Chiến Lược Phát Triển Tổng Công Ty Cảng Hàng Không Việt Nam - Công Ty Cổ Phần (ACV) Đến Năm 2030

Hồ Chí Minh Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1641820021 I- Tên đề tài: Chiến lược phát triển Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP ACV đến năm 2030 II- Nhiệm vụ và nội dun

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS TS Dương Cao Thái Nguyên

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 15 tháng 04 năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Thị Thái Hà Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 13/06/1980 Nơi sinh: TP Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1641820021

I- Tên đề tài:

Chiến lược phát triển Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP (ACV) đến

năm 2030

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Luận văn có nhiệm vụ và nội dung sau:

Nhiệm vụ của luận văn: Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi

trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV, xây dựng chiến lược phát

triển ACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa

chọn

Nội dung của luận văn: Gồm 03 chương chính

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty – phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng

của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp

thực hiện chiến lược

III- Ngày giao nhiệm vụ:

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN

NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LỜI CÁM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học Công nghệ

Tp HCM (Hutech) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này nhờ vậy mà tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và tập thể lớp đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn Trong suốt thời gian làm luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn, luôn tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn và bạn bè cũng như các anh chị trong Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP (ACV), tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu của quý thầy, cô và bạn đọc

Trân trọng cảm ơn

Tp.HCM, tháng 03 năm 2018

Tác giả

TÓM TẮT

Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, một công ty sẽ khó thành công nếu không

có sự chuẩn bị tốt cho công tác hoạch định chiến lược của đơn vị mình

Dựa trên cơ sở lý thuyết, nghiên cứu đã phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong bằng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và hình ảnh cạnh tranh Trên

cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, nghiên cứu đã xác định được danh mục các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty cảng hàng không Việt Nam (ACV) và đo lường hiệu quả của chiến lược công ty đối với các yếu tố này trong thời gian qua

Thông qua công cụ ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT), và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) và mục tiêu đến năm 2030, nghiên cứu đã phối hợp thông tin trong ma trận EFE và IFE

để hình thành và lựa chọn chiến lược phù hợp Kết quả có 4 chiến lược được lựa chọn là chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược kết hợp theo chiều ngang, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ, và chiến lược nhân sự Nghiên cứu cũng đã khuyến nghị một số giải pháp phù hợp để thực hiện tốt chiến lược được lựa chọn đối với ACV

ABSTRACT

Strategy is a term widely used in many business fields In the context of today's competition, a company is unlikely to succeed unless it is well prepared for its strategic planning

Based on the theory, the research analyzed and assessed external and internal factors using the External Factor Evaluation Matrix (EFE), Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) and Competive Profile matrix tools Based on the business environmental analysis, the research identified a list of opportunities, threats, strengths and weaknesses of Airports Corporation of Vietnam (ACV) and the measurement of the effectiveness of ACV company's strategy for these factors during the past time

Through the SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), and targets for 2030, the research coordinated the information in EFE and IFE matrix to form and select the appropriate strategy The research result has four strategies chosen as market entry strategies; horizontal integration strategy, product differentiation strategy, and personnel strategy The research also recommended a number of suitable measures for the successful implementation of the selected strategy for ACV

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 2

3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 3

4 Mục tiêu nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Ý nghĩa khoa học của đề tài 5

8 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7

1.1 Tổng quan về chiến lược 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 8

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 8

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 9

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 10

1.2 Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi 10

1.2.1 Năng lực cạnh tranh 10

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh 11

1.2.3 Năng lực cốt lõi 12

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 17

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 20

1.3.1.2 Môi trường vi mô 22

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị 25

1.3.2.1 Các hoạt động chủ yếu 26

1.3.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 30

1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 32

1.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 33

1.3.3 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức 34

1.3.3.1 Sứ mạng của doanh nghiệp 34

1.3.3.2 Tầm nhìn của doanh nghiệp 35

1.3.3.3 Thiết lập mục tiêu hàng năm 35

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lươc 36

1.3.4.1 Hình thành chiến lược 36

1.1.1.1 Lựa chọn chiến lược 37

1.4 Tóm tắt chương 1 39

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP (ACV) 40

2.1 Giới thiệu tổng quan về ACV 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 44

2.1.3 Công ty con, công ty liên kết 45

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 46

2.2 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh

đến chiến lược phát triển của ACV 47

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 48

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 48

2.2.1.2 Môi trường vi mô 57

2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị 63

2.2.2.1 Các hoạt động chủ yếu 63

2.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 70

2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 71

2.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 74

2.3 Tóm tắt chương 2 76

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP ĐẾN NĂM 2013 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 77

3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030 77

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mạng ACV 77

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030 77

3.2 Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược cho ACV 79

3.2.1 Hình thành chiến lược có thể lựa chọn cho ACV 79

3.2.2 Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp 82

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn cho ACV 87

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 87

3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn 87

3.3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp 87

3.3.2.2 Nâng cao hiệu quả vận hành khai thác Cảng hàng không 89

3.3.2.3 Công tác đảm bảo an ninh 89

3.3.2.4 Tạo nguồn vốn đầu tư và phát triển hạ tầng 90

3.3.2.5 Phát triển nguồn nhân lực 92

3.4 Tóm tắt chương 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 103

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Tên viết

tắt Nghĩa tiếng Anh

Nghĩa tiếng Việt

Vietnam

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam

EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong QSPM Quantitative StrategicPlanning

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu –

cơ hội – nguy cơ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty 13

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty 14

Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty 17

Bảng 1.4: Minh họa ma trận EFE 25

Bảng 1.5: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp29 Bảng 1.6: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp31 Bảng 1.7: Minh họa ma trận IFE 32

Bảng 1.8: Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

Bảng 1.9 Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh 37

Bảng 1.10: Mẫu minh họa ma trận QSPM 39

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của ACV 47

Bảng 2.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ đối với ACV 60

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 73

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACV 75

Bảng 3.1: Tóm tắt và diễn giải cụ thể ý nghĩa chiến lược hình thành trong SWOT80 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ACV 81

Bảng 3.3: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm tăng trưởng tập trung83 Bảng 3.4: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm chiến lược kết hợp 84

Bảng 3.5: Ma trận QSPM chiến lược cấp kinh doanh 85

Bảng 3.6: Ma trận QSPM chiến lược cấp chức năng 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Khung xây dựng chiến lược toàn diện 18

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược 19

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh 23

Hình 1.4: Chuỗi giá trị tổng quát doanh nghiệp 26

Hình 2.1: Thu nhâp bình quân đầu người Việt Nam so với các nước ASEAN 55

Hình 2.2: Dự báo tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2016-202155 Hình 2.3: Các hoạt động kinh doanh của ACV 57

Hình 2.4: Hiệu suất khai thác của ACV 64

Hình 2.5: Sản lượng hành khách năm 2016 (triệu/năm) 67

Hình 2.6: Quy mô doanh thu năm 2015 (triệu USD) 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Vận tải là ngành có đóng góp quan trong cho sự phát triển của đất nước trong đó lĩnh vực hàng không Vận tải hàng không là một trong những phương thức vận tải có vai trò và tầm ảnh hưởng lớn tới nền kinh tế của đất nước, vừa trực tiếp tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, vừa góp phần giao thoa văn hóa và thúc đẩy dịch vụ du lịch

Sự tăng trưởng của nền kinh tế tạo điều kiện cho ngành vận tải hàng không phát triển Nhà nước và ngành có nhiều vốn hơn để đầu tư phát triển hạ tầng cơ

sở, phương tiện vận tải như sân bay, các hệ thống quản lý bay, máy bay Thu nhập của dân cư tăng, các ngành sản xuất phát triển làm tăng khả năng thanh toán, yêu cầu về thời gian trở nên cần thiết, do đó nhu cầu đi lại bằng đường hàng không vì du lịch tăng lên Vì vậy lượng hành khách được chuyên chở bằng đường hàng không ở các nước gia tăng mạnh Theo số liệu thống kê của Viện Khoa học hàng không tính trung bình hàng năm kinh tế phát triển 1% kéo theo vận chuyển bằng đường hàng không tăng 1,95% trong đó tính riêng vận chuyển hành khách tăng 1,45% và vận chuyển hàng hoá tăng 1,6% (Thư viện học liệu

mở Việt Nam_VOER, 2018) Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế (IATA) đưa ra dự báo, Việt Nam sẽ là một trong 7 thị trường hàng không phát triển nhanh nhất thế giới với tốc độ tăng vận chuyển hành khách quốc tế đạt 6,9% và vận chuyển hàng hóa quốc tế đạt 6,6% mỗi năm Cũng theo thống kê của IATA, ngành hàng không đóng góp 6 tỉ đô la Mỹ cho GDP Việt Nam và tạo ra hơn 230.000 việc làm cho người dân trong giai đoạn 2008-2013, đồng thời lượng khách đi lại bằng hàng không tăng thêm 96% (Lê Anh, 2014) Có thể nói thị trường hàng không Việt Nam năng động và phát triển nhanh chóng, sự phát triển mạnh của hàng không sẽ mang lại lợi ích cao cho nền kinh tế, do đó lĩnh vực hàng không cần được coi trọng như một ngành kinh tế chiến lược và sự quan tâm đúng đắn của Nhà nước

2 Tính cấp thiết của đề tài

Sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu đi lại bằng hàng không đem đến lợi ích to lớn cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này, nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức to lớn đối với hoạt động phát triển cơ sở hạ tầng và dịch

vụ của các quốc gia, trong đó có Việt Nam

Theo Ông Robert Cullemore, quản lý cao cấp Hiệp hội vận tải Hàng không quốc tế, lĩnh vực vận chuyển hàng không tại Đông Dương phát triển rất nhanh và

cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được lượng khách ngày càng lớn, trong đó có Việt Nam Cũng theo dự báo của IATA tới năm 2035, hàng không Việt Nam sẽ

“cõng” tới 136 triệu hành khách và tạo thêm 5,3 triệu việc làm, đóng góp 23 tỷ USD vào GDP (Vietnam+, 2017) Bên cạnh thách thức từ sự gia tăng nhu cầu đi lại và sự tắc nghẽn cất và hạ cánh máy bay trên bầu trời sân bay Tân Sơn Nhất, thì còn rất nhiều vấn đề khác cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực hàng không Những thách thức đó có thể

là vấn đề như đầu tư vào các dự án cảng hàng không thông qua PPP; chiến lược cải thiện năng lực đường bay cất hạ cánh; duy trì và đảm đảm an toàn đường bang cất hạ cánh; công nghệ giúp các sân bay thắt chặt chính sách an ninh trong khi không làm giảm hiệu quả của sân bay và tác động đến khách hàng; liên kết các sân bay v.v

ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ thành công ty cổ phần do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối theo Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam ACV hiện đang quản lý, đầu tư, khai thác khai thác hệ thống 22 Cảng hàng không trong cả nước, bao gồm 09 Cảng hàng không quốc tế: Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng, Vinh, Cát Bi, Phú Bài, Cam Ranh, Phú Quốc, Cần Thơ

và 13 Cảng hàng không nội địa: Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Rạch Giá, Cà Mau, Côn Đảo, Phù Cát, Pleiku, Tuy Hòa, Chu Lai, Đồng Hới, Nà Sản, Điện Biên và Thọ Xuân; góp vốn vào các công ty con và công ty liên doanh, liên kết

Để giải quyết những thách thức đang đặt ra đối với ngành hàng không hiện nay nhằm đáp ứng cho sự phát triển trong thời gian tới luôn là những trăn trở và mong muốn thực hiện của tập thể lãnh đạo ACV Để giải quyết được vấn đề thách thức này đưa ra tầm nhìn, mục tiêu phù hợp với xu hướng phát triển hàng không trong tương lai, đồng thời xây dựng các chiến lược, giải pháp phù hợp để đạt được mục tiêu Xuất phát từ thực tế, đồng thời muốn đóng góp thêm kết quả nghiên cứu để tham mưu cho lãnh đạo với tư cách là một thành viên của ACV

Tác giả chọn đề tài "Chiến lược phát triển tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP (ACV) đến năm 2030" để nghiên cứu trong luận văn Thạc sĩ

3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cụ thể là dạng nghiên cứu ứng dụng, vì vậy tại Việt Nam và trên thế giới đã có vô số nghiên cứu đối với vấn đề này Tuy nhiên, do sự khác biệt về phạm vi, địa lý và đối tượng nghiên cứu nên tính trùng lặp trong nghiên cứu này không đáng kể, chủ yếu là khung lý thuyết có tính tương tự nhưng riêng đối với phần thực trạng thì khác biệt

Theo tìm hiểu của tác giả, hiện tại chưa có nghiên cứu nào liên quan đến vấn đề này Những điểm mới trong nghiên cứu này hoàn toàn không trùng lặp với các nghiên cứu khác do tính chất khác biệt về đặc điểm tổ chức Nghiên cứu trong luận văn này cũng cần có khảo sát để điều chỉnh mức độ đánh giá của chuyên gia đối với các yếu tố trong ma trận

4 Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích và đánh giá, nhận diện những nhóm yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược phát triển hiện tại của ACV, đồng thời xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố ảnh hưởng đến các chiến lược này

 Hình thành và lựa chọn các chiến lược phát triển ACV đến năm 2030

 Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là "chiến lược phát triển ACV đến năm 2030"

Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian nghiên cứu: Chiến lược được lựa chọn và môi trường được khảo sát và đánh giá tại Việt Nam

 Thời gian nghiên cứu: Đề tài thu thập dữ liệu từ năm 2013 đến 2017

6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu trong luận văn tác giả tiếp cận theo hướng suy diễn, nghĩa là khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, sau đó thu thập dữ liệu và số liệu quan sát để phân tích, đánh giá dựa vào khung lý thuyết, từ đó đưa ra chiến lược và khuyến nghị giải pháp thực hiện

Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định lượng để thu thập dữ liệu

 Phương pháp định tính: Được sử dụng để phân tích các quan điểm, chủ trương, chính sách, quy định, thủ tục của nhà nước về các vấn đề kinh

tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học công nghệ, tự nhiên, môi trường cạnh tranh, môi trường nội bộ doanh nghiệp Các kết quả phân tích thông qua phương pháp này sẽ nhận diện các yếu tố

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu tác động đến chiến lược hiện tại của ACV

 Phương pháp định lượng được sử dụng thu thập số liệu để phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng chiến lược ACV đến năm 2030 Dữ liệu được thu thập theo phương pháp này ở hai dạng là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

- Các số liệu thứ cấp về tình hình môi trường bên ngoài và thực trạng bên trong công ty để nhận ra các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Các số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia dựa trên phiếu phỏng vấn được thiết kế sẵn Các chuyên gia được định nghĩa là những người làm công tác quản lý trong công ty hoặc trong ngành với thời gian từ 5 trở lên Các chuyên gia

sẽ cho điểm về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược, cũng như mức độ hấp dẫn của chiến lược được lựa chọn để thay thế cho chiến lược hiện tại Thang đo sử dụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert với 5 mức độ quan trọng

và thang đo đánh giá chiến lược của Fred R David Kết quả sau khi khảo sát chuyên gia sẽ được xử lý trên Excel

7 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Ý nghĩa học thuật của đề tài: Nghiên cứu trong đề tài bổ sung cơ sở lý luận

và khung phân tích xây dựng chiến lược phát triển trong lĩnh vực hàng không, thông qua đó các doanh nghiệp trong ngành có liên quan có thể sử dụng khung phân tích này vào doanh nghiệp cụ thể của mình

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Đề tài đánh giá môi trường kinh doanh của ACV hiện tại cũng như tương lai để nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu Thông qua các yếu tố nhận diện từ môi trường kinh doanh, nghiên cứu đã sử dụng các công cụ phân tích để xây dựng chiến lược phát triển đối với ACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện để đạt các mục tiêu đề ra

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty – phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực

xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế Đã có nhiều khái niệm chiến lược được đưa ra dựa trên những cách tiếp cận khác nhau

Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó (Chandler Jr, 1962)

Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể (Quinn, 1980) Định nghĩa có tính cụ thể và ngắn gọn hơn cho rằng, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (David, 2011)

Theo Johnson và Scholes, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson and Scholes, 1999).Mintzberg đã làm rõ hơn các khía cạnh chiến lược với 5 chữ P: “Plan (Kế hoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán; Pattern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi; Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó; Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới; Ploy (Thủ thuật, mưu lược): Con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ (Mintzberg et al., 1995) Trong khi đó, trên quan điểm về cạnh tranh, Porter cho rằng chiến lược là sự tao ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (Porter, 1998b)

Một cách tổng quát nhất, chiến lược có thể hiểu là việc xác định phương hướng, cách thức triển khai các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực để cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu tổ chức đặt ra

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Tùy theo mục đích hoạch định và phạm vi hoạch định chiến lược mà sẽ có những cách phân loại khác nhau

Wheelen and Hunger cho rằng có ba cấp chiến lược là chiến lược cấp công

ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng (Wheelen and Hunger, 2012) Phân chia chi tiết hơn theo phạm vi thì có các loại chiến lược gồm chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, chiến lược tái cấu trúc và sáp nhập, chiến lược quốc tế, chiến lược hợp tác (Hitt et al., 2009) Một góc độ khác, Hill and Jones chia chiến lược doanh nghiệp thành chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng, chiến lược trong môi trường toàn cầu (Hill and Jones, 2010)

Có nhiều quan điểm khác nhau về cách phân chia cấp chiến lược trong doanh nghiệp Nhìn chung, một doanh nghiệp điển hình thường có 3 cấp chiến lược sau:

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm

vi của cả công ty Trong cấp chiến lược này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi:

“Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lợi cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?” Nói một cách cụ thể chiến lược cấp công ty giúp doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh

Có vô số các chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau Theo David (2011), chiến lược cấp công ty có thể được phân thành 14 chiến lược và được chia thành 5 nhóm: (1) nhóm chiến lược chuyên sâu gồm 3 chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm; (2) nhóm chiến lược kết hợp gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau

và kết hợp theo chiều ngang; (3) nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều

ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối; (4) nhóm chiến lược suy giảm hay chiến lược phòng thủ gồm 3 chiến lược: thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý; (5) nhóm chiến lược khác gồm chiến lược liên doanh và chiến lược hỗn hợp

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay còn gọi là chiến lược kinh doanh/chiến lược cạnh tranh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường/lĩnh vực kinh doanh cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Theo Porter (1998a) có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát, đó là:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán

rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ trong ngành

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch

vụ có những thuộc tính: Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàng nhận biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó

Vì vậy doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh Có hai hướng khác biệt; đó là: khác biệt hóa về phía trên và khác biệt hóa về phía dưới Lợi ích của chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

 Chiến lược tập trung

Doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trong khu vực thị trường hẹp đó

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng (hay còn gọi là chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng (như Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, R&D v.v…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, qua đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

1.2 Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi

1.2.1 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh (NLCT), khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh là những khái niệm có cùng nội dung Thuật ngữ NLCT có liên quan mật thiết đến cạnh tranh và ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng hiện nay vẫn chưa có sự thống nhất (Nguyễn Viết Lâm, 2014) NLCT là cách thức các nước tạo điều kiện tốt nhất về kinh tế, xã hội và môi trường cho phát triển kinh tế Nó đo lường những gì hình thành nên sự phát triển này, những thứ như chính sách, thể chế và các yếu tố quyết định năng suất Nói đơn giản, NLCT theo dõi những yếu tố quan trọng giúp một nền kinh tế có năng suất lao động cao và so sánh thành quả của mỗi quốc gia với chuẩn mực thế giới (Nguyễn Xuân Thành, 2014) Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD, 2014) định nghĩa NLCT là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vừng Trên góc độ tổng quát lấy con người làm trung tâm, khái niệm NLCT được diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) quan niệm, đối với doanh nghiệp, khả

năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giá trị cho các cổ đông Đối với xã hội, nâng cao năng lực cạnh tranh là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn (Schwab and Savier, 2015)

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh (LTCT) khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng (Barney, 1991) Một công ty được cho là có LTCT bền vững khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng và khi các công ty khác không thể sao chép những lợi ích của chiến lược này Porter cho rằng, LTCT (theo đó là lợi nhuận cao hơn) sẽ đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/ hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm (Porter, 1998b)

Dưới góc nhìn khác về LTCT và lợi nhuận, Hill and Jones (2010) cho rằng một công ty được xem là có LTCT so với đối thủ khi lợi nhuận của nó cao hơn lợi nhuận bình quân ngành Công ty được xem là có LTCT bền vững khi nó có thể duy trì mức lợi nhuận trên mức bình quân ngành trong một thời gian dài Mục tiêu chính của chiến lược là đạt được LTCT bền vững, ngược lại khi có LTCT bền vững sẽ mang lại lợi nhuân và tăng trưởng lợi nhuận vượt trội LTCT dẫn đến lợi nhuận vượt trội Ở cấp độ cơ bản nhất, lợi nhuận của một công ty phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm công ty; (2) giá bán sản phẩm của công ty và (3) chi phí tạo ra sản phẩm đó Giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm phản ánh mức hữu dụng họ có từ sản phẩm - sự hạnh phúc hoặc thỏa mãn đạt được từ tiêu dùng hoặc sở hữu sản phẩm đó

Từ các định nghĩa LTCT ở trên có thể khái quát LTCT là khả năng doanh nghiệp cung ứng cho thị trường giá trị đặc biệt mà không đối thủ nào cung ứng được từ đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận vượt trội trên mức bình quân ngành LTCT bền vững thể hiện doanh nghiệp duy trì lợi thế trong khoảng thời

gian dài hoặc liên tục cung ứng giá trị cho khách hàng mà đối thủ không thực hiện được

1.2.3 Năng lực cốt lõi

Để có LTCT thì doanh nghiệp cần phải có năng lực cốt lõi (NLCL) NLCL

là các khả năng phục như một nguồn của LTCT cho công ty so với đối thủ của nó (Hitt et al., 2009) NLCL phân biệt một công ty cạnh tranh và phản ánh nhân cách của mình NLCL xuất hiện theo thời gian thông qua quá trình tích lũy của tổ chức và học hỏi làm cách nào để triển khai các nguồn lực và khả năng (Zott, 2003) NLCL là vốn quý của công ty, các hoạt động mà công ty thực hiện đặc biệt tốt được so sánh với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó công ty bổ sung thêm giá trị độc đáo vào hàng hóa hoặc dịch vụ trong một khoảng thời gian dài (Prahalad and Hamel, 1990)

NLCL là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra sự vượt trội và đat ưu thế cạnh tranh Công ty có NLCL có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của

nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Với thành tích đó, nó đã tạo ra nhiều giá trị hơn so với đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành NLCL không phải là một tài sản theo nghĩa kế toán, mà NLCL là một nguồn tài nguyên rất có giá trị không hao mòn với việc sử dụng Nói chung, các NLCL được sử dụng nhiều hơn, chúng sẽ được sàn lọc kỹ hơn và trở nên có giá trị hơn Khi NLCL vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thì nó được gọi là năng lực phân biệt Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng là quan trọng để hiểu cái

gì tạo ra NLCL Một công ty có thể có nguồn tài nguyên giá trị và đặc trưng của mình, nhưng nếu công ty không có khả năng sử dụng các nguồn lực đó hiệu quả, các nguồn lực đó có thể không tạo ra NLCL Điều đó cũng quan trọng để nhận thức rằng, một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt, miễn là nó có khả năng mà đối thủ không

có (Hill and Jones, 2010)

Hill and Jones (2010) cũng cho rằng, một công ty có một NLCL, nó phải có tối thiểu hoặc (1) nguồn lực giá trị và đặc trưng doanh nghiệp và khả năng cần thiết để tận dụng các nguồn lực đó, (2) khả năng đặc trưng của doanh nghiệp để quản lý nguồn lực NLCL của công ty mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đánh giá cùng với năng lực quản trị nguồn lực đó Một doanh nghiệp

sẽ có LTCT khi nó sở hữu một hoặc một số NLCL Sở hữu NLCL giúp công ty vượt trội hơn đối thủ trong một số yếu tố quan trọng như hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, đây là những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của công ty LTCT dựa vào NLCL, và NLCL sinh ra từ hai nguồn là nguồn lực và khả năng

Nguồn lực là đầu vào quá trình sản xuất của một công ty như thiết bị, kỹ năng của nhân viên, bằng sáng chế, tài chính và các nhà quản lý tài năng (Hitt et al., 2009) Nguồn lực được kết hợp tạo ra khả năng của tổ chức Đổi lại, khả năng

là nguồn gốc của NLCL của công ty, mà NLCL đó là nền tảng của LTCT (Mayer and Salomon, 2006) Nguồn lực, về phạm vi rộng, là một phổ các hiện tượng cá nhân, xã hội và tổ chức (Ahuja and Katila, 2004)

Một vài nguồn lực của công ty là nguồn lực hữu hình trong khi số khác là nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình là những tài sản có thề được nhìn thấy và định lượng như thiết bị sản xuất, phương tiện sản xuất, trung tâm phân phối, và cấu trúc báo cáo chính thức Nguồn lực vô hình là những tài sản được bám rễ sâu trong lịch sử công ty và được tích lũy theo thời gian Bởi vì chúng ăn sâu văn hóa hoạt động thường ngày của công ty nên nguồn lực vô hình khá khó khăn để đối thủ có thể phân tích và bắt chước Nguồn lực vô hình như kiến thức, sự tin tưởng giữa nhà quản trị và nhân viên, năng lực quản trị, văn hóa tổ chức, năng lực khoa học, năng lực đổi mới, thương hiệu, và danh tiếng của công ty đối với hàng hóa hoặc dịch vụ và làm thế nào tương tác với mọi người như là nhân viên, khác hàng

và nhà cung cấp (Hitt et al., 2009)

Có 4 loại nguồn lực hữu hình là tài chính, tổ chức, vật chất và công nghệ Chi tiết như bảng bên dưới:

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty

Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ Các nguồn lực tổ

Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Barney, 1991, trang 101; Grant, 1991, trang 100-102)

Có 3 loại nguồn lực vô hình là nhân sự, đổi mới và danh tiếng Chi tiết như bảng bên dưới:

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty

Các nguồn lực vô hình

Nhân sự - Kiến thức; tin cậy

- Các khả năng quản trị; thói quen tổ chức Các nguồn

sáng kiến

- Các ý tưởng; Khả năng khoa học

- Khả năng cải tiến

Các nguồn

danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng; nhãn hiệu

- Các nhận thức về độ bền, chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Hall, 1992, trang 136-139; Grant, 1991, trang 102)

100-Nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng hơn là nguồn lực hữu hình (Lê Thế Giới et al., 2007) Hill and Jones (2010) cho rằng, nguồn lực có giá trị đặc biệt khi nó cho phép công ty tạo ra nhu cầu mạnh mẽ cho sản phẩm của mình hoặc giảm chi phí sản xuất thấp hơn Nguồn lưc có giá trị có khả năng dẫn đến LTCT bền vững nếu nguồn lực này hiếm, nghĩa là đối thủ cạnh

tranh không sở hữu chúng, khó cho đối thủ bắt chước, nghĩa là có rào cản đối với

sự bắt chước

Khả năng tiềm tàng là khả năng phối hợp một tập hợp các nguồn lực để thực hiện một nhiệm vụ hoặc một hoạt động trong một cách thức tích hợp (Hitt et

al., 2009) Khả năng tồn tại khi các nguồn lực được tích hợp một cách có mục

đích để đạt được các nhiệm vụ hoặc một tập hợp các nhiệm vụ cụ thể Các nhiệm

vụ này sắp xếp có thứ tự từ lựa chọn nguồn nhân lực đến các hoạt động tiếp thị,

nghiên cứu và phát triển sản phẩm Hitt et al (2009) cho rằng "quyết định đối với

việc xây dựng LTCT, khả năng được dựa trên sự phát triển, truyền đạt, trao đổi thông tin và tri thức thông qua nguồn vốn con người của công ty" Khả năng xác định cụ thể khách hàng thường phát triển từ sự tương tác lặp đi lặp lại với khách hàng và nắm bắt nhu cầu của họ (Ethiraj et al., 2005) Kết quả là, khả năng thường tiến hóa và phát triển theo thời gian (Jacobides and Winter, 2005, p 395-413) Nền tảng của nhiều khả năng nằm trong kỹ năng và kiến thức độc đáo nhân viên công ty, và thường là chức năng chuyên môn của họ (Coff and Lee, 2003, p 183-190) Do đó, giá trị của nguồn vốn con người trong việc phát triển và sử dụng khả năng va cuối cùng là năng lực cạnh tranh không thể bị phóng đại Khả năng đề cập đến kỹ năng của công ty kết hợp các nguồn lực và đưa nó vào sử dụng hiệu quả Những kỹ năng này hiện diện trong các quy định của tổ chức, thói quen, thủ tục, đó là phong cách hoặc cách thức mà qua đó tổ chức đưa ra quyết định và quản lý các quy trình bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức (Barney, 1991) Khái quát hơn, khả năng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức, quy trình, hệ thống kiểm soát và hệ thống tuyển dụng, nó định rõ các quyết định được đưa ra trong công ty như thế nào và ở đâu, loại hành vi nào được công ty ban thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty Khả năng là tài sản vô hình (Hill and Jones, 2010)

Theo Hitt et al (2009), khả năng thường được phát triển trong các lĩnh vực

chức năng cụ thể, như là sản xuất, tiếp thị và nghiên cứu phát triển, hoặc trong một phần của lĩnh vực chức năng ví dụ như quảng cáo Bảng bên dưới cho thấy

một nhóm các chức năng tổ chức và các khả năng mà một số các công ty được cho là sở hữu toàn bộ hoặc một số phần của chức năng đó

Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty

Phân phối Sử dụng hiệu quả kỹ thuật quản trị chuỗi cung ứng

Nguồn nhân lực Động viên, phân quyền và giữ chân nhân viên

Hệ thống thông tin quản

Quản trị Khả năng hình dung tương lai

Cấu trúc tổ chức hiệu quả Sản xuất Các kỹ năng sản xuất và thiết kế cung cấp sản phẩm tin cậy

Chất lượng sản phẩm và thiết kế Thu nhỏ các thành phần và sản phẩm Nghiên cứu và phát

triển Công nghệ đổi mới Phát triển các giải pháp kiểm soát sản phẩm phức tạp

Chuyển đổi nhanh chóng công nghệ vào trong dây chuyền và sản phẩm mới

Công nghệ số

Nguồn: Hitt et al., 2009

Giống như nguồn lực, khả năng là đặc biêt giá trị nếu chúng cho phép công

ty tạo nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của mình hoặc giảm chi phí của công ty thấp hơn Khả năng giá trị cũng có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chúng là đồng thời hiếm và được bảo vệ khỏi sự sao chép bởi rào cản đối với sự bắt chước

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

David (2011) cho rằng quản trị chiến lược có ba giai đoạn gồm (1) hình thành chiến lược; (2) thực hiện chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược thực chất là các bước trong giai đoạn hình thành chiến lược Khung phân tích hình thành chiến lược gồm ba giai đoạn như hình bên dưới:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận các yếu tố bên trong – Bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận QSPM

Nguồn: David (2011, p.177) Hình 1.1: Khung xây dựng chiến lược toàn diện

Căn cứu khung xây dựng chiến lược toàn diện, nghiên cứu này khái quát lại quy trình nghiên cứu theo hướng phân tách các bước cụ thể hơn Trong giai đoạn hai – giai đoạn kết hợp, nghiên cứu trong đề tài chỉ sử dụng công cụ ma trận SWOT để phân tích cụ thể hơn

Nguồn: Đề xuất của tác giả Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (hay môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay môi trường ngành/môi trường cạnh tranh/môi trường đặc thù).Môi trường bên ngoài bao gồm rất nhiều yếu tố, mục đích của nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận diện những cơ hội và nguy cơ

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Nghiên cứu định lượng

(Phỏng vấn 10 chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi thiết kế sẵn)

và điểm yếu

Xây dựng ma trận EFE, IFE, Hình ảnh Cạnh tranh

Hình thành chiến lược (Sử dụng SWOT)

Lựa chọn chiến lược (Sử dụng QSPM)

Khuyến nghị giải pháp thực hiện chiến lược

ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Có thể chia các yếu tố bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của tổ chức thành hai nhóm là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Theo David (2011), môi trường vĩ mô gồm các môi trường kinh tế; văn hóa,

xã hội, nhân khẩu, môi trường tự nhiên; chính trị, luật pháp, chính phủ; công nghệ, các yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động tổ chức Khả năng tổ chức tác động trở lại đối với nhóm nhân tố này thấp Chi tiết các thành phần của môi trường vĩ mô như sau:

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế phản ánh tổng quan sức khỏe của nền kinh tế Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng, trong khi đó chiến lược mà mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra của sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường Có nhiều biến số kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, trong đó các biến số kinh tế chính cần được theo dõi gồm: Tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thuế suất, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng tiêu dùng của người dân

Môi trường chính trị và pháp luật

Mọi quyết định của tổ chức đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Để tận dụng được các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, các

tổ chức phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể tiến hành vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo một môi trường thuận lợi cho hoạt động của mình.Các biến số quan trọng của yếu tố này như quy định và sự bãi bỏ quy định của chính phủ, sự thay đổi trong luật thuế, sự thay đổi trong luật bằng sáng chế, luật chống độc quyền, quy định xuất nhập khẩu, sự thay đổi chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ v.v

Môi trường văn hóa – xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố kinh tế vĩ mô khác, vì vậy, yếu tố văn hóa – xã hội thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác

Phân tích môi trường văn hóa - xã hội là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người tiêu dùng tại mỗi thị trường cụ thể Vì vậy, các biến số cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội như hệ thống giá trị, quan điểm về chất lượng, nghề nghiệp, trình độ nhận thức và học vấn chung trong xã hội, lao động nữ trong lực lượng xã hội, khuynh hướng tiêu dùng v.v

Môi trường dân số

Thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo v.v Một số yếu tố quan trọng cần quan tâm trong môi trường dân số như quy mô dân số, mật độ dân số, cơ cấu tuổi tác,

sự dịch chuyển dân số v.v

Môi trường tự nhiên

Yếu tố điều kiện tự nhiên là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải…Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Những biến số nghiên cứu cần quan tâm trong môi trường này như vị trí địa lý, điều kiện thiên nhiên, khí hậu, tài nguyên, tình hình khai thác và sử dụng tài nguyên, vấn đề môi trường, sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ đến môi trường v.v

Môi trường công nghệ

Sự tiến bộ công nghệ có thể tạo ra những thị trường mới, đem lại một sự phát triển của những sản phẩm mới, làm cho sản phẩm và dịch vụ hiện hữu trở

nên lỗi thời Sự thay đổi công nghệ có thể giảm hoặc loại bỏ các rào cản chi phí giữa các doanh nghiệp, tạo ra sự vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụt trong kỹ năng kỹ thuật, và đem lại sự thay đổi giá trị và kỳ vọng của các bên liên quan

1.3.1.2 Môi trường vi mô

Theo Porter (1998a), sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Theo M.Porter, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của

tổ chức hiện tại trong việc tăng giá bán để thu được lợi nhuận cao hơn Điều đó

có nghĩa là, khi các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của tổ chức cùng ngành càng bị hạn chế, và ngược lại Chính vì vậy, các tổ chức cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn lựa một vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình

Những đối thủ mới tiềm năng

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường là mạnh mẽ nhất trong 5 nguồn lực cạnh tranh Sự thay đổi trong chiến lược của một tổ chức có thể bị gặp phải sự phản ứng trả đũa của đối thủ như là giảm giá, tăng cường chất lượng, thêm các tính năng, cung cấp dịch vụ, bảo hành mở rộng, và gia tăng quảng cáo Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành có khuynh hướng tăng khi số lượng đối thủ cạnh tranh tăng Sự cạnh tranh cũng tăng lên khi người tiêu dùng

có thể chuyển đổi thương hiệu dễ dàng, rào cản để rời khỏi thị trường cao, chi phí

cố định cao, sản phẩm dễ hỏng, tổ chức đối thủ đa dạng về chiến lược, nguồn gốc, và văn hóa, hoạt động sáp nhập và mua bán là phổ biến trong ngành, sự cạnh tranh giữa các tổ chức trong ngành tăng mạnh mẽ, lợi nhuận ngành sụt giảm, trong một số trường hợp đến thời điểm ngành trở nên kém hấp dẫn

Người mua

Áp lực từ phía người mua chủ yếu tập trung vào dạng yêu cầu giảm giá và đòi hỏi chất lượng dịch vụ tốt hơn, áp lực từ phía khách hàng thúc đẩy đối thủ cạnh tranh thực hiện các chiến lược đáp ứng vì vậy làm lợi nhuận ngành giảm sút Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ một số điều kiện như (1) Mua số lượng lớn sản phẩm và tập trung (2) Người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của của người bán (3) Sản phẩm không có tính khác biệt (4) Người mua nguy cơ hội nhập về phía sau (5) Số lượng người mua là nhỏ (6) Người mua có đầy đủ thông tin

Nhà cung cấp

Năng lực đàm phán của nhà cung cấp ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh trong ngành, nhà cung cấp có thể tạo ra nguy cơ cho các tổ chức của một ngành kinh doanh bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ khi ngành

đó không làm chủ được chí phí sản xuất khi có biến động Áp lực từ nhà cung cấp tăng lên phụ thuộc vào các yếu tố như: chỉ có một số ít nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, sản phẩm đầu vào của nhà cung ứng quan trọng đối với hoạt động của ngành, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được

đánh giá cao bởi đối thủ của người mua, chi phí phải gánh chịu cao khi thay đổi nhà cung ứng, các nhà cung ứng nguy cơ hội nhập về phía trước

Sản phẩm thay thế

Trong nhiều ngành, các tổ chức cạnh tranh mạnh mẽ mới các nhà sản xuất sản phẩm thay thế ở các ngành khác Áp lực cạnh tranh phát sinh từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi giá tương đối của các sản phẩm thay thế sụt giảm và khi chi phí chuyển đổi của khách hàng giảm xuống Sức mạnh cạnh tranh của các sản phẩm thay thế được đo lường tốt nhất bằng sự thâm nhập vào thị phần các sản phẩm đó có được, cũng như kế hoạch của tổ chức đó đối với việc tăng công suất và thâm nhập thị trường

Những đối thủ mới tiềm năng

Bất cứ khi nào các tổ chức mới dễ dàng gia nhập một ngành cụ thể thì cường độ cạnh tranh trong các doanh nghiệp tăng lên Rào cản để gia nhập có thể bao gồm sự cần thiết để đạt được kinh tế theo quy mô một cách nhanh chóng, nhu cầu để đạt được công nghệ và bí quyết sản xuất chuyên dụng, thiếu kinh nghiệm, lòng trung thành khách hàng mạnh mẽ, sở thích thương hiệu mạnh mẽ, yêu cầu nguồn vốn lớn, thiếu hụt kênh phân phối đầy đủ, chính sách quy định của chính phủ, thuế quan, thiết sự tiếp cận nguyên liệu, sở hữu bằng sáng chế, địa điểm không mong muốn, tấn công bởi các tổ chức cố thủ, và sự bão hòa thị trường tiềm năng

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

David (2011) cho rằng, ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin một cách toàn diện hơn Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

 Bước 1: Lập danh mục gồm tổng cộng từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành;

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp Tổng các mức quan trọng đối với các yếu tố phải bằng 1.0;

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chỉ các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp phản ứng có hiệu quả như thế nào đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Mức này dựa trên sự hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp;

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm về tầm quan trọng;

 Bước 5: Tổng cộng điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 và thấp nhất là 1.0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng

là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối nguy cơ hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của tổ chức tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối nguy cơ bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà tổ chức đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối nguy cơ bên ngoài

Bảng 1.4: Minh họa ma trận EFE

Yếu tố bên ngoài chủ

yếu

Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị

Phân tích môi trường bên trong của tổ chức dựa trên chuỗi giá trị Theo Porter (1998b), chuỗi giá trị của tổ chức nói chung là tập hợp các hoạt động của