Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội

Shah và các cộng sự 2012 đã chỉ rõ tác động của tiền thưởng, sự ghinhận, sự hài lòng với lãnh đạo và tính chất công việc đến động lực làm việc củagiảng viên; Zembylas và Papanastasiou 20

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội - 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG

Hà Nội - 2017 LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin và số liệu sử dụng trong luận văn được trích dẫn từ các nguồn tài liệu đầy đủ Kết quả phân tích trong luận văn này là trung thực Luận văn không trùng với bất kì đề tài nghiên cứu khoa học nào.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Đỗ Minh Cương người đã hếtsức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở

lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi những kiếnthức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

-Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, giảng viên tạiTrường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu,

đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, thamkhảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và giành thời giantrả lời khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyếnkhích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoànthành tốt bài luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Phạm Tuân

MỤC LỤC

MỤC LỤC ………i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Những đóng góp chính của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ sở 8

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động 13

1.2.3 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 21

1.2.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 24

Tóm tắt chương 1 33

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 34

2.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng 36

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu 38

2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu 40

2.5 Phương pháp phân tích 41

2.6 Hạn chế trong nghiên cứu 41 CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 43 3.1 Giới thiệu chung về Trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội 43

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 433.1.2 Thực trạng công tác tổ chức cán bộ và chăm lo đời sống người laođộng 443.1.3 Thực trạng hoạt động đào tạo và kết quả đào tạo của trường 453.1.4 Thực trạng thực hiện các nghiệp vụ đào tạo 48

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho giảng viên tại trường cao đẳng kinh

tế công nghiệp Hà Nội 51

3.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua yếu tố tàichính 513.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua yếu tố phitài chính 5163.2.3 Những hạn chế, tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho giảngviên tại trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội 62Tóm tắt chương 3 64

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 65 4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 65

4.1.1 Định hướng chiến lược trong phát triển của Nhà trường đến năm 2025tầm nhìn 2030 654.1.2 Các mục tiêu cụ thể 67

4.2 Giải pháp tăng cường động lực làm việc cho giảng viên tại Trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội 71

4.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua công cụ tàichính 71

4.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua công cụ phi

tài chính 77

Tóm tắt chương 4 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2 CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

3 HSSV Học sinh sinh viên

4 GD&ĐT Giáo dục và đào tạo

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 So sánh nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy 16

2 Bảng 2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 37

3 Bảng 3.1 Kết quả đào tạo cao đẳng hệ chính quy các khóa từ

4 Bảng 3.2 Kết quả rèn luyện cao đẳng hệ chính quy các khóa từ

5 Bảng 3.3 Bảng quy đổi giờ chuẩn đối với giảng viên cơ hữu 50

6 Bảng 3.4 Đơn giá tiền vượt giờ 51

7 Bảng 3.5 Lương bình quân đối với giảng viên qua các năm từ

8 Bảng 3.6 Chính sách khen thưởng năm 2016 53

9 Bảng 3.7 Kết quả mô tả mức độ hài lòng về thu nhập của

10 Bảng 3.8 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về điều

11 Bảng 3.9 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về đặc

12 Bảng 3.10 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về cơ hội

13 Bảng 3.11 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về lãnh

17 Bảng 4.3 Bảng tính tiền lương tháng 13 73

18 Bảng 4.4 Bảng tính tiền thâm niên công tác 74

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang bước vào giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đạihóa (CNH, HĐH) với mục tiêu sớm đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệptheo hướng hiện đại Nhân tố quyết định thắng lợi của CNH, HĐH và hội nhập quốc

tế là con người, là nguồn nhân lực phát triển về số lượng và chất lượng trên cơ sởmặt bằng dân trí được nâng cao Lý luận và thực tiễn đã chứng minh nguồn lựcgiảng viên các cấp học luôn là lực lượng cốt cán của sự nghiệp giáo dục và đào tạo(GD&ĐT), là nhân tố chủ đạo quyết định việc nâng cao chất lượng giáo dục Giáodục phát triển là một lợi thế bền vững của quốc gia, là lực lượng quyết định nhiệm

vụ đào tạo nguốn nhân lực chất lượng cao cho đất nước, trong đó có sự đóng góp rấtlớn từ phía đội ngũ giảng viên các trường ĐH, CĐ

Đối với một cơ sở đào tạo giáo dục đại học (cao đẳng và đại học) thì chấtlượng đào tạo là một yếu tố sống còn Nó không chỉ là điều kiện cho sự tồn tại màcòn là cơ sở cho việc xác định uy tín, thương hiệu của một cơ sở đào tạo, là niềm tincủa người sử dụng sản phẩm được đào tạo và là động lực của người học Chính vì lẽ

đó, việc quan tâm đến chất lượng đào tạo trở thành một nhu cầu vừa bức xúc trướcmắt, vừa là định hướng cho tương lai Trong các yếu tố, cơ sở đảm bảo cho chấtlượng đào tạo, Giảng viên có vai trò quan trọng hàng đầu, nhất là trong cơ chế quảntrị đại học có tính tự chủ cao Giảng viên trực tiếp hoặc gián tiếp tác động vào ngườihọc, cả về thái độ, kiến thức và kỹ năng của họ, nhằm tạo ra nguồn nhân lực vànhân tài cho sự phát triển của xã hội Quá trình dạy học muốn được sản phẩm tốt,người dạy cần phải có những khả năng: kiến thức chuyên môn sâu, kiến thức xã hộirộng,làm chủ nhiều phương pháp sư phạm, sử dụng thành thạo có hiệu quả trangthiết bị, học cụ hiểu tâm lý người học, cơ chế truyền đạt và tiếp thu kiến thức, cảmhóa định hướng suy nghĩ và hành động cho người học, bản thân là tấm gương chongười học noi theo Người giáo viên luôn cập nhật tri thức mới và phù hợp với từnggiao đoạn phát triển của người học và quyết định tính đặc thù của quá trình dạy học

Điều quan trọng là làm thế nào để giáo viên có khả năng và phát huy hết khả năngcủa mình trong dạy học Dạy học là lao động, trong quá trình lao động đó giáo viênđược cống hiến và hưởng thụ những gì? Đáp ứng được những nhu cầu đó, chắcchắn nhà giáo sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến cho nghề dạy học của mình, cung cấpcho xã hội những lớp người có ích Vì vậy, tạo động lực cho giảng viên là một côngviệc/khâu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của các cơ sở giáo dục đại họcnước ta.

Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội tiền thân là trường Trung cấpnghiệp vụ Bộ Công nghiệp nặng được thành lập từ ngày 07/08/1961 theo quyết định

số 319/BCNg của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng Hiện nhà trường có 02 cơ sởđào tạo Cơ sở chính: Số 143 - Đường Nguyễn Ngọc Vũ - Quận Cầu Giấy- Thànhphố Hà Nội; Cơ sở 2: Số 106- Đường Tả Thanh Oai - Huyện Thanh Trì - Thànhphố Hà Nội được xây dựng với hệ thống phòng học, phòng làm việc khang tranghiện đại Nhà trường hiện đang triển khai dự án cơ sở 3 tại Khu Đô thị Đại học NamCao tỉnh Hà Nam Trong suốt hơn 55 năm xây dựng và phát triển, nhà trường đãđào tạo được trên 100.000 lượt HSSV-HV, được các đơn vị sử dụng lao động đánhgiá cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Trong suốt chặng đường xây dựng vàphát triển nhà trường đã coi nguồn lực giảng viên là lực lượng cốt cán, là nhân tốchủ đạo quyết định việc nâng cao chất lượng giáo dục tại của nhà trường Công táctạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường đã được Nhà trường coi trọng vàthực hiện thường xuyên song hiệu quả của nó có sự khác nhau giữa các thời kỳ và

có giai đoạn chưa đạt được mục tiêu, kỳ vọng Nó vẫn cần có sự nghiên cứu để cảitiến và hoàn thiện để thực hiện sứ mệnh và nhiệm vụ chiến lược của Nhà trường

Xuất phát từ lý luận và thực tế nêu trên, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “Tạo

động lực làm việc cho giảng viên của trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội” làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hà Nội

- Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu Đề tài này cần trả lời cho các câu hỏi :

Một là, động lực làm việc cho GV các trường cao đẳng ở nước ta hiện nay là

gì?

Hai là, thực trạng của công tác tạo ra và nuôi dưỡng động lực cho GV ở Trường

Cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội ra sao?

Ba là, làm thế nào để tăng cường, đẩy mạnh và hoàn thiện hệ thống động lực

thúc đẩy cho GV của Trường làm việc với chất lượng và hiệu quả cao nhất?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích

Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng của công tác tạo động lực cho GV củaTrường cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội từ đó đề xuất các giải pháp nhằmtăng cường, hoàn thiện công tác này đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ của Trườngtrong giai đoạn hiện nay

b Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, nghiên cứu, tổng hợp các lý thuyết và mô hình về tạo động lực cho

người lao động trong khoa học quản trị nguồn nhân lực để xây dựng cơ sở lý luận

và khung lý thuyết của luận văn

Hai là, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực đối

với bộ phận giáo viên của Trường để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân cầnkhắc phục

Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác tạo

động lực đối với nguồn nhân lực GV của Trường đáp ứng các yêu cầu, nhiệm vụhiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của trường cao đẳng kinh tế công

nghiệp Hà Nội, bao gồm nhiều việc tạo dựng, nuôi dưỡng, kích thích nhiều loạiđộng lực khác nhau của đối tượng này

b Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trường Cao đẳng kinh tế công nghiệp

Hà Nội cho cả hai cơ sở đào tạo là Cơ sở chính: Số 143 - Đường Nguyễn Ngọc Vũ

Quận Cầu Giấy Thành phố Hà Nội; Cơ sở 2: Số 106 Đường Tả Thanh Oai Huyện Thanh Trì - Thành phố Hà Nội

Về thời gian: Số liệu sử dụng trong nghiên cứu được tác giả thu thập và sửdụng trong giai đoạn 2014 – 2016

- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu liên quan đến tạođộng lực đối với nguồn nhân lực GV của Trường đang thực hiện công tác giảngdạy, nghiên cứu khoa học, bao gồm các loại động lực khác nhau, tập trung vào cácđộng lực cơ bản và quan trọng nhất của họ trong giai đoạn hiện nay

4 Những đóng góp chính của luận văn

Luận văn đã giúp hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến tạo động lựccho người lao động, đặc biệt là đối tượng giảng viên người làm công tác trực tiếpgiảng dạy hoặc nghiên cứu khoa học tại các cơ sở đào tạo

- Xây dựng mô hình lý thuyết đánh giá công tác tạo động lực cho giảng viêndựa trên học thuyết nhu cầu cảu Abraham Maslow và học thuyết công bằng của J.Stacy Adams Ứng dụng mô hình lý thuyết vào đánh giá thực trạng công tác tạođộng lực cho giảng viên tại Trường cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội thôngqua bảng hỏi đối với đối tượng giảng viên Qua đó giúp nhìn nhận những kết quảđạt được, hạn chế và tồn tại trong công tác tạo động lực tại Trường

- Cuối cùng trên cơ sở khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng, tác giả đềxuất một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Trường trong thờigian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về tạo động lựclàm việc cho người lao động

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường caođẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội

Chương 4: Một số giải pháp nhằm tăng cường, hoàn thiện công tác tạo độnglực làm việc cho giảng viên tại trường cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội giaiđoạn hiện nay.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đã áp dụng lý thuyết về động lựclàm việc của các nhà nghiên cứu trước đây như lý thuyết về Tháp nhu cầu củaMaslow (1954), thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959), thuyết Kỳ vọng củaVroom (1964) Các lý thuyết này được phát triển và kiểm định trong bối cảnhnghiên cứu khác nhau Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố tác động đến độnglực làm việc của giảng viên là: đặc điểm công việc, tiền lương, thu nhập, phầnthưởng, sự ghi nhận, cơ hội phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp, môi trườnglàm việc, lãnh đạo, vị trí xã hội, thái độ của sinh viên

Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của nhiều yếu tố đến động lực làmviệc của giảng viên như Shah và các cộng sự (2012), Zembylas và Papanastasiou(2004) Shah và các cộng sự (2012) đã chỉ rõ tác động của tiền thưởng, sự ghinhận, sự hài lòng với lãnh đạo và tính chất công việc đến động lực làm việc củagiảng viên; Zembylas và Papanastasiou (2004) nghiên cứu về thái độ của sinh viên,

sự hỗ trợ của lãnh đạo trực tiếp, tiền lương, cơ hội học tập và cho thấy giáo viên cómức độ hài lòng thấp và thiếu động lực làm việc liên quan đến các yếu tố này.Nghiên cứu của Seebaluck và Seegum (2013) đã đưa ra những bằng chứng thuyếtphục cho thấy các khía cạnh: (1) ý nghĩa của sự hoàn thành công việc và sự hãnhdiện của người thầy đối với sự thành công trong kết quả học tập của sinh viên; (2)khả năng giao tiếp và truyền đạt kiến thức đến sinh viên; (3) việc thực hiện đượcnhững mong muốn trong nghề nghiệp của bản thân; (4) phát triển mối quan hệ xãhội; (5) trách nhiệm trong giảng day; (6) cơ hội nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; (7)địa vị xã hội (nhận được sự tôn trọng của sinh viên và cộng đồng) đã tác độngmạnh mẽ đến động lực làm việc và giúp giáo viên gắn bó nhiều hơn với nghề Bêncạnh đó, nhiều tác giả khác đã nghiên cứu sâu về một nhân tố và cho thấy những

tác động của nhân tố này đến động lực làm việc của giáo viên, trong đó phải kể đếnnghiên cứu của Barnett và McCormick (2003) Hai tác giả đã nghiên cứu về tầmnhìn của người lãnh đạo và mối quan hệ của nó đến động lực làm việc của giáoviên Nghiên cứu của Eyal và Roth (2011) cho thấy tác động của phong cách lãnhđạo đến động lực làm việc của giáo viên

Trong nước, những nội dung liên quan đến chính sách đối với giảng viênnói chung và hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên trong cácnhà trường nói riêng đã được công bố dưới dạng đề tài, sách chuyên khảo, khảo sát

và bài đăng báo, tạp chí…

Đầu tiên phải kể đến các sách chuyên khảo và giáo trình về quản trị nguồnnhân lực như Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nguồn nhânlực của Trần Kim Dung tái bản lần 8 (2011), …Một số công trình tiêu biểu có thể

kể đến đề tài cấp Bộ “Nghiên cứu việc bồi dưỡng cán bộ giảng dạy đại học và giáoviên dạy nghề” của PGS.TS Phạm Thành Nghị chủ trì đã chỉ ra những yếu kém vàthiếu hụt về phương pháp sư phạm trong công tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên vàonhững năm 90 của thế kỷ trước; Đề tài cấp Bộ mã hiệu B2003-38-72 “Tăng cườngcông tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ viên chức Trường đại học Kinh tế quốc dântrong quá trình xây dựng trường trọng điểm quốc gia“ Đề tài đã chỉ ra những yêucầu mới đối với những giảng viên thời đại mới Đây là những nội dung thích hợptrong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công tác tạo động lực cho giảngviên tại các cơ sở đào tạo trong cả nước

Như vậy, động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc làmột chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Các nghiên cứu đã chỉ ra có rấtnhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên, trong đó có một số yếu

tố mang đặc thù nghề nghiệp như thái độ của sinh viên, thái độ của xã hội đối vớinghề nghiệp này Tuy nhiên, các nghiên cứu thực chứng ở Việt Nam nhằm đánh giáthực trạng công tác tạo động lực cho đối tượng giảng viên người trực tiếp tham giagiảng dạy và nghiên cứu khoa học tại các cơ sở đào tạo còn chưa nhiều Đặc biệt,theo hiểu biết của tác giả hiện chưa có nghiên cứu nào về động lực làm việc cho

giảng viên tại Trường cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội trong thời gian vừaqua Chính vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho giảngviên của Trường cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội” làm luận văn thạc sỹ quảntrị kinh doanh tại trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.

1.2 Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Một số khái niệm cơ sở

1.2.1.1 Động lực

Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực đểđạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cảnhững lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiềunhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành baloại yếu tố cơ bản đó là:

Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong

chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc Nó bao gồm:

Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người,

mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực Nhu cầu và lợi ích có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hìnhthức biểu hiện trực tiêp của nhu cầu Lợi ích là nhu cầu đã được nhận thức và xácđịnh cần được ưu tiên giải quyết, nó có tính thiết thực và câp bách đối với mỗi cánhân, tập thể Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức là con ngườinhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn Nhucầu, lợi ích gắn liền với việc xác định mục tiêu, thái độ và động cơ của các cá nhânhoạt động trong mỗi tổ chức

Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân.

Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới vàqua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được đích đề ra trạng thái mong đợi đểgiải quyết lợi ích và nhu cầu của mình

Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà

họ đang thực hiện Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con

người đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằnglòng ) yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạnbè Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng sayvới công việc, còn không thì ngược lại.

Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải

quyết công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc Nhân tố này cũng tácđộng đến hai mặt của tạo động lực lao động Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta

có khả năng trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trítrong việc giải quyết công việc

Có một cách tiêp cận được nhiều người thừa nhận khi nghiên cứu về nguồnnhân lực là coi năng lực là một hệ thống được hợp thành từ 3 thành tố cơ bản: thái

độ (A), kỹ năng (S) và kiến thức (K) Đó là mô hình ASK về năng lực Việc đào tạocần chú ý đến cả 3 yếu tố trên theo tầm quan trọng từ 1 đến 3 của nó

Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả công

lao động Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhậnđược lương cao hơn Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lươngtrả cho họ phải như thế nào cho phù hợp Có như vậy tổ chức mới có thể khuyếnkhích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả

Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường.

Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động Nó bao gồmcác nhân tố sau:

Văn hoá của doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống

các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chứcchính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp Bầu văn hoá củaDoanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phongcách của quản lý ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp,

nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao độngcông tác làm việc tại doanh nghiệp Nếu bầu không khí văn hoá thoáng, dân chủmọi người trong doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm

vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế Khi đó nó sẽcuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lạibầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người laođộng có cảm giác chán trường ỷ nại, không hứng thú với công việc.

Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ

thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không Bao gồm một loạtcác vấn đề như : thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Đây là những chínhsách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của ngườilao động Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao độnglàm việc Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽvới nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa 2 nhu cầubên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quảtốt hơn

Ngoài ra còn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao độngnhư: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội

Loại 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc.

Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mứctiền lương của người công nhân trong tổ chức Nó bao gồm các yếu tố như:

Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản

chất công việc, công việc đó có ổn định hay không Nếu công việc có tính ổn định

và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của ngườilao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc củamình

Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ

yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền,tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào? Công việcnày đòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưngcông việc kia lại không nhất thiết (Ví dụ công việc của một lãnh đạo khác với côngviệc của một nhân viên)

Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí

về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà côngviệc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc

Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp

dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của ngườilao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại

Như vậy nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động cơlao động là lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động

là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ramột động lực mạnh mẽ cho người lao động và có thể ngược lại (Martin Hilb, 2000).1.2.1.2 Tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định đểkích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và cóhiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của côngviệc, tạo động cơ để người lao động đạt tới mục tiên, nhiệm vụ của tổ chức hoànthành kết quả công việc Nó hướng dẫn và truyền cảm hứng, thúc đẩy hành vi củangười lao động theo một quỹ đạo và các mục tiêu nhất định Hay nói cách khác, tạođộng lực là các biện pháp, chính sách tác động đến con người nhằm cho họ cóđộng lực trong lao động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng

có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức.Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sửdụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thựchiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người laođộng có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có củamình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao

động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm chongười lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và

trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạođộng lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó cànggóp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành,

sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của

tổ chức Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản

-đó là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực– khuyến khích tính sáng tạo của người lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và

ý nghĩa đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện

bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân

lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức haydoanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu

cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó

mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

1.2.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc.Thực tế này đóng vai trò chính trong quản lý hiệu quả làm việc mà các nhà quản lýluôn quan tâm Nhân viên phải hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của hiệu suấtcông việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó

Tạo động lực cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trongcông tác quản lý Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhânviên có đôi khi mang lại những hiêu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiềnbạc vào việc bổ sung đầu tư cơ sở hạ tầng hay công nghệ

Tạo động lực cho nhân viên là một việc làm mang tính nhân văn và chứađựng yếu tố động viên, mang lại hiệu quả lớn và đạt được mục tiêu mong đợi Tạo

động lực mang lại lợi ích đối với người lao động, người sử dụng lao động và tổchức doanh nghiệp:

Đối với người lao động giúp họ cảm nhận và hành động trong nghề nghiệpsao cho họ tự tin hơn, tạo ra một sự liên kết; có được phản hồi với điều đang làm;hạn chế sai lầm và lãng phí thời gian

Đối với người sử dụng lao động: củng cố mối quan hệ; có cơ hội để hướngdẫn người khác; tạo sự liên kết chặt chẽ; mở rộng chuyên môn của một người bằngcách dạy làm mẫu cho người khác

Đối với tổ chức: tăng sức cạnh tranh nhờ tăng năng suất và giảm chi phí;tăng cường các kế hoạch liên tiếp; tạo sức mạnh của các lãnh đạo; mở rộng kiếnthức trong tổ chức; làm cho văn hóa trong tổ chức trở nên sâu sắc hơn

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động

1.2.2.1 Học thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lýhọc Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of HumanMotivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinhdoanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátđược thỏa mãn Theo đó ông chia hệ thống nhu cầu của con người thành 5 thứ bậc

từ thấp đến cao

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: tổng hợp của tác giả từ nghiên cứu này, năm 2016)

Nhu cầu sinh lý (Nhu cầu cơ bản) là các nhu cầu ở mức thấp nhất, mang

tính căn bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉngơi… Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏamãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽkhông thúc đẩy được mọi người Nhu cầu này thường gắn liền với thu nhập củangười lao động (lương, thưởng), nhưng thu nhập không phải là nhu cầu của ngườilao động mà nó chỉ là phương tiện để họ thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân vànuôi sống gia đình

Nhu cầu an toàn sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu

sinh lý không còn là yếu tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào

đó là nhu cầu an toàn Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quantâm nhiều nhất đến công việc của họ thực chất làm gì, điều kiện làm việc có đượcđảm bảo không, công việc có hay xảy ra tai nạn không,… Sự an toàn không chỉ đơnthuần là vấn đề hiện tại mà con người còn có nhu cầu an toàn trong tương lai Đó làcông việc ổn định, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí được đảm bảo

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của con người muốn được quan hệ để

thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh Người lao độngkhi làm việc và lao động trong một tập thể họ muốn hòa mình và chung sống hòabình, hữu nghị với với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn muốn coi tập thểnơi mình lao động là mái nhà thứ hai Nhu cầu xã hội là một nhu cầu tế nhị so vớinhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu xã hội có trong mỗi cánhân là khác nhau, tùy thuộc vào tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn củamỗi người Do vậy các nhà quản lý cần xem xét tình hình thực tế tại doanh nghiệpmình để có những biện pháp thích hợp tăng cường nhu cầu xã hội như lập các câulạc bộ ngoài giờ, tăng cường giao lưu trong nội bộ và với bên ngoài doanh nghiệp

Nhu cầu tôn trọng thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục

tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng.Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác

thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá cao và tán thưởng, thăng chức, thăngtiến….

Tự tôn và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết vớinhau Nếu bạn muốn được người khác tông trọng thì trước hết bạn phải có nhữngđiều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào nănglực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém ngườikhác, những điều mà người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều

mà người khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể đượcngười khác tôn trọng

Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới, ai cũng có ý thức

tự tôn trọng Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm củacông nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làmtổn thương ý thức tự trọng của họ Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tíchcực của họ trong công tác

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và

phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc Họ muốn được đảm nhận các côngviệc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mớinhằm khẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính

tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lụcmới Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn vàthách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu vàchính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theoông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đượcthỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trởnên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốntạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại củangười lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đócủa họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn

hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảmbảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

1.2.2.2 Học thuyết Hai nhân tố của F.Herzberg

Thuyết Hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby

Motivation-Hygiene theory) được đưa ra năm 1959 bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học

người Mỹ Thông qua phỏng vấn sâu gần 4000 người với hai câu hỏi: (1) Khi nàobạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhiệm? (2) Khi nào bạn thấy hoàntoàn thất vọng về công việc của bản thân? Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Herzbergchỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động Học thuyếtnày đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn vàngược lại Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏamãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi

là nhân tố thúc đẩy (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bấtmãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Bảng 1.1 So sánh nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy

Các nhân tố duy trì

(Motivator)

Các nhân tố thúc đẩy (Hygiene Factors)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Tiền lương Bản chất bên trong của công việcCác quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến

(Nguồn: tổng hợp của tác giả từ nghiên cứu này, năm 2016)Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốthơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn, nhưng

ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãnkhông hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc nhưtrách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không cóđộng lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làmviệc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duytrì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người laođộng Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc chongười lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung côngviệc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việccho người lao động, thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông quacác việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.2.3 Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết về sự công bằng là một lý thuyết động viên do John StacyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1965 Thuyết côngbằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sựnhìn nhận và đánh giá của nhân viên về Công ty và công việc của họ

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết

là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xuhướng so sánh những gì họ cống hiến cho công việc với thành quả họ gặt hái được

từ công việc đó Người lao động thường có xu hướng so sánh những đóng góp vàphần thưởng của họ với những người khác Tính công bằng này có được khi có sự

so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với nhânviên khác là bằng nhau Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip = Oq/Iq

Op là cảm giá của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được

Oq là vảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức

Iq là cảm giác của mình về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình

về cơ bản tương đương với tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của đối tượng sosánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng Có hai tình trạng không công bằng,

Tóm lại học thuyết của Adams chỉ ra rằng các cá nhân không chỉ quan tâmtới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thânmình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhậnđược Tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, độngviên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả vàgắn bó hơn với công việc Ngược lại nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng gópnhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình vớicông việc và Công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hàohứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), khôngcòn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng

có thể phá rối trong Công ty hay nghỉ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lựccho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, vớinhững tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác côngbằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánhchính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hànhchi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quảđánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữanhững người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc haytôn giáo

1.2.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại nhữnghành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vikhông được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tácdụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời giangiữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian nàycàng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăngcường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến,thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của

người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình

phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc

phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm

thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơhội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người laođộng làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người laođộng thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vitiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định

ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt vàkhông tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càngsớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.2.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cánhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên

nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên

rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận mộtphần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào

kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúctác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ

có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tíchnhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc nhữngphần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng saylàm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa

sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phảiđưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích màngười lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của ngườilao động

1.2.3 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.2.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả cáchoạt động của Công ty, đối với công tác tạo động lực lao động cũng vậy Cụ thể nhưsau:

Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức

phong phú và đa dạng Nhu cầu của mỗi người khác nhau do vậy mà hoạt động laođộng cũng khác nhau Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động

là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong

đợi để đạt được những phần thưởng mà người lao động hướng tới Mục đích chính

là những tác nhân kích thích hành động con người Mặc dù vậy, trạng thái mong đợikhông phải lúc nào cũng chắc chắn đạt được tuỳ thuộc vào năng lực và khả năngchiếm lĩnh cơ hội của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định giá trị của mình

Ý thức, thái độ cá nhân: Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một

công việc, một sự việc nào đó Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳtheo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo độnglực khác nhau trong lao động

Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc Tronglao động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưngcũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ảnh hưởng tới hiệu quả lao động

Do vậy đây là một vấn đề tổ chức cần hết sức quan tâm

Năng lực cá nhân: Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạt

động nào đó mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động.Việc phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với

kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động Năng lực cá nhân sẽđược phát huy ở mức độ cao khi được làm việc đúng chuyên môn, vị trí công việcphù hợp

Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức: Cá nhân người lao động tự ý thức

được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao,giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm giữ… Điều này có ảnh hưởng trựctiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức

Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trongcông việc Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúpngười lao động làm việc hiệu quả hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty: Muốn đạt được các mục tiêu

và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung

và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt đượccác mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Văn hóa của Công ty: Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó, các

hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những người lao độngnếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó, vàkhi chấp nhận các nét văn hóa đó họ sẽ có động lực làm việc

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo công ty:

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ vềquản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch địnhchính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thếphải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng laođộng

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Tác động trực tiếp đến động lực tinh

thần của người lao động Để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đềbạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo động

lực lao động lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó.Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa rachính sách tạo động lực lao động cần xem xét đến tính khả thi của chính sách …

Hệ thống thông tin nội bộ của Công ty: Động lực của người lao động sẽ cao

khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để

người lao động thấy được là mình được đối xử công bằng Hệ thống thông tin càng

minh bạch thì người lao động càng cảm thấy mình là “chủ”, nên động lực lao động

của họ cũng được nâng lên

Cơ cấu lao động của Công ty: Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động

khác nhau là khác nhau Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽđược xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức đó sao cho đáp ứng nhu cầucủa số đông người lao động (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2.3.3 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng

xử về trách nhiệm xã hội của Công ty:

Các chính sách về tiền lương,chính sách khuyến khích sử dụng một loại laođộng đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu … sẽ tác động đến động lựclao động của người lao động Nếu các chính sách này càng có lợi cho người laođộng, động lực của người lao động càng cao

Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000 …

có tác động đến tạo động lực Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy tắc này thìchắc chắn sẽ có động lực lao động cao cho người lao động

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: Các

yếu tố kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát … hay các yếu tố về ổn địnhchính trị xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động.Như khi có lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiềnlương thực tế của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công việc, qua đó sẽ làmviệc hiệu quả hơn

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường lao

động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động Nếu thị trường laođộng đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại laođộng này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận

được nguy cơ mất việc làm và ngược lại Do đó, công ty phải điều chỉnh chính sáchtạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.

Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người lao

động Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trongngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đókhông quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả

Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính sách

tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường Để cạnhtranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo độnglực lao động của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo độnglực lao động của đơn vị mình và của các tổ chức khác (Nguyễn Văn Điềm vàNguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.2.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.4.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính

Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính tức là dùngtiền lương, thưởng, phúc lợi để nâng cao thành tích làm việc của người lao động.Tiền lương, thưởng, phúc lợi được hiểu là: lương cơ bản, thưởng, các khoản phụcấp, các khoản phúc lợi xã hội…Đây là những yếu tố con người cần phải có vàdùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình Chính vì vậy tiền lương,thưởng, phúc lợi được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực củangười lao động

Muốn động viên người lao động, trước hết phải đưa ra mức lương hợp lý tiếpđến phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo về quyền lợi và nghĩa vụ của ngườilao động bên cạnh đó phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng

Cơ chế thưởng, phạt của doanh nghiệp thường là vật chất Bởi vì, nó là độnglực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động

Sử dụng tiền lương, thưởng, phúc lợi để nâng cao động lực thúc đẩy ngườilao động được các doanh nghiệp thực hiện bằng cách:

 Làm tốt công tác trả lương cho người lao động

 Thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội

Tuy nhiên, việc sử dụng tiền lương, thưởng, phúc lợi cần phải được doanhnghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người laođộng và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tácdụng không mong muốn

a Thúc đẩy động cơ làm việc bằng tiền lương:

Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả lươngnhư thế nào thì tạo ra được động lực làm việc cho người lao động là bài toán rất khócho các nhà quản lý Như chúng ta biết bản chất của tiền lương không phải là động lựclao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và đảm bảo được tái sản xuất sứclao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao

Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xác định được yêu cầu của tiềnlương đối với người lao động, người lao động chỉ thoả mãn về tiền lương khi đạt đượccác yêu cầu:

- Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80% tổng thu nhập của người laođộng Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh sự cốnghiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người laođộng trong tổ chức Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việchết mình cho tổ chức

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa là tiềnlương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động Khi người laođộng làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và giađình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làmviệc và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp

- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nóphản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến chodoanh nghiệp Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữanhững người lao động với nhau Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khichỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động

- Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiếncho doanh nghiệp của người lao động Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độchuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thểhiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp.Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâmlàm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân.

Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động do họhoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trong môi trường độc hại Có nhiềuloại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động,phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trílàm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động Phụ cấpgiúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ đượcquan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận Ngoài ra nó còntạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môitrường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành công việc và khônghoàn thành công việc

b Thúc đẩy động cơ làm việc bằng tiền thưởng:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thườngvào cuối tháng, quý hoặc cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện công việc củangười lao động Tuy nhiên, tiền thưởng cũng có thể được trả đột xuất để ghi nhậnnhững thành tích của người lao động như hoàn thành sớm so với kế hoạch đặt ra.Tiền thưởng thường bao gồm:

- Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ (vượt số lượng vàchất lượng sản phẩm quy định)

- Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động

- Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động

- Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng vượt doanhthu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,…

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cựctinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng được trả tuỳ vàotừng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếpcủa hai bên ký kết hợp đồng lao động Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhậpcủa người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, không phải lúcnào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kíchthích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Ngườilao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi đó tiềnthưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động Vì vậy chỉ những ai đạt được thànhtích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây

ra sự không công bằng trong tổ chức

- Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể vàphải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để sosánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làmđộng cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người laođộng thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụthuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ.Ngoài ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụngchúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ

sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người laođộng dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo

c Thúc đẩy động cơ làm việc bằng phúc lợi, dịch vụ:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống chongười lao động Các loại dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán giảm giá,dịch vụ hiệp hội tín dụng, mua cổ phần công ty, trợ cấp về giáo dục, đào tạo,…

Các loại phúc lợi cho người lao động bao gồm phúc lợi tự nguyện và phúclợi bắt buộc Phúc lợi tự nguyện như nghỉ mát, đi an dưỡng, trợ cấp khó khăn,

khuyến khích trong những ngày lễ, tết,…Còn phúc lợi bắt buộc theo quy định củanhà nước mà người sử dụng lao động phải trả như ốm đau, thai sản, nghỉ phép, nghỉviệc riêng,…

Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động cơ làmviệc cho người lao động, bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thần làmviệc của người lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao độngnhưng nó chỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi nó đáp ứng được cácyêu cầu sau:

- Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện ràng buộc nhất định giữa ngườilao động với doanh nghiệp của mình

- Phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới có tácdụng kích thích họ làm việc hết mình

1.2.4.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính

Yếu tố phi tài chính là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người, khôngthể định lượng được như: đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người, đánh giá đúng thànhquả của người lao động, đảm bảo sự công bằng, thưởng phạt khen chê đúng lúcđúng chỗ, tổ chức tốt các phong trào thi đua, văn thể mỹ tạo động lực làm việccho người lao động bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng caotính tích cực làm việc của người lao động

Để thúc tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính,các doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nội dung sau:

a Thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi:

Lao động trí óc hay lao động chân tay đến một mức nào đó thì cảm thấy mệtmỏi Làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ tạo cho hai quá trình ức chế và hưng phấnđược luân chuyển cân bằng Thời gian nghỉ ngơi trong lao động phải là khoảng thờigian hợp lý vì nó phục hồi và tái tạo sức lao động cho giai đoạn tiếp theo Ngày naycùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã giải phóng con người dần thoát khỏi

sự nặng nhọc của lao động thể lực nhưng làm tăng sức ép tâm lý nhịp điệu lao độnggia tốc và công tác chuẩn bị giảm bớt thì người ta mới chịu thừa nhận sự cần thiếtphải có thời gian nghỉ ngơi chốc lát trong 8 giờ làm việc hằng ngày và những thờigian nghỉ khác trong quá trình lao động Việc có được nhận thức này là một bướctiến quan trọng trong việc quản lý sử dụng lao động nói chung và nâng cao chấtlượng làm việc nói riêng Việc tổ chức làm việc theo ngày hoặc theo tuần phải quyđịnh rõ từ khi ký kết hợp đồng lao động với người lao động và khi có thay đổi thìphải có thông báo trước cho người lao động biết, để họ sắp xếp thời gian cá nhânphải rút ngắn thời gian làm việc khắc phục tính chất nặng nhọc độc hại nguy hiểmcủa công việc, điều này làm tăng thêm động lực cho người lao động.

b Môi trường làm việc:

- Điều kiện làm việc:

Để hoàn thành tốt công việc, người lao động ngoài tinh thần làm việc còn cầnphải được hỗ trợ về công cụ, dụng cụ, các trang thiết bị, cơ sở vật chất, phương tiện đểthực hiện công việc Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủ thì năng suất laođộng càng gia tăng

- Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp:

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người tathường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được các mối quan hệ với đồngnghiệp và lãnh đạo

Trong bất cứ tổ chức nào, bản chất của mối quan hệ phụ thuộc vào quy mô

và cơ cấu của tổ chức đó Nếu quy mô nhỏ, mối quan hệ giữa các thành viên trong

tổ chức tương đối đơn giản, nhưng nếu quy mô lớn thì mối quan hệ trở nên phức tạphơn nhiều

Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạtđộng giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên xuất phát từ mối quan hệ lãnh đạo và nhânviên, và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa nhân viên với nhânviên Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong

tổ chức càng gắn bó thân thiết Có không ít nhân viên của các công ty lớn sau một