luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án tại tổng công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị bộ quốc phòng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNGLUẬN VĂN THẠC SĨ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ

DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THẢO LINH

Hà Nội – 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ

DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: Phạm Thảo Linh Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Trang

Hà Nội - 2019

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Ngoài các sốliệu thứ cấp đã được trích dẫn và ghi nguồn đầy đủ, các số liệu sơ cấp và kết quảnghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong các côngtrình khác.

Tác giả luận văn

Phạm Thảo Linh

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sựgiúp đỡ nhiệt tình từ cơ quan, tổ chức và các cá nhân Tôi xin bày tỏ sự kính trọng,lòng biết ơn sâu sắc và lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu nhà trường, cácthầy, cô giáo khoa sau đại học cùng toàn thể các thầy, cô giáo trong trường đại họcNgoại thương đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình họctập và nghiên cứu tại trường.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến TS Nguyễn Thị Thu Trang, người đã trựctiếp hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi thực hiện và hoànthiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty, các phòng ban chứcnăng và các cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị

Bộ Quốc phòng đã luôn quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trìnhnghiên cứu

Bên cạnh đó sự giúp đỡ của gia đình, bạn bè và người thân đã luôn ủng hộ vàtạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể tập trung nghiên cứu và hoàn thành đề tài này

Do về mặt kiến thức và thời gian còn hạn chế, luận văn còn nhiều khiếmkhuyết Tôi mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô và mọi người để luậnvăn hoàn thiện hơn.

Những ý kiến đóng góp của mọi người sẽ giúp tôi nhận ra hạn chế qua đó cóthể khắc phục những sai sót và khuyết điểm của mình và đồng thời có thêm những

tư liệu mới trên con đường học tập và nghiên cứu sau này

Tôi xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, ngày 22 tháng 05 năm 2019

Tác giả luận văn

Phạm Thảo Linh

LỜI CẢM ƠN 3

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp 6

1.1.4 Phân loại chiến lược phát triển 7

1.2 Quy trình quản trị chiến lược phát triển trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược.

12 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

15 1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

21 1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

23 1.2.5 Triển khai thực hiện chiến lược

24 1.2.6 Kiểm soát chiến lược

25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU

TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ

Quốc Phòng 0

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 31

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô

3 1 2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ngành

3 8 2.2.3 Ma trận EFE 4 2

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà

và Đô thị Bộ Quốc Phòng 44

2.3.1 Xác định chuỗi giá trị

4 4 2.3.2 Năng lực cốt lõi

4 7 2.3.3 Ma trận IFE 4 8

2.4 Quá trình thực hiện chiến lược phát triển tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 49

2.4.1 Chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng

4 9 2.4.2 Đánh giá chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng 5 8 2.4.3 Phân tích SWOT 6 1

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ DỰ ÁN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG 64 3.1 Xu hướng phát triển thị trường đầu tư dự án xây dựng trong giai đoạn 2020-2025 64

3.1.1 Thị trường nhà ở

6 6 3.1.2 Thị trường văn phòng

6 8 3.1.3 Thị trường trung tâm thương mại

6 9 3.1.4 Thị trường khu du lịch nghỉ dưỡng 7 0

3.2.1 Mục tiêu chiến lược phát triển giai đoạn 2020 – 2025 7 1 3.2.2 Chiến lược phát triển hoạt động Đầu tư dự án xây dựng giai đoạn 2020 – 2025 72

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 MHDI Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

2 EFE Extemal Factor Evaluation Martrix - ma trận các yếu tố ngoại vi

3 IFE Factor Evaluation Martrix - Ma trận các yếu tố nội bộ

4 GDP Tổng thu nhập quốc nội

5 R&D Nghiên cứu và phát triển

6 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

7 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

8 CAGR Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép

9 TSCĐ Tài sản cố định

10 XDCB Xây dựng cơ bản

11 CBCNV Cán bộ công nhân viên

12 TTTM Trung tâm thương mại

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan 10

Bảng 1.2: Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung 11 Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh tế 5 năm 2014- 2018 32

Bảng 2.2: Ma trận EFE của MHDI 43

Bảng 2.3: Nhận diện năng lực cốt lõi của MHDI 47

Bảng 2.4: Ma trận IFE của MHDI 48

Bảng 2.5: Năng lực tài chính của MHDI giai đoạn 2015 – 2017 56

Bảng 2.6: Bảng ma trận SWOT cho MHDI 61

Bảng 3.1: Tiềm năng của các phân khúc thị trường phát triển đô thị 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng 8

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược 12

Hình 1.3: Các căn cứ hình thành sứ mệnh 14

Hình 1.4: Các cấp độ môi trường chiến lược 15

Hình 1.5 Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh 17

Hình 1.6 Tiến trình xây dựng ma trận EFE 20

Hình 1.7 Tiến trình xây dựng ma trận IFE 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty 30

Hình 2.2: Dân số và tỷ lệ dân số đô thị Việt Nam (1950 - 2050) 35

Hình 2.3: Số lượng đô thị tại Việt Nam giai đoạn 1990 – 2025 37

Hình 2.4: Các công ty bất động sản đang niêm yêt có vốn hóa trên 200 tỷ 41

nhuận 44

Hình 2.5: Chuỗi giá trị của MHDI 44

Hình 2.6: Các giai đoạn trong chuỗi hoạt động của MHDI 49

Hình 3.1: Mức độ đô thị hóa 66

Hình 3.2: Diện tích nhà ở trên đầu người tại Việc Nam (m2) 67

Hình 3.3: Cơ cấu dân số độ tuổi 20-60 tại Việt Nam (%) 68

Hình 3.4: Thống kê dân số thành thị tại Việt Nam (triệu người) 69

Hình 3.5: Dự báo thu nhập bình quân theo đầu người tại Việt Nam 69

Hình 3.6: Mục tiêu chiến lược 71

Hình 3.7: Các giải pháp thực thi chiến lược phát triển của MHDI 73

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN + Họ và tên học viên: Phạm Thảo Linh

+ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Lớp: K24A - QTKD

+ Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Trang

+ Tên đề tài : Chiến lược phát triển hoạt động Đầu tư dự án tại Tổng công

ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng.

+ Tóm tắt:

Làm rõ cơ sở lý luận chung về các vấn đề về chiến lược, chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp Thông qua các lý thuyết để tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lượcphát triển doanh nghiệp

Sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để phân tích, đánh giá môitrường bên trong và bên ngoài của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị BộQuốc phòng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Tổngcông ty trong giai đoạn hiện nay; Từ đó đề xuất giải pháp chiến lược phát triển chodoanh nghiệp, trọng tâm là đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạtđộng đầu tư dự án xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốcphòng, giai đoạn 2020 - 2025

Đề tài đã hệ thống hoá lý luận chung về chiến lược phát triển của doanhnghiệp và đưa ra những giải pháp để hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu

tư dự án xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng,giai đoạn 2020 - 2025

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp muốn tạo vị trí trên thươngtrường cần phải có chiến lược phát triển phù hợp, tạo cho mình một hướng đi độclập và vững chắc Đây là vấn đề vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp ViệtNam đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước Các doanh nghiệp nhà nước nhữngnăm vừa qua là giai đoạn khó khăn với sự trì trệ của thị trường do ảnh hưởng củasuy thoái kinh tế toàn cầu Các doanh nghiệp đều phải lao vào cuộc cạnh tranh gaygắt về giá và sản phẩm để giữ vững thị phần và tìm con đường phát triển cho mình

Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng (MHDI) đượcthành lập theo quyết định số 3034/QĐ-BQP ngày 23/8/2011, tiền thân là Ban Kiếnthiết công trình 75325 thuộc Học viện Kỹ thuật quân sự, là một doanh nghiệp nhànước trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh đặt dưới sự quản lý, điều hành trực tiếpcủa Thủ trưởng BQP nhằm thực hiện các nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao, cáchoạt động sản xuất kinh doanh chính là kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đấtthuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê Trải qua 30 năm xây dựng và pháttriển, được sự quan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo Bộ Quốc phòng, Học viện Kỹ thuậtQuân sự, Tổng cục Chính trị, Tổng cục Hậu cần, Thành phố Hà Nội, các tỉnh thànhtrên cả nước, phát huy truyền thống và tinh thần trách nhiệm cao của toàn thể cán

bộ, nhân viên, người lao động qua các thời kỳ, Tổng công ty đã có những bước pháttriển mạnh mẽ cả về quy mô hoạt động, chất lượng dịch vụ, là doanh nghiệp giữvững vị trí hàng đầu trong thực hiện chính sách nhà ở cho cán bộ Quân đội nhiềunăm qua Song, trước những biến động không ngừng của thị trường, MHDI sẽ phảiđối mặt với không ít thách thức trong giai đoạn phát triển tới và đòi hỏi cần có mộtchiến lược phát triển đúng đắn

Là một thành viên của MHDI, tác giả nhận thấy chiến lược phát triển hoạtđộng đầu tư dự án tại MHDI trong giai đoạn 2020-2025 là một nhiệm vụ cấp thiết,

trọng tâm và cần thực hiện ngay Do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Chiến lược phát

triển hoạt động đầu tư dự án tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị

Bộ Quốc phòng” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Liên quan đến đề tài này đã có một số công trình nghiên cứu khoa học, bàibáo hay luận văn tốt nghiệp đại học, thạc sĩ tiếp cận vấn đề trên các góc độ, phạm vi

và tại nhiều đơn vị khác nhau

Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng Indovina” của Lê VănMinh (2010) đã nghiên cứu bối cảnh chiến lược của ngân hàng Indovina và đề xuấtnhững giải pháp chiến lược mới cho ngân hàng này trong giai đoạn 2010 – 2015

Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCPĐại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017” của Lê Hồng Nam (2014) cũngphân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược cho Ngân hàng Đại Dương

Các công trình nghiên cứu đều đã đề cập đến các vấn đề quản trị chiến lượcnói chung và chiến lược phát triển nói riêng trong doanh nghiệp Các công trình này

đã cung cấp cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển và làm rõ các giải pháp chiếnlược phát triển có thể áp dụng trong doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược, song sốlượng các công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trongngành bất động sản lại tương đối ít ỏi Vì vậy, trong bối cảnh của MHDI thì việcnghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển vẫn là một hướng đi mới và không trùnglặp với các nghiên cứu trước đó

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của Tổng công tyĐầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, tìm ra những điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và thách thức đối với Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay Phân tích

và đánh giá chiến lược phát triển hiện nay của Tổng công ty

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự ánxây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, giai đoạn

2020 - 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án xây dựng của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Luận văn tập trung vào chiến lược phát triển hoạt động đầu tư

dự án xây dựng cho Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

+ Thời gian : Luận văn giới hạn nghiên cứu trong thời gian từ năm 2014 đếnnăm 2018 tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

5 Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập chủ yếu qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản,báo cáo về chiến lược phát triển của Tổng công ty qua các năm, các kế hoạch pháttriển ngắn hạn, dài hạn của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốcphòng Thu thập các dữ liệu từ các phòng ban của Tổng công ty, các dữ liệu liênquan đến chiến lược phát triển của Tổng công ty

Thu thập thông tin, phân tích và tổng hợp các số liệu thống kê, báo cáo đãđược công bố của Tổng công ty Các dữ liệu thứ cấp về môi trường chiến lược vàcác hoạt động nội bộ của MHDI được tổng hợp và tính toán bằng phần mềm Exceltrong bộ công cụ Microsoft office

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương, gồm:Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án của Tổngcông ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự áncủa Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng giai đoạn 2020 -2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mụctiêu Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự Chiến lược được các nhà quân

sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo nên sức mạnhtổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho quân ta Ngoài ra nócòn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo ra được lợi thế khi xảy rachiến tranh Do có một số tính ưu việt này nên các nhà kinh tế học vận dụng chiếnlược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là chiến lược kinhdoanh Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm hiểuquá trình hình thành và phát triển các quan điểm về chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được coi là một bản kế hoạchthống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Alfred Chandler (1962) một trong nhữngnhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã định nghĩa: “Chiếnlược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấpnhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện cácmục tiêu này”

Trong khi đó, James B Quinn (1980) đã định nghĩa có tính khái quát hơn:

“Chiến lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, cácchính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Điều này có nghĩa là chiến lược của một tổ chức là kết quả của một quá trìnhhợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận độngbiến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lược còn xuất hiện màkhông có sự dự tính trước Do đó, cần mở rộng khái niệm về chiến lược nhằm cókhái niệm cụ thể hơn, chính xác hơn về vấn đề này Nếu vẫn giữ quan điểm coichiến lược là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình hoạch định

những kế hoạch có dự trù trước với những kế hoạch phát sinh ngoài dự định Theoquan điểm này thì nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định những chiếnlược dự trù trước mà ngoài ra còn cần phải có những quyết định chiến lược nằmngoài kế hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngoài ý muốn chủ quan vàkhông lường trước được.

Johnson và Schole (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môitrường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng vàphạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông quacấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứngnhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

Theo cách hiểu khác thì chiến lược được coi là một mô thức cho các quyếtđịnh và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một vài nhân tố,

sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác Như vậychiến lược thực chất là một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù cóhay không được dự trù trước Khái niệm này chú trọng đến khái cạnh hành động của

tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mụctiêu lựa chọn Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật nàytrong cuốn sách kinh điển “Khái niệm Chiến lược công ty” (The Concept ofCorporate Strategy) Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựatrên những điểm mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả nhữngmối đe dọa

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hìnhảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác.Chiến lược là chuỗi các quyết định và hành động tạo ra sự thay đổi về chất bêntrong của doanh nghiệp Chiến lược là yếu tố cơ bản tạo nên sự phát triển và thànhcông của tổ chức Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược phát triển được dùngtheo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Tóm lại, chiến lược dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía cạnh khác thì

nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu dài hạn Chiến lược làmột cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tổ chức tớinhững đích đã được định sẵn trong tương lai

1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển là một trong những chiến lược thể hiện định hướnghoạt động của doanh nghiệp mà theo đó doanh nghiệp sẽ tìm cách mở rộng quy mô

và phạm vi hoạt động của mình nhằm đạt được và duy trì những thành công Cụ thểhơn, có quan niệm cho rằng chiến lược phát triển là một chương trình hành độngtổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được cácmục tiêu xác định

Chiến lược phát triển là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cácdoanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơnhoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với cácmục tiêu phát triển nhanh hoặc phát triển ổn định Khác về bản chất so với kế hoạchhóa truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung và chiến lược pháttriển doanh nghiệp nói riêng là động và tấn công

1.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lược có ýnghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiếnlược đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

Một là, chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi

của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó

là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiếnlược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽlàm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh

chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà khôngthấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Hai là, chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh

doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọatrên thương trường kinh doanh

Ba là, chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng

cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bềnvững

Bốn là, chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các

quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc chocác hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớncác sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường … đều xuất phát từ chỗ xây dựngchiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược Cội nguồn thànhcông hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp

có chiến lược như thế nào

1.1.4 Phân loại chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp thường thể hiện qua ba loại chiếnlược là chiến lược phát triển tập trung, chiến lược hội nhập dọc và chiến lược đadạng hóa

1.1.4.1 Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh cácngành kinh tế mạnh, khi cơ hội có sẵn phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dàihạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế củadoanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanhnghiệp

Các loại chiến lược hội nhập gồm có: hội nhập theo chiều dọc và hội nhậptheo chiều ngang Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một công ty đang tự sảnxuất đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (sự hội nhập ngược chiều) hoặc đang

tự giải quyết đầu ra của mình (sự hội nhập xuôi chiều) Đối với một công ty ở tronggiai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trìnhsản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô Sự hợp nhất xuôi chiều liên quantới sự dịch chuyển quá trình phân phối Mỗi một giai đoạn trong chuỗi, giá trị đượcthêm vào cho tới khi thành phẩm Điều này có nghĩa một công ty ở vào giai đoạndùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, vàsau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi.

Sự khác biệt giữa giá trả cho đầu vào và giá sản phẩm được bán là biện pháp đolường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó

Ngược chiều Xuôi chiều

Hình 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

Bên cạnh sự hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa

sự hội nhập toàn bộ và hợp nhất từng phần Một công ty đạt được sự hội nhập toàn

bộ khi nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nóhay khi giải quyết tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó Sự hộinhập từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bêncạnh nhà cung cấp của chính công ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu rathông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối của chínhcông ty

1.1.4.2 Chiến lược đa dạng hóa

Có hai loại đa dạng hoá chính: đa dạng hoá có liên quan và đa dạng hoákhông liên quan Đa dạng hoá có liên quan là sự đa dạng hoá vào hoạt động kinhdoanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởitính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động.Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ

Sự đa dạng hoá của Philip Morris vào ngành công nghiệp bia với việc mua lạiMiller Brewing là ví dụ của sự đa dạng hoá có liên quan bởi vì có sự tương đồngtiếp thị giữa kinh doanh bia và thuốc lá (cả những việc kinh doanh sản phẩm tiêudùng trong đó sự thành công cạnh tranh phụ thuộc vào kỹ năng đưa ra nhãn hiệu).

Sự đa dạng hoá không liên quan là sự đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới mà

nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào củacông ty

Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào lĩnh vực kinhdoanh liên quan lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tương đồng chuỗi giá trị hoặc

đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới Sự khác biệt ở đây là giữa đa dạng hoá

có liên quan và không liên quan Một công ty đa dạng hoá có liên quan có thể tạo ragiá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giữa các lĩnh vựckinh doanh Nó cũng có thể tiến hành cơ cấu lại Ngược lại, không có sự tương đồnggiữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một công ty đadạng hoá không liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực haychuyển giao năng lực Đa dạng hoá không liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằngviệc theo đuổi một chiến lược mua lại và cơ cấu lại

Đa dạng hoá có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạnghoá không liên quan, vì vậy, thông thường đa dạng hoá có liên quan được coi là mộtgiải pháp chiến lược được ưa chuộng hơn Thêm vào đó, đa dạng hoá có liên quanthường được cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì công ty dịch chuyển sangnhững lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có những hiểu biết nhất định Có lẽ donhững cân nhắc đó, hầu hết các công ty đa dạng hoá thích đa dạng hoá có liên quanhơn

Bảng 1.1: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan

Chiến lược Cách tạo ra giá trị Nguồn chi phí quản trị

- Cơ cấu lại - Số lượng lĩnh vực kinh

doanh

Đa dạng hoá có liên

- Chuyển giao kỹ năng - Sự phối hợp giữa các đơn vịquan

kinh doanh

- Qui mô kinh tế

Đa dạng hoá không - Cơ cấu lại - Số lượng kinh doanh

liên quan

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

Các cơ hội cho việc tạo ra giá trị từ sự đa dạng hoá có liên quan là một hàmcủa mức độ tương đồng giữa những kỹ năng được yêu cầu để cạnh tranh trong lĩnhvực kinh doanh chủ chốt của công ty và những kỹ năng được yêu cầu trong nhữnglĩnh vực công nghiệp và thương mại khác

1.1.4.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là giải pháp chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm vàdịch hiện có Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khaithác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanhhoặc thị trường hiện tại đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn cáccông việc mà họ đang tiến hành

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại: thâm nhập thị trường,phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

Bảng 1.2: Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung Giải pháp Thâm nhập thị

Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm

Tìm cách tăng thị Thâm nhập vào các Phát triển các sản

thị trường mới để tiêu phẩm và dịch vụ mớiphần cho các sản

Nội dung cơ thụ sản phẩm/dịch vụ để tiêu thụ trên các thị

+ Khi các thị trường sản phẩmĐiều kiện vụ của doanh nghiệp

mới chưa bão hòa + Khi doanh nghiệp

áp dụng + Thị phần của các

cạnh tranh trong 1+ Khi doanh nghiệp

đối thủ cạnh tranh ngành mà công nghệ

có sẵn điều kiện mởchính giảm trong khi phát triển nhanh

rộng sản xuất kinhdoanh số toàn ngành

tăng

có khả năng R&Dmạnh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2009) 1.1.4.4 Liên minh chiến lược

Đa dạng hoá có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên quan tớiviệc thực hiện chiến lược vượt quá những giá trị mà nó mang lại Do vậy, có cáchkhác để gia tăng giá trị liên quan tới đa dạng hoá mà không phải chịu mức chi phíquản trị tương tự là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác đểbắt đầu một hoạt động kinh doanh mới

Trong bối cảnh này, liên minh chiến lược là sự thoả thuận giữa hai công tytrở lên nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro, và lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội

kinh doanh mới Nhiều liên minh chiến lược được hình thành dưới hình thức liêndoanh chính thức Những liên minh khác diễn ra dưới hình thức hợp đồng dài hạngiữa các công ty trong đó các bên nhất trí tiến hành hoạt động chung nào đó đem lạilợi ích cho tất cả các bên.

1.2 Quy trình quản trị chiến lược phát triển trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là một tiến trình 06 bước bao gồm : (1) Xác định mụctiêu và nhiệm vụ chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích nội

bộ doanh nghiệp; (4) Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược; (5) Triểnkhai thực hiện chiến lược; (6) Kiểm soát chiến lược

1 Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược

2 Phân tích môi trường

bên ngoài

3 Phân tích nội bộ doanh

nghiệp

4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

5 Triển khai thực hiện chiến lược

6 Kiểm soát chiến lược

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược

(Nguồn: Lê Thị Thu Thủy, 2012)

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược.

Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bước khởi đầuhết sực logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng

của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể làngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức đều có những sứ mệnh, nhữngmục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tinmột cách vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của tổ chức sẽ được xác định chủyếu nhờ vị trí hiện tại của nó.

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp

Trong kinh doanh hiện đại, mỗi doanh nghiệp cần xác định được sứ mệnhcho mình vì doanh nghiệp nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó lại có thểthay đổi trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cần hiểu: sứ mệnh củacông ty là gì? Cho đến nay có nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm sứ mệnhcông ty, tuy nhiên có một điểm chung, đó là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quảntrị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì? Công ty có thể đem lại điều

gì cho cộng đồng - nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh Việc xác định sứmệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung vàquản trị chiến lược nói riêng Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mụctiêu chiến lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phầnthúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức vớiniềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

Thông thường, bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếutố: ngành kinh doanh của công ty, triết lý của công ty, ước vọng của giới lãnh đạocao cấp của công ty

Hình 1.3: Các căn cứ hình thành sứ mệnh

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

Đồng thời với việc xác định sứ mệnh, các nhà quản trị thường cũng xác địnhtầm nhìn của doanh nghiệp đến một giai đoạn nhất định nào đó, thường là 10 đến 20năm Tầm nhìn và sứ mệnh thường gắn bó chặt chẽ với nhau

1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Việc đặt các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thànhcác kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dung như mộtcam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thờigian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúnghướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hoàn tất

Chừng nào những định hướng lâu dài và sứ mệnh của công ty còn chưa đượcchuyển thành những cột mốc thành tích đo lường được và khi các nhà quản trị chưa

bị hối thúc phải đưa ra tiến trình vươn đến những cột mốc đó thì các thông báophương hướng và mục tiêu vẫn chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ về những hoài bão khôngbao giờ được thực hiện Kinh nghiệm của nhiều công ty và các nhà quản trị chothấy, những công ty mà nhà quản trị biết đề ra những mục tiêu với từng mức kết quả

cụ thể rồi năng nổ xúc tiến các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu thì thành công

hơn những công ty với những giám đốc có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn, nhưnglại chỉ ngồi chờ thành công tự tìm đến.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một bước quan trọngtrong phân tích chiến lược và là bước đi cần thiết trong hoạch định chiến lược nhằmtìm ra các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Phạm vi và nội dung phân tíchmôi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi môhay còn gọi là môi trường ngành Do vậy môi trường kinh doanh thường chia thànhnhiều cấp độ Sự tương tác giữa các cấp độ được minh họa như ở hình 1.4

Hình 1.4: Các cấp độ môi trường chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

Môi trường kinh tế: các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Môi trường công nghệ: đây là nhân tố có ảnh hưởng ngày càng lớn tới

doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chaođảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnhvực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phảithường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Môi trường văn hóa - xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, lối

sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn,cộng đồng kinh doanh … đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lượctrung và dàu hạn

Môi trường tự nhiên: các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm

đến môi trường khí hậu và sinh thái Môi truờng tự nhiên ảnh hướng chủ yếu đếndoanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng

sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

Môi trường chính trị và pháp luật: ảnh hướng đến doanh nghiệp theo các

hướng khác nhau Chúng tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự chodoanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của luật pháp

1.2.2.2 Môi trường ngành

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Michael Porter (2009) đã đưa ra

mô hình 5 lực lượng tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Nhà cung

cấp

Đối thủ tiềm năng

Mối đe dọa từ các Công ty mới thành lập

Hình 1.5 Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), 2009)

 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Mọi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau Đối thủcạnh tranh tiềm năng của các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh bất động sản trướchết là các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành kinh doanh sản phẩm và dịch vụnhà ở cạnh tranh với doanh nghiệp cũ về nguồn lực lẫn doanh số bán Đó là cáccông ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu,nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnhtranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khaithác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn

lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ

do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng cạnh tranh về lĩnh vực bất động sảntheo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vữngvàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh bất động sản Mức độcạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân

tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùngngành kinh doanh bất động sản, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

- Tình hình nhu cầu thị trường bất động sản

- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản.Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diệnđược tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng,vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

 Khách hàng

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng theo mô hình của Michael Porter làkhả năng mặc cả của khách hàng Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ luỡngkhách hàng của mình Nhìn chung có ba dạng thị trường khách hàng chính: (1) Thịtrường người tiêu dùng: là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở

để sử dụng cho cá nhân; (2) Thị trường nhà buôn bán trung gian: là tổ chức, cánhân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở để sau đó bán lại kiếm lời (3) Thị trường các

cơ quan nhà nước: là những tổ chức nhà nước mua hàng và dịch vụ nhà ở sau đó

sử dụng trong những lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá, dịch

vụ đó cho người cần đến nó Bên cạnh đó, có những tác động khác từ phía kháchhàng như yêu cầu giảm giá hoặc có thể lựa chọn các sản phẩm của các đối thủcạnh tranh yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo;

Khách hàng còn chiếm dụng vốn như thanh toán chậm Điều này khiến cho chi phíhoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.

 Nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp khôngchỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tưvấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vàocủa quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhàcung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù cácnguồn cung cấp đa dạng khác nhau Những nhà quản trị chiến lược cần chú ý theodõi giá cả các mặt hàng cung ứng bởi vì việc tăng giá, những vật tư mà có thể buộcphải nâng giá nhà ở, làm ảnh hưởng không tốt tới khách hàng, giảm uy tín củadoanh nghiệp trên thương trường

 Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong năm lực lượng cạnh tranh theo mô hình củaMichael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế lànhững sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạtđộng kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau củakhách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xemxét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thếtrong tương lai

Sau khi thực hiện phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của doanhnghiệp, ta có thể lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (ExtemalFactor Evaluation Martrix - EFE) Ma trận này cho phép các nhà quản trị chiến lượctóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chínhtrị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh, bằng cách phân loại tầm quan trọng và chođiểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhậndiện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty

Hình 1.6 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.(1): Lập danh mục các yếu tố vai trò quyết định đối với sự thành công như đãnhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơhội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty

(2): Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty

(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đinh sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu tố này,trong đó 4 là phẩn ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty

(4): Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

(5): Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểmquan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chứcđang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ.Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và

tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài Tổngđiểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng đượccác cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích doanh nghiệp là công việc thường xuyên của nhà quản trị ởcác cấp Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp ở mức độ cao hơn

là phải tìm ra được thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệptrong lĩnh vực và hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc hoạch định chiếnlược

Mục đích của việc phân tích bên trong nội bộ doanh nghiệp là nhận diện vàđánh giá các nguồn lực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bềnvững của doanh nghiệp Việc phân tích này nhằm tìm ra năng lực cốt lõi và lợi thếcạnh tranh làm cơ sở quan trọng trong việc đề xuất và lựa chọn chiến lược của cácdoanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khác hàng, giátrị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và

sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Khi doanh nghiệp có lợithế cạnh tranh sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp sẽhoạt động tốt hơn đối thủ hoặc đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh lànhân tố cần thiết cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Một doanh nghiệpđược xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quântrong ngành

Mỗi doanh nghiệp đều có cách lựa chọn hướng tiếp cận riêng để phân tíchnội bộ doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế hiện nay, các doanh nghiệp rất coi trọng việcphân tích năng lực cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp làm nền tảnghình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi thực hiện phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanhnghiệp, ta có thể lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IntemalFactor Evaluation Martrix - IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép

các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cung cung cấp cơ sở để xác định và đánh giámối quan hệ giữa các bộ phận này Tiến trình xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm

Hình 1.7 Tiến trình xây dựng ma trận IFE

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

Theo hình 1.7, các bước cụ thể để lập ma trận IFE gồm:

(1): Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sửdụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

(2): Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa công ty trong ngành

(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phânloại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loạibằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) như vậy sự phân loại này dựatrên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở nghành

(4): Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xácđịnh điểm quan trọng cho mỗi biến số

(5): Cộng tất cả điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quantrọng tổng cộng của tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểmquan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về cácyếu tố nội bộ

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược để theo đuổi sẽ được các công ty cân nhắc dựa trên

so sánh các điểm lợi và bất lợi đối với các loại chiến lược phát triển

Chiến lược tăng trưởng tập trung sẽ phù hợp khi công ty hoạt động đơnngành và có khả năng cạnh tranh tốt ở một lĩnh vực nhất định nào đó Đặc biệt chiếnlược này phù hợp với các ngành tăng trưởng nhanh bởi khi đó doanh nghiệp cần tậptrung mạnh mẽ các nguồn lực và đó cũng là nơi đem lại lợi nhuận dài hạn rất caonếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

Một công ty tập trung vào đa dạng hoá có liên quan khi: (1) những kỹ năngcốt lõi của công ty có thể được áp dụng vào sự đa dạng những cơ hội kinh doanh và(2) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra quaviệc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ

để giữ cho các công ty được đa dạng hoá ở mức độ vừa phải

Một công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi: (1) những kỹnăng cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và có ít sự ứng dụng bên ngoàilĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty; (2) ban lãnh đạo của công ty có kinhnghiệm mua lại và chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; và (3) chi phí quảntrị của việc điều hành không vượt qua giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổichiến lược cơ cấu lại Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không chắc chắn để giữ cho cáccông ty đa dạng hoá cao

Chiến lược hội nhập sẽ được các công ty lựa chọn nếu như đảm bảo đượcbốn điều kiện: (1) tiết kiệm chi phí sản xuất; (2) giảm thiểu chi phí thị trường; (3)kiểm soát chất lượng tốt hơn; (4) bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn

Ngược lại, các công ty sẽ không lựa chọn chiến lược tích hợp theo chiều dọcnếu như có ba điểm bất lợi sau: (1) bất lợi vì chi phí tiềm tàng; (2) bất lợi vì nhữngthay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay; (3) bất lợi do bất trắc củanhu cầu.

Liên minh chiến lược dường như là một sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn có thểlàm được khi một công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lựchay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh được đa dạng hoá để cóđược lợi thế kinh tế theo qui mô Liên minh đưa ra cho công ty một khuôn khổ làmviệc trong đó việc chia sẻ các nguồn lực được yêu cầu để thành lập lĩnh vực kinhdoanh mới Như một sự lựa chọn, liên minh cho phép các công ty trao đổi các kỹnăng để sản xuất một loạt các sản phẩm mới

Để lựa chọn giải pháp chiến lược phát triển, các nhà quản trị có thể sử dụngphương pháp ma trận để đánh giá và đưa ra quyết định Có nhiều loại ma trận có thể

sử dụng để lựa chọn chiến lược như ma trận BCG, ma trận danh mục vốn đầu tư,

ma trận chiến lược chính, ma trận vị trí SPACE

Ma trận chiến lược chính là một công cụ được sử dụng phổ biến, phù hợpcho việc hình thành, phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển Ma trận này đượcxây dựng dựa trên hai tiêu thức đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng củathị trường Tất cả doanh nghiệp hoặc bộ phận của doanh nghiệp đều có thể nằm ởmột trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các chiến lượcthích hợp cho doanh nghiệp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuôngcủa ma trận

1.2.5 Triển khai thực hiện chiến lược

Sau khi đã lựa chọn được phươn án chiến lược phù hợp, triển khai thực hiệnchiến lược là bước tiếp theo trong quy trình quản trị chiến lược Quá trình triển khaithực hiện có thể dẫn đến một số thay đổi trong doanh nghiệp Thực hiện chiến lược

có thể liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, huy động và phẩn bổcác nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, điều phối nhân

sự trong tổ chức

1.2.6 Kiểm soát chiến lược

Sau khi triển khai thực hiện chiến lược, để đảm bảo chiến lược lựa chọn cóthể mang lại kết quả như mục tiêu chiến lược đã đề ra, doanh nhiệp cần phải kiểmtra xem các chiến lược được lựa chọn có được tiến hành đúng theo dự định haykhông Nếu quá trình triển khai thực hiện có những khác biệt giữa kết quả thực hiệnchiến lược và mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp cần phải xác định những nguyênnhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mongmuốn Sau khí xác định được rõ nguyên nhân, doanh nghiệp sẽ thực hiện nhữngđiều chỉnh, bổ sung chiến lược nếu cần thiết Điều này giúp quy trình quản trị chiếnlược của doanh nghiệp luôn khép kín và vận động theo hướng phát triển đi lên

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU

TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ

về Tổng cục Chính trị, rồi Tổng cục Hậu cần, ngày 15/9/2003 Bộ trưởng Bộ Quốcphòng ra Quyết định số 191/2003/QĐ-BQP đổi tên thành Công ty Đầu tư phát triểnnhà và đô thị-BQP (MHDI), ngày 31/3/2005 Bộ trưởng BQP ra Quyết định số36/2005/QĐ-BQP điều động Công ty về trực thuộc Bộ Quốc phòng, chịu sự chỉ đạotrực tiếp của Thủ trưởng Bộ Quốc phòng Ngày 09/10/2009 Bộ trưởng BQP raQuyết định số 3575/QĐ-BQP chuyển Công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị BQPthành Công ty TNHH một thành viên đầu tư phát triển nhà và đô thị BQP Ngày23/8/2011 Bộ trưởng BQP ra Quyết định số 3034/QĐ-BQP về việc thành lập Tổngcông ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, hoạt động theo hình thứccông ty mẹ - công ty con trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Đầu

tư phát triển nhà và đô thị BQP

Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, được sự quan tâm, giúp đỡ, chỉ đạocủa lãnh đạo Quân ủy Trung ương, Bộ Quốc phòng; các cơ quan chức năng củaBQP, của Thành phố Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh thành trên cả nước; pháthuy truyền thống và tinh thần trách nhiệm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên, ngườilao động qua các thời kỳ, Tổng công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ cả vềquy mô hoạt động, chất lượng dịch vụ, là doanh nghiệp giữ vững vị trí hàng đầutrong thực hiện chính sách hậu phương Quân đội, đảm bảo nhà ở, đất ở cho cán bộQuân đội nhiều năm qua

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng

Hiện nay, Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng có

51 ngành kinh doanh trong đó:

- Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan (7110)

- Hoạt động thiết kế chuyên dụng (7410)

- Xây dựng nhà các loại (4100)

- Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ (4210)

- Xây dựng công trình công ích (4220)

- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác (4290)

- Hoàn thiện công trình xây dựng (4330)

- Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác (4390)

- Đại lý mua, bán ký gửi hàng hoá, môi giới thương mại (4610)

- Bán buôn kim loại và quặng kim loại (4662)