Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Dầu Khí Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan Và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí Đến Nă

- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh của PV Drilling trong thời gian qua và xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại P

NGUY ỄN TIẾN DŨNG

NGUY ỄN TIẾN DŨNG

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS TS Nguyễn Phú Tụ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Ch ủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN TIẾN DŨNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 08/02/1988 Nơi sinh: Vũng Tàu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820126

I- Tên đề tài:

Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch

vụ Khoan Dầu khí đến năm 2018

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược

- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh của PV Drilling trong thời gian

qua và xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling

- Đề xuất và đưa ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ

dầu khí của PV Drilling đến năm 2018

III- Ngày giao nhiệm vụ: ……/……/………

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 29/03/2014

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn với đề tài “Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí t ại Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí đến năm 2018” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS TS Nguyễn Phú Tụ và sự hỗ trợ, giúp đỡ của các lãnh đạo và đồng nghiệp tại Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí Các số liệu, kết quả nêu trong

Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc

H ọc viên thực hiện Luận văn

Nguy ễn Tiến Dũng

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tâm hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn Khoa Quản Trị Kinh Doanh

và Phòng Quản lý Sau Đại học Trường Đại Học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi

Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch

vụ Khoan Dầu khí, các chuyên gia trong ngành đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp thông tin, số liệu cũng những góp ý chân thành trong quá trình thực hiện Luận văn này

Xin chân thành cảm ơn

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Tiến Dũng

TÓM TẮT

Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế bao trùm, chi phối toàn bộ quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại

Xu thế khách quan này đã đặt các doanh nghiệp của nước ta đứng trước những cơ

hội và thách thức lớn lao Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt hơn, các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình những chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn Vì vậy, việc hoạch định chiến lược đã

trở thành một bước tất yếu không thể thiếu trong hoạt động của công ty

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như ngày nay, việc xây dựng chiến lược phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp Đồng thời phải phân tích những yếu tố đó một cách khoa học và có

hệ thống để làm cơ sở, căn cứ cho công tác xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp sao cho chiến lược lập ra mang lại hiệu quả cao nhất cho

xã hội nói chung và cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng Hơn

nữa do ảnh hưởng của các yếu tố môi trường luôn thay đổi, cạnh tranh và xu thế

hội nhập kinh tế quốc tế, sự phát triển mạnh mẽ của các ngành kinh tế nên công tác xây dựng chiến lược ngày càng phải được chú trọng và cần không ngừng đổi

mới cho phù hợp với điều kiện kinh tế thị trường Đây là một công việc phức tạp

và khó khăn, đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức vững vàng và toàn diện Bên

cạnh đó, các phương diện khác như khách hàng, quy trình nội bộ trong doanh nghiệp, nhân viên, cơ sở hạ tầng cũng cần phải quan tâm đúng mực

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược nên cũng như các doanh nghiệp khác, Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí thực sự chú trọng đến công tác này Bởi lẽ dầu mỏ và khí thiên nhiên vốn là tài nguyên quý hiếm và không thể tái tạo được, hiện nay và trong nhiều thập niên kế tiếp dầu khí vẫn là nguồn năng lượng, nhiên liệu quan trọng

của nước ta và các nước khác trên thế giới Ngành Dầu khí nói chung và PV

Drilling nói riêng thường xuyên chú trọng xây dựng chiến lược để có thể đảm bảo cho Công ty hoạt động có hiệu quả và nắm thế chủ động trong kinh doanh, từ đó

có sức cạnh tranh với các đối thủ trong nước cũng như trên trường quốc tế

Qua nghiên cứu thực tiễn về môi trường kinh doanh cũng như thực trạng

hoạt động tại PV Drilling, cho thấy tình hình kinh doanh trong thời gian qua của Công ty cũng đã đạt được những thành quả nhất định Đề tài đã vận dụng các công cụ ma trận bao gồm ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu bên trong,

ma trận SWOT, ma trận QSPM để phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của PV Drilling, đồng thời kết hợp với nội lực sẵn có của

PV Drilling để thiết lập các chiến lược kinh doanh phù hợp đến năm 2018

ABSTRACT

International economic integration has become the overarching trend, dominated the entire process of socio-economic development of each country and international economic relations modern This trend has set the objective of our country now facing opportunities and great challenges To survive and thrive in a competitive environment increasingly tougher place , businesses need to determine for themselves the development of business strategies properly Therefore, the strategy has become a necessity indispensable step in the company's operations

In the fiercely competitive conditions like today, the strategy must take into account many factors outside objectivity and subjectivity within the enterprise At the same time to analyze the factors that a scientific and systematic basis to the basis for the formulation of business strategies for strategic business that brings up the most effective for general social and business activities of enterprises in particular Furthermore, because of the influence of environmental factors is always changing , and competitive trends in international economic integration, the development of strong economic sectors should work strategy is increasingly focused and the need to constantly innovate to suit the conditions of market economy This is a complex and difficult work, requiring managers must have a solid understanding and comprehensive In addition, other aspects such as customer, internal processes in the enterprise, staff, infrastructure also need proper attention

Recognizing the importance of developing strategies work so well as other businesses, PetroVietnam Drilling and Well Services Corporation really focused on this task Because oil and natural gas resources that are rare and can not be re-created, now and in the next decades, oil remains a source of energy, fuel importance of our country and other countries on world Oil and gas industry in general and PV Drilling in particular often focus on developing strategies to ensure the company operates efficiently and take the initiative in business, including competition from rivals in the domestic as well as international arena

Through empirical research on the business environment as well as the operational status at PV Drilling, shows the business situation over time to achieve the Company's certain efficiency Subject has employed the tools such as matrix EFE, matrix IFE, matrix SWOT, matrix QSPM to analyze the environmental factors affecting business operations PV Drilling, and combined with available internal resources of PV Drilling to establish the appropriate business strategy till 2018

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tổng Công ty Tổng Công ty cổ phần Khoan và Dịch

HOSE Sở Giao dịch chứng khoán Thành phố

SWOT Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểu

yếu, cơ hội và thách thức

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng

Quantitative Strategic Planning Matrix

WTO Tổ chức Thương mại thế giới World Trade Organization

OPEC Tổ chức các nước xuất khẩu dầu lửa Organization of Petroleum Exporting Countries

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 - Mô hình EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài 16

Bảng 1.2 - Mô hình IFE đánh giá các yếu tố bên trong 17

Bảng 1.3 - Mô hình ma trận SWOT 18

Bảng 1.4 - Ma trận QSPM 19

Bảng 2.1 - Thông tin về các giàn khoan của PV Drilling 27

Bảng 2.2 - Tình hình sản xuất kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010 - 2012 29

Bảng 2.3 - Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ trong tổng doanh thu giai đoạn 2010 - 2012 30

Bảng 2.4 - Tỷ trọng lợi nhuận các dịch vụ trong tổng lợi nhuận giai đoạn 2010 - 2012 31

Bảng 2.5 - Đối thủ cạnh tranh của PV Drilling 40

Bảng 2.6 - Ma trận các yếu tố bên ngoài của PV Drilling 43

Bảng 2.7 - Ma trận các yếu tố bên trong của PV Drilling 44

Bảng 2.8 - Ma trận SWOT của PV Drilling 47

Bảng 2.9 - Ma trận QSPM nhóm SO 49

Bảng 2.10 - Ma trận QSPM nhóm WO 50

Bảng 2.11 - Ma trận QSPM nhóm ST 51

Bảng 2.12 - Ma trận QSPM nhóm WT 52

Bảng 2.13 - Tổng hợp các ma trận QSPM theo nhóm kết hợp 53

Bảng 3.1 - Dự báo tổn thất khi các giàn khoan của PV Drilling ngưng hoạt động 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David 7

Hình 1.2 - Mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn 8

Hình 1.3 - Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh 13

Hình 2.1 - Sơ đồ tổ chức của PV Drilling 26

Hình 2.2 - Tình hình sản xuất kinh doanh của PV Drilling giai đoạn năm 2010 - 2012 29

Hình 2.3 - Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ trong tổng doanh thu giai đoạn 2010 - 2012 31

Hình 2.4 - Tỷ trọng lợi nhuận các dịch vụ trong tổng lợi nhuận giai đoạn 2010 - 2012 32

Hình 2.5 - Thống kê nhân sự theo trình độ của CBCNV PV Drilling năm 2012 35

Hình 3.1 - Tốc độ tăng trưởng nhu cầu dầu mỏ thế giới đến năm 2018 56

Hình 3.2 - Tốc độ tăng trưởng nguồn cung dầu mỏ thế giới đến năm 2018 56

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

DANH MỤC BẢNG xiii

DANH MỤC HÌNH xiv

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 5

1.1.3 Các cấp chiến lược 6

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 6

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 6

1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 7

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 7

1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 8

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 9

1.2.3 Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược 9

1.3 Cơ sở hoạch định chiến lược 9

1.3.1 Môi trường vĩ mô 9

1.3.1.1 Môi trường kinh tế 9

1.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 10

1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội 11

1.3.1.4 Môi trường dân số 11

1.3.1.5 Môi trường công nghệ 11

1.3.1.6 Môi trường tự nhiên 12

1.3.2 Môi trường vi mô 12

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 13

1.3.2.2 Khách hàng 14

1.3.2.3 Nhà cung cấp 14

1.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 14

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế 14

1.4 Phân tích chi ến lược và lựa chọn 15

1.5 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.5.3 Ma trận SWOT 17

1.5.3.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt18 1.5.3.2 Liên kết các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài 18

1.5.4 Ma trận QSPM 19

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ 23

2.1 Giới thiệu về PV Drilling 23

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của PV Drilling 23

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của PV Drilling 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của PV Drilling 25

2.1.4 Thông số kỹ thuật về các giàn khoan của PV Drilling 27

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010 - 2012 28

2.1.6 Đánh giá chung tình hình kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010 - 2012 28

2.1.7 Những thành quả mà PV Drilling đạt được thời gian qua 30

2.1.7.1 Về tình hình cung cấp dịch vụ 30

2.1.7.2 Về công tác tổ chức quản lý 34

2.1.7.3 Tình hình nhân sự của PV Drilling 35

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của PV Drilling 36

2.2.1 Môi trường vĩ mô 36

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 36

2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 38

2.2.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội 38

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên 38

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 39

2.2.2 Môi trường vi mô 40

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong thời điểm hiện tại 40

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 41

2.2.2.3 Nhà cung cấp 41

2.2.2.4 Khách hàng 41

2.2.2.5 Marketing 41

2.3 V ận dụng các công cụ trong xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling 42

2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

2.3.2 Ma trận cac yếu tố bên trong (IFE) 43

2.3.3 Ma trận SWOT 44

2.3.3.1 Điểm mạnh (Strengths) 44

2.3.3.2 Điểm yếu (Weaknesses) 45

2.3.3.3 Cơ hội (Opportunities) 45

2.3.3.4 Thách thức (Threats) 46

2.3.3.5 Lập ma trận SWOT 46

2.3.4 Ma trận QSPM 48

2.3.4.1 Ma trận QSPM theo nhóm SO 49

2.3.4.2 Ma trận QSPM theo nhóm WO 50

2.3.4.3 Ma trận QSPM theo nhóm ST 51

2.3.4.4 Ma trận QSPM theo nhóm WT 52

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2018 55

3.1 Tình hình th ị trường và khách hàng trong lĩnh vực dầu khí đến 2018 55

3.2 Định hướng và mục tiêu của PV Drilling đến năm 2018 58

3.2.1 Định hướng 58

3.2.2 Mục tiêu của PV Drilling đến năm 2018 59

3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát 59

3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể 59

3.3 Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling đến năm 2018 60

3.3.1 Chiến lược phát triển thị trường 60

3.3.1.1 Tích cực tìm kiếm khách hàng 60

3.3.1.2 Phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật cao để thu hút khách hàng 61

3.3.1.3 Tăng cường các hoạt động tiếp thị 62

3.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 62

3.3.2.1 Nhân lực 63

3.3.2.2 Công nghệ 66

3.3.2.3 Năng lực quản trị 67

3.3.3 Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính 68

3.3.3.1 Thực hiện các giải pháp để giảm chi phí 68

3.3.3.2 Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản 69

3.3.4 Chiến lược tái cơ cấu tổ chức 72

3.4 M ột số kiến nghị với cơ quan quản lý 73

3.4.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước 73

3.4.2 Kiến nghị với PVN 73

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang chuyển sang giai đoạn mới của quá trình hội nhập và toàn cầu hóa với việc gia nhập vào WTO, khối ASIAN (Association of Southeast Asian Nations - Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á) cũng như việc ký kết các hiệp định

tự do thương mại với các nước phát triển và các nền kinh tế mạnh trên thế giới, điều này đồng nghĩa với việc tạo ra cho chúng ta nhiều cơ hội và thách thức mới Hơn lúc nào hết các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới để thích ứng với điều kiện mới, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nước và quốc tế Qua đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của nền kinh tế đất nước trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới

Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tất cả các doanh nghiệp đều phải tìm kiếm các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình Hiện nay ngành dầu khí là ngành đóng góp hơn 20% GDP Việt Nam, nên đây là ngành mũi nhọn của quốc gia và luôn thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào lãnh vực này PV Drilling là một trong những Tổng Công ty thuộc PVN, chuyên cung cấp các dịch vụ chuyên ngành khoan phục vụ các hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí hàng đầu Việt Nam PV Drilling hiện nay là doanh nghiệp dẫn đầu trong lãnh vực cung cấp các dịch vụ khoan dầu khí tại Việt Nam, được khách hàng tín nhiệm trong nhiều năm qua, vì vậy việc duy trì và phát huy thế mạnh của mình trong hiện tại và tương lai là vấn đề rất cần thiết Hơn nữa trước sự cạnh tranh ngày

càng mạnh mẽ từ các tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam trong lĩnh vực này cũng là một yếu tố thúc đẩy cho PV Drilling phải hoàn thiện

Muốn thực hiện được những điều này cần phải xác định các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá cả môi trường bên trong lẫn môi trường bên ngoài của PV Drilling một cách trung thực, khoa học, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp tối ưu nhất để đề ra các chiến lược nhằm phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling Xuất phát từ đòi hỏi

cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển dịch vụ dầu

khí tại Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí đến năm 2018”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá tình hình kinh doanh của PV Drilling trong thời gian qua cũng như các yếu tố hình thành chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí của PV Drilling trong giai đoạn sắp tới

- Xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển cho PV Drilling nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh

- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của

PV Drilling, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của PV Drilling trên thị trường trong thời gian tới

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược, hoạt động kinh doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của PV Drilling trong thời gian qua

5 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin từ sổ sách các phòng ban của PV Drilling - đây là phần số liệu chủ yếu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài; xử lý các thông tin đã thu thập được bằng những kiến thức đã được học

- Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê, so sánh, tổng hợp để phân tích, đánh giá thực trạng, kết hợp với phương pháp chuyên gia rút ra các kết luận và đánh giá phân tích những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới việc phát triển các loại hình dịch vụ dầu khí của PV Drilling thời gian qua

- Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu về lý luận phân tích, trình bày hiện trạng kết hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh doanh trong những năm tới để xác lập các giải pháp cụ thể trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí cho

PV Drilling

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luật, nội dung của Luận văn được trình bày theo 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại

PV Drilling

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling đến năm 2018

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, từ thập niên 60 (thập kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”1

Theo Fred R David, tác giả của cuốn Concepts of Strategic Management thì

“chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.2

Năm 1996, Michael E Porter - Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của đại học Harvard đã phát biểu quan điểm về chiến lược như sau: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt); thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; thứ ba, chiến lược là tạo

ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động diễn ra trong công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.3

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát

1 Alfred Chandler (1962) Chiến lược và cấu trúc: những chương trong lịch sử của các công ty công nghiệp Hoa Kỳ) MIT Press Mỹ

2 Fred R David (2003) Khái luận về quản trị chiến lược Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh

3 Michael E Porter (2009) Chiến lược cạnh tranh Nhà xuất bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:

Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình Muốn quản trị chiến lược cao hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình nghiên cứu khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Thứ tư, quản trị giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược

sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.1.3 Các cấp chiến lược

Dựa trên cơ sở tiếp cận, quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức Thông thường nếu căn cứ vào cấp độ quản trị, chiến lược

của doanh nghiệp gồm có ba mức chiến lược cơ bản là:

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Là chiến lược có tính tổng thể, bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp

về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên; là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để đạt mục tiêu Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực

giữa các hoạt động kinh doanh đó

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định

vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

Do vậy, đối với doanh nghiệp đơn ngành, quá trình tăng trưởng nhưng không

có sự đa dạng hóa thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực, … nhằm phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Một trong những mô hình được vận dụng phổ biến hiện nay là của Fred R David4

Hình 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David

4 Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh

Ngoài ra, còn có mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn:

Hình 1.2 - Mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn

Nhìn chung, quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược cũng là giai đoạn hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong suốt quá trình

quản trị chiến lược Mục tiêu nghiên cứu của đề tài cũng là tập trung thực hiện tốt công việc của giai đoạn này

1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

1.2.3 Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh

1.3 Cơ sở hoạch định chiến lược

Việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác định các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác định

và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cũng như đề ra các giải pháp kinh doanh và

lộ trình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và

đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có biển hiện tốt sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

- Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút vì làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ

- Hệ thống thuế và mức thuế khi có sự thay đổi có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

1.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ

thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn

biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:

- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc

những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ

- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích

quốc gia Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Việc

nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu

của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm

mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong

môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp

1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn, … những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ

1.3.1.4 Môi trường dân số

Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường

tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thông tin của môi trường dân

số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, phân phối, … Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ

lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, …

1.3.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời, vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

1.3.1.6 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí, … Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng trưởng các điều kiện tự nhiên nếu có thể

- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên

nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ

việc sử dung các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do

hoạt động của doanh nghiệp gây ra

1.3.2 Môi trường vi mô

Sự hiểu biết của các yếu tố trong môi trường này giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải

Hình 1.3 - Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh

5Nguyễn Thị Liên Diệp (1997) , Chiến lược và chính sách kinh doanh Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố

Hồ Chí Minh

1.3.2.2 Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thoã mãn những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng hơn

1.3.2.3 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động Thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục

1.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai Mặc dù chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi lợi nhuận giảm Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể

kinh doanh có lãi Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành

1.4 Phân tích chi ến lược và lựa chọn

Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan

dựa trên những thông tin khách quan Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại

của công ty kết hợp với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn Giai đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh

cạnh tranh và ma trận IFE Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có

thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng như ma trận SWOT, … Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm

một kỹ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma

trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do

đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt

1.5 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Từ việc phân tích và xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Việc phát triển một

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, thường từ 5 đến 10

yếu tố bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) của mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó với sự thành công trong ngành của công ty Các cơ hội thường có mức phân

loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng cộng các mức phân

loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty, trong đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm và tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

B ảng 1.1 - Mô hình EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Thường 5 - 10 yếu tố

1.5.2 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả thường từ 5 đến 10 yếu tố bên trong bao gồm

cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) không Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm và tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

và cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

B ảng 1.2 - Mô hình IFE đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

1.5.3.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt

- Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ

hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

- Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và

việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.5.3.2 Liên k ết các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài

Sau khi xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị tiến hành phân tích và đưa ra các kết hợp một cách logic, cần kết

hợp giữa bốn yếu tố trên nhằm tạo ra một sự cộng hưởng để hình thành chiến lược

mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng những mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hơi, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ theo bảng tóm tắt ở dưới

B ảng 1.3 - Mô hình ma trận SWOT NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S)

Liệt kê những điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W)

Liệt kê những điểm yếu

CÁC CƠ HỘI (O)

Liệt kê các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

Kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

CÁC MỐI ĐE DOẠ (T)

Liệt kê các mối đe doạ

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

Sử dụng các điểm mạnh để ứng phó đe doạ

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Khắc phục điểm yếu để ứng phó đe doạ

1.5.4 Ma tr ận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa

chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Bảng 1.4 - Mô hình ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu) Trọng số (Điểm)

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

AS: số điểm hấp dẫn ; TAS: tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố

- Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

- Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

- Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là “có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

- Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

- Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm

hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là một việc hết sức quan trọng và cấn thiết đối với bất

kỳ tổ chức nào muốn tồn tại, phát triển và thực hiện thành công mục tiêu của tổ chức mình đề ra Trong môi trường luôn biến động và cạnh tranh gay gắt mang tính toàn cầu, đòi hỏi quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp cần nghiên cứu một cách khoa học, chính xác và đầy đủ các nhân tố tác động đến việc đề ra chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Từ những vấn đề lý luận cơ bản về vấn đề chiến lược, hoạch định chiến lược cùng với quy trình và công cụ hoạch định chiến lược có thể rút ra những cơ sở, phương pháp luận và trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi trường kinh doanh của PV Drilling, từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh của

PV Drilling đến năm 2018