Chiến lược phát triển tổng công ty cảng hàng không việt nam công ty cổ phần (acv) đến năm 2030

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨHọ tên học viên: Nguyễn Thị Thái Hà Giới tính: Nhiệm vụ của luận văn: Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Thị Thái Hà Giới tính:

Nhiệm vụ của luận văn: Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi

trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV, xây dựng chiến lược phát

triển ACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa

chọn

Nội dung của luận văn: Gồm 03 chương chính

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty – phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng

của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp

thực hiện chiến lược

III- Ngày giao nhiệm

PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồngốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thị Thái Hà

LỜI CÁM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học Côngnghệ Tp HCM (Hutech) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báutrong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TSDương Cao Thái Nguyên đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiệnluận văn này nhờ vậy mà tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và tập thểlớp đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn.Trong suốt thời gian làm luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luậnvăn, luôn tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn và bạn bè cũng như cácanh chị trong Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP (ACV), tuynhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp vàphản hồi quý báu của quý thầy, cô và bạn đọc

Trân trọng cảm ơn

Tp.HCM, tháng 03 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Thái Hà

TÓM TẮT

Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh.Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, một công ty sẽ khó thành công nếu không

có sự chuẩn bị tốt cho công tác hoạch định chiến lược của đơn vị mình

Dựa trên cơ sở lý thuyết, nghiên cứu đã phân tích và đánh giá các yếu tốbên ngoài và bên trong bằng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và hình ảnh cạnh tranh Trên

cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, nghiên cứu đã xác định được danh mụccác cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty cảng hàng khôngViệt Nam (ACV) và đo lường hiệu quả của chiến lược công ty đối với các yếu tốnày trong thời gian qua

Thông qua công cụ ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ(SWOT), và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) và mụctiêu đến năm 2030, nghiên cứu đã phối hợp thông tin trong ma trận EFE và IFE

để hình thành và lựa chọn chiến lược phù hợp Kết quả có 4 chiến lược được lựachọn là chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược kết hợp theo chiều ngang,chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ, và chiến lược nhân sự Nghiên cứucũng đã khuyến nghị một số giải pháp phù hợp để thực hiện tốt chiến lược đượclựa chọn đối với ACV

ABSTRACT

Strategy is a term widely used in many business fields In the context oftoday's competition, a company is unlikely to succeed unless it is well preparedfor its strategic planning

Based on the theory, the research analyzed and assessed external andinternal factors using the External Factor Evaluation Matrix (EFE), InternalFactor Evaluation Matrix (IFE) and Competive Profile matrix tools Based onthe business environmental analysis, the research identified a list ofopportunities, threats, strengths and weaknesses of Airports Corporation ofVietnam (ACV) and the measurement of the effectiveness of ACV company'sstrategy for these factors during the past time

Through the SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM), and targets for 2030, the research coordinated the information in EFEand IFE matrix to form and select the appropriate strategy The research resulthas four strategies chosen as market entry strategies; horizontal integrationstrategy, product differentiation strategy, and personnel strategy The researchalso recommended a number of suitable measures for the successfulimplementation of the selected strategy for ACV

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 2

3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 3

4 Mục tiêu nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Ý nghĩa khoa học của đề tài 5

8 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7

1.1 Tổng quan về chiến lược 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 8

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 8

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 9

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 10

1.2 Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi 10

1.2.1 Năng lực cạnh tranh 10

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh 11

1.2.3 Năng lực cốt lõi 12

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 17

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 20

1.3.1.2 Môi trường vi mô 22

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị 25

1.3.2.1 Các hoạt động chủ yếu 26

1.3.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 30

1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 32

1.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 33

1.3.3 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức 34

1.3.3.1 Sứ mạng của doanh nghiệp 34

1.3.3.2 Tầm nhìn của doanh nghiệp 35

1.3.3.3 Thiết lập mục tiêu hàng năm 35

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lươc 36

1.3.4.1 Hình thành chiến lược 36

1.1.1.1 Lựa chọn chiến lược 37

1.4 Tóm tắt chương 1 39

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP (ACV) 40

2.1 Giới thiệu tổng quan về ACV 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 44

2.1.3 Công ty con, công ty liên kết 45

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 46

2.2 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh

đến chiến lược phát triển của ACV 47

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 48

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 48

2.2.1.2 Môi trường vi mô 57

2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị 63

2.2.2.1 Các hoạt động chủ yếu 63

2.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 70

2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 71

2.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 74

2.3 Tóm tắt chương 2 76

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP ĐẾN NĂM 2013 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 77

3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030 77

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mạng ACV 77

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030 77

3.2 Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược cho ACV 79

3.2.1 Hình thành chiến lược có thể lựa chọn cho ACV 79

3.2.2 Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp 82

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn cho ACV 87

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 87

3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn 87

3.3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp 87

3.3.2.2 Nâng cao hiệu quả vận hành khai thác Cảng hàng không 89

3.3.2.3 Công tác đảm bảo an ninh 89

3.3.2.4 Tạo nguồn vốn đầu tư và phát triển hạ tầng 90

3.3.2.5 Phát triển nguồn nhân lực 92

3.4 Tóm tắt chương 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 103

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT T

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty 13

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty 14

Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty 17

Bảng 1.4: Minh họa ma trận EFE 25

Bảng 1.5: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp29 Bảng 1.6: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp31 Bảng 1.7: Minh họa ma trận IFE 32

Bảng 1.8: Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

Bảng 1.9 Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh 37

Bảng 1.10: Mẫu minh họa ma trận QSPM 39

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của ACV 47

Bảng 2.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ đối với ACV 60

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 73

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACV 75

Bảng 3.1: Tóm tắt và diễn giải cụ thể ý nghĩa chiến lược hình thành trong SWOT80 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ACV 81

Bảng 3.3: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm tăng trưởng tập trung83 Bảng 3.4: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm chiến lược kết hợp 84

Bảng 3.5: Ma trận QSPM chiến lược cấp kinh doanh 85

Bảng 3.6: Ma trận QSPM chiến lược cấp chức năng 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Khung xây dựng chiến lược toàn diện 18

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược 19

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh 23

Hình 1.4: Chuỗi giá trị tổng quát doanh nghiệp 26

Hình 2.1: Thu nhâp bình quân đầu người Việt Nam so với các nước ASEAN 55

Hình 2.2: Dự báo tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2016-202155 Hình 2.3: Các hoạt động kinh doanh của ACV 57

Hình 2.4: Hiệu suất khai thác của ACV 64

Hình 2.5: Sản lượng hành khách năm 2016 (triệu/năm) 67

Hình 2.6: Quy mô doanh thu năm 2015 (triệu USD) 68

Sự tăng trưởng của nền kinh tế tạo điều kiện cho ngành vận tải hàng khôngphát triển Nhà nước và ngành có nhiều vốn hơn để đầu tư phát triển hạ tầng cơ

sở, phương tiện vận tải như sân bay, các hệ thống quản lý bay, máy bay Thunhập của dân cư tăng, các ngành sản xuất phát triển làm tăng khả năng thanhtoán, yêu cầu về thời gian trở nên cần thiết, do đó nhu cầu đi lại bằng đường hàngkhông vì du lịch tăng lên Vì vậy lượng hành khách được chuyên chở bằngđường hàng không ở các nước gia tăng mạnh Theo số liệu thống kê của ViệnKhoa học hàng không tính trung bình hàng năm kinh tế phát triển 1% kéo theovận chuyển bằng đường hàng không tăng 1,95% trong đó tính riêng vận chuyểnhành khách tăng 1,45% và vận chuyển hàng hoá tăng 1,6% (Thư viện học liệu

mở Việt Nam_VOER, 2018) Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế (IATA)đưa ra dự báo, Việt Nam sẽ là một trong 7 thị trường hàng không phát triểnnhanh nhất thế giới với tốc độ tăng vận chuyển hành khách quốc tế đạt 6,9% vàvận chuyển hàng hóa quốc tế đạt 6,6% mỗi năm Cũng theo thống kê của IATA,ngành hàng không đóng góp 6 tỉ đô la Mỹ cho GDP Việt Nam và tạo ra hơn230.000 việc làm cho người dân trong giai đoạn 2008-2013, đồng thời lượngkhách đi lại bằng hàng không tăng thêm 96% (Lê Anh, 2014) Có thể nói thịtrường hàng không Việt Nam năng động và phát triển nhanh chóng, sự phát triểnmạnh của hàng không sẽ mang lại lợi ích cao cho nền kinh tế, do đó lĩnh vựchàng không cần được coi trọng như một ngành kinh tế chiến lược và sự quan tâmđúng đắn của Nhà nước

2 Tính cấp thiết của đề tài

Sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu đi lại bằng hàng không đem đến lợiích to lớn cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này, nhưng đồng thời cũngđặt ra những thách thức to lớn đối với hoạt động phát triển cơ sở hạ tầng và dịch

vụ của các quốc gia, trong đó có Việt Nam

Theo Ông Robert Cullemore, quản lý cao cấp Hiệp hội vận tải Hàng khôngquốc tế, lĩnh vực vận chuyển hàng không tại Đông Dương phát triển rất nhanh và

cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được lượng khách ngày càng lớn, trong đó có ViệtNam Cũng theo dự báo của IATA tới năm 2035, hàng không Việt Nam sẽ

“cõng” tới 136 triệu hành khách và tạo thêm 5,3 triệu việc làm, đóng góp 23 tỷUSD vào GDP (Vietnam+, 2017) Bên cạnh thách thức từ sự gia tăng nhu cầu đilại và sự tắc nghẽn cất và hạ cánh máy bay trên bầu trời sân bay Tân Sơn Nhất,thì còn rất nhiều vấn đề khác cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với cácdoanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực hàng không Những thách thức đó có thể

là vấn đề như đầu tư vào các dự án cảng hàng không thông qua PPP; chiến lượccải thiện năng lực đường bay cất hạ cánh; duy trì và đảm đảm an toàn đườngbang cất hạ cánh; công nghệ giúp các sân bay thắt chặt chính sách an ninh trongkhi không làm giảm hiệu quả của sân bay và tác động đến khách hàng; liên kếtcác sân bay v.v

ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con,được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100%vốn điều lệ thành công ty cổ phần do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối theoQuyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 của Thủ tướng Chínhphủ phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Cảng hàngkhông Việt Nam ACV hiện đang quản lý, đầu tư, khai thác khai thác hệ thống 22Cảng hàng không trong cả nước, bao gồm 09 Cảng hàng không quốc tế: Tân SơnNhất, Nội Bài, Đà Nẵng, Vinh, Cát Bi, Phú Bài, Cam Ranh, Phú Quốc, Cần Thơ

và 13 Cảng hàng không nội địa: Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Rạch Giá, CàMau, Côn Đảo, Phù Cát, Pleiku, Tuy Hòa, Chu Lai, Đồng Hới, Nà Sản, ĐiệnBiên và Thọ Xuân; góp vốn vào các công ty con và công ty liên doanh, liên kết

Để giải quyết những thách thức đang đặt ra đối với ngành hàng không hiện naynhằm đáp ứng cho sự phát triển trong thời gian tới luôn là những trăn trở vàmong muốn thực hiện của tập thể lãnh đạo ACV Để giải quyết được vấn đềthách thức này đưa ra tầm nhìn, mục tiêu phù hợp với xu hướng phát triển hàngkhông trong tương lai, đồng thời xây dựng các chiến lược, giải pháp phù hợp đểđạt được mục tiêu Xuất phát từ thực tế, đồng thời muốn đóng góp thêm kết quảnghiên cứu để tham mưu cho lãnh đạo với tư cách là một thành viên của ACV

Tác giả chọn đề tài "Chiến lược phát triển tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP (ACV) đến năm 2030" để nghiên cứu trong luận văn Thạc sĩ.

3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cụ thể làdạng nghiên cứu ứng dụng, vì vậy tại Việt Nam và trên thế giới đã có vô sốnghiên cứu đối với vấn đề này Tuy nhiên, do sự khác biệt về phạm vi, địa lý vàđối tượng nghiên cứu nên tính trùng lặp trong nghiên cứu này không đáng kể,chủ yếu là khung lý thuyết có tính tương tự nhưng riêng đối với phần thực trạngthì khác biệt

Theo tìm hiểu của tác giả, hiện tại chưa có nghiên cứu nào liên quan đếnvấn đề này Những điểm mới trong nghiên cứu này hoàn toàn không trùng lặpvới các nghiên cứu khác do tính chất khác biệt về đặc điểm tổ chức Nghiên cứutrong luận văn này cũng cần có khảo sát để điều chỉnh mức độ đánh giá củachuyên gia đối với các yếu tố trong ma trận

4 Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích và đánh giá, nhận diện những nhóm yếu tố cơ hội, tháchthức, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược phát triển hiệntại của ACV, đồng thời xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố ảnhhưởng đến các chiến lược này

 Hình thành và lựa chọn các chiến lược phát triển ACV đến năm 2030

 Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là "chiến lược phát triển ACV đếnnăm 2030"

Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian nghiên cứu: Chiến lược được lựa chọn và môi trường đượckhảo sát và đánh giá tại Việt Nam

 Thời gian nghiên cứu: Đề tài thu thập dữ liệu từ năm 2013 đến 2017

6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu trong luận văn tác giả tiếp cận theo hướng suy diễn, nghĩa làkhái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, sau đó thu thập dữ liệu và sốliệu quan sát để phân tích, đánh giá dựa vào khung lý thuyết, từ đó đưa ra chiếnlược và khuyến nghị giải pháp thực hiện

Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và địnhlượng để thu thập dữ liệu

 Phương pháp định tính: Được sử dụng để phân tích các quan điểm, chủtrương, chính sách, quy định, thủ tục của nhà nước về các vấn đề kinh

tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học công nghệ, tựnhiên, môi trường cạnh tranh, môi trường nội bộ doanh nghiệp Cáckết quả phân tích thông qua phương pháp này sẽ nhận diện các yếu tố

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu tác động đến chiến lược hiệntại của ACV

 Phương pháp định lượng được sử dụng thu thập số liệu để phân tích vàđánh giá các yếu tố ảnh hưởng chiến lược ACV đến năm 2030 Dữ liệuđược thu thập theo phương pháp này ở hai dạng là dữ liệu sơ cấp và dữliệu thứ cấp

- Các số liệu thứ cấp về tình hình môi trường bên ngoài và thực trạngbên trong công ty để nhận ra các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Các số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp 10chuyên gia dựa trên phiếu phỏng vấn được thiết kế sẵn Các chuyêngia được định nghĩa là những người làm công tác quản lý trongcông ty hoặc trong ngành với thời gian từ 5 trở lên Các chuyên gia

sẽ cho điểm về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinhdoanh đến chiến lược, cũng như mức độ hấp dẫn của chiến lượcđược lựa chọn để thay thế cho chiến lược hiện tại Thang đo sửdụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert với 5 mức độ quan trọng

và thang đo đánh giá chiến lược của Fred R David Kết quả sau khikhảo sát chuyên gia sẽ được xử lý trên Excel

7 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Ý nghĩa học thuật của đề tài: Nghiên cứu trong đề tài bổ sung cơ sở lý luận

và khung phân tích xây dựng chiến lược phát triển trong lĩnh vực hàng không,thông qua đó các doanh nghiệp trong ngành có liên quan có thể sử dụng khungphân tích này vào doanh nghiệp cụ thể của mình

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Đề tài đánh giá môi trường kinh doanh củaACV hiện tại cũng như tương lai để nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu Thông qua các yếu tố nhận diện từ môi trường kinh doanh, nghiêncứu đã sử dụng các công cụ phân tích để xây dựng chiến lược phát triển đối vớiACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện để đạt các mục tiêu đề ra

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm 3chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty – phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực

xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế Đã có nhiều khái niệm chiến lược được đưa radựa trên những cách tiếp cận khác nhau

Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện cácmục tiêu đó (Chandler Jr, 1962)

Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và cácchuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể (Quinn, 1980) Định nghĩa cótính cụ thể và ngắn gọn hơn cho rằng, chiến lược là những phương tiện đạt tớinhững mục tiêu dài hạn (David, 2011)

Theo Johnson và Scholes, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổchức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc địnhdạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson and Scholes,1999) Mintzberg đã làm rõ hơn các khía cạnh chiến lược với 5 chữ P: “Plan (Kếhoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán; Pattern (Môthức): Sự kiên định về hành vi; Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môitrường của nó; Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới;Ploy (Thủ thuật, mưu lược): Con đường, kế sách, cách thức để đối phó với cácđối thủ (Mintzberg et al., 1995) Trong khi đó, trên quan điểm về cạnh tranh,Porter cho rằng chiến lược là sự tao ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sựkhác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồnlực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (Porter, 1998b)

Một cách tổng quát nhất, chiến lược có thể hiểu là việc xác định phươnghướng, cách thức triển khai các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực đểcạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu tổ chức đặt ra

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Tùy theo mục đích hoạch định và phạm vi hoạch định chiến lược mà sẽ cónhững cách phân loại khác nhau

Wheelen and Hunger cho rằng có ba cấp chiến lược là chiến lược cấp công

ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng (Wheelen and Hunger, 2012) Phân chia chitiết hơn theo phạm vi thì có các loại chiến lược gồm chiến lược cấp công ty, cấpkinh doanh, chiến lược tái cấu trúc và sáp nhập, chiến lược quốc tế, chiến lượchợp tác (Hitt et al., 2009) Một góc độ khác, Hill and Jones chia chiến lược doanhnghiệp thành chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng,chiến lược trong môi trường toàn cầu (Hill and Jones, 2010)

Có nhiều quan điểm khác nhau về cách phân chia cấp chiến lược trongdoanh nghiệp Nhìn chung, một doanh nghiệp điển hình thường có 3 cấp chiếnlược sau:

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm

vi của cả công ty Trong cấp chiến lược này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi:

“Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lợi cực đại, giúpcông ty tồn tại và phát triển?” Nói một cách cụ thể chiến lược cấp công ty giúpdoanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh

Có vô số các chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau TheoDavid (2011), chiến lược cấp công ty có thể được phân thành 14 chiến lược vàđược chia thành 5 nhóm: (1) nhóm chiến lược chuyên sâu gồm 3 chiến lược:thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm; (2) nhómchiến lược kết hợp gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau

và kết hợp theo chiều ngang; (3) nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm 3chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều

ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối; (4) nhóm chiến lược suy giảm haychiến lược phòng thủ gồm 3 chiến lược: thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạtđộng, thanh lý; (5) nhóm chiến lược khác gồm chiến lược liên doanh và chiếnlược hỗn hợp

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay còn gọi là chiến lược kinhdoanh/chiến lược cạnh tranh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trênthị trường/lĩnh vực kinh doanh cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thứccạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạtđược lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trongbối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Theo Porter (1998a) có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát, đó là:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ vớichi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán

rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hoặc bán giá trung bình trên thị trườngvới suất lợi nhuận cao hơn Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra,doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơncác đối thủ trong ngành

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch

vụ có những thuộc tính: Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàngnhận biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó

Vì vậy doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh Có haihướng khác biệt; đó là: khác biệt hóa về phía trên và khác biệt hóa về phía dưới.Lợi ích của chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấncông của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

 Chiến lược tập trung

Doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành Chiếnlược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo sựkhác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vựcnhỏ của thị trường Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thíchhợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trongkhu vực thị trường hẹp đó

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng (hay còn gọi là chiến lược hoạt động) là chiếnlược của các bộ phận chức năng (như Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triểnsản xuất, R&D v.v…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quảhoạt động trong phạm vi công ty, qua đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiếnlược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

1.2 Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi

1.2.1 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh (NLCT), khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh lànhững khái niệm có cùng nội dung Thuật ngữ NLCT có liên quan mật thiết đếncạnh tranh và ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng hiện nay vẫn chưa có sựthống nhất (Nguyễn Viết Lâm, 2014) NLCT là cách thức các nước tạo điều kiệntốt nhất về kinh tế, xã hội và môi trường cho phát triển kinh tế Nó đo lườngnhững gì hình thành nên sự phát triển này, những thứ như chính sách, thể chế vàcác yếu tố quyết định năng suất Nói đơn giản, NLCT theo dõi những yếu tố quantrọng giúp một nền kinh tế có năng suất lao động cao và so sánh thành quả củamỗi quốc gia với chuẩn mực thế giới (Nguyễn Xuân Thành, 2014) Tổ chức Hợptác và Phát triển Kinh tế (OECD, 2014) định nghĩa NLCT là khả năng của cáccông ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việctạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sởbền vừng Trên góc độ tổng quát lấy con người làm trung tâm, khái niệm NLCTđược diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) quan niệm, đối với doanh nghiệp, khả

năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giátrị cho các cổ đông Đối với xã hội, nâng cao năng lực cạnh tranh là tạo ra việclàm mới và điều kiện sống tốt hơn (Schwab and Savier, 2015)

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh (LTCT) khi nó thựchiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủcạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng (Barney, 1991) Một công ty được cho là cóLTCT bền vững khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời đượcthực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng và khi các công tykhác không thể sao chép những lợi ích của chiến lược này Porter cho rằng,LTCT (theo đó là lợi nhuận cao hơn) sẽ đến với các công ty nào có thể tạo ra giátrị vượt trội Cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chiphí kinh doanh và/ hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nócao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm (Porter, 1998b)

Dưới góc nhìn khác về LTCT và lợi nhuận, Hill and Jones (2010) cho rằngmột công ty được xem là có LTCT so với đối thủ khi lợi nhuận của nó cao hơnlợi nhuận bình quân ngành Công ty được xem là có LTCT bền vững khi nó cóthể duy trì mức lợi nhuận trên mức bình quân ngành trong một thời gian dài Mụctiêu chính của chiến lược là đạt được LTCT bền vững, ngược lại khi có LTCTbền vững sẽ mang lại lợi nhuân và tăng trưởng lợi nhuận vượt trội LTCT dẫnđến lợi nhuận vượt trội Ở cấp độ cơ bản nhất, lợi nhuận của một công ty phụthuộc vào ba yếu tố: (1) giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm công ty; (2)giá bán sản phẩm của công ty và (3) chi phí tạo ra sản phẩm đó Giá trị kháchhàng nhận được từ sản phẩm phản ánh mức hữu dụng họ có từ sản phẩm - sựhạnh phúc hoặc thỏa mãn đạt được từ tiêu dùng hoặc sở hữu sản phẩm đó

Từ các định nghĩa LTCT ở trên có thể khái quát LTCT là khả năng doanh nghiệp cung ứng cho thị trường giá trị đặc biệt mà không đối thủ nào cung ứng được từ đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận vượt trội trên mức bình quân ngành LTCT bền vững thể hiện doanh nghiệp duy trì lợi thế trong khoảng thời

gian dài hoặc liên tục cung ứng giá trị cho khách hàng mà đối thủ không thực hiện được.

1.2.3 Năng lực cốt lõi

Để có LTCT thì doanh nghiệp cần phải có năng lực cốt lõi (NLCL) NLCL

là các khả năng phục như một nguồn của LTCT cho công ty so với đối thủ của nó(Hitt et al., 2009) NLCL phân biệt một công ty cạnh tranh và phản ánh nhâncách của mình NLCL xuất hiện theo thời gian thông qua quá trình tích lũy của tổchức và học hỏi làm cách nào để triển khai các nguồn lực và khả năng (Zott,2003) NLCL là vốn quý của công ty, các hoạt động mà công ty thực hiện đặcbiệt tốt được so sánh với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó công ty bổ sungthêm giá trị độc đáo vào hàng hóa hoặc dịch vụ trong một khoảng thời gian dài(Prahalad and Hamel, 1990)

NLCL là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt về hiệu quả,chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra sự vượt trội và đat ưuthế cạnh tranh Công ty có NLCL có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của

nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Với thành tích đó, nó đã tạo ranhiều giá trị hơn so với đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trungbình ngành NLCL không phải là một tài sản theo nghĩa kế toán, mà NLCL làmột nguồn tài nguyên rất có giá trị không hao mòn với việc sử dụng Nói chung,các NLCL được sử dụng nhiều hơn, chúng sẽ được sàn lọc kỹ hơn và trở nên cógiá trị hơn Khi NLCL vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thì nó được gọi là nănglực phân biệt Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng là quan trọng để hiểu cái

gì tạo ra NLCL Một công ty có thể có nguồn tài nguyên giá trị và đặc trưng củamình, nhưng nếu công ty không có khả năng sử dụng các nguồn lực đó hiệu quả,các nguồn lực đó có thể không tạo ra NLCL Điều đó cũng quan trọng để nhậnthức rằng, một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đánggiá để thiết lập các khả năng khác biệt, miễn là nó có khả năng mà đối thủ không

có (Hill and Jones, 2010)

Hill and Jones (2010) cũng cho rằng, một công ty có một NLCL, nó phải cótối thiểu hoặc (1) nguồn lực giá trị và đặc trưng doanh nghiệp và khả năng cầnthiết để tận dụng các nguồn lực đó, (2) khả năng đặc trưng của doanh nghiệp đểquản lý nguồn lực NLCL của công ty mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lựcđộc đáo và đánh giá cùng với năng lực quản trị nguồn lực đó Một doanh nghiệp

sẽ có LTCT khi nó sở hữu một hoặc một số NLCL Sở hữu NLCL giúp công tyvượt trội hơn đối thủ trong một số yếu tố quan trọng như hiệu quả, chất lượng,cải tiến và đáp ứng khách hàng, đây là những yếu tố quyết định đến năng lựccạnh tranh của công ty LTCT dựa vào NLCL, và NLCL sinh ra từ hai nguồn lànguồn lực và khả năng

Nguồn lực là đầu vào quá trình sản xuất của một công ty như thiết bị, kỹnăng của nhân viên, bằng sáng chế, tài chính và các nhà quản lý tài năng (Hitt etal., 2009) Nguồn lực được kết hợp tạo ra khả năng của tổ chức Đổi lại, khả năng

là nguồn gốc của NLCL của công ty, mà NLCL đó là nền tảng của LTCT (Mayerand Salomon, 2006) Nguồn lực, về phạm vi rộng, là một phổ các hiện tượng cánhân, xã hội và tổ chức (Ahuja and Katila, 2004)

Một vài nguồn lực của công ty là nguồn lực hữu hình trong khi số khác lànguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình là những tài sản có thề được nhìn thấy vàđịnh lượng như thiết bị sản xuất, phương tiện sản xuất, trung tâm phân phối, vàcấu trúc báo cáo chính thức Nguồn lực vô hình là những tài sản được bám rễ sâutrong lịch sử công ty và được tích lũy theo thời gian Bởi vì chúng ăn sâu văn hóahoạt động thường ngày của công ty nên nguồn lực vô hình khá khó khăn để đốithủ có thể phân tích và bắt chước Nguồn lực vô hình như kiến thức, sự tin tưởnggiữa nhà quản trị và nhân viên, năng lực quản trị, văn hóa tổ chức, năng lực khoahọc, năng lực đổi mới, thương hiệu, và danh tiếng của công ty đối với hàng hóahoặc dịch vụ và làm thế nào tương tác với mọi người như là nhân viên, khác hàng

và nhà cung cấp (Hitt et al., 2009)

Có 4 loại nguồn lực hữu hình là tài chính, tổ chức, vật chất và công nghệ.Chi tiết như bảng bên dưới:

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty

Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Barney, 1991, trang 101; Grant, 1991, trang 100-102)

Có 3 loại nguồn lực vô hình là nhân sự, đổi mới và danh tiếng Chi tiết nhưbảng bên dưới:

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty

vụ này sắp xếp có thứ tự từ lựa chọn nguồn nhân lực đến các hoạt động tiếp thị,

nghiên cứu và phát triển sản phẩm Hitt et al (2009) cho rằng "quyết định đối với

việc xây dựng LTCT, khả năng được dựa trên sự phát triển, truyền đạt, trao đổithông tin và tri thức thông qua nguồn vốn con người của công ty" Khả năng xácđịnh cụ thể khách hàng thường phát triển từ sự tương tác lặp đi lặp lại với kháchhàng và nắm bắt nhu cầu của họ (Ethiraj et al., 2005) Kết quả là, khả năngthường tiến hóa và phát triển theo thời gian (Jacobides and Winter, 2005, p 395-413) Nền tảng của nhiều khả năng nằm trong kỹ năng và kiến thức độc đáo nhânviên công ty, và thường là chức năng chuyên môn của họ (Coff and Lee, 2003, p.183-190) Do đó, giá trị của nguồn vốn con người trong việc phát triển và sửdụng khả năng va cuối cùng là năng lực cạnh tranh không thể bị phóng đại Khảnăng đề cập đến kỹ năng của công ty kết hợp các nguồn lực và đưa nó vào sửdụng hiệu quả Những kỹ năng này hiện diện trong các quy định của tổ chức, thóiquen, thủ tục, đó là phong cách hoặc cách thức mà qua đó tổ chức đưa ra quyếtđịnh và quản lý các quy trình bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức(Barney, 1991) Khái quát hơn, khả năng của một công ty là sản phẩm của cấutrúc tổ chức, quy trình, hệ thống kiểm soát và hệ thống tuyển dụng, nó định rõcác quyết định được đưa ra trong công ty như thế nào và ở đâu, loại hành vi nàođược công ty ban thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty Khảnăng là tài sản vô hình (Hill and Jones, 2010)

Theo Hitt et al (2009), khả năng thường được phát triển trong các lĩnh vực

chức năng cụ thể, như là sản xuất, tiếp thị và nghiên cứu phát triển, hoặc trongmột phần của lĩnh vực chức năng ví dụ như quảng cáo Bảng bên dưới cho thấy

một nhóm các chức năng tổ chức và các khả năng mà một số các công ty được cho là sở hữu toàn bộ hoặc một số phần của chức năng đó

Giống như nguồn lực, khả năng là đặc biêt giá trị nếu chúng cho phép công

ty tạo nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của mình hoặc giảm chi phí của công tythấp hơn Khả năng giá trị cũng có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững nếuchúng là đồng thời hiếm và được bảo vệ khỏi sự sao chép bởi rào cản đối với sựbắt chước

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

David (2011) cho rằng quản trị chiến lược có ba giai đoạn gồm (1) hìnhthành chiến lược; (2) thực hiện chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược Quy trìnhxây dựng chiến lược thực chất là các bước trong giai đoạn hình thành chiến lược.Khung phân tích hình thành chiến lược gồm ba giai đoạn như hình bên dưới:

GIAI ĐOẠ

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

Xác định danh mục các yếu tố điểm mạnh nguy cơ

Nghiên cứu định lượng (Phỏng

vấn 10 chuyên gia dựa vào bảngcâu hỏi thiết kế sẵn)

và điểm yếu

Xây dựng ma trận EFE, IFE, Hình ảnh Cạnh tranh

Hình thành chiến lược (Sử dụng SWOT)

Lựa chọn chiến lược (Sử dụng QSPM)

Khuyến nghị giải pháp thực hiện chiến lược

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (hay môi trường tổngquát) và môi trường vi mô (hay môi trường ngành/môi trường cạnh tranh/môitrường đặc thù).Môi trường bên ngoài bao gồm rất nhiều yếu tố, mục đích củanghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận diện những cơ hội và nguy cơ

ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Có thể chia các yếu tố bên ngoài quantrọng ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của tổ chức thành hai nhóm là môitrường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Theo David (2011), môi trường vĩ mô gồm các môi trường kinh tế; văn hóa,

xã hội, nhân khẩu, môi trường tự nhiên; chính trị, luật pháp, chính phủ; côngnghệ, các yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động tổ chức Khả năng tổchức tác động trở lại đối với nhóm nhân tố này thấp Chi tiết các thành phần củamôi trường vĩ mô như sau:

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế phản ánh tổng quan sức khỏe của nền kinh tế Phân tíchmôi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì nó bao gồm những yếu tố ảnhhưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng, trong khi đó chiến lược mà mọi doanhnghiệp đều liên quan đến đầu ra của sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường Cónhiều biến số kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, trong đó các biến sốkinh tế chính cần được theo dõi gồm: Tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãisuất, thuế suất, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng tiêu dùng của người dân

Môi trường chính trị và pháp luật

Mọi quyết định của tổ chức đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tốcủa môi trường chính trị Để tận dụng được các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, các

tổ chức phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên,chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,thậm chí có thể tiến hành vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo một môitrường thuận lợi cho hoạt động của mình.Các biến số quan trọng của yếu tố nàynhư quy định và sự bãi bỏ quy định của chính phủ, sự thay đổi trong luật thuế, sựthay đổi trong luật bằng sáng chế, luật chống độc quyền, quy định xuất nhậpkhẩu, sự thay đổi chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ v.v

Môi trường văn hóa – xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của sự tácđộng lâu dài của các yếu tố kinh tế vĩ mô khác, vì vậy, yếu tố văn hóa – xã hộithường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác

Phân tích môi trường văn hóa - xã hội là phân tích các yếu tố ảnh hưởngđến thái độ và hành vi của người tiêu dùng tại mỗi thị trường cụ thể Vì vậy, cácbiến số cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội như hệthống giá trị, quan điểm về chất lượng, nghề nghiệp, trình độ nhận thức và họcvấn chung trong xã hội, lao động nữ trong lực lượng xã hội, khuynh hướng tiêudùng v.v

Môi trường dân số

Thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi môitrường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức Nhữngthông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhàquản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiếnlược tiếp thị, phân phối và quảng cáo v.v Một số yếu tố quan trọng cần quantâm trong môi trường dân số như quy mô dân số, mật độ dân số, cơ cấu tuổi tác,

sự dịch chuyển dân số v.v

Môi trường tự nhiên

Yếu tố điều kiện tự nhiên là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng củanhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vậntải…Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.Những biến số nghiên cứu cần quan tâm trong môi trường này như vị trí địa lý,điều kiện thiên nhiên, khí hậu, tài nguyên, tình hình khai thác và sử dụng tàinguyên, vấn đề môi trường, sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ đến môitrường v.v

Môi trường công nghệ

Sự tiến bộ công nghệ có thể tạo ra những thị trường mới, đem lại một sựphát triển của những sản phẩm mới, làm cho sản phẩm và dịch vụ hiện hữu trở

nên lỗi thời Sự thay đổi công nghệ có thể giảm hoặc loại bỏ các rào cản chi phígiữa các doanh nghiệp, tạo ra sự vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụttrong kỹ năng kỹ thuật, và đem lại sự thay đổi giá trị và kỳ vọng của các bên liênquan.

1.3.1.2 Môi trường vi mô

Theo Porter (1998a), sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽquyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.Theo M.Porter, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của

tổ chức hiện tại trong việc tăng giá bán để thu được lợi nhuận cao hơn Điều đó

có nghĩa là, khi các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh thì khả năngsinh lời và tăng giá hàng của tổ chức cùng ngành càng bị hạn chế, và ngược lại.Chính vì vậy, các tổ chức cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và căn cứvào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn lựa một vị trí thíchhợp trong ngành, nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhấthoặc tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình

Những đối thủ mới tiềm năng