LY THUYẾT về QUẢN LY sự THAY dổi

Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cáchchủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc ápdụng công nghệ mới, những bước dịch chuyể

QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: BÙI DƯƠNG LÂM

NHÓM:

PHẠM THỊ THIÊN TRANG

NGUYỄN KIỀU NHI

NGUYỄN NGUYỆT ĐAN

VÕ TRUNG HẬU

A.LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI:

I Một số vấn đề chung về quản lý sự thay đổi trong tổ chức:

1 Sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức? Thay đổi là gì?

Thay đổi là thay cái này bằng cái khác, hay là sự đổi khác, trở nên khác trước hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”.

Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Loài sống sót không phải là loàimạnh nhất hoặc thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi”.Điều này lý giải tại sao ngày nay con người có thể làm được những điều kỳ diệu

Do bản chất tự nhiên của cuộc sống, con người đã luôn sống với sự thay đổi: trongcuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, rồitrung niên và cuối cùng là tuổi già Con đường sự nghiệp cũng đi từ nhân viên lênquản trị cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên cấp điều hành cao nhất,hội đồng quản trị Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận biết mình cần phải

Tiểu luận:

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP

thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên Trong xã hộihiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú conđường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân

Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W.Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sựthúc ép Tất cả những điều này tạo ra áp lực (pressure)” Thật vậy, các tổ chứckinh tế (sau đây được gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bất

kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường quanh

nó và chính trong nó Những tác động này thường xuyên gây nên những áp lựccạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty Công ty trưởngthành và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cáchthức thực hiện Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cáchchủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc ápdụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lạidây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấucác bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn

Nguyên nhân gì khiến các công ty phải thay đổi?

Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các công

ty phải thay đổi:

- Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhânkhẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người Trong những năm gần đây, xu hướngnày đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêuthụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vào cánhân hơn và dân số trở nên già hơn Các công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các xuthế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và các loại hìnhkinh tế khác Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làm thay đổinhững giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách sống, cáchành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống Khát vọng nâng cao chấtlượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình và phát triển các năng lực cá nhân, đòihỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên

Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thayđổi đó Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường pháp lýhoàn thiện hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty phải tuânthủ quy định của luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng vàmôi trường

Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ củacông nghệ thông tin Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữacác quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu Tất cả nhữngthay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức Cáccông ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, một sảnphẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thếgiới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnhhưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục

- Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sứcmạnh khó lay chuyển được Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thịtrường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi

nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện có Điều nàybuộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp Tìnhtrạng hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiệnmục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn các mục tiêutăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau.

- Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc độ thayđổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những quá trìnhchế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ Những tiến bộnhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnh hưởng tới tất cảcác ngành khác nhau Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng giatăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, muabán Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hoàn thànhcông việc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới Các công ty cầncông nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công

Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng tạo ravới tốc độ tăng lên nhanh chóng Việc bùng nổ những kiến thức mới đòi hỏi cácnhà quản trị phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụngcác thông tin hữu ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụ đáp ứngnhu cầu khách hàng với hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi các tổ chức có cách vậnhành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo mới Sự bùng nổnhững kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ khoa học kỹ thuậtlàm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ của sản phẩm bị rútngắn Nhu cầu con người và công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các công typhải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt trong việc sản xuất các mặthàng đa dạng Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổimới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và con người Ngoài cácnguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp lực từ cạnhtranh “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm chomột bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (JackWelch, GE) Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách pháttriển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vìvậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty phải đổi mới Điềunày tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh Các nhàquản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tungsản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặchoàn thiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích hợp

2 Nhận biết các nguồn thay đổi của tổ chức và quản lý sự thay đổi:

2.1 Thay đổi và phát triển:

Phát triển tổ chức là một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với một tổchức đang hoạt động, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giúp tổ chức phảnứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường Phát triển tổ chức bao gồmnhững hoạt động tạo ra sự thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức hiệntại Mục đích của sự phát triển tổ chức là tạo ra sự đổi mới tổ chức, giúp cho tổchức tránh sự suy tàn, lỗi thời và xơ cứng Chúng ta phải phát triển khả năng đểnhìn thế giới theo cách mới mẻ mỗi ngày Sự tồn tại của chúng ta đòi hỏi điềunày Thế giới kinh doanh ngày nay đòi hỏi những người có thể thay đổi tình thế đểhiện thực hóa các tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu của tổ chức Sự phát

triển cũng là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều không tránhkhỏi Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, có thể là hàng loạt thay đổi triệt

để, phần lớn là sự kết hợp của cả hai Một số thay đổi là tự nhiên và tương đối dễdàng, việc thực hiện sẽ tự nhiên tốt hơn nếu được lặp lại nhiều lần Những thayđổi khác có thể khó hơn nhiều Ví dụ, khi một một công ty nhỏ mở rộng, thườngthì nó sẽ vượt quá khả năng quản lý của người quản lý hiện tại Chỉ có một sốngười có thể thành công khi chuyển từ người chủ tư nhân sang mộtgiám đốcchuyên nghiệp Sự phát triển của công ty đều có giới hạn riêng, không thể vượtqua được nếu không có một sự thay đổi đáng kể

Thay đổi chính là cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực lãnh đạo, quản

lý, phát triển các nhân viên trong tổ chức Ngược lại, quá trình thay đổi sẽ giúpcho tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng caonăng suất, chất lượng sản phẩm, môi trường văn hóa của tổ chức được cải thiện,đồng thời sự thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chứchoạt động hiệu quả hơn

- Thay đổi góp phần phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý:

Sau mỗi lần khởi xướng và thực hiện sự thay đổi, nhà quản lý có thêm kiến thức

và kĩ năng quản lý, lãnh đạo Quản lý sự thay đổi thành công, người quản lý cóthêm uy tín Quản lý sự thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ sẽtrưởng thành hơn, bản lĩnh hơn Và có thêm nhiều bài học quản lý mới

- Quá trình thay đổi sẽ phát triển nhân viên:

Nhân viên được tham gia vào quá trình thay đổi sẽ nhận ra những khả năng khácnhau của mình Nhân viên có thêm nhiều cơ hội để khẳng định mình, phát triểnnăng lực làm việc

Thực hiện thay đổi thất bại nếu được tổ chức và người quản lý động viên, họ sẽđứng dậy và tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn

2.2 Nhận biết các nguồn thay đổi:

- Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty, từsáng kiến của các nhân và từ bên ngoài

- Thay đổi từ bên trong: hầu hết các thay đổi xảy ra trong nội bộ công ty Phần lớnnhững thay đổi này không đáng kể: ví dụ, yêu cầu một báo cáo mới hay điềuchỉnh một gói thầu Tuy nhiên, hầu hết những thay đổi lớn như là tái tổ chức cơcấu hoặc sáp nhập công ty từ xuất phát từ cấp cao nhất và thường thì nhân viênkhông mong đợi những thay đổi này Các nhà quản lý cần phải đưa ra những thayđổi nhưng cũng phải là cầu nối giữa các cấp nhân viên với nhau Phải đảm bảorằng hệ thống làm việc của mình không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến của nhânviên

- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: năng lực của nhà quản lý được thể hiện quaviệc phản ứng với những thay đổi bên ngoài Nếu một đối thủ sản xuất đưa ra mộtsản phẩm mới hay hạ giá thành, một nhà quản lý thụ động thay vì thay đổi cáchlàm sẽ làm ngơ hay phủ nhận sự quan trọng của nó Một nhà quản lý năngnổ, mặtkhác, sẽ nắm lấy cơ hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất để cạnhtranh với đối thủ Hoặc hơn nữa, một người quản lý năng động sáng tạo sẽ dựđoán về đối thủ cạnh tranh và hành động để có những thay đổi có khả năng giànhthắng lợi

- Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh của một công tyảnh hưởng đến sự thay đổi của công ty đó Trong môi trường kinh doanh nhanhnhạy, các nhà quản lý đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nội bộ

thường xuyên và nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm Hình thức sở hữucông ty cũng ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi: trong một công ty cổphần, bạn có thể chịu áp lực thay đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư) Còntrong một công ty tư nhân, bạn có thể thực hiện những thay đổi mang tính rủi ro

- Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được xem nhưmột nhóm các bộ phận chức năng theo mô hình “một cỗ máy” Trong suốt quátrình thay đổi này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao

cố gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể caohơn Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, và bán lại các bộ phận đanghoạt động đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu

- Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảmnhững hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối

đa chi phí hoạt động Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽthu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt giảm chi phí khi thời kỳ khó khăn xuấthiện

- Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thứcthực hiện công việc Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này,chẳng hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử

lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định Thayđổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn,đáng tin cậy và ít tốn kém hơn

- Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “con người” nhưcách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mốian hệ giữa cấpquản lý và nhân viên Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điều khiểnsang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp là một ví dụ về thay đổi môitrường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một công ty chỉ tập trung nội bộ vàmang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hànglàm mục tiêu trung tâm

Không chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng không có sựđảm bảo nào về khả năng thành công Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như tiếp cậnthêm một loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một nhóm quản lýcấp cao và chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, đã có thể xử

lý toàn bộ quá trình thương thảo Tuy nhiên, hình thức hoạt động này sẽ dẫn đếnnhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, như loại bỏ nhữngkhoản không cần thiết và yêu cầu các bộ phận liên quan hợp tác làm việc hiệuquả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ khó khăn và tốn kém thời gian Cũng cótrường hợp những hoạt động này không đáp ứng được sự mong đợi của những

người ủng hộ Trong khi đó, thay đổi tập trung vào một hoạt động riêng biệt,chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể dễ dàng thực hiện và khả năngthành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên phạm vi nhỏ hẹp.Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việc dưới sự hướngdẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi Nếu công ty bạn đang dự tính về mộtchương trình thay đổi, điều cần thiết là phải xác định rõ công ty muốn chọn hìnhthức nào để tiến hành thay đổi trước tiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnhhưởng thế nào đến toàn công ty Dự đoán những chướng ngại tiềm tàng sẽ giúpcông ty bạn ngăn ngừa khó khăn trong suốt quá trình thay đổi và đảm bảo sựthành công.

3.2 Hai phương pháp tiếp cận sự thay đổi:

Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất khác biệtthường khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình kinh tế trướcmắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard làMichael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “thuyết E” và “thuyếtO” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này

3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế:

Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh chónggiá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổphiếu Các khái niệm phổ biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổ chức họctập” chỉ chiếm một phần trong mục tiêu tổng thể Khủng hoảng tài chính luôn làkhởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi này Khi giá trị cổ phiếu đã tăng lên,những người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu có khả năngtăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu: tiền thưởng cho năng suất làmviệc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại các bộ phận của côngty mộtcách có chiến lược Hoạt động cắt giảm 25% số nhân sự của Jack Welch tại GE, vàchiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường hoặc sẽ bán côngty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu trong thuyết E

Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên, nhưcông việc được đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn trong thời gian tiếnhành thay đổi Đặc biệt, những cá nhân và bộ phận nào không chứng minh đượckhả năng tạo ra giá trị xác thực – như bộ phận hoạch định hoặc phòng nghiên cứu

và phát triển – rất dễ bị ảnh hưởng

Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thayđổi từ trên xuống Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên có liênquan đến quá trình thay đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lược củaban lãnh đạo: được sắp xếp hoặc gom vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng rangoài Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên ngoài giúp ban quản lý xác định vàcân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định và các ngân hàng đầu tư sắp xếp việcmua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải quyết các bài toán hóc búa vềchuyện sa thải nhân viên

3.2.2 Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức:

Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những công ty sởhữu được đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao Nhưcông ty như Intel, Microsoft, 3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điển hình Mụctiêu thay đổi của Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) là phát triển

một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng caokhả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân Những công ty áp dụng phươngpháp tiếp cận này thường nỗ lực cải thiện môi trường văn hóa và năng lực riêngcủa họ thông qua quá trình học hỏi của các cá nhân và tập thể Điều đó đòi hỏimức độ tham gia tích cực của các nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định, và nhữngmối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa nhân viên và công ty Theo thuyết O, nhữngcam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗi nhân viên cũng như việc duy trìnhững thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên rất quan trọng đối với quátrình thay đổi Điều này hoàn toàn trái ngược với Thuyết E Ví dụ, khi Hewlett-Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu những năm 1980,công ty đã không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, công ty đã tiếnhành thay đổi nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điều kiện cho nhân viên và các

bộ phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa Cách thực hiện này luôn phù hợp vớitruyền thống lâu đời của HP là đề cao tài sản con người trên tất cả mọi yếu tốkhác Một công ty dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên của mình để đạtđược thành công về mặt tài chính thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực vàsựchỉ đạo từ bên trên Nhưng những nhà lãnh đạo quá trình thay đổi của Thuyết Othì ít quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng bản thân mà tập trungvào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong nhóm làm việc cũng như quátrình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những yếu tố kéo dài

sự thay đổi

Chọn lựa phương pháp thích hợp ?

Nếu tổ chức bạn đang cân nhắc một chương trình thay đổi lớn, có thể bạn sẽ phânvân không biết chương trình nào là hiệu quả nhất Thế nhưng, chẳng có phươngpháp tiếp cận nào đảm bảo thành công Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanhchóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời gianngắn nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai Việc bãi bỏ cấpbậc của nhân viên sẽ làm cho những người còn lại cảm thấy nản lòng và khôngtrung thành Bất kỳ lời cam kết nào đối với công ty và các mục tiêu của nó đềukhông còn tác dụng Trớ trêu thay, chính những người mà công ty hy vọng giữ lại– những nhân viên xuất sắc và sáng giá nhất – là những người đầu tiên rời bỏcông ty để tìm một nơi mới tốt hơn vì biết đâu họ cũng sẽ giống với những ngườikia

Các phương pháp khắc nghiệt của Thuyết E không phải lúc nào cũng mang lại kếtquả như mong đợi Một cuộc điều tra được tiến hành sau khi làn sóng cuối cùngcủa phong trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980 kéo dài đến đầunhững năm 1990) cho thấy chỉ có 45% các công ty tiến hành thu hẹp quy mô làđạt mức lợi nhuận hoạt động cao hơn lúc trước Thuyết O cũng chưa hẳn là giảipháp lý tưởng Việc tái định hướng môi trường văn hóa công ty xung quanh nhữngcam kết và quá trình học tập của nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưngphải mất nhiều năm để thực hiện Một chương trình thành công, trong vòng 4-5năm, sẽ tạo ra lớp nhân viên có khả năng thích ứng cao và thông minh, nhưngmột công ty đang muốn thay đổi thật sự không thể chờ lâu như vậy để thấy đượckết quả Đơn giản là cả cấp quản lý và nhân viên, chưa kể các chuyên gia phântích và cổ đông, không thể kiên nhẫn như thế Hầu hết các công ty được Beer vàNohria nghiên cứu đều tránh sử dụng riêng lẻ từng thuyết Họ có khuynh hướng

áp dụng kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của

công ty Trong thực tế, đây là con đường tốt nhất và mang lại hiểu quả cao nhất

để thay đổi

Phạm trù thay đổi Thuyết E Thuyết O Kết hợp thuyết E

và thuyết O Mục tiêu Tối đa hóa giá trị

cổ phiếu Phát triển nănglực của công ty Bao quát các mặtđối lập giữa giá trị

kinh tế và nănglực công ty

Quyền lãnh đạo Quản lý thay đổi

từ bên trên Khuyến khích sựtham gia từ bên

dưới

Định hướng từ bêntrên và yêu cầucấp dưới thực hiệnTập trung Tập trung vào cơ

cấu và hệ thống Xây dựng môitrường văn hóa

công ty: thái độ vàcách cư xử củanhân viên

Tập trung đồngthời vào cả phầncứng (hệ thống và

cơ cấu) và phầnmềm (văn hóa củacông ty)

Quy trình Hoạch định và

thiết lập chươngtrình

Thử nghiệm và rút

ra kết luận Lập kế hoạch chocác tình huống

phát sinhChế độ khen

thưởng Tạo động lực bằngcách thưởng về tài

chính

Tạo động lực bằngcam kết – sử dụng

hệ thống lươngnhư một sự traođổi công bằng

Sử dụng chế độkhen thưởng đểcủng cố quá trìnhthay đổi nhưngkhông biến nóthành nguyênnhân để tiến hànhthay đổi

Sử dụng nhà tư

vấn Các nhà tư vấnphân tích vấn đề

và đưa ra giảipháp

Các nhà tư vấn hỗtrợ cấp quản lýtrong việc hìnhthành giải phápriêng

Nhà tư vấn lànhững nguồnchuyên gia có thểphân quyền chonhân viên

4 Quản trị thay đổi:

4.1 Quản trị thay đổi là gì?

Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức, cách đểnhận biết nguồn của sự thay đổi, các hình thức và cách tiếp cận sự thay đổi Vậyquản trị thay đổi là gì và chúng ta thực hiện như thế nào?

Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất

cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớnhơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bướcdịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặchợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lựctối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn (TS Nguyễn Thị Bích Đào – Quản lýnhững thay đổi trong tổ chức)

Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao các nỗlực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bạitrong thay đổi tổ chức Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trườnghợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rấtnhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo

ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại kết quảthoả mãn” và “việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phánghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại quá trình đi đến sự thành công”

4.2 Các loại thay đổi:

Có 3 loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi căn

bản (thay đổi về chất)

- Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phươngpháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Dạng thay đổinày có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên

và những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xungđột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thểgóp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Thay đổi phát triển dẫntới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra những cái mới

- Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng là tạo ra sự thay đổi một cáchchậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới Sự thay đổi này diễn ra một cách

từ từ theo thời gian, nó bao gồm những sự hoàn thiện nhiều hơn những cái đang

có giống như thay đổi phát triển Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quá trìnhmới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những cấu trúc mới dạng thay đổi nàyluôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một loạt các giai đoạn: phác thảo

kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu trúc

- Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất là thay đổi căn bản, thay đổi

về chất, thể hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạohoặc cấu trúc tổ chức Dạng thay đổi này thường xảy ra ở những công ty đangđình đốn, bế tắc

Dạng thay đổi này thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phương thức hoạtđộng một ngành Phương thức hoạt động mới là dạng mới của hành vi hoặc nhữngcách thức mới trong nhìn nhận thế giới Thay đổi phương thức hoạt động luôn làkết quả từ những giả định mới, những cách thức mới trong tổ chức các sự việc,những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề và những phát minh công nhệmới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời

Thay đổi phương thức trong một ngành ảnh hưởng tới tất cả các tổ chức trongngành đó Các tổ chức nhận dạng rõ ràng những thay đổi phương thức sớm có thểlập kế hoạch cho một sự thay đổi chuyển dạng một cách có hệ thống Các tổ chứckhông nhận ra những thay đổi này thường bị đẩy tới những thay đổi cănbản, thayđổi về chất – những điều thường gắn liền với sự thất vọng, sự không chắc chắn vàthậm chí những sự khủng hoảng

4.3 Quá trình thay đổi: mô hình

thay đổi của Lewin.

Một mô hình đầu thay đổi được phát

triển bởi Lewin mô tả sự thay đổi như

là một quy trình ba giai đoạn Giai

đoạn đầu tiên ông gọi là rã đông Nó

liên quan đến khắc phục sự trì trệ và

tháo dỡ các "ký ức" hiện có Cơ chế

bảo vệ phải được bỏ qua Trong giai

đoạn thứ hai thay đổi xảy ra Điều này

thường là một giai đoạn của sự nhầm

lẫn và chuyển đổi Chúng ta biết rằng

cách thức cũ đang bị thách thức nhưng chúng ta cũng không thể định hình mộtcách rõ ràng những gì chúng ta đang thay thế chúng Giai đoạn thứ ba và cuốicùng mà ông gọi là đóng băng Những suy nghĩ mới là kết tinh và mức độ thoảimái của người ta được trở về mức trước đó hay kết tinh trở lại tình trạng mới cho

nó tồn tại (Lewin K (1947) Frontiers trong Group Dynamics)

4.4 Những đối tượng và mục tiêu của sự thay đổi:

Để đổi mới đạt hiệu quả cao, cần xác định rõ đối tượng đổi mới, mục tiêu đổi mới

và các giải pháp đổi mới trước khi các hoạt động đổi mới được bắt đầu

- Chiến lược: thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược công ty, chiến lượcđơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng Kết cục của những thay đổi này cóthể là việc đưa vào những sản phẩm mới hay loại trừ những sản phẩm hiện hữucủa công ty, hoặc chuyển sang một ngành kinh doanh khác, hoặc sát nhập vớinhững công ty khác

- Công nghệ: đi đầu về công nghệ hay theo sau về công nghệ Thay đổi quy trìnhsản xuất, phương pháp sản xuất, nguyên liệu và hệ thống thông tin (áp dụngnhững thành tựu của công nghệ thông tin, tự động hóa, vi tính hóa)

- Sản phẩm: thay đổi từng sản phẩm (lõi, phần hữu hình và phần vô hình của sảnphẩm) và nhóm sản phẩm Sự thay đổi sản phẩm mới có liên quan tới tổ chức vìnhững đổi mới này thường là kết quả của chiến lược mới và có thể định ra một thịtrường mới Sự đổi mới sản phẩm mới thường được tiến hành theo chiều ngang cónghĩa là việc nghiên cứu, sản xuất và marketing phải phát triển đồng thời vớinhững sản phẩm mới

- Cơ cấu tổ chức: thay đổi cơ cấu tổ chức (sắp xếp lại các phòng – ban, nhập, tách

bộ phận, điều động nhân sự) Cấu trúc tổ chức phải thay đổi để đáp ứng nhữngnhu cầu mới hoặc để tạo ra một hiệu suất lớn hơn Một sự thay đổi về cơ cấuthành công thường được hoàn thành thông qua phương pháp từ trên xuống bởi vìtrong hệ thống tổ chức sự tinh thông trong những cải tiến về hành chính quản trịbắt nguồn từ các nhà quản trị cấp trung trở lên Người dẫn đầu trong việc đổi mới

về cơ cấu là các nhà quản trị trung và cao cấp Quy trình từ trên xuống không cónghĩa là chiến thuật thi hành bắt buộc tốt nhất Những chiến thuật bổ sung baogồm giáo dục, kết hợp thương lượng với nhân viên Trừ phi khẩn cấp, các nhàquản trị không nên áp đặt nhân viên trong việc thay đổi cơ cấu Bởi vì họ có thểvấp phải sự chống đối, lúc này việc đổi mới thường thất bại Phân tán quyền hạn

và trách nhiệm bằng uỷ quyền cho cấp dưới Cải tổ các hệ thống công nhận, đánhgiá, khen thưởng chính thức

- Nhiệm vụ: áp dụng các chương trình làm phong phú công việc Thành lập cácnhóm chất lượng và các nhóm làm việc tự quản.

- Con người: nghiên cứu và hành động dựa trên thông tin phản hồi tổng quát, thựchiện các chương trình xây dựng nhóm và hoạch định con đường nghề nghiệptrong tổ chức

- Văn hóa tổ chức: phải có sự thay đổi trong văn hóa tổ chức khi môi trường bêntrong ngoài thay đổi và những giá trị cốt lõi không còn là những thứ cần thiết cho

sự thay đổi, điều này không thể tồn tại trong quá trình thay đổi Đa số con người

tỏ ra phản kháng với sự thay đổi khi nó mới xuất hiện, nhưng cuối cùng cũng phảichấp nhận và tìm mọi cách bắt kịp với sự thay đổi vì nếu không họ sẽ phải đốimặt với những bất lợi trong cạnh tranh Ngược lại, những người dự kiến hay đónđầu sự thay đổi sẽ an toàn hơn nhưng cũng không kém phần mạo hiểm Nhữnghậu quả có thể xảy ra khi thực hiện thay đổi: tin đồn về sự thay đổi bị lan truyềntrước khi lãnh đạo quyết định chính thức; thông tin về kế hoạch thay đổi bị rò rỉ;tin đồn lệch lạc, theo hướng tiêu cực Do đó cần lưu ý: không nên công bố điều gìcho mọi người nếu không thể nói rõ từ đầu; hoạch định kỹ mọi thay đổi và chuẩn

bị kỹ để đưa ra những thông tin hiệu quả nhất Những khía cạnh tích cực từ sựthay đổi: mang lại những hứng thú mới; mở ra những triển vọng phát triển nghềnghiệp; mang đến một góc nhìn mới mẻ cho công việc; tạo ra cơ hội tiếp thunhững kỹ năng mới, là những thử thách Tóm lại, công việc sẽ có ý nghĩa hơn chonhững ai tập nhìn nhận những khía cạnh tích cực của sự thay đổi

Tuy nhiên, sẽ là không thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhất chung về qui

mô, mức độ, thời gian và những ảnh hưởng của những yếu tố thúc đẩy sự thayđổi Một số bộ phận trong công ty có thể nhìn thấy lý do và nhu cầu phải thay đổi,trong khi một số khác thì lại không nhìn thấy Hơn nữa, việc quản lý sự thay đổi cóthể được nhìn nhận từ các góc độ khác nhau Chẳng hạn, một người có thể chorằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hoàn hảo, sẽ rất nguyhiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có chỗ cho những sai lầm này.Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng chấp nhậnsai lầm, coi đónhư sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thay đổi Công ty cóthể học từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và có thể đem đếnnhững thắng lợi lâu dài hơn Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thểđược xem như những cản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội chocông ty Chúng có thể gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềmnăng, năng lực củacon người Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việccông ty am hiểu về những yếu tố sức ép này như thế nào công ty sẽ làm gì.Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môitrường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng củacuộc cạnh tranh trong nước và quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng về nhữngdoanh nghiệp có khả năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, sự thayđổi của các qui định, qui chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự thay đổitrong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường

là những yếu tố bên trong tổ chức: con người với thói quen, thái độ và hành vi

cũng như mong muốn duy trì những gì họ đã quen thuộc, thoải mái và yêu quí, đócũng có thể là cơ cấu tổ chức và những lề lối làm việc quan liêu không còn phùhợp với đòi hỏi của môi trường bên ngoài nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóacủa công ty, hay là những qui định không còn hợp thời Đa số chúng ta khôngchủ động tìm kiếm sự thay đổi, mà con người thường thích những công việc đềuđặn như đã diễn ra Sở dĩ như vậy là vì những công việc đều đặn này sẽ cho phépchúng ta quyền kiểm soát, còn đối với những công việc mới dù sao cũng sẽ cónhững mơ hồ, không chắc chắn và do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta Nhưvậy, những phản ứng chống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo

sợ mất quyền kiểm soát, chứ không nhất thiết là từ bản thân sự thay đổi Sự thayđổi càng trừu tượng càng khiến người ta lo sợ Ngoài ra, thói quen hay tập quánvăn hóa bảo thủ của công ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và tận dụng thời cơkinh doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản.Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặttâm lý sẽ không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độkhác nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức

Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Sự thay đổi trong doanhnghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằmmục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng côngnghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyềnsản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phậnkinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…

Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều

đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp

đổ Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách củamình, ai cũng cho là mình đúng Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồngtình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn Thay đổi có thể bắtđầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất Vấn đề không hẳn nằm

ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thayđổi đó mà nằm ngay trong đầu nhữngngười thực hiện thay đổi Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lýtrong việc thực hiện thay đổi Hãy trả lời câu hỏi: Tại sao nhân viên lại sợ sự thayđổi? Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo, họ chỉ sợ những thay đổitạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ Có thể bạn gặp trường hợp này rồi:Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá đối với một nhân viên, và rồibạn nhận được một phản ứng gay gắt và tiêu cực hơn gấp nhiều lần những gì bạntưởng tượng Bạn đã làm gì sai nào? Có lẽ sai lầm duy nhất của bạn là ở chỗ: bạn

đã đánh giá quá thấp "nỗi sợ chết" của người nhân viên đó ("nỗi sợ chết" ở đâynên được hiểu là sự lo ngại mọi thứ đang suôn sẻ bỗng sẽ tiêu tan) Nghe có vẻ kỳ

lạ, song một ngành nghiên cứu khá thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợ mới đây

đã phát hiện ra mối liên hệ giữa phản ứng của con người trước sự thay đổi vànhận thức của họ về sự thay đổi lớn đang chờ đợi tất cả chúng ta Kết luận chínhcủa họ là con người đã nỗ lực rất nhiều để gạt đi ý thức về sự tan vỡ Các nghiêncứu cho thấy chúng ta đã tạo ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảo vệ mình trước ýniệm về cái tan vỡ:

- Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, có thểđoán trước, thân thuộc, và an toàn

- Các tiêu chuẩn về sự công bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thực hiệnmột hệ thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng