(Luận văn thạc sĩ) quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may lý nhân

 Những nguyên nhân nào dẫn đến những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân trong giai đoạn  Nhiệm vụ nghiên cứu :  Hệ thống h

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN ANH TUẤN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY LÝ NHÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN ANH TUẤN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY LÝ NHÂN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy giáo hướng dẫn khoa học Các số liệu và trích dẫn được sử dụng trong luận van là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đối với PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân,

ĐH Quốc gia Hà Nội Thầy đã hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, các giảng viên đã tham gia giảng dạy khóa học mà tôi được tham gia học tập, những người đã định hướng và trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích

và chuyên sâu về chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh, chị trong Công ty cổ phần may Lý Nhân đã tạo điều kiện, hỗ trợ và tham gia trả lời phỏng vấn trong quá trình trả lời phiếu điều tra, khảo sát thu thập thông tin để thực hiện luận văn tốt nghiệp đúng tiến độ Và cuối cùng, xin cảm ơn tất cả các anh chị, các bạn học viên cùng khóa đã động viên, hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu đề tài 4

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong công ty 11

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 39

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41

2.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.2 Phương pháp nghiên cứu 42

2.2.1 Các tài liệu cần thu thập 42

2.2.2 Các phương pháp thu thập dữ liệu 43

2.3 Xử lý và phân tích dữ liệu 44

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY LÝ NHÂN 45

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần may Lý Nhân 45

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 45

3.1.2 Yếu tố về nguồn lực của Công ty 48

3.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty 52

3.1.4 Đặc điểm nhân sự của Công ty 53

3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công ty Cổ phần may Lý Nhân 54

3.2.1 Công tác tuyển dụng nhân lực 54

3.2.2 Công tác đào tạo nhân lực 75

3.3 Đánh giá chung 87

3.3.1 Thành công 87

3.3.2 Hạn chế 88

3.3.3 Nguyên Nhân 90

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY LÝ NHÂN 92

4.1 Định hướng về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần may Lý Nhân 92

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 93

4.2.1 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực 93

4.2.2 Giải pháp cho công tác đào tạo nhân lực 102

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của

4 Bảng 3.3 Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty 49

5 Bảng 3.4 Quy mô lao động theo độ tuổi và trình độ năm

6 Bảng 3.5 Danh mục thiết bị trong phân xưởng 51

7 Bảng 3.6 Mức độ đầy đủ của thông tin về công việc trong

thông báo tuyển dụng nhân viên văn phòng 60

8 Bảng 3.7 Kết quả khảo sát về mức độ hấp dẫn của thông báo

tuyển dụng đối với nhân viên văn phòng 61

9 Bảng 3.8 Kết quả khảo sát về nguồn thông tin tuyển dụng 62

10 Bảng 3.9 Kết quả khảo sát về mức độ hấp dẫn của thông báo

tuyển dụng đối với nhân viên sản xuất 64

11 Bảng 3.10 Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng tại Công ty Cổ

phần May Lý Nhân giai đoạn 2014 – 2016 71

12 Bảng 3.11 kết quả khảo sát tại về tính chính xác và tính công

13 Bảng 3.12 Số lượng tuyển dụng tại các đơn vị 73

14 Bảng 3.13 Trình độ của các vị trí ứng tuyển 73

15 Bảng 3.14 Thời gian nhân viên thích ứng với công việc 74

16 Bảng 3.15 Cơ cấu về bậc thợ công nhân may Công ty Cổ

17 Bảng 3.16 kết quả số đợt đào tạo nhân viên tham gia 78

18 Bảng 3.17 kết quả khảo sát sự quan tâm của công ty đối với

19 Bảng 3.18 kết quả khảo sát đánh giá chất lượng đào tạo 81

20 Bảng 3.19 Kết quả khảo sát năng lực nhân viên so với yêu

21 Bảng 3.20 Các nội dung và phương pháp đào tạo áp dụng tại

22 Bảng 3.21 Chi phí đào tạo của Công ty Cổ phần May Lý

23 Bảng 3.22 Kết quả về hài lòng về mức phụ cấp đào tạo 87

24 Bảng 4.1 Đánh giá kỹ năng, kiến thức nhân viên 103

DANH MỤC HÌNH VẼ

4 Hình 3.2 Quy trình tuyển chọn Công ty Cổ phần May Lý Nhân 66

3 Hình 3.3 Quy trình đào tạo Công ty Cổ phần may Lý Nhân 75

4 Hình 4.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 104

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không dành sự quan tâm cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình một cách hiệu quả Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn

đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực Trong xu thế hội nhập quốc tế ngày nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt hơn Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các đối thủ trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong nền kinh tế thị trường Một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực là tuyển dụng và đào tạo Đây là hai hoạt động quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và nâng cao năng suất lao động Vậy làm sao để có thể xác định chất lượng nguồn nhân lực hiện tại? Làm sao để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân viên một cách tối ưu nhất? Làm sao để hạn chế những điểm yếu kém và phát huy những mặt mạnh của nguồn nhân lực? Đây chắc hẳn là những câu hỏi luôn tồn tại trong tâm trí của mỗi một vị giám đốc, mỗi một thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp, đồng thời đây cũng là đề tài chưa được nghiên cứu tại Công ty Cổ Phần

may Lý Nhân nên tác giả chọn đề tài : “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần may Lý Nhân” làm luận văn nghiên cứu thạc sĩ của mình

Trong luận văn tác giả đưa ra một số câu hỏi nghiên cứu sau:

 Những nguyên nhân nào dẫn đến những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân trong giai đoạn

 Nhiệm vụ nghiên cứu :

 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân trong giai đoạn 2014-2016 Trong đó tập trung vào hai công tác là tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quả trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân trong thời gian tới Trong đó tập trung vào hai công tác là tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tƣợng nghiên cứu : Trong quản trị nhân lực có nhiều nội dung nhƣ tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực…Trong luận văn này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu vào nội dung công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân bởi những lý do sau :

+ Do giới hạn về mặt thời gian và năng lực nghiên cứu của tác giả ;

+ Trong quá trình thực tập tại công ty tác giả nhận thấy số lƣợng nhân lực đƣợc tuyển vẫn chƣa đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty, bên cạnh đó số lƣợng nhân viên phải đào tạo tay nghề còn nhiều.Công tác đào tạo nhân lực vẫn còn gặp khó khăn trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên chất lƣợng cao

+ Công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp tới mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty cũng như có ảnh hưởng tới các nội dung khác trong quản trị nhân lực

 Phạm vi nghiên cứu :

+ Phạm vi về không gian : Nghiên cứu tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân

+ Phạm vi về thời gian : Đề tài chỉ nghiên cứu những vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân trong giai đoạn 2014-2016

+ Phạm vi về nội dung : Trong luận văn này,do giới hạn về mặt thời gian và xuất phát từ thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân tác giả chỉ tập trung nghiên cứu vào nội dung công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân

4 Đóng góp của luận văn

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Mô tả và phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực, trong đó tập trung vào nội dung công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực, chỉ ra được những nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần may Lý Nhân

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Giới thiệu và Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 4 chương :

Chương 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ Phần may Lý Nhân

Chương 4 : Định hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

1.1 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta đang chuyển mình và hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới, tầm quan trọng của yếu tố con người đối với sự phát triển của nền kinh tế nói chung và đối với Doanh nghiệp nói riêng ngày càng bộc lộ rõ Do đó tuyển dụng nhân lực được các nhà kinh tế học và các tổ chức quan tâm nghiên cứu Nhìn chung các nghiên cứu hầu như bắt kịp với các xu thế quản trị trên thế giới cũng như tìm ra các phương pháp thích hợp áp dụng cho Việt Nam Có thể kể đến một số nghiên cứu như:

 Nguyễn Thị Quỳnh (2015), Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Tiên

Lữ, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia

Hà Nội Tác giả đã hệ thống hóa được vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng và công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần may Tiên Lữ Luận văn có giá trị thực tiễn cao nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần may Tiên Lữ

 Lê Thanh Phuơng (2014), Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex, luận văn thạc sỹ quản trị kinh

doanh trường Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội Đề tài đề cập đến các mặt còn yếu kém trong công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Nhựa đuờng Petrolimex và dựa trên các cơ sở lý luận về tuyển dụng cộng với kinh nghiệm của tác giả từ đó đưa ra giải pháp để nâng cao chất luợng tuyển dụng

 Phan Thị Mỹ Dung (2012), Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàn Tthương mại cổ phần Á Châu, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội Đề tài đã nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Á Châu, thời gian nghiên cứu từ 2010 - 2012 dựa trên cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu, đề xuất được một số giải pháp có trị tham khảo đối với công tác đào tạo nhân lực của Công ty

Bên cạnh đó còn có rất nhiều các sách và giáo trình trong và ngoài nước viết

về tuyển dụng nhân sự, điển hình như:

 Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Trong sách, tác giả nhấn mạnh tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực trong tổ chức Tác giả cũng đứng trên góc độ một nhà kinh tế để khái quát các vấn đề lý thuyết như các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực, quá trình tuyển dụng nhân lực

 Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, đồng thời chia công tác tuyển dụng nhân lực thành 7 bước: (i) Định danh công việc cần tuyển dụng; (ii) Thông báo tuyển dụng; (iii) Thu nhận và xử lý hồ sơ; (iv)

Tổ chức thi tuyển; (v) Đánh giá ứng viên; (vi) Quyết định tuyển dụng; (vii) Hội nhập nhân viên mới

 Brian Tracy (2013), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB First News & NXB Tổng hợp TP HCM Trong tác phẩm này, tác giả nhấn mạnh quyết định tuyển dụng là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản trị Thực hiện tốt việc tuyển dụng nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp luôn có đủ nguồn lực cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lược, mục tiêu đề ra của tổ chức Bên cạnh đó, qua mỗi chương tác giả sẽ tiết lộ những bí quyết, kỹ thuật có thể

áp dụng để tuyển dụng người tài

 John M Ivancevich (2010), Quản trị nhân lực, NXB TP.HCM Trong cuốn sách này tác giả đề cập đến việc Quản trị nhân lực là một chức năng chiến lược, đóng vai trò cực kì quan trọng chi phối sự thành công của doanh nghiệp và khởi đầu cho chiến lược đó chính là tuyển dụng nhân lực Các giám đốc luôn phải đối mặt với những vấn đề, những thách thức, những quyết định nhân sự Cuốn sách đề cập tới quy trình tuyển dụng và các tình huống trong thực tế mà giám đốc phải đối mặt khi tuyển dụng nhân lực

 Nguyễn Phước Phúc (2014), Bài báo “Thu hút, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực”, tạp chí Phát Triển Nhân lực số 32 (3/2014) cho rằng một trong những

hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam là chưa coi trọng yếu tố tuyển dụng, tuyển người thường dựa vào mối quan hệ nhất định Quan điểm này cần phải thay đổi có như vậy mới tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp

 Bài viết “Đa dạng phương thức tuyển dụng” của tác giả Hồng Nhung, đăng

tháng 9/2014, trên trang điện tử báo Người Lao động (http://nld.com.vn/) Xu hướng tuyển dụng, cách thức sử dụng và phát triển, phương pháp tiếp cận ứng viên

là những vấn đề được nhiều nhà tuyển dụng quan tâm hàng đầu Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương ), tuy nhiên việc ứng dụng linh hoạt cách kênh tiếp cận này với từng doanh nghiệp lại không phải là chuyện dễ dàng Việc tận dụng nhiều kênh tuyển dụng và chú trọng vào các ứng viên có tiềm năng Theo đó, việc tận dụng nhiều kênh tuyển dụng cần căn cứ vào tính chất công việc của vị trí tuyển dụng để áp dụng những kênh tuyển dụng phù hợp Bên cạnh đó, trong quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng nên từ bỏ thói quen tuyển dụng nhân sự đúng ngành nghề yêu cầu, thay vào đó tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng, phù hợp với công việc

 Nguyễn Đặng Tuấn Minh (2011), Bài viết “Một số điểm hạn chế trong vấn

đề tuyển dụng của các công ty”, Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Năm năm 2011 Vấn đề

“công cụ trực tuyến trong tuyển dụng và xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng” đang trở thành một trong những cụm từ được người ta nhắc đến nhiều nhất hiện nay

và là một xu hướng tất yếu trong tìm kiếm, phát triển nguồn nhân lực cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp Tuy nhiên, theo tác giả bài viết, vẫn nổi lên một

số điểm hạn chế tuyển dụng của các công ty Nếu nhìn vào thực tế hoạt động xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng sử dụng các ph ương tiện truyền thông trực tuyến của doanh nghiệp Việt Nam, tác gi ả bài viết cho rằng có thể thấy nổi lên 4 điểm bất cập sau đây:

- Thiếu thông tin;

- Thiếu tính tương tác;

- Thiếu sự sáng tạo;

- Thiếu tập trung vào ứng viên

Tác giả đã phân tích những điểm bất cập này một cách chi tiết, đề xuất một số giải pháp và xây dựng mô hình nhằm khai thác mạnh mẽ nhất những công cụ truyền thông trực tuyến, đó là xây dựng kênh thông tin về doanh nghiệp chứa đựng các thông tin doanh nghiệp một cách sáng tạo, thể hiện nét văn hoá đặc trưng của doanh nghiệp nhưng phải tích hợp khả năng tương tác giữa doanh nghiệp với các ứng viên

 Aaron W Hughey và Kenneth J Mussnug (2007) Thiết kế hiệu quả

chương trình đào tạo nhân viên Tạp chí đào tạo chất lượng, Tập 5 - số 2, 2007 Tác

giả nghiên cứu vấn đề đào tạo nhân viên là điều cần thiết cho tổ chức và sự tiến bộ của tổ chức, hơn nữa, đào tạo nhân viên sẽ làm tăng sự hài lòng của họ đối với công việc và tạo điều kiện cho nhân viên cập nhật các kỹ năng cần thiết, làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức Sự hài lòng trong công việc là một động lực quan trọng cho hiệu suất làm việc của nhân viên và tác động tích cực đến doanh thu của

Có thể nói các tài liệu, công trình nghiên cứu trên đã phân tích, đánh giá thực trạng, hệ thống khái quát lý luận về quản trị nguồn nhân lực, làm rõ các yếu tố cấu thành, vị trí, vai trò và phương thức quản trị quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đồng thời, nêu ra những thuận lợi, khó khăn, những bất cập của quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là dự báo xu hướng, những giải pháp quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp nói riêng Quá trình nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, giúp tác giả có một cái nhìn khách quan, toàn diện, cơ sở lý luận và thực tiễn, để tìm hiểu, phân

tích nghiên cứu đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần may

Lý Nhân

Xuất phát từ những phân tích nêu trên, có thể khẳng định rằng: Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói chung và công tác tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực là vấn đề không mới, các công trình nghiên cứu đã đưa ra những nội dung có tính khái quát chung, riêng, những bài học kinh nghiệm, có thể trở thành những vấn đề mang tính nguyên lý trong quản trị nguồn nhân lực

Nhưng đối với mỗi doanh nghiệp cụ thể, trong điều kiện, khu vực, vùng lãnh thổ riêng, lĩnh vực sản xuất kinh doanh riêng hay cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cần linh hoạt áp dụng những vấn đề có tính nguyên lý trong quản trị nguồn nhân lực, cũng như không nên áo dụng dập khuôn phương pháp quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp này đang có hiệu quả, vào cách quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp khác chưa hẳn đã mang lại hiệu quả Vấn đề là tiếp tục nghiên cứu, tìm tòi làm sáng tỏ về mặt lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, từng doanh nghiệp có cùng đặc điểm chung,

luôn là khoảng trống cần phải nghiên cứu Vì vậy, việc nghiên cứu vấn đề “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần may Lý Nhân” là hết sức mới mẻ và cần

thiết, có giá tr ị luận cứ khoa học quan trọng cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần may Lý Nhân, trong đó trọng tâm là công tác tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về công tác quản trị nhân lực Điều đó một phần thể hiện sự phức tạp và rộng lớn của vấn đề này Riêng ở Việt Nam cũng đã có rất nhiều nhà nghiên cứu và học giả đưa ra các khái niệm về quản trị nhân lực trong các cuốn sách của mình Dưới đây là một vài khái niệm điển hình về quản trị nhân lực: Theo tác giả Bùi Hoàng Lợi (2007) trong giáo trình Quản trị nhân lực cho rằng: “Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch

định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.”

Trong khái niệm này tác giả Bùi Hoàng Lợi đã chỉ ra các bước trong quá trình triển khai công tác quản trị nhân lực và mục tiêu của quản trị nhân lực là gì? Tác giả

đã chú trọng đến tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong hoạt động hoạch định

và thực hiện cấp chiến lược của tổ chức Tuy nhiên khái niệm trên chưa mang tính chi tiết đến các hoạt động đào tạo, chính sách khen thưởng nhân viên

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động xã hội thì “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức

về mặt số lượng và chất lượng.”

Hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân đã mô tả được quy trình

về mặt ý nghĩa các công việc trong hoạt động quản trị nhân lực Khái niệm mang tầm bao quát và hệ thống một cách có logic các vấn đề quản trị nhân lực

Theo quan điểm của tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010) trong giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê thì “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.” Hai tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải đã đưa ra khái niệm mang tính bao quát và chặt chẽ về quản trị nhân lực, bao gồm đầy đủ 4 nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đó là tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả Vì vậy khái niệm của hai tác giả trên đưa ra có tính sát thực rất cao

Như vậy, dựa trên những quan điểm đã nêu trên, tác giả đưa ra nhận định

về công tác quản trị nguồn nhân lực như sau: Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2.1.2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng lao động cho doanh nghiệp Hay nói cách khác, tuyển dụng nhân lực cung cấp đầu vào đặc biệt cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chất lượng của đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp Vì vậy,

để có được một đội ngũ nhân viên làm việc có hiệu quả, công tác quản trị nhân lực đòi hỏi quá trình tuyển dụng cũng phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp và hiệu quả, tìm được người phù hợp với công việc và văn hóa của doanh nghiệp

Theo quan điểm của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008) trong giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê cho rằng “Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin ứng tuyển và từ đó lựa chọn ra được người lao động có thể làm đúng việc

và đúng lúc cho doanh nghiệp Hay nói cách khác là tìm được người có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu công việc một cách tốt nhất và sắp xếp họ vào đúng vị trí để phát huy tối đa sở trường và năng lực của họ” Theo khái niệm này thì tuyển dụng nhân lực được hiểu là các phương cách để thu hút nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau đến với doanh nghiệp, từ đó bắt đầu lựa chọn các nhân lực qua các bài kiểm tra, phỏng vấn

Theo tác giả Vũ Việt Hằng (1994) trong giáo trình Quản trị nhân sự - NXB Thống kê thì “Tuyển dụng nhân lực là quá trình gồm hai giai đoạn là tuyển

mộ và tuyển chọn người lao động Tuyển mộ là quá trình tìm hiểu những nhu cầu, phân tích công việc, đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn và xác định nguồn cung cấp nhân lực có hiệu quả nhất Nó được thực hiện nhằm tìm kiếm, thu hút và tập trung những người có nguyện vọng xin việc Giai đoạn tuyển chọn là quá trình sàng lọc

ra trong số đó những người có năng lực phẩm chất phù hợp nhất với công việc.” Tác giả đã phân định quá trình tuyển dụng làm hai phần rõ ràng đó là tuyển mộ và tuyển chọn Việc phân định này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhân thức rõ các công đoạn và khối lượng công việc cần thực hiện khi tiến hành hoạt động tuyển dụng

Ngoài ra, tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2011) trong giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê cũng đưa ra quan điểm: “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu

sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.”

1.2.1.3 Khái niệm đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực : Được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách tốt hơn

Đào tạo nhân lực là việc huấn luyện người lao động tập trung vào những công việc hiện tại, chú trọng đến các công việc mang tính cá nhân, thời gian thực hiện đào tạo thường ngắn với mục đích là khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Vì vậy, để phát triển toàn diện tiềm năng chất lượng của đội ngũ lao động, phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần phải chú trọng tổ chức tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.2.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong công ty

1.2.2.1 Khái quát các nội dung của quản trị nguồn nhân lực

 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực

để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Bố trí và sử dụng nhân lực tại các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực; tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm soát nhân lực sau bố trí

 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đây được coi là một trong các hoạt động quản trị nhân lực không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực có chất lượng, từ đó đảm bảo phát huy vài trò yếu tố nhân lực

Quy trình đào tạo nhân lực bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây dựng

kế hoạch; triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu nhận và sử lí thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một doanh nghiệp trong thời gian nhất định

Hoạt động đánh giá bao gồm các nội dung: xác định mục tiêu; thiết kế hẹ thống; triển khai thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

 Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt

Đãi ngộ nhân lực được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ tài chính (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi…) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng…)

Do giới hạn về thời gian của nghiên cứu cũng như xuất phát từ thực trạng doanh nghiệp, tác giả tập trung nghiên cứu vào hai nội dung là tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân lực

1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Quy trình tuyển dụng

Trong luận văn, tác giả nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần may Lý Nhân bao gồm 4 nội dung: xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, đánh giá hoạt động tuyển chọn nhân lực nhằm có cái nhìn tổng quát nhất đối với công tác tuyển dụng nhân lực

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực

a Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Trước khi tiến hành các công tác tuyển dụng, nhà quản trị cần xác định rõ tổ chức cần tuyển bao nhiêu lao động, ở những vị trí công việc nào, yêu cầu về trình

độ, chuyên môn, nghiệp vụ… của lao động cần tuyển như thế nào Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm tuyển dụng được nhân lực đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài cho tổ chức Để xác định nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần căn cứ vào kết quả kế hoạch hóa nhân lực Khi đã có kết quả của quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề tìm kiếm các giải pháp thay thế tuyển dụng trước, nếu không thực hiện được các giải pháp này thì mới tiến hành công tác tuyển dụng nguồn nhân lực mới

 Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp Nếu có nhu cầu tuyển dụng thì tuyển dụng bao nhiêu người, tuyển dụng ở vị trí nào và yêu cầu người cần tuyển có những tiêu chuẩn ra sao

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Đánh giá hoạt động tuyển dụng

Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng Doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công… và chỉ trong trường hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắng với trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng

 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: đối tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy trình tuyển dụng tổng quát, xác lập các cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các điều khoản thi hành

 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được

cụ thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình,… Căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng là chiến lược, kế hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nhân lực hiện có, tính chất công việc, thị trường lao động, pháp luật liên quan đến tuyển dụng,…

Việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng trước đó Trường hợp Công ty cần tuyển dụng lao động phổ thông, kế hoạch tuyển dụng sẽ khác so với tuyển dụng nhân lực cao cấp, cần tuyển nhà quản trị kế hoạch sẽ khác với tuyển nhân viên

Với các đối tượng cần tuyển khác nhau, mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác nhau, sự khác nhau còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhập nhân lực

mới Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết rất cần chú ý đến vấn đề này

 Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình từ trên xuống hoặc quy trình kết hợp (kết hợp từ dưới lên, trên xuống) + Quy trình từ dưới lên: Là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận

có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (theo định kỳ hoặc đột xuất) cho bộ phận nhân sự

Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty + Quy trình từ trên xuống: Là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ doanh nghiệp hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định

+ Quy trình kết hợp: Là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn Trên thực

tế, có nhiều người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không biết tới các thông tin tuyển chọn Chất lượng tuyển chọn sẽ không đạt được như mong muốn nếu số người nộp đơn bằng hoặc ít hơn so với nhu cầu cần tuyển Hoạt động tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nhân lực trong doanh

nghiệp Ngoài ra tuyển mộ cũng còn ảnh hưởng tới các hoạt động khác như đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân lực Quá trình tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:

- Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm lập kế hoạch tuyển mộ; xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Trong đó:

 Lập kế hoạch tuyển mộ: trong hoạt động tuyển mộ tổ chức cần xác định

xem số người cần tuyển mộ cho từng vị trí là bao nhiêu Vì sẽ có những người không đạt yêu cầu hoặc những người không chấp nhận điều kiện công việc nên số người cần tuyển mộ phải nhiều hơn số người cần tuyển chọn Tỉ lệ sàng lọc giúp cho người tuyển dụng xác định được bao nhiêu người cần tuyển mộ, thể hiện mối quan hệ về số lượng ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong tuyển mộ chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: khi thực hiện việc thu hút ứng

viên có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới đây:

- Nguồn tuyển mộ nội bộ: Bao gồm những người làm việc bên trong tổ chức + Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ do người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cách làm việc tại doanh nghiệp; vì vậy, họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc; họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc; người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo Nguồn tuyển dụng nội

bộ góp phần khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp Từ đó, tuyển dụng nội bộ ít tốn kém hơn + Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh

đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch

Những người làm việc trong các tổ chức khác

+ Ưu điểm: Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc; từ đó, tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt) Hơn nữa, người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình

+ Nhược điểm: Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn này sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài

tổ chức (nhất là trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến Nếu tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều

bí mật của đối thủ cạnh tranh Việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài còn có một số rủi ro có thể xảy ra bởi những kỹ năng của ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc

Phương pháp tuyển dụng:

- Thông qua sự giới thiêu của cán bộ công chức trong tổ chức;

- Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông;

- Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm;

- Thông qua hội trợ việc làm;

- Thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghệ

 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Xác định nơi tuyển mộ tức là lựa chọn vùng để tuyển mộ Đây là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của qua trình tuyển mộ Việc phân tích và lựa chọn nguồn tuyển mộ đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp xác định được thị trường nhân lực mục tiêu Giả sử với lao động phổ thông thì nông thôn là nơi tập trung nhiều lao động như vậy nhất Còn với lao động chất lượng cao thì lại tập trung ở đô thị, các trường đại học, trung tâm công nghiệp…

Trong kế hoạch tuyển dụng các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng như: quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ…

- Tìm kiếm người xin việc

Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm ứng viên là rất quan trọng

và nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút ứng viên Các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên thường là:

+ Hình ảnh của doanh nghiệp: Hình thức gây ra sự chú ý đầu tiên đối với người lao động Để người lao động có ấn tượng tốt về tổ chức thì doanh nghiệp nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức

+ Sức hấp dẫn của công việc công việc có điều kiện tốt, có khả năng thăng tiến, có thể cung cấp cơ hội cho người làm việc được phát triển khả năng thì sẽ có sức thu hút lớn hơn

+ Năng lực của cán bộ tuyển dụng: các giao tiếp, đối xử với ứng viên của cán

bộ tuyển dụng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh và uy tín của Công ty Vì thế cán

bộ tuyển dụng cần nắm rõ quy trình và kỹ thuật tuyển dụng, cần thể hiện sự chuyên nghiệp, tôn trọng ứng viên, biết cách tạo ra bầu không khí thân thiện, thoải mái trong quá trình tuyển mộ

- Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một thời gian tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ để hoàn thiện công tác này càng sớm càng tốt Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới các nội dung và các chi phí tuyển mộ Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển

mộ với mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa

- Các tiêu chu ẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa , đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

c Tuyển chọn nhân lực

Theo giáo trình Qu ản trị nhân lực của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths Nguyễn Vân Điềm (2012) – NXB Đại học Kinh tế quốc dân thì : “Quá trình tuy ển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu c ầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”

Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ năng

và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

Tuyển chọn là khâu công việc kế tiếp của tuyển mộ Sau khi tổ chức đã tuyển

mộ được các ứng viên cho các ch ức danh công việc còn trống, quá trình tuyển chọn

sẽ diễn ra, Trong quá trình này , những cá nhân đư ợc giao phụ trách tuyển chọn sẽ đánh giá các ứng viên nộp đơn xin việc vào tổ chức từ nhiều khía cạnh khác nhau , cân nhắc xem xét ứng viên nào thích hợp nhất cho tổ chức

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước cơ bản sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp

gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó

ra những quyết định có tiếp tục quá trình tuyển dụng hay không Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trong bản thông báo tuyển dụng hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu

- Vị trí dự tuyển

- Các thông tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích,

- Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc

- Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc

- Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu

- Các văn bằng, chứng chỉ khác

Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với nhà tuyển dụng Mặt khác, hồ sơ xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú của quá trình làm việc và kinh nghiệm của người xin việc

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân lực trong tuyển chọn

Thông qua bước sàng lọc hồ sơ, doanh nghiệp chỉ nắm bắt được các thông tin

về kinh nghiệm của ứng viên mà chưa thể biết được họ có những tố chất tâm lý nào, những khả năng đặc biệt nào liên quan đến công việc dự tuyển Khi đó, các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm

lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc có tính đặc thù

Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm, do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là phù hợp với từng vị trí tuyển dụng sẽ là vấn đề mà doanh nghiệp cần có sự xem xét kỹ lưỡng để có thể nắm bắt được nhiều nhất các thông tin của ứng viên Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường

sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu Dưới đây là một số loại trắc nghiệm nhân sự thường được sử dụng:

+ Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá

nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra

+ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả

năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong quá trình đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới

+ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát

hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị

+ Trắc nghiệm về tính trung thực: Những trắc nghiệm này thường gồm những

câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không

có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc

+ Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm

chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV

Một số điều cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn:

- Ứng viên trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra không đúng sự thật Nhằm thuyết phục các nhà tuyển dụng, các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai sự thật, và cung cấp các thông tin không đúng Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc

- Hiện tượng áp đặt trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc

- Tránh các lối sai trong dự đoán tâm lý của ứng viên, các cảm xúc, suy nghĩ sai lệch không liên quan đến công việc

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không thể hiện hết được Hiện nay, người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình rất quan trọng để doanh nghiệp có thể nắm bắt và trao đổi thông tin với ứng viên một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất Bởi

lẽ, mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là :

Thứ nhất, để thu thập thông tin ứng viên một cách rõ ràng và chi tiết hơn Bởi

vì, đây là cơ hội mà doanh nghiệp có thể trao đổi nhiều hơn với ứng viên về kinh nghiệm cũng như năng lực của họ mà thông qua hồ sơ xin việc, doanh nghiệp không thể nắm bắt hết được

Thứ hai, để giới thiệu nhiều hơn về doanh nghiệp Đây là cơ hội để doanh nghiệp có thể giới thiệu với ứng viên về những ưu thế, những điểm mạnh của mình, tạo ấn tượng tốt đẹp với các ứng viên khi đến tham gia phỏng vấn Đây được xem là hình thức quảng cáo mang lại hiệu quả cao

Thứ ba, tạo cơ hội cho ứng viên có điều kiện tìm hiểu về các hoạt động trong doanh nghiệp cũng như xây dựng những mối quan hệ, tăng khả năng giao tiếp và gắn kết giữa các ứng viên với doanh nghiệp Dưới đây là những hình thức phỏng vấn thường được sử dụng trong quá trình tuyển chọn nhân sự, tùy vào từng loại hình công việc mà doanh nghiệp có thể lựa chọn những hình thức phỏng vấn khác nhau cho phù hợp:

- Phỏng vấn theo mẫu

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn

từ trước theo yêu cầu của công việc Loại phỏng vấn này có ưu điểm là xác định được các nội dung cơ bản, các loại thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn Tuy nhiên, nhược điểm thông tin trong bảng hỏi hạn chế, không có sự linh hoạt

- Phỏng vấn theo tình huống

Phỏng vấn theo tình huống là hình thức người phỏng vấn sẽ đưa ra một tình huống giả định hoặc có thật trong thực tế và yêu cầu ứng viên đưa ra nhận xét hoặc cách xử lý của mình cho tình huống đó Dựa vào đó, người phỏng vấn có thể đánh giá được độ nhanh nhạy, sự sáng tạo, tâm lý ứng xử của ứng viên cho công việc

- Phỏng vấn theo mục tiêu

Phỏng vấn theo mục tiêu là hình thức phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước Các câu

hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí làm việc Đây được xem là phương pháp có độ tin cậy cao và đúng đắn nhất

- Phỏng vấn không có hướng dẫn

Phỏng vấn không có hướng dẫn là hình thức phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người phỏng vấn sẽ định hướng cho cuộc thảo luận Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và phong phú ở nhiều lĩnh vực Tuy nhiên, để buổi phỏng vấn đạt được hiệu quả cao thì doanh nghiệp cần chú ý các vấn đề sau:

+ Người phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc của các vị trí cần tuyển một cách cụ thể và chi tiết nhất

+ Người phỏng vấn phải là người nắm chắc các kỹ thuật phỏng vấn

+ Quá trình phỏng vấn không nên đi vào lĩnh vực quá xa với công việc cần tuyển, cần tập trung vào công việc mà ứng viên vẫn có được tinh thần thoải mái nhất

- Phỏng vấn theo nhóm

Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn tập trung nhiều ứng viên cho cùng một vị trí dự tuyển Đối với hình thức này, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian phỏng vấn Bên cạnh đó, có thể thu thập và trao đổi được nhiều thông tin hơn giữa các ứng viên, tránh những trùng lặp trong quá trình trao đổi thông tin về công việc

- Phỏng vấn hội đồng

Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn gồm nhiều người cùng lúc phỏng vấn một ứng viên Hội đồng này sẽ được doanh nghiệp lựa chọn dựa trên những kinh nghiệm nghề nghiệp của họ Mỗi người trong hội đồng sẽ có những thế mạnh riêng, giữ những chức vụ quan trọng trong doanh nghiệp và có liên quan trực tiếp đến công việc mà ứng viên đang dự tuyển Loại phỏng vấn này thường được áp dụng cho những vòng phỏng vấn sâu hơn hoặc dành cho những vị trí quan trọng cần

có sự đồng thuận nhất trí của nhiều người Đối với từng loại phỏng vấn cho ta

những độ tin cậy khác nhau về kết quả phỏng vấn Do đó, doanh nghiệp cần có những lưu ý nhất định khi xác định loại phỏng vấn :

+ Độ tin cậy khá thấp khi hai người cùng phỏng vấn một ứng viên mà lại cho kết quả không đồng nhất

+ Độ tin cậy của kết quả phỏng vấn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn, kỹ năng và mục tiêu của người phỏng vấn

+ Việc trao đổi trực tiếp thường sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát

về hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các

tố chất thông minh của các ứng viên

+ Các thông tin mà doanh nghiệp thu được qua phỏng vấn không phải là yếu

tố duy nhất dự đoán chính xác các hiệu quả thực hiện công việc của ứng viên + Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và cả người trả lời Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém Hay người phỏng vấn lý tưởng hoá một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Doanh nghiệp cần có hoặc thuê một đội ngũ chuyên gia y tế để làm công việc này, để đảm bảo các kết quả kiểm tra được chính xác và theo đúng tiêu chuẩn Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần cung cấp các tiêu chuẩn về sức khỏe cho từng vị trí tuyển dụng để có thể lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất

Bước 6 : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Việc phỏng vấn trực tiếp bởi người quản lý trực tiếp giúp doanh nghiệp có thể đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa

bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Khi đó, người lãnh đạo trực tiếp là

người sẽ trực tiếp quản lý và làm việc với ứng viên Việc này sẽ giúp cho người quản lý có cơ sở để cân nhắc xem ứng viên có thực sự phù hợp với công việc tại đơn vị mà họ đang quản lý hay không

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, doanh nghiệp phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng Đây cũng là bước để doanh nghiệp xác thực lại tính trung thực của ứng viên trong suốt quá trình tuyển chọn

Bước 8: Tham quan công việc

Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã

đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng, giữa doanh nghiệp với ứng viên cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động mà

do nhà nước ban hành, để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của cả hai bên trong suốt thời hạn của hợp đồng

d Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực

Để công tác tuyển chọn đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm Sau khi đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra được những kết luận chung về từng người tham gia xin việc

- Kiểm tra, đánh giá quá trình tuyển dụng

Dựa vào kế hoạch tuyển dụng, cần rà soát, kiểm tra đánh giá lại quá trình tuyển dụng xem đã theo đúng kế hoạch chưa, có sai sót gì, nguyên nhân ở đâu và khắc phục/rút kinh nghiệm như thế nào Liệu các chi phí dự trù đã đảm bảo chưa, số lượng tuyển mộ có đủ không, chất lượng phỏng vấn đã đủ tin cậy hay chưa Từ đó rút ra các bài học cho quá trình tuyển dụng sau này

- Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển dụng như trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực thông qua một số chỉ tiêu sau:

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển không tham gia làm việc tại doanh nghiệp: Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại

- Chi phí đào tạo lại: Để nhân viên mới bắt kịp công việc thì phải có đào tạo lại Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao, thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại

- Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không

1.2.2.3 Công tác đào tạo nhân lực

a Các phương pháp đào tạo nhân lực

 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc bao gồm những phương pháp cơ bản sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao động khác nhau Doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp này với lao động trực tiếp sản xuất những công việc mang tính phổ thông hoặc áp dụng những công việc lao động gián tiếp đơn giản

Quy trình đào tạo thoe kiểu chỉ dẫn công việc được thực hiện : đầu tiên người hướng dẫn sẽ giới thiệu cho học viên về toàn bộ công việc sau đó sẽ thao tác thử để học viên quan sát và ghi nhớ cách thực hiện công việc, sau đó thực hiện lại các thao tác dưới sự giám sát của người hướng dẫn Phương pháp này có ưu điểm là dễ học, học viên có thể nắm bắt công việc một cách nhanh chóng, làm giảm thời gian cho người học việc Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế Đó là người học việc không được học lý thuyết có hệ thống, có thể không hiểu được bản chất cũng như phương pháp học tập mà chỉ làm việc một cách máy móc

Hiệu quả của phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và khả năng

sư phạm của người hướng dẫn

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Với phương pháp đào tạo này, học viên sẽ được học cả lý thuyết và thực hành Trước hết, học viên sẽ được cung cấp đầy đủ những lý thuyết cơ bản về toàn

bộ công việc, sau đó sẽ được trực tiếp thực hành công việc với những điều kiện thực

tế Ưu điểm của phương pháp này là học viên có thể nắm được các thông tin cụ thể

về công việc, hiểu được bản chất của quy trình làm việc Tuy nhiên, thời gian đào tạo khá dài, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản kinh phí lớn

- Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo

Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏi hơn Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý

Có ba cách thường dùng để thực hiện:

+ Kèm cặp bởi người lãnh đao trực tiếp

+ Kèm cặp bởi người cố vấn

+ Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được chi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của người hướng dẫn Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn Đồng thời người lao động dễ

bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn

- Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đây là phương pháp mà người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm các công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau Với phương pháp này, người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sau quá trình đào tạo với khả năng cao hơn

là khá cao, đồng thời người được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống

 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là hình thức người lao động được tách ra khỏi công việc và môi trường làm việc để đưa đến môi trường học tập

- Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Với nhu cầu thực tế, doanh nghiệp sẽ đứng ra tổ chức các lớp đào tạo dựa trên điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có và mời giáo viên về dạy trực tiếp tại đơn vị mình Chương trình đào tạo của phương pháp này được chia thành 2 phần:

+ Học lý thuyết: Các học viên sẽ được học tập trung về tất cả những lý thuyết

cơ bản nhất của công việc

+ Phần thực hành: Học viên sẽ được đưa đến cơ sở thực hành trực tiếp đã được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, máy móc phục vụ cho công việc của họ dưới sự hướng dẫn của giáo viên Hình thức này không phải đào tạo thường xuyên và đào tạo cùng lúc cho rất nhiều người Tuy nhiên lại tốn khá nhiều chi phí và phải xây dựng chương trình đào tạo rất phức tạp

- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo