Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.. Văn hóa doanh nghiệp

1 ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT MÔN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LỚP CHẤTLƯỢNG CAO (2 TÍN CHỈ)

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA

1.1. Khái niệm văn hóa

Có hơn 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa

Theo nghĩa chung: Văn hóa là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người, cũng

có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn

Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộcsống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quá khứ, cũng nhưđang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiều thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệthống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộckhẳng định bản sắc riêng của mình (UNESCO)

Văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồmkiến thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm

cả ngôn ngữ không lời và có lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học,nghệ thuật, tôn giáo, giáo dục; các phương thức giao tiếp, các thức tổ chức xã hội

- Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu

1.2 Các đặc trưng tiêu biểu của văn hóa

Văn hóa mang tính tập quán

Văn hóa mang tính cộng đồng

Văn hóa mang tính dân tộc

Văn hóa có tính chủ quan

Văn hóa có tính khách quan

Văn hóa có tính kế thừa

Văn hóa có thể học hỏi được

Văn hóa luôn tiến hóa

1.3 Các yếu tố cấu thành văn hóa

1.5.1 Chức năng của văn hóa

1.5.2 Vai trò của văn hóa

- Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội

- Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội

- Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của phát triển

1.6 Nguồn gốc tự do, sáng tạo trong văn hóa của một số nước

BÀI 2: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾNVĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1 Khái niệm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm

Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và mô tả nhưng

hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả

nó bằng một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức" Có rất nhiều định nghĩaxung quanh khái niệm này Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi vănhóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hìnhthành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanhnghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thốngriêng của mỗi doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp Văn hóa tổ chức thườngđược xem như là cách sống, ứng xử của mọi người trong tổ chức

Cụ thể như ở công ty 3M, lãnh đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổimới Công ty cho phép nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công tydành 15% thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thươngmại Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và

hạ thấp chi phí của Wal Mart Ở công ty Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thểcùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng Khi tậpthể hay cá nhân có các giải pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phầnthưởng Với cách thức này, công ty thúc đẩy được sự hợp tác theo “phong cáchHP” giữa các cá nhân trong công ty, góp phần làm nên sự thành công cho công tytrong nhiều năm qua

Tóm lại, văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động củamột công ty

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy

và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Theo tổ chức Lao động quốc tế:”Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt

các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”

Theo Edgar Shein: “Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các

thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và

xử lý với các môi trường xung quanh”

Văn hóa doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội Văn hóa doanh nghiệp vừa đòi hỏi chú ý đến năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý đến quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng hơn, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất đó sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”

VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của

DN, chi phối mọi hoạt động của mọi thành viên trong DN và tạo nên bản sắc kinh doanh của DN

VHDN là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một doanh nghiệp, nhằm phân biệt tổ chức với các doanh nghiệp khác

Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Triết lý kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không

có triết lý kinh doanh Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệpkinh doanh Thông qua triết lý kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xácđịnh nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến

DN Hơn nữa, các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăngcủa hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lý kinh doanh còn có ý nghĩa như mộtthương hiệu, một bản sắc của DN Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinhthần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội vàngười tiêu dùng” Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độcđáo”và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề” Hay công ty Sony: “Sángtạo là lý do tồn tại của chúng ta”

Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Kháchhàng; DN – Các DN đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâuthuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối Đểgiải quyết những mâu thuẫn này, các DNNhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ranhững xung đột đối đầu Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thầngiữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lý đa phương Các quy định Pháp luật hay quy chếcủa DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạmdụng bởi một bên

Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác

có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặplại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng Mọi người đều có ýthức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phảiđưa ra những cam kết cụ thể Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức

DN (trách nhiệm đặt trên tình cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọingười phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức.Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều ngườinước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc

về người Nhật Bản

Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất

cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu

đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm

có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn,hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan Vấn đề là gọi thành tên, định vị

nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi,thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết địnhtheo nhóm hoặc từ dưới lên Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyênquý giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển

bền vững của DN Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người,tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó

là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và củangười khác Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìmthấy chỗ nào họ có thể đóng góp

Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại

là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng.Các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các camkết kinh doanh, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích Cải tiến liên tục,

ở từng người, từng bộ phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN

và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết

Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện:

- Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệthống quyền lực

– Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gìcho tổ chức quan trọng hơn anh là ai

– Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đườngthành công của DN

– Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN

– Triết lý kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng vàphù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh Đã

có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào Sự dìu dắt củalớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinhthần cộng đồng ấy càng bền chặt Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chungthân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này

Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh doanhluôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm Các DNquan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên Các DN thường có hiệp hội và cóquỹ học bổng dành cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm Họ khôngđẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lý haytiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng

và thường kỳ nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên Các hìnhthức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tínhthực tiễn cao Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là mộthình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xácđịnh cách hợp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kếtquả cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt Cách thức

ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơhội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp

Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”,

- Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức

Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không cónghĩa là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức Hầu hết những tổchức lớn đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau Vănhóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhómngười lao động trong tổ chức Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựatrên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động

Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồmcác giá trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trịriêng có củacác nhân viên phòng Marketing và bán hàng tạo nên Những giá trị chủ yếu của

cụm văn hóa bộ phận này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng vàthành đạt cá nhân Họ thích địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểmsoát tài chính

Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp

và đàm phán Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trongphòng sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing Những giá trị chủyếu của bộ phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởicông ty Tiền và địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thửthách trong công việc, sự tự do và những thành tựu đạt được

2.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

- VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

- VHDN phát huy lợi thế nhân lực

VHDN tạo nên bản sắc riêng

- VHDN ảnh hưởng đến chiến lược

- VHDN tạo nên sự ổn định

- VHDN tạo nên sự cam kết chung

2.2 Đặc điểm cơ bản của Văn hóa doanh nghiệp

• Đổi mới sáng tạo & chấp nhận rủi ro: Mức độ nhân viên được khuyến

khích phải đổi mới và mạo hiểm

• Chú ý tới từng tiểu tiết: Mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong

phân tích và chú ý tới từng chi tiết

• Định hướng kết quả: Mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là kỹ

thuật và quy trình áp dụng để được kết quả đó

• Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý được đưa ra

trong nỗ lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trongdoanh nghiệp

• Định hướng nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo

nhóm thay vì cá nhân

• Tính cạnh tranh, hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh, hiếu thắng và thi đua của

mọi người thay vì sự dễ dãi

• Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung

duy trì vị thế bên trong, thay vì sự phát triển

2.3 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Shein, văn hóa doanh nghiệp chia thành 2 cấp độ khác nhau

- Cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục củanhân viên, điều kiện và môi trường làm việc

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm

- Lễ nghi, lễ hội hằng năm

- Các biểu tượng, slogan, logo, các khẩu hiệu, câu chuyện, tài liệu quảng cáo của

DN

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của DN

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, các biểu hiện cảm xúc

- Những huyền thoại, câu chuyện về DN

- Hình thức, mẫu mã sản phẩm

- Thái độ, cung cách ứng xử của nhân viên

…

Đại bản doanh của GOOGLE

Google và Facebook là những hãng công nghệ hàng đầu hiện nay Hãy cùng ghéthăm văn phòng làm việc của hãng này để cùng xem môi trường làm việc đã giúpnhân viên của họ phát huy hết khả năng của mình như thế nào

Google thường được biết đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc tại Moutain View,California Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làmviệc toàn thời gian Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế giới để xử lýhàng triệu truy cập tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các dịch vụ trực tuyến đang

được cung cấp khác Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năngđộng Báo điện tử

Dân trí: Dantri.com.vn

Những giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của

người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phongcách lãnh đạo Với khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”,công ty Việt Á đã thu hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thànhcông Còn công ty Mai Linh đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố

Hồ Chí Minh xây dựng giáo án về Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công

ty trên toàn quốc

Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp mình từ trang phục tới tácphong làm việc, từ đó Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính tự giáctrong công việc của nhân viên Với triết lý “chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòngtrung thành của khách hàng”, Jack Welch - cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốcGeneral Electric, đã khuyến khích nhân viên trong công ty làm tốt công việc củamình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công việc góp phần vào sự thành công củacông ty

- Những quan niệm chung(giả định, niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có

tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN ): đó là các giá trị ngầm định.

Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanhnghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dầndần trở thành các giá trị ngầm định Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi

và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động củanhân viên

2.4 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hành vi của nhân viên

Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức Chúng tanhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu Vănhóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giátrị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sựcam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn Như vậy, khi xem xétảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xemxét ảnh hưởng của nền văn hóa mạnh mà thôi.

Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên Nền văn hóa mạnh là nền văn hóa, trong đó các giá trị cốt lõi có ý nghĩa sâu rộng và được chia sẻ rộng rãi

Giá trị cốt lõi là những giá trị chính hoặc chủ đạo được chấp nhận trong toàn doanh nghiệp

Văn hóa chủ đạo là văn hóa thể hiện những giá trị cốt lõi chung của phần lớn các thành viên trong doanh nghiệp

Các nhóm văn hóa nhỏ tồn tại trong doanh nghiệp, phản ánh những chức năng của từng phòng ban và phân chia về địa lý

- Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt

vô cùng to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay:

Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnhquy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề

ra Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sựcam kết với tổ chức của các thành viên và như vậy sẽ giảm được xu hướng ngườilao động từ bỏ tổ chức của họ Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăngtính nhất quán của hành vi Hiểu theo cách này, chúng ta cần thừa nhận rằng, vănhóa mạnh có thể có tác dụng thay thế cho các quy định và quy tắc Văn hóa của tổchức càng mạnh thì nhu cầu của cán bộ quản lý trong việc xây dựng các nguyêntắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi Những nguyên

tắc này sẽ được người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổchức

Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định tronghành vi của người lao động Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực chomột tổ chức Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảmđáng kể sự mơ hồ Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào

và cái gì là quan trọng

Văn hóa tạo ra môi trường của tổ chức Một người làm việc trong môi trường tíchcực sẽ luôn nghĩ phải thực thi thật tốt và tin rằng mọi người sẽ ủng hộ mình Mộtngười làm việc trong môi trường đa dạng tích cực sẽ cảm thấy thoải mái khi cộngtác với các đồng nghiệp mà không cần phải quan tâm gốc gác của nhau Môitrường cũng ảnh hưởng đến thói quen của mọi người Nếu môi trường an toàn làtích cực, tất cả mọi người sẽ trang bị cho mình thiết bị an toàn và tuân theo các quytrình an toàn, thậm chí về mặt cá nhân họ không nghĩ về vấn đề này nhiều

- Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh tới tổ chức và hành vi nhân viên:

Văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức khôngphù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức.Tình hình này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trường kinhdoanh rất năng động Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng, những giátrị văn hóa cốt lõi vốn có của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa

Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực conngười trong tổ chức Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềmtin riêng của họ Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuânthủ theo những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức

Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị hạnchế hay không có điều kiện để được phát huy

Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức Các tổ chứcsáp nhập với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về vốn, côngnghệ, thị trường Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khácnhau sáp nhập lại với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chứcmới một cách có hiệu quả cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cầnquan tâm

Đối với mỗi cá nhân trong tổ chức:

 Nâng cao lòng tự hào về tổ chức, về nghề nghiệp để có ý thức phát triển bảnthân và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn

 Tăng thêm tình đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên, để tạo nên một sứcmạnh tập thể giúp công ty vượt qua mọi khó khăn, thách thức

 Mỗi cá nhân sẽ hiểu, chia sẻ hoài bão, sứ mệnh và giá trị của công ty, từ đóchung sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển và trường tồn của công ty

Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Walmart:　

Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làmviệc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn kháchhàng”:

- Tính nguyên tắc- Walmart biết quan tâm đến điều gì: đó là giá thành sản phẩmthấp bán cho người tiêu dùng

- Làm chủ việc thay đổi cách thức sản xuất, chất lượng sản phẩm được thiết kế vàsản xuất ngay tại nhà máy

- Phải tự nâng mình lên và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lầnnày phải tốt hơn

- Tìm nguồn cung ứng hàng hoá giá rẻ trên toàn cầu nhằm giảm giá thành bán ra

và tăng lợi nhuận –

Kinh doanh làm sao để trở thành người đứng đầu mà lại vừa có thể tồn tại lâu dài

và bền vững “Thành công là khi bạn mang lợi ích đến cho người khác”

- Không để khách hàng chờ đợi vì những công việc không cần thiết của nhân viên,như: viết nắn nót hóa đơn để khách hàng phải đợi

3 giá trị cốt lõi của Walmart:

- Tôn trọng từng cá nhân

- Phục vụ khách hàng

- Hướng đến sự hoàn hảo

3 giá trị này có mặt ở khắp các cửa hàng cũng như trung tâm phân phối củaWalmart và được nhân viên Walmart thuộc nằm lòng

Cách ứng xử với nhân viên và phục vụ khác hàng:

+ Đối với nhân viên:

- Chia sẻ lợi nhuận với tất cả các cộng sự của mình và đối xử với họ như những đốitác

- Luôn luôn đứng bên cạnh những người nhân viên của mình

- Tiền bạc và sự sở hữu lao động không thể coi là đủ trong một doanh nghiệp Đặt

ra những mục tiêu cao nhất, khuyến khích sự cạnh tranh giữa các cá nhân và tínhđiểm cho những thành tích đạt được Đừng quên chuẩn bị sẵn những khoản tiềnthưởng đủ hấp dẫn cho những người xuất sắc nhất Luôn đưa ra những thử tháchmới mẻ để khơi dậy sự hứng khởi từ nhân viên và đừng để họ dễ dàng biết đượcbạn đang nghĩ gì về việc đó

- Chia sẻ tầm nhìn mà bạn biết đối với nhân viên của mình

- Đánh giá cao tất cả đóng góp của những người cộng sự

- Lắng nghe tất cả mọi người trong công ty

- Công tác kiểm soát và đánh giá Ngoài cuộc họp sáng thứ bảy hàng tuần thì hằngngày tại các cửa hàng WalMart vẫn diễn ra những cuộc họp đứng giữa quản lý vàcác nhân viên để đánh giá về hoạt động của cửa hàng

+ Đối với khách hàng

- Làm hài lòng khách hàng hơn cả sự mong đợi của họ

- Thông qua việc đề xuất giá trị, khách hàng của Walmart sẽ được lợi ích cao nhất

về thời gian và giá cả hàng hóa

Cấu trúc xây dựng của Walmart:

Thứ hai, kênh phân phối để phân phối đề xuất giá trị giá rẻ mỗi ngày đến được với

các phân khúc khách hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, hệthống online

Thứ ba, quan hệ khách hàng và phân khúc khách hàng Walmart thiết lập quan hệ

khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợpcác sản phẩm cần thiết gần nhau Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhómchính là: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu

có nhưng thích giá rẻ vànhững người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều

Thứ tư, các hoạt động then chốt Walmart tập trung vào 3 hoạt động then chốt là:

Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí

Thứ năm, các nguồn lực then chốt Nguồn lực vật lý bao gồm kho bãi và hậu cần

Nguồn lực con người bao gồm các giám đốc có kinh nghiệm, các giám đốc kho.Văn hóa công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ luật và trung thành

Thứ sáu, đối tác then chốt Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng,

xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều vớigiá thấp Thương lượng với các đối tác để tiết kiệm quy mô từ đó tối ưu cấu trúcchi phí

Thứ bảy, dòng doanh thu

Dòng doanh thu của Walmart được tạo ra từ các phân khúc khách hàng chủ yếu làmua tại cửa hàng bán lẻ, ngoài ra doanh thu cũng tạo ra từ những thương hiệu dánnhãn cá nhân của Walmart (private label) Một phần khác doanh thu đến từ việcdownload các sản phẩm trên mạng ví dụ như âm nhạc

Thứ tám, cấu trúc chi phí

Cấu trúc chi phí của Walmart tập trung vào việc giảm tối thiểu chi phí và tiết kiệmqui mô; áp dụng công nghệ thông tin và thông thạo chuỗi cung ứng để giảm chiphí Walmart cũng nổi tiếng với những phương pháp chuyển chi phí hoạt độngsang phía nhà cung ứng

BÀI 3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

3.1 Những cản trở đến sự thay đổi và duy trì văn hóa doanh nghiệp

Những cản trở đối với sự thay đổi: Văn hóa sẽ được coi là trở ngại khi những giá

trị chung không được thông nhất với những giá trị thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp.Điều này có khả năng xảy ra khi môi trường của một doanh nghiệp có những thayđổi nhanh, và văn hóa cực đoan có thể không phù hợp nữa Sự nhất quán hành vi,một tài sản trong môi trường ổn định, có thể lại là một gánh nặng cho doanhnghiệp và khiến cho doanh nghiệp khó thích ứng được với thay đổi mới Đây chính

là lý giải cho những thách thức mà các nhà điều hành gần đây phải đối mặt

Những cản trở đối với sự đa dạng hóa: Việc tuyển dụng lao động mới với những

khác biệt so với đa số các thành viên trong doanh nghiệp về chủng tộc, tuổi tác,giới tính, không có năng lực hay các đặc điểm khác đã tạo ra nghịch lý Nhà quản

lý muốn ủng hộ các thay đổi khác biệt mà những người này mang đến nơi làmviệc, nhưng nếu muốn hòa nhập thì họ phải chấp nhận những giá trị văn hóa cốt lõicủa doanh nghiệp Những hành vi khác nhau và những điểm mạnh độc đáo đang có

xu hướng giảm dần khi con người cố gắng đồng hóa, thế nên, những nền văn hóa

bền vững có thể trở thành khó khăn cản trở khi loại bỏ những ưu thế này một cách

có hiệu quả

Những cản trở đối với việc thôn tính và sáp nhập: Trước đây, khi nhà quản lý

đánh giá các quyết định thôn tính và sáp nhập, những yếu tố chính là những lợi thếtài chính và sản phẩm Trong những năm gần đây, khả năng tương hợp về văn hóalại là mối quan tâm chính Khi tất cả mọi thứ đều như nhau, việc thôn tính có thực

sự hiệu quả hay không lại phụ thuộc nhiều hơn vào sự phù hợp của văn hóa giữahai doanh nghiệp

3.2 Nguồn gốc và duy trì văn hóa doanh nghiệp

3.2.1 Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp

¬ Từ người sáng lập ra tổ chức: Các tập quán, truyền thống và cách thức chunggiải quyết công việc hiện nay của một tổ chức thường tuỳ thuộc rất lớn vào những

gì mà tổ chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được vớinhững cố gắng của mình Do đó, nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chứcxuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó Thường thì những người sáng lập ra một

tổ chức có ảnh hưởng lớn trong việc hình thành nền văn hóa ban đầu của tổ chức

Họ có khả năng nhìn nhận tổ chức sẽ trở nên như thế nào Họ cũng không bị ràngbuộc bởi những thói quen xử lý công việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó

Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điềukiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất

cả các thành viên trong tổ chức đó Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũngthường có những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đóđược thực hiện một cách trọn vẹn Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sựtương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điềuhọc được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân

Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J Edgar Hoover ởFBI, Chung Ju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton

ở Wal - Mart, và David Packard ởHewlett – Packard, Ingvar Kampard của IKEA,Herb Kelleher của Southwest Airline, Fred Smith của FedEx, Bill Gates củaMicrosoft chỉ là một vài ví dụ về các cá nhân điển hình, những người đã có ảnhhưởng vô cùng to lớn trong việc hình thành nền văn hóa trong tổ chức của họ

Ví dụ, các quan điểm của Watson trong nghiên cứu và phát triển, cải tiến sản phẩm,đồng phục của nhân viên, và các chính sách đãi ngộ vẫn tiếp tục ảnh hưởng và chiphối các thói quen của nhân viên ở IBM

3.2.2 Duy trì văn hóa doanh nghiệp

Có 3 cách tạo dựng văn hóa doanh nghiệp Cách thứ nhất, những nhà sáng lập tuyển dụng và giữ lại những lao động có khả năng tư duy và cảm nhận giống như

họ Thứ hai, họ truyền bá và tương tác với những người này theo cách nghĩ và cảm nhận của họ Và cuối cùng, hành vi của những nhà sáng lập sẽ khuyến khích người lao động đồng cảm và biến đó thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình Khi doanh nghiệp thành công, nhân cách của nhà sáng lập sẽ được gắn liền với VHDN

Khi văn hóa đã được hình thành, thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vaitrò duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinhnghiệm tương tự Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lựctrong tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa Quá trình tuyển chọn, các tiêu đánh giákết quả thực hiện công việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt động đào tạo vàphát triển nghề nghiệp, và các thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người đượctuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa của tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho những

ai ủng hộvăn hóa của tổ chức và phạt (và thậm chí đuổi việc) những ai thách thứcvới nó

Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức, đó là:những biện pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc vàphương pháp hòa nhập Chúng ta hãy xem xét một cách kỹ hơn từng yếu tố này

Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi

sự phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với

tổ chức Bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên nhữngthông tin về tổ chức Những ứng cử viên nhận thức được mâu thuẫn giữa nhữnggiá trị của họ với các giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chứcthông qua việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm xói mòn các giá trị

cơ bản của văn hóa tổ chức

Ví dụ: Những người xin việc làm ở Công ty máy tính Compaq được lựa chọn rất

kỹ về khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của Công

ty Một quản trị viên nói về việc lựa chọn này như sau: "Chúng ta có thể tìm đượcrất nhiều những người có năng lực Nhưng vấn đề số1 là liệu họ có thích hợp vớicách thức làm việc của chúng ta không" Điều đó có nghĩa là ở Compaq, các ứngviên cần phải dễ thích ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái vớicách thức quản lý đồng thuận của Công ty Quá trình phỏng vấn sâu rộng của Công

ty Compaq sẽ làm tăng khả năng: những người sống cô độc hoặc những người tônthờ chủ nghĩa cá nhân quá lớn (cái tôi) thì sẽ bị loại ra, không có gì lạ ở đây khiphỏng vấn tìm chọn nhân viên mới với số lượng người tham gia phỏng vấn tới 15người đại diện cho tất cả các phòng ban của công ty với các mức thâm niên khácnhau

Quản lý cấp cao

Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa củamột tổ chức Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấpcao xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệuchấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay không? Các nhà quản lýcho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào? Quần áo của nhân viên như thế nào

là phù hợp?

Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một sốđãi ngộ khác tương tự?

Quá trình hòa nhập vào tổ chức

Cho dù tốt như thế nào, thì những người lao động mới được tuyển chọn cũngkhông được truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức Do họ còn xa lạ vớivăn hóa trong tổ chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tốtiềm tàng làm đảo lộn các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại Do đó, tổ chứcmuốn giúp người lao động mới được tuyển vào công ty thích ứng với văn hóa của

tổ chức Quá trình thích nghi này được gọi là sự hòa nhập vào tổ chức Đây cũng làmột cách truyền bá văn hóa tổ chức cho những người lao động mới gia nhập tổchức Mô hình hòa nhập vào tổ chức được minh hoạ bằng sơ đồ sau đây:

Năng suất lao động

Ví dụ: Những nhân viên mới của Disneyland có toàn bộ hai ngày làm việc đầu tiên

để xem phim và nghe giảng về việc Công ty Disneyland mong đợi và kỳ vọng nhưthế nào về cách nhìn nhận và suy nghĩ của những người lao động trong tổ chức Thảo luận về hòa nhập, chúng ta cần chú ý rằng giai đoạn hòa nhập có ý nghĩaquyết định nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào công ty Đây là lúc mà

tổ chức cần nỗ lực uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vữngvàng của tổ chức Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giaiđoạn:

¬ Giai đoạn trước khi gia nhập: Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gianhập tổ chức, do đó, hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợpcác giá trị, thái độ, và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phảilàm và về cả tổ chức

¬ Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó là giai đoạn mà người lao động mới xemxét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳvọng của họ và thực tế ở tổchức có thể rất khác biệt Nói chung, nếu những kỳvọng tỏ ra là hơn hoặc kém chính xác thì giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ táikhẳng định những nhận thức mà cá nhân này có trước đó Nhưng thường thì khôngnhư vậy Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thì những ngườilao động mới phải trải qua một quá trình hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giảthuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần vàmong muốn ở họ Ở mức độ cao nhất, những người lao 19 Năng suất lao động Giaiđoạn trước khi vào tổ chức Giai đoạn phải đối mặt về thực tế Giai đoạn biến đổi vềchất Sự cam kết với tổ chức Sự luân chuyển lao độngđộng mới có thể hoàn toàn vỡmộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và cuối cùng là họ từ bỏlàm việc cho công ty Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm đáng kể các khảnăng xảy ra tình trạng này

¬ Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người laođộng mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện tronggiai đoạn đối đầu thực tế Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi;

vì lý do này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất Người laođộng mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện tốt vai tròmới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làmviệc của mình Giai đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người laođộng, và sự cam kết của người đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng nhưquyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay không Chúng ta có thể nóirằng, sự biến đổi và quá trình hòa nhập khi bước vào tổ chức được cho là hoànthành khi những nhân viên mới được tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức và côngviệc của họ Những nhân viên mới này đã tiếp thu các chuẩn mực của tổ chức vànhóm làm việc của họ, đồng thời họ cũng hiểu và chấp nhận các chuẩn mực đó.Mặt khác, những người lao động mới cũng cảm thấy họ được các đồng nghiệpchấp nhận, tin tưởng và coi trọng Họ cũng tự tin rằng, họ có đủ khả năng để hoànthành tốt công việc được giao Họ hiểu về hệ thống – không chỉ là những nhiệm vụcủa bản thân họ, mà còn cả những nguyên tắc, các thủ tục và chấp nhận một cáchthoải mái các thói quen của tổ chức Cuối cùng là, họ biết được rằng họ sẽ đượcđánh giá như thế nào, có nghĩa là, họ biết những tiêu chuẩn nào sẽ được áp dụng để

đo lường và đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ

Họ biết tổ chức mong đợi ở họ những gì và cần tiếp tục làm gì để thực hiện côngviệc được tốt Sự biến đổi thành công sẽ có tác động và ảnh hưởng tích cực đối vớinăng suất của những nhân viên mới và đồng thời cũng có tác động tích cực đến cáccam kết của họ với tổ chức và giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức Để hòa nhậpnhững người lao động mới vào tổ chức, tổ chức có thể sử dụng các hình thức hòanhập như sau:

Chính thức hay không chính thức: Các chương trình đào tạo và định hướng nghề

nghiệp là những ví dụ điển hình cho việc hòa nhập chính thức, quá trình hòa nhậpkhông chính thức thì ngược lại, đó là đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trícông việc của họ với một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào

Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: Những người lao động mới vào công ty

có thể được hòa nhập vào tổ chức một cách riêng rẽ Hiện nay, có rất nhiều cácphòng ban chuyên môn hòa nhập các nhân viên mới theo phương pháp này

Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch năng động, biến đổi trong quá trình hòanhập: Khoảng thời gian quá độ để nhân viên mới vào công ty biến đổi từ ngườingoài cuộc trở thành người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc thay đổi Mộtkhoảng thời gian quá độ cố định sẽ hình thành các giai đoạn quá độ chuẩn hóa, cácgiai đoạn quá độ chuẩn hóa thường được ứng dụng trong các chương trình đào tạoluân phiên Thời gian quá độ cố định cũng bao gồm cả những giai đoạn thử thách,như các giáo sư trợ giảng mới ở các Trường đại học sẽ phải mất 6 năm thử tháchmới được bổ nhiệm làm giáo sư chính thức Kế hoạch năng động thì không chú ýtới về thời gian quá độ, điều này cho chúng ta thấy đây là một hệ thống đề bạt bổnhiệm rất tiêu biểu, vì người ta không chú ý tới nên hạn thời gian để đề bạt một ai

đó, mà tiến hành đề bạt bất cứ khi nào nhân viên đó đủ điều kiện

Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên:

Hòa nhập có hệ thống được đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò,chức năng chuyên môn để đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công

ty Các chương trình tư vấn và học nghề là những ví dụ điển hình cho mô hình hòanhập theo hệ thống Trong quá trình hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì nhữngngười có vai trò chức năng chuyên môn không được trưng dụng Người ta để chonhững người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề bằng chính sự suy nghĩ của họ

3.3 Quản lý sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp

- Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời Bởi vìvăn hóa của tổ chức được hợp thành bởi các đặc tính tương đối ổn định và bềnvững do đó sẽ trở nên rất khó thay đổi Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnhhưởng rất lớn của những người ở cấp quản lý cao nhất của tổ chức Phải mất nhiềuthời gian để hình thành văn hóa tổ chức và khi văn hóa đã được thiết lập thì nó cókhuynh hướng trở nên bám rễ sâu vào tổ chức Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rấtkhó thay đổi, vì người lao động trong tổ chức đã quá gắn bó với nó Do đó, cùngvới thời gian, nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù hợp với một tổ chức vàđiều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu như không làm được

gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn Trong những điều kiện thuận lợinhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong nhiều năm chứkhông phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng

Vậy những điều kiện thuận lợi đó là những điều kiện nào để có thể thúc đẩy sựthay đổi về văn hóa? Thực tế cho thấy rằng, sự thay đổi của văn hóa có khả năngxảy ra nhất khi hầu hết, hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại:

Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu

nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa hiệnhành Những ví dụ cho trường hợp này có thể là: một sự thụt lùi về tài chính đángngạc nhiên của tổ chức; hoặc tổ chức bị mất khách hàng; hoặc là một sự nhảy vọt

về công nghệ của đối thủ cạnh tranh

Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty Lãnh đạo mới có thể được nhân viên

trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ cóthể đưa ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế Lãnh đạo mới này bao gồm cáccán bộ điều hành chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả nhàquản lý cao cấp của công ty

Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của văn

hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà quản lýtruyền bá các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ

Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa của tổ chức càng mạnh, và sự nhất trí của các

thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao, thì sẽ càng khó khăn hơn trong việcthay đổi văn hóa Văn hóa tổ chức yếu sẽ dễ thay đổi hơn so với văn hóa mạnh

Cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm bảo rằng vănhóa của tổ chức sẽ thay đổi Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý nghĩa nàocũng cần có thời gian dài Do đó, văn hóa của một tổ chức cần được xem là mộtyếu tố có ảnh hưởng rất quan trọng lên hành vi của người lao động, đặc biệt tronggiai đoạn ngắn và trung hạn và lên những cái gì mà các nhà quản lý ít có ảnhhưởng tới được

Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổchức còn đòi hỏi sự thay đổi về cơ cấu tổ chức

Sự thay đổi này còn phụ thuộc vào những hoạt động khác của quản trị nguồn nhânlực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, hệthống khen thưởng

ϖ Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian

Để có thể thay đổi được văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tốchủ yếu sau: thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổchức

- Thay đổi con người: Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụngphương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động.Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể

sẽ làm thay đổi văn hóa cũ của công ty Thái độ và hành vi của nhân viên trongcông ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới

- Thay đổi cơ cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiếnhành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò của người lao động.Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêucầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay.

- Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổchức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiệncông việc sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức

Ví dụ: Tony Hsied, CEO của Zappos.com đồng thời cũng là người kiến tạo nền vănhóa của công ty Hsied mời toàn bộ nhân viên tham gia sáng tạo mười giá trị cốt lõixác định văn hóa của Zappos và mười giá trị này đóng vai trò là nền tảng đưa racác quyết định Những giá trị cốt lõi này là: giao hàng WOW thông qua dịch vụ,nắm bắt và tạo động lực thay đổi, tạo ra niềm vui và một chút kỳ lạ, phiêu lưu,sáng tạo, cởi mở; theo đuổi sự lớn mạnh và học hỏi; xây dựng mối quan hệ mởrộng và chân thành với giới truyền thông; xây dựng nhóm tích cực và tinh thần giađình; làm nhiều hơn, hưởng lợi ít hơn; đam mê, kiên định và khiêm tốn Hsied xâydựng và duy trì nền văn hóa của công ty thông qua quá trình tuyển dụng và cácchương trình đào tạo để đảm bảo mọi nhân viên đều cam kết tuân theo các giá trịcốt lõi đó

Văn hóa của hệ thống siêu thị Wegmans – nơi thể hiện niềm tin vào những nhânvien trung thành, vui vẻ và luôn phấn đấu sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau cũng như khảnăng cung cấp dịch vụ khách hàng hoàn hảo – là kết quả trực tiếp vào niềm tin củagia đình Wegman Hệ thống siêu thị này bắt đầu hoạt động năm 1930 khi hai anhem gia đình John Wegman và Warter Wegman mở cửa hàng bán thực phẩm đầutiên ở Rochester, New York Cửa hàng này chỉ tập trung bán các món ăn đặc sảnnên nhanh chóng tạo ra được sự khác biệt với các cửa hàng khác Nhân viên cửahàng đã duy trì được điểm mạnh này Họ được tuyển dụng nhờ vào sự quan tâm vàhiểu biết các món ăn Vào năm 1950, Robert, con trai của Warter, đã trở thành chủ