Hoạch định chiến lược phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần – Hội An

- Việc xây dựng một chiến lược cụ thể trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố khách quan, các cơ hội thị trường và những yếu tố bên trong doanh nghiệp là điều kiện để đảm bảo cho một

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Đặng Hiển

MỤC LỤCTRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter 13 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH lữ hành Khoa Trần – 40

Hội An

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công nghiệp hoá, hiện đại hóa là nguyên nhân chính gây ra những tác động tiêu cực đến đời sống người dân, làm ô nhiễm môi trường và gây ra nhiều tác động xấu cho xã hội Tuy nhiên, với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay, quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa diễn ra từng ngày, từng giờ Diện tích rừng, đất nông nghiệp ngày càng bị thu hẹp để nhưgờng chổ cho các khu công nghiệp, các nhà máy, cao ốc làm ảnh hưởng đến môi trường Con người trong xã hội công nghiệp phải làm việc nhiều hơn, sống vội vã hơn, sử dụng nhiều hơn những thiết bị công nghiệp và sống xa rời thiên nhiên hơn Do đó con người trở nên vội vã hơn, gấp gáp hơn với nhịp sống hiện đại thì tất yếu sẽ phát sinh ra nhiều vấn đề mang tính thời đại

Do phải làm việc trong một môi trường nhiều áp lực, không khí ô nhiễm, sự cạnh tranh khốc liệt, không có thời gian để giải lao thư giãn Con người trở nên bực bội, lo lắng về mọi thứ và cuộc sống, sinh hoạt của họ hầu như bị xáo trộn hoàn toàn Để tìm lại sự cân bằng trong đời sống, trong sinh hoạt, con người sẽ có xu hướng tìm về với thiên nhiên, tìm về với những phong cảnh thiên nhiên hoang sơ, hữu tình để cảm nhận không khí trong lành, cuộc sống nhiều màu sắc và những phong tục, tập quán độc đáo của người dân bản địa Du lịch sinh thái nó đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này và Du lịch sinh thái được xem là sự lựa chọn tuyệt vời nhất cho một chuyến hành trình về với thiên nhiên

Quảng Nam nổi tiếng trong cả nước và thế giới không chỉ vì đây là một tỉnh

mà có ba Di Sản thế giới mà còn bởi con người Quảng Nam hiền lành, hiếu khách Với phong cảnh thiên nhiên hữu tình, có đường biển đẹp và thơ mộng Ngoài ra Quảng Nam còn nổi tiếng bởi những đặc sản quê hương, những làng nghề truyền thống, những câu hò vang vọng trên dòng sông Thu Bồn thơ mộng

Trong những năm qua mặc dù Tỉnh đã tập trung đầu tư mọi nguồn lực vào phát triển Du lịch Theo định hướng phát triển kinh tế chung của toàn tỉnh thì Du lịch sẽ là ngành kinh tế mũi nhọn thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế

Để đạt được mục tiêu đó thì ngoài sự định hướng, chỉ đạo của Trung ương, của

tỉnh, các cơ quan, các doanh nghiệp mà còn phải có sự phối hợp của toàn xã hội Với sự chỉ đạo tích cực, hiệu quả của trung ương, địa phương và các tổ chức bước đầu đã đem lại những kết quả khả quan Cơ sở hạ tầng phục vụ cho Du lịch đã được cải thiện một cách đáng kể Môi trường thiên nhiên, cảnh quan Du lịch được quan tâm và bảo vệ đúng mức, các Di sản văn hoá, lịch sử được quan tâm và bảo tồn một cách hiệu quả và toàn vẹn trước những tác động xấu của thiên nhiên và đời sống con người Đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể, lượng khách Du lịch trong nước và quốc tế đã có sự tăng trưởng mạnh trong những năm qua.

Với hơn sáu năm hình thành và phát triển, công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần – Hội An đã dần khẳng định được tên tuổi và thương hiệu “Hoian eco - tour” của mình Với mục tiêu trở thành công ty Du lịch - lữ hành hàng đầu tại Quảng Nam, lãnh đạo công ty đã xây dựng các mục tiêu và chiến lược phát triển công ty Việc khai thác loại hình Du lịch sinh thái là một trong những thế mạnh Tuy nhiên, đây là một lĩnh vực tương đối mới đối với Du lịch Quảng Nam và vẫn còn tồn tại rất nhiều khó khăn, trở ngại Mặc dù công ty cũng đã có chiến lược phát triển sản phẩm mới như vậy nhưng để sản phẩm được hoàn thiện hơn, thì cần phải

có sự đầu tư nghiên cứu, chuẩn bị kỹ càng hơn, chiến lược phát triển sản phẩm mới hợp lý hơn Với những lý do đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần Hội An” để làm đề tài cho luận văn Thạc sĩ của mình

Trong phạm vi luận văn, tác giả sẽ cố gắng làm rõ một số nội dung chính như:

- Vai trò, vị trí và chức năng của Du lịch trong phát triển kinh tế - xã hội

- Đánh giá tài nguyên Du lịch và thực trạng tình hình phát triển Du lịch sinh thái sông Thu Bồn trong những năm qua

- Xác định phương hướng và xây dựng chiến lược phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần Hội An

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung

Dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần – Hội An Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu về các nguồn lực, mục tiêu của công

ty, các điểm mạnh, điểm yếu Tìm hiểu quy trình hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược để trên cơ sở đó xây dựng một chiến lược tối ưu nhất cho loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty

3 Nhiệm Vụ Nghiên Cứu

Nội dung luận văn hướng đến nhiệm vụ lý giải và làm rõ những tác động của việc phát triển Du lịch sinh thái sông Thu Bồn đến cơ cấu các loại hình Du lịch hiện

có ở Hội An và những hiệu quả về kinh tế, về hình ảnh mà nó mang lại cho công

ty cũng như làm đa dạng hóa các loại hình Du lịch hiện có của Quảng Nam Sự tác động của nó đến cơ cấu kinh tế, đến các hoạt động sinh hoạt văn hoá truyền thống, hoạt động của các làng nghề, chính sách phát triển kinh tế của từng địa phương

Trên cơ sở những phân tích, lý giải đó nhận ra được những tác động có lợi cho nền kinh tế do phát triển Du lịch mang lại, nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, điểm tích cực, tiêu cực Từ đó đề ra được các kế hoạch phát triển Du lịch phù hợp với từng địa phương Dự báo được những kết quả khả quan do việc đầu tư để phát triển Du lịch mang lại Những đóng góp của phát triển Du lịch đối với cơ cấu

kinh tế, thu nhập, tác động đến các sinh hoạt văn hoá truyền thống, các làng nghề truyền thống

Trên cơ sở các nghiên cứu, phân tích, tổng hợp để xây dựng một chiến lược phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn một cách hiệu quả nhất Khai thác và phát huy tối đa các thế mạnh, hạn chế những điểm yếu, khắc phục những sai xót trong công tác hoạch định chiến lược sản phẩm tại công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Tìm hiểu, phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp (định hướng phát triển, mục tiêu, các nguồn lực tại công ty…)

Tìm hiểu về các vùng dân cư ven sông, về dân số, diện tích, về chính sách ưu tiên phát triển của từng địa phương Về các chính sách đầu tư cho Du lịch của địa phương Tìm hiểu về những nét đặc trưng, tiêu biểu của từng vùng dân cư (làng nghề truyền thống, các di tích lịch sử, văn hoá, các danh lam thắng cảnh, phong tục tập quán, sản phẩm thủ công mỹ nghệ, đặc sản ẩm thực ) Tìm hiểu về các công trình nghiên cứu của các tác giả khác có liên quan đến nội dung đề tài

 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu trên phạm vi thành phố Hội An, Huyện Điện Bàn, Huyện Duy Xuyên, Huyện Quế Sơn

5 Phương pháp nghiên cứu

Do mục đích chính của luận văn là xây dựng được một chiến lược hiệu quả nhất, phù hợp với các điều kiện khách quan và chủ quan cho loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn của công ty Do vậy chúng tôi sẽ sử dụng phương pháp thống kê, khảo sát thực tế kết hợp với hoạt động tổng hợp và phân tích những dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu Chỉ ra những điểm riêng, điểm nổi bật, những điểm mạnh, yếu để từ đó lên kế hoạch triển khai thực hiện, khai thác các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, những thiếu sót, cải tạo lại những điểm không phù hợp

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Việc nghiên cứu, khảo sát và thiết kế chương trình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn có ý nghĩa rất lớn góp phần đa dạng hoá loại hình Du lịch ở Quảng Nam

- Việc phát triển tour Du lịch sinh thái sông Thu Bồn hứa hẹn sẽ mang lại những giá trị kinh tế cao, tạo điều kiện và động lực góp phần cải thiện đời sống của những vùng dân cư ven sông

- Việc xây dựng một chiến lược cụ thể trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố khách quan, các cơ hội thị trường và những yếu tố bên trong doanh nghiệp là điều kiện để đảm bảo cho một chiến lược hoàn thiện, điều này sẽ là động lực quan trọng để làm nên sự thành công của chiến lược

- Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty để qua đó cho ta thấy những thành công và hạn chế Trên cơ sở đó sẽ phát huy những điểm tích cực và tìm cách khắc phục những tồn tại để công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty hiệu quả hơn

7 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng thực hiện chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần Hội An

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần Hội An.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược và mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

- Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như sau: “Chiến lược

là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc

áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu này” [2, tr.10].

- Theo định nghĩa của Quinn, J., B (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặc chẽ” [2, tr.10].

- Theo Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [2, tr.10].

Trong định nghĩa chiến lược với 5 chử P của mình, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

- Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian

- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tuỳ theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy

thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp

công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng [2, tr.11]

1.1.2 Các cấp chiến lược trong tổ chức kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược chức năng

Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Với chiến lược cấp chức năng, chúng ta có thể xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty như Marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách

hàng [2, tr.34].

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức

mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng

ta sẽ xem xét ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh là chiến lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường [2, tr.35]

1.1.2.3 Chiến lược toàn cầu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh vững chắc và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang hoạt động Một cách thích hợp là công ty phải theo đuổi các chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập thị trường toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trêm phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau gồm: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai

trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty [2, tr.35]

1.1.2.4 Chiến lược cấp công ty

Một chiến lược cấp công ty phải trả lời được là các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính[2, tr.36]

1.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp Chiến lược được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi vào những thị trường sản phẩm cụ thể Vấn đề mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh là: Sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch

vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hơn so với đối thủ [2, tr.267]

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhấn mạnh đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và ít đề cập đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp

1.1.3.2 Vai trò và đặc điểm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

a Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình.

b Đặc điểm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Một chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất phải cho thấy khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo dựng và duy trì các mối liên hệ với những con người tốt nhất cho mục đích cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, kể cả bên trong lẫn bên ngoài

Do vậy, các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến các nhân viên của họ - những con người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng – những người sẵng lòng trả giá cho các sản phẩm đó

1.1.3.3 Các yếu tố hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Theo Derek F Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải

giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How)

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [2, tr.268]

a Nhu cầu khách hàng

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

b Phân đoạn thị trường và các nhóm khách hàng

Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó gọi là quá trình phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để tìm ra một

lợi thế cạnh tranh Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào quá trình phân đoạn Các công

ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược để hướng đến các phân đoạn thị trường

Thứ nhất: Chọn phục vụ cho khách hàng bình thường, như thế không nhất

thiết phải nhận biết sự khác biệt về nhu cầu giữa các nhóm

Thứ hai: Phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các

phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn

Thứ ba: Phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể nhận thức rằng thị trường bị

phân đoạn nhưng chỉ tập trung phục vụ một phân đoạn hay một khe hở [2, tr.269]

c Khả năng khác biệt hoá

Một trong những vấn đề quyết định trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và các nhóm khách hàng

Chúng ta biết rằng có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: Vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh [2, tr.271]

1.1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của nhiều tác giả

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” [1].

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng

sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” [8].

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó”

1.1.4.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

a Mục đích dài hạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai phát triển lớn mạnh vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một kế hoạch phát triển lâu dài và bền vững

Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong khoản thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện

để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích lũy đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo Trong quá trình thực hiện thâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các mục tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải củng

cố, xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

b Mục đích ngắn hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn

nữa, các mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng Do vậy, mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp

ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.1.5 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh Bởi

vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình đề ra Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ

sở đánh giá khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình Trên thực tế là hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu

tố ảnh hưởng một cách khoa học Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm kiếm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh

Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình Bởi vì doanh nghiệp

có một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết Điều đó cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rũi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây nguy hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác định được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Nghiên cứu môi trường ngành và nhu cầu khách hàng

1.2.1.1 Các yếu tố và phương pháp nghiên cứu môi trường ngành kinh doanh

a Khái niệm về môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình

b Các yếu tố và phương pháp nghiên cứu môi trường ngành

Michael E Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã để ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năng lực lượng cạnh tranh

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào ngành các năng lực sản xuất mới

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sự ganh đua của các công ty trong ngành

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao thì rào cảng nhập cuộc càng cao Rào cảng nhập cuộc cao sẽ giử các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao

 Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là mức

độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ và điều này sẽ dẫn đến chiến tranh giá cả Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Vì thế, cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cảng rời khỏi ngành cao

 Năng lực thương lượng của người mua

Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng nhưng cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng như các nhà bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, công ty

có thể tăng giá và được lợi nhuận cao hơn

 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

 Các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi và các yếu tố khác là bình thường, công

ty sẽ có cơ hôi tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là, chiến lược của

nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này [2, tr.106]

1.2.1.2 Vai trò của nhu cầu khách hàng

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ Hoạt động lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng là một hoạt động rất quan trọng và là cơ sở của các quyết định chiến lược của các nhà quản trị cấp cao Việc lắng nghe và nghiên cứu, tìm hiểu các nhu cầu, thị hiếu của khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ, kênh phân phối và là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của một công ty

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Nguồn lực và khả năng gây khác biệt

a Nguồn lực

Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực, theo nghĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực

có thể chia thành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

 Nguồn lực vô hình

Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn Với nền kinh tế thị trường, thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm, dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại Có nhiều bằng chứng cho thấy

tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình

Bởi vì các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát

và nhận ra, càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững Hơn nữa, so với nguồn hữu hình, các nguồn vô hình dễ vận dụng hơn

b Khả năng gây khác biệt

Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu Nhiều công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có được một lợi thế cạnh tranh sắc nét.

Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, việc quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng là quan trọng nhất Chúng ta biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: Vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh [2, tr.166]

1.2.2.2 Khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp

Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình là

bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để

đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại

với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong

để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty

Như là điều cốt yếu để tạo lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên

sự phát triển, truyền dẫn, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực Bởi vì, một nền tảng kiến thức gây dựng trên các hành động của công ty có thể không được tất cả các nhân viên hiểu một cách rõ ràng, mà chính sự lặp lại và thực hành sẽ làm tăng dần giá trị của các khả năng trong công ty

Tóm lại, một công ty để có năng lực khác biệt phải có tối thiểu một nguồn lực đặc biệt và các khả năng tiềm tàng cần thiết để khai thác nguồn lực đó Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực đặc biệt cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó [2, tr.170].

1.2.2.3 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là

"đồ phục sức sang trọng của một công ty", các hoạt động mà công ty thực hiện tốt

so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài [2, tr.272]

Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản

có tính chiến lược Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ Do đó, có thể có một số nguồn lực và khả năng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi Các doanh nghiệp có sức mạnh tài chính có thể sử dụng nguồn lực này để mua các nhà xưởng thuê thêm nhân viên cần thiết tạo ra các sản phẩm cung cấp giá trị cho khách hàng Tuy nhiên, các doanh nghiệp không có nguồn lực tài chính đủ mạnh, có thể bộc lộ điểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng mới Để thành công, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu

1.2.3 Phân đoạn thị trường, xác định và định vị thị trường mục tiêu

1.2.3.1 Khái niệm và mục đích về phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là một quá trình phân chia một thị trường tổng thể thành một số đơn vị nhỏ khác biệt với nhau Nhưng trong mỗi đơn vị lại có sự đồng

nhất với nhau về nhu cầu, đặc tính hoặc hành vi ứng xử của khách hàng Như vậy, mỗi đoạn thị trường sẽ tập hợp và bao gồm một số người tiêu dùng có những phản ứng tương tự hoặc giống nhau dưới những tác động và kích thích nhất định từ phía doanh nghiệp.

Việc phân chia thị trường theo những nhóm người tiêu dùng khác nhau cho phép doanh nghiệp tập trung nỗ lực hướng vào việc thỏa mãn một số nhu cầu nhất định của một hoặc một số phân đoạn thị trường nhất định Nó là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn chính xác thị trường mục tiêu và đánh giá kịp thời các cơ hội thị trường Đồng thời tạo ra những căn cứ và điều kiện cho sự nghiên cứu và xác lập các chính sách Marketing thích ứng, phù hợp với từng phân khúc lựa chọn [2, tr.269]

Để tiến hành phân đoạn thị trường, người ta thường căn cứ vào 2 nội dung chủ yếu: Xác định các tiêu thức phân khúc và xác định yêu cầu, phương pháp phân khúc

a Các tiêu thức phân đoạn thị trường

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố địa lý

Phân đoạn thị trường theo yếu tố địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như quốc gia, vùng, tỉnh, thành phố… Công ty có thể quyết định hoạt động trong một hay một vài vùng địa lý hay hoạt động trong tất cả các vùng nhưng chú ý đến những sự khác biệt về nhu cầu và sở thích của từng vùng

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học

Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học là phân chia thị trường thành những nhóm trên cơ sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc Các biến nhân khẩu học là cơ sở phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lý

Trong cách phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau

- Tầng lớp xã hội: Tầng lớp xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở thích và

nhu cầu của một người như: phương tiện đi lại, thời trang, đồ đạc trong nhà, hoạt động nghỉ ngơi, thói quen đọc sách báo, cách lựa chọn người bán lẻ v.v Nhiều công ty chỉ thiết kế sản phẩm và hay dịch vụ cho những tầng lớp xã hội nhất định

- Lối sống: Ta cũng đã thấy rằng sự quan tâm đến sản phẩm của mọi người

chịu ảnh hưởng của lối sống của họ Trên thực tế hàng hoá họ tiêu dùng thể hiện rõ lối sống của họ Ngày càng có nhiều người xây dựng chiến lược phân đoạn thị trường theo lối sống của người tiêu dùng

- Nhân cách: Những người xây dựng chiến lược đã sử dụng biến nhân cách

để phân đoạn thị trường Họ tạo cho sản phẩm của mình những nhân cách theo nhãn hiệu tương ứng với những nhân cách của người tiêu dùng

 Phân đoạn thị trường theo hành vi

Trong cách phân đoạn thị trường theo hành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm Nhiều người xây dựng chiến lược tin chắc rằng các biến hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng các phân đoạn thị trường

- Lý do mua hàng: Có thể phân loại người mua dựa theo lý do nảy sinh nhu

cầu mua hàng hay sử dụng sản phẩm Ví dụ, lý do để đi máy bay có thể là đi công tác hoặc đi Du lịch… Việc phân phân đoạn thị trường theo lý do mua hàng có thể giúp các công ty nâng cao mức sử dụng sản phẩm

- Ích lợi: Một hình thức phân đoạn thị trường rất có tác dụng là phân loại

người mua theo những ích lợi khác nhau mà họ đang tìm kiếm ở sản phẩm

- Tình trạng người sử dụng: Nhiều thị trường có thể phân khúc theo những

nhóm người không sử dụng, người đã từng sử dụng, người sử dụng lần đầu và người sử dụng thường xuyên một sản phẩm nào đó

- Mức độ sử dụng: Thị trường cũng có thể phân khúc theo những nhóm sử

dụng ít, vừa phải và nhiều sản phẩm đó Những người sử dụng nhiều thường chiếm một tỷ lệ phần trăm nhỏ của thị trường, nhưng chiếm một tỷ lệ phần trăm lớn trong khối lượng tiêu dùng Những người sử dụng nhiều sản phẩm thường có

chung những đặc điểm nhân khẩu học, tâm lý học và thói quen sử dụng các phương tiện truyền thông

- Mức độ trung thành: Có thể phân khúc theo mức độ trung thành của người

tiêu dùng

- Thái độ: Có thể thấy có năm nhóm thái độ trên một thị trường: Vui mừng,

tốt, bàng quang, xấu và thù ghét

b Yêu cầu và phương pháp phân khúc

 Các phân đoạn thị trường phải có năm đặc điểm sau

- Đo lường được: Quy mô, sức mua và các đặc điểm của phân đoạn thị trường

đều có thể đo lường được

- Khá lớn: Những phân đoạn thị trường này phải khá lớn và sinh lời xứng

đáng để phục vụ Phân đoạn thị trường phải là một nhóm lớn nhất và đông nhất, xứng đáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng

- Có thể tiếp cận được: Các phân đoạn thị trường phải tiếp cận được và phục

vụ có hiệu quả

- Có thể phân biệt được: Các phân đoạn thị trường này khác biệt nhau về

quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chương trình Marketing khác nhau

- Có thể hoạt động được: có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để

thu hút và phục vụ những thị trường đó

1.2.3.2 Xác định thị trường mục tiêu

Việc phân đoạn thị trường sẽ làm bộc lộ những cơ hội của phân đoạn thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty Bây giờ công ty phải đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và những phân đoạn thị trường nào làm mục tiêu Ta sẽ nghiên cứu những công cụ để đánh giá và lựa chọn các phân đoạn thị trường

a Đánh giá các phân đoạn thị trường

Khi đánh giá các phân đoạn thị trường, Công ty phải xem xét ba yếu tố cụ thể là quy mô và mức tăng trưởng của phân đoạn thị trường, mức độ hấp dẫn về

cơ cấu của phân đoạn thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty

 Quy mô và mức tăng trưởng của phân đoạn thị trường

Câu hỏi đầu tiên là, phân đoạn thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy

mô và mức tăng trưởng vừa sức không "Quy mô vừa sức" là một yếu tố có tính tương đối Những công ty lớn ưa thích những phân đoạn thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những phân đoạn thị trường nhỏ Những công ty nhỏ thì lại tránh những phân đoạn thị trường lớn, bởi vì chúng đòi hỏi quá nhiều nguồn tài nguyên

Mức tăng trưởng thường là một đặc điểm mong muốn Các công ty nói chung đều muốn có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng Song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm nhập những phân đoạn thị trường đang tăng trưởng

và làm giảm đi khả năng sinh lời của chúng

 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường

Một phân đoạn thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời Porter đã phát hiện ra năm lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay phân đoạn thị trường Mô hình của ông cho hay công ty phải đánh giá những ảnh hưởng của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng

 Mục tiêu và nguồn lực của Công ty

Ngay cả khi một phân đoạn thị trường lớn đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình

so với phân đoạn thị trường đó Một số phân đoạn thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của Công ty Ngay cả khi phân đoạn thị trường phù hợp với những mục tiêu, Công ty vẫn phải xem xét xem có

đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân đoạn thị trường đó không Mỗi phân đoạn thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công Cần

loại bỏ phân đoạn thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết Công ty chỉ nên xâm nhập những phân đoạn thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.

b Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đã đánh giá phân đoạn thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường nào Tức là vấn

đề lựa chọn thị trường mục tiêu Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu, gồm: tập trung vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hóa chọn lọc, chuyên môn hóa thị truờng, chuyên môn hóa sản phẩm và phục vụ toàn bộ thị trường

 Tập trung vào một phân đoạn thị trường

Trong trường hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một phân đoạn thị trường Thông qua Marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong phân đoạn thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của phân đoạn thị trường

đó và danh tiếng đặc biệt mà công ty có được Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi Nếu công

ty giành được vị trí dẫn đầu trong phân đoạn thị trường thì nó có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao

 Chuyên môn hoá có chọn lọc

Trong trường hợp này, Công ty lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời lớn cho công ty Chiến lược phục vụ nhiều phân đoạn thị trường này có ưu điểm là

đa dạng hóa rủi ro của Công ty, dù cho một phân đoạn thị trường có trở nên không hấp dẫn đi nữa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm lợi nhuận trong những phân đoạn thị trường còn lại

 Chuyên môn hoá sản phẩm

Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường Thông qua chiến lược này công ty tạo dựng được

danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng Rủi ro bị đổ bể sẽ xuất hiện nếu như sản phẩm đó được thay thế bằng một công nghệ hoàn toàn mới.

 Chuyên môn hóa thị trường

Trong trường hợp này, Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Công ty dành được tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn hoá vào việc phục vụ nhóm khách hàng này và sẽ trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến

 Phục vụ toàn bộ thị trường

Trong trường hợp này, Công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến Chỉ có những công ty lớn mới có thể thực hiện hiệu quả chiến lược này

1.2.3.3 Định vị thị trường mục tiêu

Sau khi đã chọn lựa được thị trường trọng điểm, doanh nghiệp cần có những quyết định cụ thể về vị trí và chiến lược thâm nhập nhằm đạt được những mục tiêu xứng đáng và lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Định vị thị trường về thực chất là hành động nhằm hình thành tư thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp, là những cố gắng sắp đặt để những cống hiến của doanh nghiệp chiếm được những vị trí xứng đáng trên thị trường và khắc họa được những hình ảnh đậm nét, khó quên trong tâm trí những khách hàng trọng điểm

mà mình đặc biệt chú ý và lựa chọn phục vụ, trong sự so sánh tương quan với các cống hiến của đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Vị trí của một sản phẩm là một tập hợp những ấn tượng, khái niệm và cảm giác của khách hàng về loại sản phẩm đó so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại

Để cho vị trí sản phẩm cạnh tranh của doanh nghiệp không bị phó mặc may rủi cho khách hàng định đoạt, những nhà hoạch định chiến lược cần có kế hoạch chủ động định vị sản phẩm với những lợi thế cạnh tranh nhất định trong những phân đoạn thị trường trọng điển đã lựa chọn, đồng thời dự kiến những chiến lược và chính sách thích hợp để đạt được những vị trí dự kiến đó

 Các bước định vị sản phẩm trong thị trường mục tiêu

Kế hoạch định vị cho một sản phẩm mới hay một sản phẩm đang lưu hành của doanh nghiệp cần tuân thủ những bước sau:

Bước 1: Phân tích và đánh giá vị trí hiện tại của sản phẩm doanh nghiệp và

sản phẩm cạnh tranh trên các mặt Đặc tính chủ yếu của sản phẩm, đặc điểm của khách hàng mục tiêu, sự thích ứng giữa những yêu cầu của khách hàng với những đặc tính nổi bật của sản phẩm

Bước 2: Dự đoán độ lớn của nhu cầu về những kết hợp có thể có trong các

thuộc tính khác nhau của sản phẩm tương ứng với vị trí hoặc doanh số của các đối thủ cạnh tranh Cụ thể là lựa chọn các thuộc tính kết hợp, vị trí sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và độ lớn về nhu cầu từng loại của họ

Bước 3: Lựa chọn vị trí cho sản phẩm doanh nghiệp, có thể chọn một trong

hai cách định vị sau:

- Định vị kế sau các đối thủ và tìm mọi cách tăng tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường Giải pháp này rất hữu hiệu khi doanh nghiệp có thể đưa ra một loại sản phẩm tốt hơn đối thủ, thị trường đủ lớn cho cả hai doanh nghiệp cùng khai thác, doanh nghiệp có nguồn tài nguyên mạnh hơn đối thủ hoặc vị trí này thích hợp với thế mạnh của doanh nghiệp

- Định vị bằng cách đưa ra một sản phẩm mới chưa hề có mặt trên thị trường Khi lựa chọn giải pháp này cần phân tích: Về mặt tính chất; đặc điểm doanh nghiệp cho phép đưa ra loại sản phẩm đó Về mặt kinh tế đảm bảo cho sản phẩm có giá cả hợp lý Về mặt khách hàng có đủ lượng đáng kể, ưa thích sử dụng và chấp nhận sản phẩm mới…

Bước 4: Quyết định chiến lược định vị sản phẩm, doanh nghiệp có thể dựa

trên một trong số các chiến lược định vị chủ yếu sau:

- Định vị theo sản phẩm: dựa vào một thuộc tính nào đó hoặc một lợi ích mang lại cho khách hàng, hoặc một công dụng nhất định của sản phẩm

- Định vị theo tầng lớp người sử dụng sản phẩm

- Định vị theo đối thủ cạnh tranh bằng cách so sánh trực tiếp với một số đối thủ nào đó hoặc nhằm thay thế cho sản phẩm cạnh tranh

- Định vị theo sản phẩm liên quan khác

1.2.4 Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Các loại chiến lược

Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó Mỗi đơn vị kinh doanh phải hoạch định một chiến lược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược Marketing và một chiến lược công nghệ và chiến lược khai thác nguồn lực phù hợp với nó Có rất nhiều loại chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh và Michael Porter đã phân định thành 3 loại chiến lược: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung, chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo lập lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược

a Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh [2, tr.283]

b Chiến lược tạo sự khác biệt

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt

cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những công ty tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và giành

được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của công ty tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà công ty dẫn đạo chi phí đòi hỏi,

và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm là có giá trị phân biệt [2, tr.284]

c Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung, công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá [2, tr.285]

1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

a Ý nghĩa của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh

Lựa chọn được một chiến lược kinh doanh phù hợp nhất có ý nghĩa hết sức quan trọng với doanh nghiệp, một chiến lược kinh doanh phù hợp phải được thiết kế dựa trên cơ sở những tìm hiểu, nghiên cứu một cách đầy đủ về doanh nghiệp, xu hướng tiêu dùng của thị trường và những yếu tố khách quan khác

Mục tiêu phản ánh những mong muốn đạt được của một đơn vị kinh doanh, nó

là mục đích của những hành động cụ thể Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu, hầu hết các đơn vị kinh doanh đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và tăng uy tín của doanh nghiệp

Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi lựa chọn chiến lược kinh doanh là cân bằng giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp Mỗi một sự lựa chọn trên

sẽ định hướng hình thành các chiến lược tác nghiệp khác nhau

b Cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh

Tính cạnh tranh là một trong những yếu tố quyết định đòi hỏi người làm chiến lược phải dành sự quan tâm đặc biệt khi thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Cạnh tranh là một hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan

hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống khi cùng quan tâm tới một đối tượng nào đó Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình

Vị thế cạnh tranh của một công ty so với các đối thủ được thể hiện qua thị phần và năng lực phân biệt riêng có của công ty Thị phần càng lớn công ty càng mạnh xét ở vị thế cạnh tranh Mặt khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu công ty có năng lực đặc biệt về nghiên cứu và phát triển, Marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín nhãn hiệu – những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không

có được Nói chung, công ty có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh mạnh nhất, độc đáo nhất sẽ có vị thế cạnh tranh tốt nhất

1.2.5 Thực thi chiến lược

1.2.5.1 Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược

- Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược

- Các vấn đề quản trị việc thực thi chiến lược bao gồm: thiết lập các mục tiêu hàng năm, xây dựng các chính sách, phân bổ các nguồn lực, thay đổi cấu trúc tổ chức, xem xét kế hoạch khen thưởng, phát huy văn hóa doanh nghiệp

1.2.5.2 Một số chính sách thực thi chiến lược

a Chính sách về Marketing

Là các hoạt động truyền thông những giá trị của sản phẩm và thuyết phục khách hàng với mục tiêu mua sản phẩm, nó bao gồm các hoạt động: Quảng cáo, bán trực tiếp, xúc tiến bán hàng, tuyên truyền (xây dựng quan hệ công chúng)

Mục tiêu của chính sách truyền thông – cổ động là nhằm quảng bá tới khách hàng sự hấp dẫn của Tour Du lịch cũng như việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ trong chuyến đi, tạo cho khách hàng sự yên tâm và được phục vụ chu đáo

Đa số các doanh nghiệp Du lịch hiện nay đều tìm đến khách hàng để quảng cáo các sản phẩm của mình Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp

Du lịch nên chú ý quan tâm đến vai trò của những người tham gia trong tiến trình ra quyết định mua các chương trình Du lịch cho công ty của họ

b Chính sách về Tài chính

 Nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh

Chính sách về vốn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hiện nay, cơ cấu vốn của các doanh nghiệp thường từ hai nguồn: Vốn chủ sở hữu và vốn vay, mỗi loại vốn sẽ mang lại cho doanh nghiệp những ưu điểm cũng như những nhược điểm nhất định Do đó, việc cân đối một cơ cấu vốn chủ sở hữa và vốn vay như thế nào và việc sử dụng nguồn vốn như thế nào

sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

 Giá sản phẩm

Giá sản phẩm là lượng tiền mặt mà khách hàng phải trả để có được sản phẩm, bao gồm: Giá bán sĩ và giá bán lẻ, chiết khấu, bù lỗ, thời hạn thanh toán, điều kiện tín dụng… Việc định giá vừa là một kỹ thuật Marketing vừa là một yếu tố chính quyết định lợi nhuận Chúng ta cần phải có một kế hoạch bao quát để ấn định giá cả, xét đến tất cả các tỷ suất, giá cả và những khoản chiết khấu đặc biệt được hoạch định trong giai đoạn tới

c Chính sách về Nhân lực

Năng lực cạnh tranh là một trong những yếu tố quyết định đến thành công cũng như thất bại của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bao gồm nhiều yếu tố khác nhau như sản phẩm, công nghệ, thị trường, giá cả và con người Trong các yếu

tố tạo nên năng lực cạnh tranh được nêu ở trên thì sản phẩm, công nghệ, giá cả và thị trường đều dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước và không thật sự bền vững Yếu tố con người là thật sự bền vững và khó bắt chước nhất, nguồn nhân lực được xem là nhân tố quan trọng nhất của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược thu hút, đào tạo và giữ người tài một cách hiệu quả và hợp lý nhất Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình Đồng thời, từng doanh nghiệp phải chú trọng hoạch định chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của mình, nhất là những lao động giỏi Doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, trao quyền chủ động cho nhân viên và thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.

Cùng quy mô, trình độ, nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực như nhau,

cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau Hoàn thiện

và đổi mới cơ chế quản lý ngày càng được coi là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không thay đổi

Du lịch là một nghành liên quan trực tiếp đến con người, đó là công việc của con người (nhân viên) cung cấp dịch vụ cho con người (khách Du lịch) Về mặt kỹ thuật, con người là một phần sản phẩm của các công ty kinh doanh Du lịch Tùy từng đoạn thị trường và những sản phẩm cụ thể mà có sự đầu tư cho con người một cách thỏa đáng nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh thu hút khách

1.3 Đặc điểm và yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh Du lịch sinh thái

1.3.1 Du lịch và Du lịch sinh thái

1.3.1.1 Khái niệm về Du lịch

Theo Mathieson và Wall (1982) thì cho rằng Du lịch là sự chuyển động tạm thời của con người tới những nơi ngoài những chỗ bình thường của họ, gồm những hoạt động giải trí và các phương tiện được tạo ra để cung cấp nhu cầu

Theo Macintosh và Goeldner (1986) thì cho rằng Du lịch là tập hợp của tất cả các hiện tượng và những mối quan hệ xuất hiện từ khách Du lịch và nhà cung cấp

Theo Luật Du lịch Việt Nam 2005, Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định

a Sản phẩm Du lịch

Sản phẩm Du lịch là sự kết hợp những dịch vụ và phương tiện vật chất trên

cơ sở khai thác các tiềm năng Du lịch nhằm cung cấp cho du khách một khoảng thời gian thú vị, một kinh nghiệm Du lịch trọn vẹn và một sự hài lòng

Sản phẩm Du lịch là tổng thể bao gồm các thành phần không đồng nhất, hữu hình và vô hình Sản phẩm Du lịch có thể là một món hàng cụ thể như thức ăn, hoặc một món hàng không cụ thể như chất lượng phục vụ, bầu không khí tại nơi nghỉ mát

b Đặc tính của sản phẩm Du lịch

 Tính vô hình: Sản phẩm Du lịch là vô hình, không cụ thể Thực ra nó là một

kinh nghiệm Du lịch hơn là một món hàng cụ thể mặc dù trong cấu thành sản phẩm

Du lịch có hàng hóa Phần lớn khách mua sản phẩm trước khi thấy sản phẩm

 Tính dễ bắt chước: Sản phẩm Du lịch là không cụ thể nên dễ bị sao chép, bắt

chước Việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hóa khó khăn hơn rất nhiều so với kinh doanh hàng hóa

 Tính đồng nhất giữa sản xuất và tiêu dùng: Thời gian mua và sử dụng sản phẩm

cùng một lúc, du khách góp phần tạo nên sản phẩm Việc tiêu dùng sản phẩm diễn ra cùng một thời gian và địa điểm sản xuất ra chúng, do đó không thể đưa sản phẩm Du lịch đến với khách hàng mà khách hàng phải đến nơi sản xuất ra sản phẩm Du lịch

 Tính khó phân biệt: Do sản phẩm Du lịch chủ yếu là dịch vụ, vì vậy mà khách

hàng không thể kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi mua, gây khó khăn cho việc chọn sản phẩm Do đó vấn đề quảng cáo trong hoạt động Du lịch là rất quan trọng

 Tính tổng hợp: Sản phẩm Du lịch là sản phẩm tổng hợp của nhiều ngành kinh

doanh khác nhau

 Tính dễ phân hủy: Sản phẩm Du lịch chủ yếu là dịch vụ như dịch vụ lữ hành,

dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống do đó về cơ bản sản phẩm Du lịch không thể tồn kho, không dự trữ được và rất dễ hư hỏng

 Tính khả biến: Sản phẩm Du lịch phụ thuộc vào nhu cầu thị trường mà nhu cầu

thì luôn luôn thay đổi nên sản phẩm Du lịch phải luôn luôn đổi mới

1.3.1.2 Khái niệm Du lịch sinh thái

Du lịch sinh thái là một khái niệm tương đối mới và ngày càng thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu khác nhau, tiếp cận ở những góc độ khác nhau

và đưa ra các định nghĩa khác nhau

Laarman và Durst định nghĩa: “Du lịch sinh thái với tư cách là Du lịch tự nhiên, loại hình mà du khách bị thu hút tới một điểm Du lịch bởi vì sở thích của họ

về một hay nhiều đặc điểm về nguồn gốc tự nhiên của nơi đó Chuyến viến thăm này bao gồm sự giáo dục, giải trí và thường kèm theo các yếu tố mạo hiểm”

Theo tổ chức bảo tồn thiên nhiên quốc tế (IUCN) thì: “Du lịch sinh thái là một loại hình Du lịch tham quan có trách nhiệm với môi trường tại những vùng còn tương đối nguyên sơ để thưởng thức và hiểu biết thiên nhiên, có hỗ trợ đối với bảo tồn, giảm thiểu tác động từ du khách, đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế xã hội của người dân địa phương”

Trong bản tuyên ngôn Quebec (UNEP/WTO 2002) vào cuộc họp chót của năm Du lịch quốc tế về Du lịch sinh thái, đề nghị 5 tiêu chí tiêu biểu được sử dụng đề định nghĩa Du lịch sinh thái là: (1) Sản phẩm dựa vào thiên nhiên, (2) Quản lý ảnh hưởng tối thiểu, (3) Giáo dục môi trường, (4) Đóng góp bảo tồn và (5) Đóng góp vào cộng đồng

Theo Luật Du lịch Việt Nam: “Du lịch sinh thái là hình thức Du lịch dựa vào thiên nhiên, gắn với bản sắc văn hóa địa phương với sự tham gia của cộng đồng nhằm phát triển bền vững”

Các định nghĩa trên, mặc dù chưa thống nhất với nhau hoàn toàn nhưng đã tập trung vào việc giải thích Du lịch sinh thái phản ánh mối quan hệ chặt chẽ giữa những giá trị tài nguyên thiên nhiên, bản sắc văn hóa địa phương với việc nâng cao

ý thức, trách nhiệm bảo tồn những giá trị đó đồng thời nhấn mạnh vai trò, quyền lợi của cộng đồng dân cư địa phương trong hoạt động Du lịch sinh thái [7, tr 4]

1.3.2 Đặc điểm và nguyên tắc kinh doanh Du lịch sinh thái

1.3.2.1 Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh Du lịch sinh thái

Bên cạnh những đặc điểm của Du lịch nói chung, Du lịch sinh thái có những đặc điểm riêng có về tài nguyên Du lịch sinh thái, về sản phẩm Du lịch sinh thái và các đối tượng tham gia Du lịch sinh thái.

a Đặc điểm của tài nguyên Du lịch sinh thái

- Tài nguyên Du lịch sinh thái phong phú, đa dạng, đặc sắc và có tính hấp dẫn cao Những giá trị thiên nhiên phải được gắn liền với những giá trị văn hóa địa phương (phong tục tập quán, kiến thức canh tác, tín ngưỡng, kiến trúc,…) được hình thành xuất phát từ những điều kiện tự nhiên ấy

- Tài nguyên Du lịch sinh thái có thời gian khai thác không giống nhau: có loại có thể được khai thác quanh năm nhưng cũng có loại thời gian khai thác mang tính thời vụ vì nó lệ thuộc vào quy luật diễn biến của khí hậu, của mùa di cư, mùa sinh sản, của các loài sinh vật, đặc biệt là những loài đặc hữu và quý hiếm

- Tài nguyên Du lịch sinh thái thường nằm ở những nơi xa xôi, hẻo lánh, được khai thác tại chỗ để tạo ra các sản phẩm Du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách Du lịch Đặc điểm này dẫn đến hoạt động Du lịch sinh thái đôi khi còn mang tính mạo hiểm

- Tài nguyên Du lịch sinh thái thường rất nhạy cảm đối với các tác động từ bên ngoài, trong đó có sự phát triển của Du lịch Sự thay đổi tính chất của một số hợp phần tự nhiên hoặc sự suy giảm hay mất đi của một số loài sinh vật cấu thành nên hệ sinh thái nào đó dưới tác động của con người sẽ là nguyên nhân làm thay đổi hoặc mất đi hệ sinh thái đó và điều đó làm ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của tài nguyên Du lịch sinh thái ở những mức độ khác nhau [7, tr 8]

b Đặc điểm của khách Du lịch sinh thái

Trong cùng một chuyến đi Du lịch, khách Du lịch có thể tham gia vào nhiều loại hình Du lịch khác nhau: Du lịch công vụ, Du lịch văn hóa, Du lịch thể thao,…

và sẽ trở thành khách Du lịch sinh thái khi họ tham gia vào các điểm Du lịch sinh thái trong chuyến đi của họ Đặc điểm của khách Du lịch sinh thái xuất phát từ những đặc điểm về nhu cầu Du lịch sinh thái

- Nhu cầu Du lịch sinh thái là loại nhu cầu đặc biệt, nó không có giới hạn về số lần và thời gian tham gia vì ngoài nhu cầu tham quan, tìm hiểu còn đáp ứng nhu cầu giải trí, tái tạo sức khỏe con người Chính vì vậy mà cùng một tài nguyên Du lịch sinh thái, một khách Du lịch có thể tham gia nhiều lần mà không thấy nhàm chán nếu như những sản phẩm Du lịch sinh thái cung cấp đạt được những yêu cầu nhất định.

- Nhu cầu về Du lịch sinh thái thường khác nhau giữa các loại khách khác nhau, tính thời vụ của Du lịch sinh thái cũng khác nhau giữa các loại khách khác nhau tùy thuộc vào điều kiện khí hậu, thời tiết của cả điểm đi và điểm đến của khách Du lịch

- Các nhu cầu về dịch vụ tại các điểm Du lịch sinh thái không cầu kỳ mà đơn giản và mộc mạc Đặc điểm này đòi hỏi những người làm Du lịch sinh thái cần nghiên cứu kỹ lưỡng những giá trị văn hóa độc đáo, đặc sắc, tận dụng những điều kiện tự nhiên kỳ thú để thu hút khách Du lịch

- Đặc trưng cơ bản của nhu cầu Du lịch sinh thái là nhu cầu đóng góp cho việc bảo tồn những giá trị tự nhiên và giá trị văn hóa địa phương nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững Đặc điểm này đòi hỏi trong tổ chức hoạt động Du lịch sinh thái, bên cạnh việc thu nhận những đóng góp của khách Du lịch cho công tác bảo tồn, các điểm Du lịch sinh thái cần phải thể hiện thiện chí cho việc bảo tồn Vì vậy, việc xây dựng đường giao thông, hệ thống cấp thoát nước, cơ sở lưu trú… phải đặc biệt tôn trọng tính tự nhiên của tài nguyên Du lịch, không làm ảnh hưởng quá mức đến các giá trị thiên nhiên và văn hóa bản địa [7, tr 12]

c Đặc điểm của sản phẩm Du lịch sinh thái

Những sản phẩm Du lịch sinh thái cơ bản hiện nay bao gồm: Dã ngoại, leo núi, đi bộ trong rừng, tham quan, nghiên cứu đa dạng sinh học ở các khu rừng đặc dụng, tham quan miệt vườn, quan sát sân chim, thăm bản làng dân tộc và các loại sản phẩm Du lịch sinh thái khác…

Đặc điểm của sản phẩm Du lịch sinh thái xuất phát từ đặc điểm của tài nguyên Du lịch sinh thái và đặc điểm của khách Du lịch sinh thái Sản phẩm Du lịch sinh thái gắn liền với cuộc sống đời thường của người dân bản địa

Sản phẩm Du lịch sinh thái thường mang tính tổng hợp, gắn liền giữa thiên nhiên với con người, sản phẩm Du lịch sinh thái góp phần giảm thiểu sự tác động của con người đối với tài nguyên thiên nhiên Tài nguyên thiên nhiên, đời sống người dân, văn hóa địa phương càng độc đáo, càng nguyên sơ thì sản phẩm

Du lịch sinh thái càng hấp dẫn Các loại sản phẩm Du lịch sinh thái có thể được thực hiện một cách độc lập cho từng chuyến đi hoặc có thể được kết hợp với các hình thức Du lịch khác [7, tr 14]

1.3.2.2 Nguyên tắc của hoạt động kinh doanh Du lịch sinh thái

a Nguyên tắc phát triển Du lịch dựa vào những giá trị của thiên nhiên và bản sắc văn hóa địa phương

Những tài nguyên thiên nhiên và những giá trị văn hóa địa phương được coi

là đối tượng khai thác của Du lịch sinh thái Những giá trị của thiên nhiên bao gồm những tài nguyên Biển, Núi, Sông, Hồ, Suối, Khí hậu…và những tập quán văn hóa của những cộng đồng dân cư chính là nền tảng của Du lịch sinh thái

Du lịch sinh thái là đưa con người về với thiên nhiên, trực tiếp sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên ở trạng thái nguyên sơ và những giá trị văn hóa tương ứng với tài nguyên thiên nhiên ấy, phục vụ cho nhu cầu tham quan giải trí và nghiên cứu con người Du lịch sinh thái phải có sự tham gia trực tiếp của cộng đồng dân cư bản địa, đề cao các giá trị, lợi ích của cộng đồng Tăng cường công tác bảo tồn để đảm bảo sự phát triển mạnh mẽ và bền vững [7, tr 18]

b Nguyên tắc có diễn giải, giáo dục môi trường trong hoạt động Du lịch

Trong hoạt động Du lịch sinh thái, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Du lịch, các cơ quan quản lý, cơ quan bảo tồn và du khách tham gia vào Du lịch sinh thái có trách nhiệm tích cực thực hiện các giải pháp nhằm bảo vệ môi trường sinh thái, giảm thiểu tác động tiêu cực của Du lịch đối với môi trường tự nhiên

và môi trường văn hóa Đây là nguyên tắc cơ bản giúp ta phân biệt Du lịch sinh thái với các loại hình Du lịch khác nên Du lịch sinh thái được xem là loại hình

Du lịch có trách nhiệm