Phân tích văn hóa Công ty Cổ phần Tập đoàn VIDEC

Phương pháp quan sát được thực hiện bằng việc tìm hiểu thông tin trên trang web, các bài viết có liên quan đến công ty, qua kiến trúc, cách bố trí nơi làm việc, khu sinh hoạt chung của c

BÁO CÁO TÓM TẮT PHÂN TÍCH VĂN HÓA CÔNG TY CỔ PHẨN TẬP ĐOÀN VIDEC

1 Tổng quan của báo cáo

1.1 Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu phân tích

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các đặc thù văn hóa của công ty cổ phần Tập đoàn Videc (sau đây gọi tắt là Videc) Cơ sở ý thuyết được vận dụng trong nghiên cứu này là mô hình đánh giá, nhận dạng văn hóa doanh nghiệp OCAI của Cameron &Quin, mô hình Denison Đây là các mô hình lý thuyết được sử dụng phổ biến trong việc đánh giá và đề xuất xây dựng hay điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp.

1.2 Phương pháp nghiên cứu

Báo cáo này thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là quan sát, phỏng vấn và khảo sát qua phiếu hỏi

Phương pháp quan sát được thực hiện bằng việc tìm hiểu thông tin trên trang web, các bài viết có liên quan đến công ty, qua kiến trúc, cách bố trí nơi làm việc, khu sinh hoạt chung của công ty (khu nhà ăn), cách thức nhân sự tham gia tại lớp học…

Phương pháp phỏng vấn được thực hiên bằng cách phỏng vấn một số nhân sự trong ngành, tại các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh của Videc, một số người dân sống tại khu chung cư 283 Khương Trung, qua thảo luận nhóm trên lớp với các anh/chị là CEO, lãnh đạo cấp cao tại Tập đoàn và công ty thành viên.

Phương pháp khảo sát được thực hiện bằng phiếu hỏi gửi đến Videc qua bộ phận nhân sự Phiếu đươc hỏi nhằm tìm hiểu ý kiến của người tham gia khảo sát bằng cách

“tích” vào các nhận định với các các mức độ: (1) hoàn toàn không đồng ý đến (5): hoàn toàn đồng ý Phiếu hỏi là các câu hỏi được thiết kế để tìm hiểu về:

Công tác định hướng dài hạn của công ty, điều này thể hiện ở việc truyền đạt sứ

mệnh, tầm nhìn, chiến lược của công ty đến nhân viên như thế nào và khả năng thấu hiểu, tạo động lực trong công việc cho nhân viên ra sao Điều này được đánh giá qua các câu trả lời ở mục A của phiếu hỏi, tương ứng với thứ tự của các câu trong mục này được quy ước là câu A1, A2….A9 Do đó:

- Khả năng truyền đạt và ảnh hưởng của Tầm nhìn là các câu: A1+A2+A4

- Của Mục tiêu: A3+A5+A6

- Của Định hướng chiến lược: A7+ A8+ A9

Như vậy nếu công ty thực hiện tốt công tác định hướng dài hạn thì tổng điểm tối đa mà một người chọn cho các mục này tương ứng là:

- Khả năng truyền đạt và ảnh hưởng của Tầm nhìn là các câu: A1+A2+A4=15

- Của Mục tiêu: A3+A5+A6=15

- Của Định hướng chiến lược: A7+ A8+ A9=15

Tương tự như vậy,

Khả năng thích ứng được biểu hiện bằng:

- Khả năng đổi mới: B1+B4+B5

- Định hướng khách hàng: B2+B3

- Tổ chức học tập: B6+B7+B8+B9

Sự tham chính (sự tham gia của nhân viên) được biểu hiện bằng:

- Sự phân quyền trong công ty: C2+ C6+C7+C9+C12

- Làm việc theo nhóm: C1+C5+C10+C11

- Phát triển năng lực nhân viên : C3+C4+C8+C13

Sự nhất quán biểu hiện bằng:

- Với giá trị cốt lõi: D1+D2+D3+D6

- Sự đồng thuận: D5+D7+D10+D11

- Sự hợp tác và hội nhập: D8+D9+D4

Tác giả thực hiện việc tính toán và phân tích trên nguyên tắc nêu trên, nhận xét, đánh giá từng khía cạnh để có cái nhìn nhiều chiều, giúp phản ánh rõ nhất về văn hóa công ty Videc Bài phân tích cũng chỉ rõ các biểu hiện văn hóa thực tế so với biểu hiện văn hóa công ty cần đạt được để giúp công ty có được các bước triển khai phù hợp.

Số phiếu khảo sát bộ phận nhân sự triển khai và có thể sử dụng được là 43 phiếu Tức là có 43 người tham gia trả lời phiếu trong đó có 25 nữ và 18 nam tham gia khảo sát.

Số người tham gia khảo sát từ các đơn vị, có chức vụ và thâm niên công tác được thể hiện trong các bảng dưới đây:

Bảng 1.1: Đối tượng tham gia khảo sát theo thâm niên

2

Valid Dưới 1 năm 7 16.3 17.1 17.1

Trưởng ban 1 2.3 2.3 93.0

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

2 Kết quả nghiên cứu cụ thể

2.1.1 Về công tác định hướng tương lai của công ty

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác này đã được thực hiện tương đối tốt, đặc biệt là giá trị cốt lõi của công ty đã tạo được sự ủng hộ của đa số nhân sự tham gia khảo sát Đa số các ý kiến cho rằng công tác hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của công ty tương đối tốt Công ty đã thực hiện được việc truyền thông về công tác này

Hình 1.1: Công tác định hướng dài hạn

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

Tuy nhiên việc chia sẻ và duy trì việc truyền thông về các định hướng này dường như chưa được thực hiện thường xuyên nhằm tạo động lực và định hướng hành động cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới đến hoặc có thâm niên từ 3-5 năm tại công ty Điều này thể hiện qua kết quả tại câu A1 và bảng số liệu được thể hiện qua biểu đồ hình 1.2 dưới đây Những người có thâm niên trên 5 năm dường như khá lạc quan và tự hào vì những gì công ty đã làm được trong công tác định hướng dài hạn, còn những người mới đến (có thâm niên dưới 1 năm) và những người có thâm niên từ 3-5 năm nhìn nhận về

4

vấn đề này thấp hơn Công ty cần chú ý vấn đề này vì những người mới đến từ những công ty có nền văn hóa khác với sự kỳ vọng khi ứng tuyển vào công ty sẽ cái nhìn khách quan và chính xác hơn Còn những người đã làm tại công ty đến năm thứ 3 có thể cảm nhận được rõ ràng nhất những biểu hiện cả tích cực và chưa tích cực trong văn hóa công

ty, trong khi những người đi cùng công ty một thời gian dài dường như đã hài lòng và khó có được những phát hiện đáng quan tâm về những điều này.

0 1 2 3 4 5 6

Hình 1.2:Nhìn nhận công tác định hướng dài hạn của công ty theo thâm niên công tác

Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

2.1.2 Về khả năng thích ứng với thị trường

Khả năng thích ứng với thị trường biểu hiện ở khả năng đổi mới trong công ty, trong việc thấu hiểu và đáp ứng có hiệu quả nhu cầu của khách hàng và ở việc công ty duy trì môi trường học tập (nơi mà mọi nhân viên đều luôn học hỏi và điều chỉnh cách thức làm việc bằng cách cải tiến liên tục và bằng việc áp dụng tri thức vào công việc) Kết quả khảo sát cho thấy, đa số các ý kiến khảo sát đánh giá khía cạnh này của công ty ở mức trung bình, biểu hiện cụ thể như trong hình 2.1 dưới đây.

Các thế hệ nhân sự khác nhau trong công ty (theo thâm niên công tác) có cái nhìn khá tương tương đồng về vấn đề này (như hình 2.2) Tuy nhiên công ty vẫn cần chú ý đến

những đánh giá, nhìn nhận về vấn đề này của những người ở thế hệ “đi sau” như phân tích ở mục trên.

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50

0 1 2 3 4

Hình 2.2: Nhìn nhận khả năng thích ứng của công ty theo thâm niên công tác

Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm

2.1.3 Về sự tham gia của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của công ty Có sự tham gia của nhân viên một cách tích cực, công ty mới có khả năng phản ứng nhanh và phù hợp với những thay đổi của môi trường Để có được sự tham gia này thì công ty phải thực hiện tốt việc phân quyền, triển khai các hoạt động theo nhóm và có các biện pháp phát triển nhân viên Kết quả khảo sát cho thấy, công ty còn chưa đề cao vai trò của các cá nhân trong công việc như ít cho nhân viên chủ động trong công việc, sự phối hợp trong công việc cũng chưa thực sự có hiệu quả Hơn thế nữa, công ty cũng chưa tạo môi trường khuyến khích hay yêu cầu bắt buộc đối với sự cải tiến, đổi mới liên tục trong công việc, chấp nhận việc thử-sai để mọi người sẵn sàng đưa những đề xuất đổi mới trong công việc.

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 3.30 3.67

4.00 3.43 3.44 3.81 3.58 3.26

2.88

4.19 4.02

3.86 3.88

Hình 3.1: Sự tham gia của nhân viên

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

Ý kiến đánh giá những người mới đến và thế hệ có thâm niên lâu năm về vấn đề này rất đáng lưu tâm như biểu đồ hình 3.2 dưới đây:

8

ệc m

ới và

tiến b

được

chấp

nhận

Anh/

chị t

ham g

vào việc l

ập kế

hoạch

nh d

oanh ở

hiều

cấp độ

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

Hình 3.2: Đánh giá sự tham gia của nhân viên

Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

2.1.4 Về tính nhất quán của tổ chức

Tính nhất quán trong công ty sẽ giúp công ty duy trì sự thống nhất và sức mạnh tổng thể Điều này thể hiện ở việc các quyết định của các cấp quản trị đều thống nhất với những định hướng, giá trị cốt lõi đã xây dựng, ở sự đồng thuận và sự hợp tác trong công việc của mọi nhân viên, bộ phận trong đơn vị.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các khía cạnh này trong công ty ở mức tương đối tốt Một số vấn đề vẫn còn tồn tại công ty cần lưu ý là việc hợp tác hỗ trợ nhân viên Sự đồng thuận của các cấp quản lý có ảnh hưởng đáng kể đến tinh thần làm việc và động lực của nhân viên.

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50

3.81 3.44 3.67 3.42 3.76 3.49 3.58

4.16 3.86 3.81

3.47

Hình 4.1: Sự nhất quán

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

Một số điểm cần lưu ý về quan điểm của các thế hệ người lao động trong công ty liên quan đến vấn đề này Công ty cần chú ý đến ý kiến của những người mới đến và những người có thời gian làm việc tại công ty từ 3-5 năm

10

0 1 2 3 4 5

Hình 4.2:Nhìn nhận về tính nhất quán của công ty

Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

đề này để tạo ra sự công bằng chung và sự cam kết, gắn bó nhiều hơn của nhân viên.

- Kết quả cho thấy có sự nhìn nhận khác nhau khá rõ giữa các thế hệ trong công ty

về các giá trị văn hóa trong công ty, đặc biệt giữa những người có thâm niên còn ít

và những người có thâm niên lâu năm trong công ty Đây là điều công ty cần đặc biệt quan tâm để tạo ra sự đồng thuận và sức mạnh chung của công ty.

- Công tác định hướng dài hạn được đánh giá tương đối tốt Tuy nhiên công ty cần thực hiện các hoạt động truyền thông nhiều hơn nữa để tạo động lực trong công việc cho nhân viên.

- Khả năng thích ứng với những sự thay đổi của môi trường chưa cao, thể hiện rõ nhất ở việc công ty chưa duy trì được môi trường học tập hiệu quả để từ đó có thể điều chỉnh nhanh chóng những hạn chế trong cách thức thực hiện công việc, hướng tới sự phản ứng nhanh với sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng Công ty cần đề cao tính kỷ luật về vấn đề này.

- Công ty cần tăng cường sự tham gia của nhân viên bằng các hoạt động phân quyền

và làm việc nhóm, ghi nhận thích đáng để khơi dậy sự đóng góp, nỗ lực của người lao động nói chung.

- Công ty đã có sư đồng thuận tương đối tốt Tuy nhiên vẫn cần duy trì điều này nhiều hơn nữa, đặc biệt là những người mới đến.

Kết quả chung dưới đây tổng kết cho các phân tích như trên:

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

12

Truyền đạt tầm nhìn

Thống nhất mục tiêu

Định hướng chiến lược

Khả năng đổi mới

Định hướng khách hàng

Tổ chức học tập Phân quyền

Làm việc nhóm Phát triển năng lực nhân viên

Nhất quán về giá trị cốt lõi

Sự đồng thuận trong tổ chức

Sự hợp tác và hội nhập

0 20 40

Yêu cầu Thưc tế

(Nguồn: Dữ liệu nghiên cứu, Nguyễn Thùy Dung, 2018)

Nhìn lại mô hình lý thuyết của Denison, nếu không thay đổi văn hóa doanh nghiệp, Videc sẽ gặp vấn đề trong việc hướng cả ra bên ngoài và ổn định nội bộ.

Các yếu tố hữu hình như kiến trúc, nội thất chủ yếu được sắp xếp theo kinh nghiệm tiện đâu thì đặt ở đó, trang phục, quần áo đồng phục của công ty tuy có nhưng không có quy định quy chế cụ thể ngày nào mặc ngày nào không Về văn hóa ứng

xử chủ yếu là văn hóa vùng miền, văn hóa cá nhân, người lao động ở vùng nào thì thể hiện văn nét văn hóa của vùng đó không có giai thoại, không có câu chuyện Người lãnh đạo- người chủ doanh nghiệp, người quản lý từ trước đến nay chủ yếu mang tính tự phát, kinh nghiệm người đi trước, người lãnh đạo, người nhiều tuổi làm gương, làm ảnh hưởng cho người đi sau, cho nhân viên cấp dưới, cho người ít tuổi noi theo có thể nói rằng các hoạt động văn hóa thường rời rạc không nhất quán và không có định hướng rõ ràng

- Người lãnh đạo- người chủ doanh nghiệp: người đứng đầu không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ được dụng trong doanh nghiệp, mà còn người sáng tạo ra các biểu tượng các ý thức hệ, các hệ thống giá trị áp dụng trong doanh nghiệp, sáng tạo ra niềm tin, các giai thoại nghi lễ các nguyên tắc, mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, các hệ tư tưởng, tính cách của người đứng đầu doanh nghiệp sẽ được phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có những cn người có khát vụng cháy bỏng, dám cống biến những khát vụng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thương trường Cho nên có thể nói, nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định đến chấ lượng văn hóa của doanh nghiệp Thái độ trách nhiệm, tình cảm sâu sắc đối với công việc kinh doanh và đồng nghiệp, ý chí ham muốn thành công định hướng cho những khát vụng cháy bỏng trong việc làm giầu cho chính mình, cho mọi người và cho cả doanh nghiệp, tính bền bỉ kiên trì với ý tưởng sáng tạo, kiên quyết dám chấp nhận mạo hiệm là những phẩm chất của người đúng đầu doanh nghiệp có ảnh hưởng

to lớn mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp Những người đứng đầu- chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức

độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hóa doanh nghiệp Văn hóa của một doanh nghiệp là sự mô hình hóa hoặc chịu tác động rất lớn của các giá trị cá nhân của người đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp.

16

Lịch sử truyền thống của danh nghiệp

Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định nhưng cần phải được kể đến trước tiên Bởi vì, trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình Qua mỗi thời kỳ tòn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù

cà về cơ cấu tổ cức, cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hóa Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hưởng hông nhỏ đến việc xây dựng , điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh nghiệp cho chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng như thấy được những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp Thực tế cho thấy những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tỏ chức hơn là những doanh nghiệp non trẻ chưa định hình

rõ phong cách hay đặc trưng của văn hóa Những truyền thống, tập quán, nhân tố, văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể

là rào cản tâ lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trăng văn hóa mới cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành và phát triển khác nhau điều này mang lại những đặc tính riêng cho từng công ty Các doanh nghiệp mới thành lập thường có các phong cách kinh doanh hiện đại và hướng tới thị trường nhiều hơn Thành viên của những doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động hơn Ngược lại những doanh nghiệp có lịch

sử phát triển lâu dài thường khó đổi mới hơn và có các giá trị văn hóa truyền

thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn Nếu một doanh nghiệp có một nền tảng văn hóa truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hóa của doanh nghiệp càng có khả năng, có

cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngược lại Như với truyền thuyết, câu chuyện

về sự phát triển của doanh nghiệp, của các thành viên điển hình sẽ tiếp thêm sức mạnh và sự gắn bó có tính cam kết vô hình giữa các thành viên với tổ chức, xây dựng lòng tự hào trong mỗi thành viên.

Nghành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Giữa các công ty có nghành nghề kinh doanh khác nhau sẽ cs văn hóa khác nhau Văn hóa nghành nghề cũng là một yếu tối tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp Các công ty thương mại có văn hóa khác với công

ty sẳn xuất và chế biến Mặt khác, văn hóa nghành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty Những người làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trị văn hóa khác với công nhân trực tiếp sản xuất và khác với nhân viên kế toán Điều đó đã lý giải