả công việc

Khái niệm: Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó

Bảng mô tả công việc thường gồm các nội dung sau:

1) Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, cấp bậc công việc, mã

số công việc, cán bộ lãnh đạo và giám sát tình hình, nhân viên thực hiện công việc, người thực hiện cũng như phê duyệt bảng mô tả công việc

2) Tóm tắt công việc gồm có: các nội dung mô tả chính xác đặc điểm công việc như người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện công việc đó

b) Bảng tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: là văn bản nêu rõ các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm viêc cũng như các mối quan hệ trong công việc, các yêu cầu kiểm tra giám sát

và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

Thực hiện phân tích công việc là một việc làm cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp bởi đây được coi như một cơ sở khoa học để loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động cũng như là căn cứ cho việc định biên nhân sự

1.2.3 Tuyển dụng lao động

Khái niệm: “tuyển dụng lao động là quá trình phân tích, thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức

Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ rang: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm được một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chí và yêu cầu của vị trí cần tuyển [10, tr.53]

Có 2 nguồn tuyển dụng lao động chính cho doanh nghiệp là nội bộ và bên ngoài

a) Nguồn nội bộ

Là tập hợp những lao động đang làm việc cho doanh nghiệp nhưng có nguyện vọng hoặc khả năng thuyên chuyển hay đề bạt vào một vị trí khác Để nắm được nguồn này, các nhà quản trị nhân lực phải lập ra những loại hồ sơ như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, hồ sơ sắp xếp lại nhân sự Bằng cách tuyển dụng nhân sự từ nguồn nội bộ, doanh nghiệp sẽ được hưởng những thuận lợi sau

Một là, phương pháp này giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện

có bởi trong giai đoạn xây dựng và phát triển công ty, một bộ phận lao động được nhìn nhận là không thích hợp với công việc hiện tại hoặc đang trở nên

dư thừa nhưng vì nhiều lý do mà doanh nghiệp chưa thể thải hồi được

Hai là, tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên, từ đó khích lệ tinh thần làm việc hăng say và kích thích sự sang tạo và hiệu quả trong lao động

Ba là, nhân viên đang phục vụ trong doanh nghiệp sẽ mất ít thời gian hơn trong việc làm quen và thực hiện công việc Điều này cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Mặc dù vậy, việc tuyển dụng từ các nguồn nội bộ cũng đem lại những khó khăn nhất định cho doanh nghiệp:

Một là, chức vụ bỏ ngỏ trong doanh nghiệp theo hình thức thăng chức nội bộ dễ khiến các lao động chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với những lối mòn làm việc của cấp trên tiền nhiệm, họ sẽ trở nên dập khuôn, thiếu sang tạo, ít không khí thi đua mới

Hai là, những người ứng cử và chức vụ còn trống nhưng lại không được tuyển chọn sẽ dễ tạo thành 1 nhoám “ứng viên không thành công” trong

doanh nghiệp Những lao động này từ đó sẽ trở trên bất mãn, không phục lãnh đạo, bất hợp tác, chia bè kết phái gây mất đoàn kết, khó làm việc

b) Nguồn bên ngoài

Các nguồn tuyển dụng bên ngoài của doanh nghiệp thường đến từ:

Hệ thống cơ sở đào tạo: Các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp

chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề,…hiện nay đã trở thành những nguồn đáng tin cậy cung cấp lao động có chất lượng cho các doanh nghiệp

Các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động ngày càng phát triển là lý

do khiến cho ngày càng nhiều những tổ chức chuyên trách tuyển dụng nhân

sự cho các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều Ở nước ta hiện nay, các

tổ chức này hoạt động dưới hình thức các doanh nghiệp hoặc trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm

Người quen giới thiệu

Các ứng viên nộp đơn ứng tuyển: Đây được coi là một nguồn dồi dào

về số lượng và phong phú về chất lượng nhưng không phải lúc nào cũng tìm được lao động phù hợp với yêu cầu công việc thông qua nguồn này

Việc tuyển dụng lao động từ các nguồn bên ngoài mang đến những lợi ích sau cho doanh nghiệp:

Một là, thu hút được nhiều chuyên gia, nhân viêc giỏi cho những chức

Tuy nhiên phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài cũng

có những hạn chế nhất định như sau

Thứ nhất, mất thời gian đào tạo chuyên môn, phổ biến quy định, cách thức tổ chức của doanh nghiệp cho người mới

Thứ hai, thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức vào những vị trí cần được đề bạt và thăng chức dễ gây ra tâm lý thất vọng cho những lao động trong tổ chức bởi họ nghĩ họ sẽ có rất ít hoặc không có cơ hội được thăng tiến

Thứ ba, các ứng viên mới chỉ dừng lại ở tiềm năng và chưa được thể hiện ra thực tế công việc Do đó người được tuyển dụng sẽ chưa thể hiện được hiệu quả tức thì trong công việc

Sơ đồ 1.3 Quy trình tuyển dụng

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), quản trị nhân lực, Nxb tổng hợp , trg 111)

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Trên đây là quy trình tuyển dụng phổ biến của các doanh nghiệp tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có quy trình tuyển dụng như trên và các doanh nghiệp hầu hết đều có những quy định cũng như quá trình tuyển dụng đặc trưng của mình, không giống nhau Và thậm chí, trong một doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cho những vị trí khác nhau cũng có thể không giống nhau

1.2.4 Sử dụng lao động

Khái niệm: “Sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: Người lao động và đối tượng lao động, người lao động và máy móc thiết bị, người lao động với người lao động trong quá trình lao động [14]

Việc sắp xếp, bố trí lao động đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý và của cả doanh nghiệp Kết quả cuối cùng của việc bố trí người lao động và cán bộ quản lý thể hiện ở hiệu quả và chất lượng lao động

Sắp xếp và bố trí lao động phải đảm bảo nguyên tắc: Dựa trên cơ sở yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp nghề nghiệp đào tạo, trình

độ, tâm lý và kết quả phấn đấu của nhân lực Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa, giúp cho nhân viên đi sâu vào nghề nghiệp và tích lũy được kinh nghiệm Sắp xếp để tận dụng được những ưu điểm và thuận lợi đồng thời hóa giải được những khuyết điểm và thách thức

Có hai cách sắp xếp sử dụng lao động là thi tuyển và trực tiếp tuyển dụng Đối với phương pháp thi tuyển, đây là phương pháp tương tự như việc thi công chức hoặc thi tuyển vào các vị trí lãnh đạo, chuyên viên Đối với phương pháp trực tiếp tuyển dụng, trên cơ sở yêu cầu công việc và năng lực của nhân lực mà cấp trên ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công vụ cụ thể

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.5.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Dưới đây là bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Bảng 1.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

A Đào tạo trong công việc

Đào tạo theo chỉ

dẫn công việc

Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức

và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn Không cần phương tiện và trang thiết

bị riêng cho học tập

Can thiệp vào sự tiến hành công việc

Làm hư hỏng các trang thiết bị

Đào tạo theo kiểu

học nghề

Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế

Việc học được dễ dàng hơn

Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng

Mất nhiều thời gian

Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành

Không đắt khi cử nhiều

mà chi phí lại thấp hơn nhiều

Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào

sự lựa chọn của cá nhân, vào đặc biệt

là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn

Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học

và trả bài là do học viên quyết định

Tốn kém, phương pháp này chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên

Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành

Đào tạo từ xa Cung cấp cho học viên một lượng lớn

thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn

về mặt số lượng

Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập

Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo

Đào tạo theo kiểu

phòng thí nghiệm

Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những ký năng thực hành

Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định

Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu

Đòi hỏi người xây dựng lên các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành Đào tạo kỹ năng

xử lý công văn,

giấy tờ

Được làm việc thật sự để học hỏi

Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc

Sau đây là sơ đồ trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển

Sơ đồ 1.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển

1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá nguồn thực hiện công việc là quá trình nghiên cứu, phân tích

và so sánh giữa những tiêu chuẩn, yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra và kỳ vọng

Xác định nhu cầu đào

tạo Xác định mục tiêu đào

tạo Lựa chọn đối tượng đào

tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo

với kết quả thực hiện của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định mà doanh nghiệp cho là đủ để đưa ra nhận định Quá trình này đòi hỏi sự chi tiết trong việc xây dựng đồng thời phải thật khoa học và phù hợp với mô hình và văn hoá của doanh nghiệp Đạt được những điều đó mới đảm bảo được tính hiệu quả trong quản trị nhân lực [10, tr.101]

Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua 3 góc độ:

 Việc đánh giá được thực hiện theo một hệ thống các tiêu chí gồm: (i) các tiêu chí trực tiếp phản ảnh kết quả thực hiện công việc (số lượng, chất lượng); (ii) các tiêu chí ảnh hûởng đến kết quả thực hiện công việc (ý thức chấp hành kỷ luật lao động, quan hệ đồng nghiệp ) Các tiêu chí này phản ánh toàn diện quá trình thực hiện công việc của ngûời lao động

Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 nâm )

Đánh giá theo một quy trình thống nhất

Tính chính thức của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua 3 góc độ:

Đánh giá công khai trong toàn tổ chức;

Đánh giá thực hiện công việc nhằm 2 mục tiêu cơ bản là:

- Mục tiêu quản lý: Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao, đề bạt/thăng tiến, kỷ luật…

- Mục tiêu phát triển: Cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở hiểu rõ điểm mạnh , điểm yêu của cá nhân; có định hướng rõ cho sự hoàn thành công việc và tăng động lực làm việc

Ngoài ra, người ta còn đưa ra tiêu chuẩn/mục tiêu công việc thông minh SMART Cụ thể như sau:

 Cụ thể (Specific): Xác định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt được, giải thích rõ và chính xác nội dung cũng như cách thức thực hiện cũng như thời hạn hoàn thành

Định lượng được (Measurable): có thể đo lường được kết quả công việc về số lượng và chất lượng

 Thống nhất (Agreed): Người đánh giá và người được đánh giá thống nhất các tiêu chuẩn cần đạt

 Phù hợp (Relevant): Nằm trong khả năng và tầm kiểm soát của nhân viên

 Có hạn định về thời gian (Timebound): Có kế hoạch về thời gian hoàn thành công việc rõ ràng, thống nhất

(Nguồn: Đánh giá năng lực nhân viên, Cẩm nang quản lý hiệu quả, Nhà xuất bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2004, trg 12)

Dưới đây là bảng thể hiện mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc:

Sơ đồ 1.5 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục

tiêu của Đánh giá thực hiện công việc

Thực tế thực hiện

công việc

3 Thông tin phản hồi

Đánh giá thực hiện công việc

Hồ sơ nhân viên

2 Đo lường sự thực hiện

công việc

Quyết định nhân sự

1 Tiêu chuẩn thực hiện

công việc

(Nguồn: William B Werther, Jr , Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, trg 344)

1.2.7 Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực

1.2.7.1 Khái niệm

“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyên của người lao động

để tăng cường, nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức Hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tô như văn hoá tổ chức, kiểu lãnh đạo và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó.” [7, tr.128]

Sau đây là một số thuyết tạo động lực trong lao động phổ biến được sưu tầm

 Thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà nghiên cứu A.Braham Maslow tin rằng hành vi của con người được khởi nguồn từ nhu cầu của họ và những nhu cầu đó được chia thành 5 cấp bậc, ưu tiên từ thấp cho đến cao Những nhu cầu đó bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Con người mưu cầu những nhu cầu nhỏ nhất, là động lực thúc đẩy con người - hay còn gọi là yếu tố động cơ Khi các nhu cầu nhỏ này được thoả mãn thì chúng không còn được gọi là yếu tố động cơ nữa mà những nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Dưới sau là bảng tháp nhu cầu theo Maslow

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

 Học thuyết Herzberg

Frederick Herzberg là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông là người đã tạo ra thuyết hai nhân tố: duy trì và động viên Trong đó, nhân tố động viên (hay còn gọi là nhân tố bên trong) là các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc Các nhân tố duy trì (hay còn gọi là các nhân tố bên ngoài)

là các nhân tố liên quan đến bất mãn trong công việc Đây là một bước ngoặt trong việc nghiên cứu quản trị nhân lực bởi nó đã làm đảo lộn các nhận thức thông thường Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với các nhân

tố gây thất vọng cho họ Vì vậy, tạo ra sự thoả mãn cho nhân viên không đồng nghĩa với việc xoá bỏ được những nguyên nhân khiến họ bất mãn

Kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên đòi hỏi các nhà quản trị phải dày công nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình Ví dụ: đối với một nhân viên trẻ, mới được tuyển dụng, họ cần có trải nghiệm trong công việc và thu nhập cơ bản vì vậy việc tạo cho họ cơ hội làm việc và có nguồn thu nhập cơ bản là ưu tiên hàng đầu Tuy nhiên, với một lao động đã có thâm niên

trong công ty, bên cạnh việc đáp ứng cho họ những mức lương xứng đáng thì cần phải cất nhắc họ lên những vị trí cao hơn để họ có vị trí làm việc xứng tầm

Tiền lương: là tiền bồi thường (hoặc thù lao, chi phí nhân sự, phí lao

động) do người sử dụng lao động trả cho một nhân viên để đổi lấy công việc được hoàn thành Khoản tiền lương có thể được tính như một số tiền cố định cho mỗi công việc được hoàn thành (mức lương công việc hoặc tỷ lệ phần trăm), hoặc theo trả theo giờ hoặc theo ngày (lao động tiền lương), hoặc dựa trên số lượng công việc có thể đo dễ dàng [5, tr.23]

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoặc đòi hỏi trách nhiệm lớn

Thưởng: thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm tái

khẳng định nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Đãi ngộ tinh thần

Lương căn bản Phụ cấp

Phúc lợi Thưởng

Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Công việc thú vị

Phúc lợi: là các khoản tối thiểu mà các doanh nghiệp, tổ chức phải đảm bảo cho người lao động theo yêu cầu của pháp luật Tại Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

b) Đãi ngộ tinh thần

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu được thoả mãn về tinh thần của mọi người dân đều tăng lên, nhất là với những người lao động bởi xã hội hiện đại cho răng bên cạnh việc kiếm tiền và làm ra của cải thì sức khoẻ tinh thần cũng rất quan trọng Các biện pháp khuyến khích tinh thần người lao động thường được các doanh nghiệp áp dụng là:

Tạo cơ hội thăng tiến: đây là cách kích lệ tinh thần làm việc đồng thời cũng khuyến khích tinh thần trách nhiệm và ý chí phấn đấu trong công việc của người lao động Theo đó, sau một thời gian cống hiến cho doanh nghiệp, người lao động sẽ được xem xét, cất nhắc lên một vị trí cao hơn với mức lương xứng đáng

Tạo điều kiện làm việc thoải mái, thuận lợi: doanh nghiệp tạo điều kiện làm việc vừa đảm bảo sức khoẻ, vừa tạo tâm lý vui tươi cho người lao động bằng cách

áp dụng thời gian làm việc linh động, giảm bớt khoảng cách cấp trên và cấp dưới, tránh việc phân biệt đối xử trong các chính sách đãi ngộ, tổ chức các sự kiện định

kỳ như liên hoan, văn nghệ, du lịch và quan tâm động viên cấp dưới

Công việc thú vị: bố trí công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động; bồi dưỡng tài năng tiềm ẩn đồng thời kịp thời sửa chữa những khuyết điểm, sai sót của nhân viên; tạo điều kiện nâng cao trình độ cho nhân viên

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực

Bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng đều chịu ảnh hưởng của 2 nhân tố chủ quan - xuất phát từ bản thân doanh nghiệp và khách quan - tác động

từ các nhân tố bên ngoài Dưới đây là sơ đồ cung cấp tổng quát nhất về sự tác động của các nhân tố tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.7 : Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Huân (2007), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Lao

_ Công đoàn _ Cổ đông _ Đối thủ cạnh tranh

_ Khách hàng _ Công nghệ

Tiểu kết chương 1

Công tác quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng thiết yếu trong hoạt động quản trị doanh nghiệp Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong Chương I này, ta đã đưa ra một số cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, làm rõ hơn một số khái niệm như: nguồn nhân lực, quản trị nhân lực… Bên cạnh đó, Chương I đã đưa ra định hướng xác định đúng đắn vai trò, mục tiêu của quản trị nhân lực, các nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Trên cơ sở các lý luận cơ bản về quản trị nhân lực đã đề cập ở chương này, ta áp dụng vào thực tiễn tại Công ty Cổ phần Ollin ở Chương II, xét trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2018 Đồng thời, tạo cơ sở khoa học để

đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, góp phần nâng cao vị thế và hiệu quả hoạt động của công ty

Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN OLLIN 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Ollin

2.1.1 Thông tin công ty

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần OLLIN

Tên tiếng Anh: Ollin Corporation

Trụ sở chính: Số 30/4 Ngô Thời Nhiệm, phường 7, quận 3, thành phố

Năm 2007: Công ty Cổ phần Dược phẩm Y Phương được thành lập tại

Đà Nẵng bởi DS Nguyễn Bá Công

Năm 2008: Công ty Cổ phần Dược phẩm Thanh Phương được thành lập tại thành phố Hồ Chí Minh bởi Dược sĩ Nguyễn Bá Công Công ty Cổ phần Dược phẩm Thanh Phương hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm dược phẩm nhập khẩu từ các hãng dược phẩm lớn trên thế giới như Hãng Polysan (Nga), Italpharmaco (Italia), Polpharma (Ba Lan) Các sản phẩm dược phẩm nổi tiếng trên thị trường Việt Nam mà Công ty Cổ phần Dược phẩm Thanh Phương lưu hành trên thị trường lúc bấy giờ là Cycloferon, Reamberin, Cytoflavin, Ferlatum, Aquadetrim, Natecal D3,

Tanagel Thành công lớn nhất trong giai đoạn 2006-2010 có 2 sản phẩm Reamberin và Cycloferon nằm trong top 20 sản phẩm bán chạy nhất Việt Nam, và tổng doanh thu Công ty lên tới 200 tỷ

Năm 2012: Công ty Cổ phần Dược phẩm Thanh Phương được đổi tên thành Công ty Cổ phần OLLIN (OLLIN Corporation) với ý nghĩa luôn nỗ lực hết mình và thành công (ALL IN), đồng thời cũng đánh dấu một sự thay đổi lớn lao bằng việc mở thêm lĩnh vực - kinh doanh dinh dưỡng bằng việc ký hợp đồng hợp tác với Tập đoàn Danone Nutricia Đây là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Paris Pháp và Amsterdam Hà Lan và cũng là ông lớn đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh sữa trẻ em, sữa tươi, dinh dưỡng y hoc, nước đóng chai với doanh thu 40 tỷ USD Các nhãn hiệu hàng đầu như Forticare, Nutrison, Fortimel, Aptamil, Dumex, Sữa tươi Attavia, nước khoáng Evian

Năm 2014: Đây là một năm với nhiều sự thay đổi lớn lao của Công ty

Cổ phần Ollin khi công ty được sát nhập với Công ty Cổ phần Dược phẩm Thanh Phương và chính thức kinh doanh chuyên biệt về mảng phân phối dinh dưỡng y tế cho Tập đoàn Danone Nutricia trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam

Năm 2015: Chi nhánh Hà Nội của Công ty Cổ phần Ollin chính thức được thành lập, mở ra một trang mới cho các hoạt động của công ty tại toàn

bộ khu vực Miền Bắc Vậy là, từ cột mốc này, Công ty Cổ phần Ollin đã chính thức có 3 văn phòng đại diện ở cả ba miền tại Việt Nam, khẳng định quyết tâm của mình trong việc giúp các sản phẩm dinh dưỡng y học có chất lượng cao và đạt được sự tín nhiệm lớn trên thế giới trải rộng ra toàn bộ lãnh thổ Việt Nam

Hiện nay, Công ty Cổ phần Ollin đã có tổng cộng 356 nhân lực hoạt động trải rộng trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam [1,tr.2] Lực lượng nhân sự được phân bổ không chỉ tại 3 thành phố lớn mà công ty đặt trụ sở mà còn tại hầu hết các tỉnh thành của nước ta

2.1.3 Vị trí và vai trò của công ty trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế

Công ty cổ phần Ollin hiện là doanh nghiệp phân phối dinh dưỡng y tế hàng đầu Việt Nam (chiếm 50% thị phần tại khu vực miền Bắc và miền Nam

và 80% thị phần tại khu vực miền Trung) [3, tr.3] Với doanh số trung bình 6 tháng trở lại đây là 40 tỷ đồng [2, tr.2]

Ollin đề cao sứ mệnh mang lại sức khỏe thông qua thực phẩm cho nhiều người nhất có thể Công ty khuyến khích thực hiện ăn uống lành mạnh và bền vững, đồng thời tôn trọng các nền văn hóa khác nhau và do đó mang đến cho người dùng tại Việt Nam các sản phẩm đầy cảm hứng và phát triển ra khỏi nhu cầu và hiểu biết của địa phương Ollin không chỉ đem đến cho các bệnh nhân, người nhà của họ cũng như các đối tượng khách hàng khác những sản phẩm dinh dưỡng y tế chất lượng hàng đầu mà còn cung cấp các thông tin chính thống, đảm bảo, hoàn thiện và nhân văn nhằm nâng cao nhận thức về sức khỏe của người dân Việt Nam [4, tr.5] Từ đó, Công ty Ollin giúp cho một bộ phận không nhỏ người dân Việt Nam cập nhật lượng kiến thức giá trị về dinh dưỡng

và vai trò của dinh dưỡng trong cuộc sống cũng như trong điều trị bệnh tật và giúp khách hàng có những lựa chọn dinh dưỡng đúng đắn nhất để mang lại hiệu quả trong quá trình điều trị bệnh tật hoặc phục hồi sức khỏe sau điều trị

Ollin đang đóng vai trò là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối sản phẩm dinh dưỡng y tế, bao gồm những dòng sản phẩm chính sau:

Bảng 2.1 : Các dòng sản phẩm chính của Công ty Cổ phần Ollin

7 Dinh dưỡng cho trẻ từ 1-10 tuổi NutriniDrink Powder Vanilla

9 Dinh dưỡng cho người tiêu hóa kém Nutrison Powder

10 Dinh dưỡng giàu năng lượng Fortimel Powder Vanilla

Với hệ thống nhân viên hùng hậu, học vấn cao và giàu kinh nghiệm cùng với chất lượng sản phẩm đã được khảng định trên thế giới hàng thập kỷ nay, Công ty Cổ phần Ollin đã tạo dựng được các mối quan hệ khăng khít với