CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG Chuyên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ

DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THẢO LINH

Hà Nội – 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ

DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: Phạm Thảo Linh Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Trang

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Ngoài các số liệu thứ cấp đã được trích dẫn và ghi nguồn đầy đủ, các số liệu sơ cấp và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong các công trình khác

Tác giả luận văn

Phạm Thảo Linh

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ cơ quan, tổ chức và các cá nhân Tôi xin bày tỏ sự kính trọng, lòng biết ơn sâu sắc và lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu nhà trường, các thầy, cô giáo khoa sau đại học cùng toàn thể các thầy, cô giáo trong trường đại học Ngoại thương đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến TS Nguyễn Thị Thu Trang, người đã trực tiếp hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi thực hiện và hoàn thiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty, các phòng ban chức năng và các cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị

Bộ Quốc phòng đã luôn quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình nghiên cứu

Bên cạnh đó sự giúp đỡ của gia đình, bạn bè và người thân đã luôn ủng hộ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể tập trung nghiên cứu và hoàn thành đề tài này

Do về mặt kiến thức và thời gian còn hạn chế, luận văn còn nhiều khiếm khuyết Tôi mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô và mọi người để luận văn hoàn thiện hơn

Những ý kiến đóng góp của mọi người sẽ giúp tôi nhận ra hạn chế qua đó có thể khắc phục những sai sót và khuyết điểm của mình và đồng thời có thêm những

tư liệu mới trên con đường học tập và nghiên cứu sau này

Tôi xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, ngày 22 tháng 05 năm 2019

Tác giả luận văn

Phạm Thảo Linh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

LỜI CẢM ƠN 3

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp 6

1.1.4 Phân loại chiến lược phát triển 7

1.2 Quy trình quản trị chiến lược phát triển trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược 12

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 15

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 21

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 23

1.2.5 Triển khai thực hiện chiến lược 24

1.2.6 Kiểm soát chiến lược 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG 26

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 26

2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng MHDI 26

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ

Quốc Phòng 30

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 31

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô 31

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ngành 38

2.2.3 Ma trận EFE 42

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 44

2.3.1 Xác định chuỗi giá trị 44

2.3.2 Năng lực cốt lõi 47

2.3.3 Ma trận IFE 48

2.4 Quá trình thực hiện chiến lược phát triển tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 49

2.4.1 Chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 49

2.4.2 Đánh giá chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 58

2.4.3 Phân tích SWOT 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ DỰ ÁN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG 64

3.1 Xu hướng phát triển thị trường đầu tư dự án xây dựng trong giai đoạn 2020-2025 64

3.1.1 Thị trường nhà ở 66

3.1.2 Thị trường văn phòng 68

3.1.3 Thị trường trung tâm thương mại 69

3.1.4 Thị trường khu du lịch nghỉ dưỡng 70

3.2 Phương hướng hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động Đầu tư dự án xây dựng tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng71 3.2.1 Mục tiêu chiến lược phát triển giai đoạn 2020 – 2025 71

3.2.2 Chiến lược phát triển hoạt động Đầu tư dự án xây dựng giai đoạn 2020 – 2025 72

3.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển hoạt động Đầu tƣ dự

án xây dựng tại Tổng công ty Đầu tƣ phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc

Phòng 73

3.3.1 Tái cấu trúc tổ chức 73

3.3.2 Hoàn thiện nguồn lực chiến lược 75

3.3.3 Cải thiện quy trình hỗ trợ thực thi chiến lược 79

3.3.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 81

3.3.5 Nâng cao vai trò lãnh đạo chiến lược 81

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

i

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 MHDI Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

2 EFE Extemal Factor Evaluation Martrix - ma trận các yếu tố ngoại vi

3 IFE Factor Evaluation Martrix - Ma trận các yếu tố nội bộ

4 GDP Tổng thu nhập quốc nội

5 R&D Nghiên cứu và phát triển

6 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

7 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

8 CAGR Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép

9 TSCĐ Tài sản cố định

10 XDCB Xây dựng cơ bản

11 CBCNV Cán bộ công nhân viên

12 TTTM Trung tâm thương mại

ii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan 10

Bảng 1.2: Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung 11 Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh tế 5 năm 2014- 2018 32

Bảng 2.2: Ma trận EFE của MHDI 43

Bảng 2.3: Nhận diện năng lực cốt lõi của MHDI 47

Bảng 2.4: Ma trận IFE của MHDI 48

Bảng 2.5: Năng lực tài chính của MHDI giai đoạn 2015 – 2017 56

Bảng 2.6: Bảng ma trận SWOT cho MHDI 61

Bảng 3.1: Tiềm năng của các phân khúc thị trường phát triển đô thị 65

iii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng 8

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược 12

Hình 1.3: Các căn cứ hình thành sứ mệnh 14

Hình 1.4: Các cấp độ môi trường chiến lược 15

Hình 1.5 Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh 17

Hình 1.6 Tiến trình xây dựng ma trận EFE 20

Hình 1.7 Tiến trình xây dựng ma trận IFE 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty 30

Hình 2.2: Dân số và tỷ lệ dân số đô thị Việt Nam (1950 - 2050) 35

Hình 2.3: Số lượng đô thị tại Việt Nam giai đoạn 1990 – 2025 37

Hình 2.4: Các công ty bất động sản đang niêm yêt có vốn hóa trên 200 tỷ 41

nhuận 44

Hình 2.5: Chuỗi giá trị của MHDI 44

Hình 2.6: Các giai đoạn trong chuỗi hoạt động của MHDI 49

Hình 3.1: Mức độ đô thị hóa 66

Hình 3.2: Diện tích nhà ở trên đầu người tại Việc Nam (m2) 67

Hình 3.3: Cơ cấu dân số độ tuổi 20-60 tại Việt Nam (%) 68

Hình 3.4: Thống kê dân số thành thị tại Việt Nam (triệu người) 69

Hình 3.5: Dự báo thu nhập bình quân theo đầu người tại Việt Nam 69

Hình 3.6: Mục tiêu chiến lược 71

Hình 3.7: Các giải pháp thực thi chiến lược phát triển của MHDI 73

iv

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN + Họ và tên học viên: Phạm Thảo Linh

+ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Lớp: K24A - QTKD

+ Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Trang

+ Tên đề tài : Chiến lƣợc phát triển hoạt động Đầu tƣ dự án tại Tổng công

ty Đầu tƣ phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng

+ Tóm tắt:

Làm rõ cơ sở lý luận chung về các vấn đề về chiến lược, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Thông qua các lý thuyết để tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay; Từ đó đề xuất giải pháp chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, trọng tâm là đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, giai đoạn 2020 - 2025

Đề tài đã hệ thống hoá lý luận chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đưa ra những giải pháp để hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu

tư dự án xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, giai đoạn 2020 - 2025

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp muốn tạo vị trí trên thương trường cần phải có chiến lược phát triển phù hợp, tạo cho mình một hướng đi độc lập

và vững chắc Đây là vấn đề vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước Các doanh nghiệp nhà nước những năm vừa qua là giai đoạn khó khăn với sự trì trệ của thị trường do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu Các doanh nghiệp đều phải lao vào cuộc cạnh tranh gay gắt về giá

và sản phẩm để giữ vững thị phần và tìm con đường phát triển cho mình

Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng (MHDI) được thành lập theo quyết định số 3034/QĐ-BQP ngày 23/8/2011, tiền thân là Ban Kiến thiết công trình 75325 thuộc Học viện Kỹ thuật quân sự, là một doanh nghiệp nhà nước trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh đặt dưới sự quản lý, điều hành trực tiếp của Thủ trưởng BQP nhằm thực hiện các nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao, các hoạt động sản xuất kinh doanh chính là kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, được sự quan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo Bộ Quốc phòng, Học viện Kỹ thuật Quân sự, Tổng cục Chính trị, Tổng cục Hậu cần, Thành phố Hà Nội, các tỉnh thành trên cả nước, phát huy truyền thống và tinh thần trách nhiệm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên, người lao động qua các thời kỳ, Tổng công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ cả về quy mô hoạt động, chất lượng dịch vụ, là doanh nghiệp giữ vững vị trí hàng đầu trong thực hiện chính sách nhà ở cho cán bộ Quân đội nhiều năm qua Song, trước những biến động không ngừng của thị trường, MHDI sẽ phải đối mặt với không

ít thách thức trong giai đoạn phát triển tới và đòi hỏi cần có một chiến lược phát triển đúng đắn

Là một thành viên của MHDI, tác giả nhận thấy chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án tại MHDI trong giai đoạn 2020-2025 là một nhiệm vụ cấp thiết,

trọng tâm và cần thực hiện ngay Do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Chiến lược phát

2

triển hoạt động đầu tư dự án tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng” làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Liên quan đến đề tài này đã có một số công trình nghiên cứu khoa học, bài báo hay luận văn tốt nghiệp đại học, thạc sĩ tiếp cận vấn đề trên các góc độ, phạm vi

và tại nhiều đơn vị khác nhau

Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng Indovina” của Lê Văn Minh (2010) đã nghiên cứu bối cảnh chiến lược của ngân hàng Indovina và đề xuất những giải pháp chiến lược mới cho ngân hàng này trong giai đoạn 2010 – 2015

Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017” của Lê Hồng Nam (2014) cũng phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược cho Ngân hàng Đại Dương

Các công trình nghiên cứu đều đã đề cập đến các vấn đề quản trị chiến lược nói chung và chiến lược phát triển nói riêng trong doanh nghiệp Các công trình này

đã cung cấp cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển và làm rõ các giải pháp chiến lược phát triển có thể áp dụng trong doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược, song số lượng các công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong ngành bất động sản lại tương đối ít ỏi Vì vậy, trong bối cảnh của MHDI thì việc nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển vẫn là một hướng đi mới và không trùng lặp với các nghiên cứu trước đó

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay Phân tích

và đánh giá chiến lược phát triển hiện nay của Tổng công ty

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, giai đoạn

2020 - 2025

3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án xây dựng của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Luận văn tập trung vào chiến lược phát triển hoạt động đầu tư

dự án xây dựng cho Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

+ Thời gian : Luận văn giới hạn nghiên cứu trong thời gian từ năm 2014 đến năm 2018 tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

5 Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập chủ yếu qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản, báo cáo về chiến lược phát triển của Tổng công ty qua các năm, các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng Thu thập các dữ liệu từ các phòng ban của Tổng công ty, các dữ liệu liên quan đến chiến lược phát triển của Tổng công ty

Thu thập thông tin, phân tích và tổng hợp các số liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Tổng công ty Các dữ liệu thứ cấp về môi trường chiến lược và các hoạt động nội bộ của MHDI được tổng hợp và tính toán bằng phần mềm Excel trong bộ công cụ Microsoft office

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương, gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng giai đoạn 2020 -

2025

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự Chiến lược được các nhà quân

sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo nên sức mạnh tổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho quân ta Ngoài ra nó còn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo ra được lợi thế khi xảy

ra chiến tranh Do có một số tính ưu việt này nên các nhà kinh tế học vận dụng chiến lược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là chiến lược kinh doanh Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển các quan điểm về chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được coi là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Trong khi đó, James B Quinn (1980) đã định nghĩa có tính khái quát hơn:

“Chiến lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Điều này có nghĩa là chiến lược của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận động biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lược còn xuất hiện mà không có sự dự tính trước Do đó, cần mở rộng khái niệm về chiến lược nhằm có khái niệm cụ thể hơn, chính xác hơn về vấn đề này Nếu vẫn giữ quan điểm coi chiến lược là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình hoạch định

5 những kế hoạch có dự trù trước với những kế hoạch phát sinh ngoài dự định Theo quan điểm này thì nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định những chiến lược dự trù trước mà ngoài ra còn cần phải có những quyết định chiến lược nằm ngoài kế hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngoài ý muốn chủ quan và không lường trước được

Johnson và Schole (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

Theo cách hiểu khác thì chiến lược được coi là một mô thức cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một vài nhân

tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác Như vậy chiến lược thực chất là một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước Khái niệm này chú trọng đến khái cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “Khái niệm Chiến lược công ty” (The Concept of Corporate Strategy) Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Chiến lược là chuỗi các quyết định và hành động tạo ra sự thay đổi về chất bên trong của doanh nghiệp Chiến lược là yếu tố cơ bản tạo nên sự phát triển và thành công của tổ chức Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược phát triển được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

6

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Tóm lại, chiến lược dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía cạnh khác thì

nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu dài hạn Chiến lược là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tổ chức tới những đích đã được định sẵn trong tương lai

1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển là một trong những chiến lược thể hiện định hướng hoạt động của doanh nghiệp mà theo đó doanh nghiệp sẽ tìm cách mở rộng quy mô

và phạm vi hoạt động của mình nhằm đạt được và duy trì những thành công Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược phát triển là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các

mục tiêu xác định

Chiến lược phát triển là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với các mục tiêu phát triển nhanh hoặc phát triển ổn định Khác về bản chất so với kế hoạch hóa truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung và chiến lược phát triển doanh nghiệp nói riêng là động và tấn công

1.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lược có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

Một là, chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi

của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó

là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh

7 chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Hai là, chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh

doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Ba là, chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng

cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Bốn là, chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các

quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường … đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp

có chiến lược như thế nào

1.1.4 Phân loại chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp thường thể hiện qua ba loại chiến lược là chiến lược phát triển tập trung, chiến lược hội nhập dọc và chiến lược đa

dạng hóa

1.1.4.1 Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội có sẵn phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các loại chiến lược hội nhập gồm có: hội nhập theo chiều dọc và hội nhập theo chiều ngang Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một công ty đang tự sản xuất đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (sự hội nhập ngược chiều) hoặc đang

8

tự giải quyết đầu ra của mình (sự hội nhập xuôi chiều) Đối với một công ty ở trong giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối Mỗi một giai đoạn trong chuỗi, giá trị được thêm vào cho tới khi thành phẩm Điều này có nghĩa một công ty ở vào giai đoạn dùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi

Sự khác biệt giữa giá trả cho đầu vào và giá sản phẩm được bán là biện pháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó

Hình 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

Bên cạnh sự hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa

sự hội nhập toàn bộ và hợp nhất từng phần Một công ty đạt được sự hội nhập toàn

bộ khi nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hay khi giải quyết tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó Sự hội nhập từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh nhà cung cấp của chính công ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối của chính công ty

1.1.4.2 Chiến lược đa dạng hóa

Có hai loại đa dạng hoá chính: đa dạng hoá có liên quan và đa dạng hoá không liên quan Đa dạng hoá có liên quan là sự đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ

9

Sự đa dạng hoá của Philip Morris vào ngành công nghiệp bia với việc mua lại Miller Brewing là ví dụ của sự đa dạng hoá có liên quan bởi vì có sự tương đồng tiếp thị giữa kinh doanh bia và thuốc lá (cả những việc kinh doanh sản phẩm tiêu dùng trong đó sự thành công cạnh tranh phụ thuộc vào kỹ năng đưa ra nhãn hiệu)

Sự đa dạng hoá không liên quan là sự đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới mà

nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty

Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh liên quan lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tương đồng chuỗi giá trị hoặc

đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới Sự khác biệt ở đây là giữa đa dạng hoá

có liên quan và không liên quan Một công ty đa dạng hoá có liên quan có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giữa các lĩnh vực kinh doanh Nó cũng có thể tiến hành cơ cấu lại Ngược lại, không có sự tương đồng giữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một công ty

đa dạng hoá không liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao năng lực Đa dạng hoá không liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng việc theo đuổi một chiến lược mua lại và cơ cấu lại

Đa dạng hoá có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạng hoá không liên quan, vì vậy, thông thường đa dạng hoá có liên quan được coi là một giải pháp chiến lược được ưa chuộng hơn Thêm vào đó, đa dạng hoá có liên quan thường được cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì công ty dịch chuyển sang những lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có những hiểu biết nhất định Có lẽ do những cân nhắc đó, hầu hết các công ty đa dạng hoá thích đa dạng hoá có liên quan hơn

10

Bảng 1.1: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan

Đa dạng hoá có liên

- Qui mô kinh tế

Đa dạng hoá không

liên quan

- Cơ cấu lại - Số lượng kinh doanh

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

Các cơ hội cho việc tạo ra giá trị từ sự đa dạng hoá có liên quan là một hàm của mức độ tương đồng giữa những kỹ năng được yêu cầu để cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty và những kỹ năng được yêu cầu trong những lĩnh vực công nghiệp và thương mại khác

1.1.4.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là giải pháp chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và dịch hiện có Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc thị trường hiện tại đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

có bằng các nỗ lực Marketing

Thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ hiện tại mà doanh nghiệp đang sản xuất hoặc cung ứng

Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới

để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

vụ của doanh nghiệp + Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

+ Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng

có hiệu quả + Khi các thị trường mới chưa bão hòa + Khi doanh nghiệp

có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh

+ Khi doanh nghiệp

có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm

+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành mà công nghệ phát triển nhanh + Khi doanh nghiệp

có khả năng R&D mạnh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2009)

1.1.4.4 Liên minh chiến lược

Đa dạng hoá có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên quan tới việc thực hiện chiến lược vượt quá những giá trị mà nó mang lại Do vậy, có cách khác để gia tăng giá trị liên quan tới đa dạng hoá mà không phải chịu mức chi phí quản trị tương tự là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới

Trong bối cảnh này, liên minh chiến lược là sự thoả thuận giữa hai công ty trở lên nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro, và lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội

12 kinh doanh mới Nhiều liên minh chiến lược được hình thành dưới hình thức liên doanh chính thức Những liên minh khác diễn ra dưới hình thức hợp đồng dài hạn giữa các công ty trong đó các bên nhất trí tiến hành hoạt động chung nào đó đem lại lợi ích cho tất cả các bên

1.2 Quy trình quản trị chiến lƣợc phát triển trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là một tiến trình 06 bước bao gồm : (1) Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích nội

bộ doanh nghiệp; (4) Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược; (5) Triển

khai thực hiện chiến lược; (6) Kiểm soát chiến lược

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lƣợc

(Nguồn: Lê Thị Thu Thủy, 2012)

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bước khởi đầu hết sực logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng

1 Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược

2 Phân tích môi trường

bên ngoài

3 Phân tích nội bộ doanh

nghiệp

4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

5 Triển khai thực hiện chiến lược

6 Kiểm soát chiến lược

13 của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức đều có những sứ mệnh, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của tổ chức sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp

Trong kinh doanh hiện đại, mỗi doanh nghiệp cần xác định được sứ mệnh cho mình vì doanh nghiệp nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó lại có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cần hiểu: sứ mệnh của công ty là gì? Cho đến nay có nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty, tuy nhiên có một điểm chung, đó là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì? Công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng - nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh Việc xác định

sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung

và quản trị chiến lược nói riêng Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

Thông thường, bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu tố: ngành kinh doanh của công ty, triết lý của công ty, ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

14

Hình 1.3: Các căn cứ hình thành sứ mệnh

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

Đồng thời với việc xác định sứ mệnh, các nhà quản trị thường cũng xác định tầm nhìn của doanh nghiệp đến một giai đoạn nhất định nào đó, thường là 10 đến 20 năm Tầm nhìn và sứ mệnh thường gắn bó chặt chẽ với nhau

1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Việc đặt các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hoàn tất

Chừng nào những định hướng lâu dài và sứ mệnh của công ty còn chưa được chuyển thành những cột mốc thành tích đo lường được và khi các nhà quản trị chưa

bị hối thúc phải đưa ra tiến trình vươn đến những cột mốc đó thì các thông báo phương hướng và mục tiêu vẫn chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ về những hoài bão không bao giờ được thực hiện Kinh nghiệm của nhiều công ty và các nhà quản trị cho thấy, những công ty mà nhà quản trị biết đề ra những mục tiêu với từng mức kết quả

cụ thể rồi năng nổ xúc tiến các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu thì thành công

15 hơn những công ty với những giám đốc có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn, nhưng lại chỉ ngồi chờ thành công tự tìm đến

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một bước quan trọng trong phân tích chiến lược và là bước đi cần thiết trong hoạch định chiến lược nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Do vậy môi trường kinh doanh thường chia thành nhiều cấp độ Sự tương tác giữa các cấp độ được minh họa như ở hình 1.4

Hình 1.4: Các cấp độ môi trường chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

Môi trường kinh tế: các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là

tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Môi trường công nghệ: đây là nhân tố có ảnh hưởng ngày càng lớn tới

doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

16

Môi trường văn hóa - xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức,

lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh … đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lược trung và dàu hạn

Môi trường tự nhiên: các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm

đến môi trường khí hậu và sinh thái Môi truờng tự nhiên ảnh hướng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng

sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

Môi trường chính trị và pháp luật: ảnh hướng đến doanh nghiệp theo các

hướng khác nhau Chúng tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của luật pháp

1.2.2.2 Môi trường ngành

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Michael Porter (2009) đã đưa ra

mô hình 5 lực lượng tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

17

Hình 1.5 Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), 2009)

 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Mọi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh bất động sản trước hết là các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành kinh doanh sản phẩm và dịch

vụ nhà ở cạnh tranh với doanh nghiệp cũ về nguồn lực lẫn doanh số bán Đó là các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn

Đối thủ tiềm năng

Nhà cung

cấp

Ngành

Cạnh tranh giữa các công ty hiện

tại

Hàng hoá thay thế

Người mua

Mối đe dọa từ các Công ty mới thành lập

Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp

Khả năng đàm phán giá của người mua

Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hóa thay thế

18 lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ

do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng cạnh tranh về lĩnh vực bất động sản theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh bất động sản Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân

tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh bất động sản, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

- Tình hình nhu cầu thị trường bất động sản

- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản

Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

 Khách hàng

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ luỡng khách hàng của mình Nhìn chung có ba dạng thị trường khách hàng chính: (1) Thị trường người tiêu dùng: là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở

để sử dụng cho cá nhân; (2) Thị trường nhà buôn bán trung gian: là tổ chức, cá nhân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở để sau đó bán lại kiếm lời (3) Thị trường các

cơ quan nhà nước: là những tổ chức nhà nước mua hàng và dịch vụ nhà ở sau đó

sử dụng trong những lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá, dịch

vụ đó cho người cần đến nó Bên cạnh đó, có những tác động khác từ phía khách hàng như yêu cầu giảm giá hoặc có thể lựa chọn các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo;

19 Khách hàng còn chiếm dụng vốn như thanh toán chậm Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

 Nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau Những nhà quản trị chiến lược cần chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng bởi vì việc tăng giá, những vật tư mà có thể buộc phải nâng giá nhà ở, làm ảnh hưởng không tốt tới khách hàng, giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

Sau khi thực hiện phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta có thể lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (Extemal Factor Evaluation Martrix - EFE) Ma trận này cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh, bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty

Hình 1.6 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (1): Lập danh mục các yếu tố vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty

(2): Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty

(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đinh sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phẩn ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty

(4): Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

(5): Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và

Phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm các yếu

tố trên danh mục

21 tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích doanh nghiệp là công việc thường xuyên của nhà quản trị ở các cấp Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp ở mức độ cao hơn

là phải tìm ra được thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực và hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

Mục đích của việc phân tích bên trong nội bộ doanh nghiệp là nhận diện và đánh giá các nguồn lực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Việc phân tích này nhằm tìm ra năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh làm cơ sở quan trọng trong việc đề xuất và lựa chọn chiến lược của các doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khác hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra

và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

Mỗi doanh nghiệp đều có cách lựa chọn hướng tiếp cận riêng để phân tích nội bộ doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế hiện nay, các doanh nghiệp rất coi trọng việc phân tích năng lực cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp làm nền tảng hình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi thực hiện phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp, ta có thể lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Intemal Factor Evaluation Martrix - IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép

22 các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cung cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tiến trình xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm

5 bước:

Hình 1.7 Tiến trình xây dựng ma trận IFE

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

Theo hình 1.7, các bước cụ thể để lập ma trận IFE gồm:

(1): Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

(2): Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành

(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở nghành

(4): Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số

Phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm các yếu

tố trên danh mục

23 (5): Cộng tất cả điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược để theo đuổi sẽ được các công ty cân nhắc dựa trên

so sánh các điểm lợi và bất lợi đối với các loại chiến lược phát triển

Chiến lược tăng trưởng tập trung sẽ phù hợp khi công ty hoạt động đơn ngành và có khả năng cạnh tranh tốt ở một lĩnh vực nhất định nào đó Đặc biệt chiến lược này phù hợp với các ngành tăng trưởng nhanh bởi khi đó doanh nghiệp cần tập trung mạnh mẽ các nguồn lực và đó cũng là nơi đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

Một công ty tập trung vào đa dạng hoá có liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lõi của công ty có thể được áp dụng vào sự đa dạng những cơ hội kinh doanh và (2) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ

để giữ cho các công ty được đa dạng hoá ở mức độ vừa phải

Một công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và có ít sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty; (2) ban lãnh đạo của công ty có kinh nghiệm mua lại và chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; và (3) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt qua giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không chắc chắn để giữ cho các công ty đa dạng hoá cao

Chiến lược hội nhập sẽ được các công ty lựa chọn nếu như đảm bảo được bốn điều kiện: (1) tiết kiệm chi phí sản xuất; (2) giảm thiểu chi phí thị trường; (3) kiểm soát chất lượng tốt hơn; (4) bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn

24 Ngược lại, các công ty sẽ không lựa chọn chiến lược tích hợp theo chiều dọc nếu như có ba điểm bất lợi sau: (1) bất lợi vì chi phí tiềm tàng; (2) bất lợi vì những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay; (3) bất lợi do bất trắc của nhu cầu

Liên minh chiến lược dường như là một sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn có thể làm được khi một công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh được đa dạng hoá để có được lợi thế kinh tế theo qui mô Liên minh đưa ra cho công ty một khuôn khổ làm việc trong đó việc chia sẻ các nguồn lực được yêu cầu để thành lập lĩnh vực kinh doanh mới Như một sự lựa chọn, liên minh cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng để sản xuất một loạt các sản phẩm mới

Để lựa chọn giải pháp chiến lược phát triển, các nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp ma trận để đánh giá và đưa ra quyết định Có nhiều loại ma trận có thể

sử dụng để lựa chọn chiến lược như ma trận BCG, ma trận danh mục vốn đầu tư,

ma trận chiến lược chính, ma trận vị trí SPACE

Ma trận chiến lược chính là một công cụ được sử dụng phổ biến, phù hợp cho việc hình thành, phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển Ma trận này được xây dựng dựa trên hai tiêu thức đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Tất cả doanh nghiệp hoặc bộ phận của doanh nghiệp đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

1.2.5 Triển khai thực hiện chiến lược

Sau khi đã lựa chọn được phươn án chiến lược phù hợp, triển khai thực hiện chiến lược là bước tiếp theo trong quy trình quản trị chiến lược Quá trình triển khai thực hiện có thể dẫn đến một số thay đổi trong doanh nghiệp Thực hiện chiến lược có thể liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, huy động và phẩn

bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, điều phối nhân sự trong tổ chức

25

1.2.6 Kiểm soát chiến lược

Sau khi triển khai thực hiện chiến lược, để đảm bảo chiến lược lựa chọn có thể mang lại kết quả như mục tiêu chiến lược đã đề ra, doanh nhiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lược được lựa chọn có được tiến hành đúng theo dự định hay không Nếu quá trình triển khai thực hiện có những khác biệt giữa kết quả thực hiện chiến lược và mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp cần phải xác định những nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Sau khí xác định được rõ nguyên nhân, doanh nghiệp sẽ thực hiện những điều chỉnh, bổ sung chiến lược nếu cần thiết Điều này giúp quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp luôn khép kín và vận động theo hướng phát triển đi lên

26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU

TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ

về Tổng cục Chính trị, rồi Tổng cục Hậu cần, ngày 15/9/2003 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 191/2003/QĐ-BQP đổi tên thành Công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị-BQP (MHDI), ngày 31/3/2005 Bộ trưởng BQP ra Quyết định số 36/2005/QĐ-BQP điều động Công ty về trực thuộc Bộ Quốc phòng, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Thủ trưởng Bộ Quốc phòng Ngày 09/10/2009 Bộ trưởng BQP ra Quyết định số 3575/QĐ-BQP chuyển Công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị BQP thành Công ty TNHH một thành viên đầu tư phát triển nhà và đô thị BQP Ngày 23/8/2011 Bộ trưởng BQP ra Quyết định số 3034/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Đầu

tư phát triển nhà và đô thị BQP

Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, được sự quan tâm, giúp đỡ, chỉ đạo của lãnh đạo Quân ủy Trung ương, Bộ Quốc phòng; các cơ quan chức năng của BQP, của Thành phố Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh thành trên cả nước; phát huy truyền thống và tinh thần trách nhiệm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên, người lao động qua các thời kỳ, Tổng công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ cả về quy mô hoạt động, chất lượng dịch vụ, là doanh nghiệp giữ vững vị trí hàng đầu trong thực hiện chính sách hậu phương Quân đội, đảm bảo nhà ở, đất ở cho cán bộ Quân đội nhiều năm qua

27

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng

Hiện nay, Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng có

51 ngành kinh doanh trong đó:

- Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan (7110)

- Hoạt động thiết kế chuyên dụng (7410)

- Xây dựng nhà các loại (4100)

- Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ (4210)

- Xây dựng công trình công ích (4220)

- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác (4290)

- Hoàn thiện công trình xây dựng (4330)

- Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác (4390)

- Đại lý mua, bán ký gửi hàng hoá, môi giới thương mại (4610)

- Bán buôn kim loại và quặng kim loại (4662)

28

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng (4663)

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng (7730)

- Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét (2392)

- Sản xuất xi măng, vôi và thạch cao (2394)

- Sản xuất sắt, thép, gang (2410)

- Sản xuất kim loại màu và kim loại quý (2420)

- Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại chưa được phân vào đâu (2599)

- Khai thác, xử lý và cung cấp nước (3600)

- Thoát nước và xử lý nước thải (3700)

- Thu gom rác thải không độc hại (3811)

- Xử lý và tiêu huỷ rác thải không độc hại (3821)

- Bán lẻ lương thực, thực phẩm, đồ uống, thuốc lá, thuốc lào chiếm tỷ trọng lớn trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp (4711)

- Bán lẻ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp (4719)

- Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng trong các cửa hàng chuyên doanh (4752)

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường bộ (bãi đỗ xe ôtô, gara ôtô, bãi để xe đạp, xe máy) (5221)

- Dịch vụ lưu trú ngắn ngày, nghỉ dưỡng (5510)

- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động (5610)

- Cung ứng lao động tạm thời (7820)

- Cung ứng và quản lý nguồn lao động (7830)

- Đại lý du lịch (7911)

- Điều hành tua du lịch (7912)

- Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch (7920)

- Dịch vụ hỗ trợ tổng hợp: Dịch vụ quản lý các khu chung cư, khu đô thị mới (8110)

- Vệ sinh chung nhà cửa (8121)

- Vệ sinh nhà cửa và các công trình khác (8129)

- Dịch vụ chăm sóc và duy trì cảnh quan (8130)

- Giáo dục mầm non (8510)

Qua quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, 51 ngành nghề này đều là những ngành nghề gắn liền với hoạt động chính của Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc, hỗ trợ phục vụ cho ngành nghề chính là kinh doanh bất động sản Thực tế, Tổng công ty đã triển khai thực hiện 29 ngành nghề kinh doanh, mang lại hiệu quả

cao, còn 22 ngành nghề Tổng công ty đang làm các công tác chuẩn bị triển khai