Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng và ứng dụng công nghệ mới (tecco) giai đoạn 2015 2017

Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các d

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

Hà Nội – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mớ

2015 - 2017” là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu của mình

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn đƣợc rút ra từ cơ sở lý luận

và quá trình nghiên cứu thực tiễn của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới

Vinh, ngày 20 tháng 8 năm 2015

Học viên

Trịnh Thị Thanh Huyền

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô thuộc Viện kinh tế và quản

lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn TS Dương Mạnh Cường đã trực tiếp tham gia hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới, gia đình, bạn bè cùng đồng nghiệp đã ủng hộ và hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có những nỗ lực và cố gắng của bản thân, song do trình độ và kinh nghiệm còn có hạn nên luận văn không tránh khỏi một

số thiếu sót và còn có những hạn chế nhất định vì vậy rất mong được Quý thầy cô giáo góp ý để các nghiên cứu trong luận văn được hoàn thiện và có thể áp dụng vào thực tiễn cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới - nơi tôi đang công tác

Trân trọng !

Vinh, ngày 20 tháng 8 năm 2015

Học viên

Trịnh Thị Thanh Huyền

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu: 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5

1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược 6

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược 7

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược 8

1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 8

1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 9

1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 13

1.4.3 Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp 15

1.4.4 Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp 18

1.4.5 Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược 21

1.5 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 29

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp 29

1.5.2 Ma trận SWOT (Strengths - Weakness - Oportunities - Threats) 31

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - Company Profile Matrix (cổ phầnM) 34

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ

MỚI 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 38

2.1.4 Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 40

Phường Tân Thới Nhất, Quận 12 TP 49

HCM 49

Khu đô thị mới Vinh Tân 49

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2010-2014 51

2.3 Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2010-2014 55

2.3.1 Xác định mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 55

2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 56

2.3.3 Phân tích môi trường vi mô của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 66

2.3.4 Hoàn cảnh nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 69

2.3.5 Tổng hợp phân tích các căn cứ ma trận bên ngoài và bên trong của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 78

2.4 Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2010-2014 81

2.4.1 Những kết quả đạt được trong quá trình xây dựng kế hoạch của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 81

2.4.2 Những tồn tại trong quá trình xây dựng kế hoạch của Công ty Cổ phần Đầu tư

Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 81

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong quá trình xây dựng kế hoạch của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới 83

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI 85

3.1 Sứ mạng và tầm nhìn của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 85

3.1.1 Tầm nhìn 85

3.1.2 Sứ mạng 85

3.2 Mục tiêu và căn cứ xây dựng mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 86

3.2.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 86

3.2.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 87

3.3 Tổng hợp phân tích các ma trận trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty 87

3.3.1 Tổng hợp phân tích trong ma trận SWOT 87

3.3.2 Tổng hợp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 90

3.3.3 Tổng hợp phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh 91

3.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 92

3.4.1 Lựa chọn chiến lược cấp công ty 92

3.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng ngành mục tiêu 94

3.5 Xây dựng một số chiến lược kinh doanh và lộ trình thực hiện cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 96

3.5.1 Xây dựng một số chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 96

3.5.2 Lộ trình thực hiện chiến lược của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới 107

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ

14 R&D Nghiên cứu và phát triển

18 SPACE Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hành động

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường 33

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài 36

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong 37

Bảng 1.4 Mẫu ma trận SWOT 39

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40

Bảng 2.1 Một số công trình tiêu biểu đã và đang xây dựng của Công ty 48

Bảng 2.2 Một số Dự án đã và đang Đầu tư của Công ty 50

Bảng 2.3 Bảng Năng lực máy móc thiết bị của TECCO 57

Bảng 2.4 Bảng số liệu tài chính tổng hợp từ năm 2010 đến 2014……….………… 59

Bảng 2.5 Các chỉ tiêu tài chính năm 2014 của TECCO 60

Bảng 2.6 Miễn giảm thuế và thu NSNN cho các đối tượng năm 2013 70

Bảng 2.7 So sánh năng lực cạnh tranh của các Công ty xây dựng lớn 74

Bảng 2.8 Các chỉ số tài chính của TECCO 81

Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix) 85

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix) 86

Bảng 3.1 Tỷ trọng doanh thu của các ngành kinh doanh chính của TECCO 93

Bảng 3.2 Tổng hợp ma trận IE của TECCO 96

Bảng 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……….…….……… 97

Bảng 3.4 Sức hấp dẫn của ngành 98

Bảng 3.5 Ma trận SWOT của TECCO 102

Bảng 3.6 Danh sách các Công ty con do TECCO con do TECCO nắm trên 51% vốn điều lệ tại thời điểm tháng 9/2013 105

Bảng 3.7 Danh sách các Công ty liên kết do TECCO nắm dưới 51% vốn điều lệ tại thời điểm tháng 9/2013 106

Bảng 3.8 Tỷ lệ sở hữu của TECCO ở thời điểm hiện tại 106

Bảng 3.9 Lĩnh vực hoạt động chính của TECCO ở thời điểm hiện tại 107

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường……… ……22

Hình 1.2 Mô hình Năm tác lực của Michael E Porter……… 23

Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 23

Hình 1.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 25

Hình 1.5 Mô hình theo ba tiêu chuẩn của Derec Abell 29

Hình 1.6 Mô hình .29

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới 46

Hình 2.2: GDP của Việt nam năm 2014 và giai đoạn 2008 – 2014 64

Hình 2.3 Tăng trưởng tổng mức bán lẻ của Việt Nam năm 2014 64

Hình 2.4 Tăng mức bán lẻ năm 2014 theo ngành hoạt động của Việt Nam 65

Hình 2.5 Diễn biến CPI của Việt Nam qua các tháng của năm 2013-2014 65

Hình 2.6 Tình hình lạm phát của Việt Nam từ 2010-2014 và dự kiến 2015 66

Hình 2.7 Cán cân thương mại quốc tế của Việt Nam từ 2009-2014 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro Nếu như trước đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luật cung - cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luật cạnh tranh, thì ngày nay, khi chuyển sang cơ chế thị trường chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó như một

sự tất yếu khách quan Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về môi trường kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được

Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường

+ Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh

tế - chính trị - văn hoá thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung quanh

+ Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác Có như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện

Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa

và nhỏ phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không

đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra kế hoạch chiến lược đúng đắn nhằm:

+ Định ra được các mục tiêu lớn (chủ yếu và dài hạn) đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp khi đó căn cứ vào tình hình thực tế của mình để chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó

+ Đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng;

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh

Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return

on Investment) và nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính)

bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, không được kiểm soát Thậm chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược như:

+ Thiếu tầm nhìn,

+ Sứ mệnh không rõ ràng,

+ Không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…

Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định với định hướng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, doanh nghiệp đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều doanh nghiệp

có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược kinh doanh và đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp

Như đã trình bày ở trên, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu tất yếu

để doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự phát triển của khoa học kỹ thuật Qua quá trình công tác và tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới, em chọn đề tài

"Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng

dụng công nghệ mới (TECCO) gi - 2017" để nghiên cứu, nhằm góp thêm

ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty của mình

2 Mục đích nghiên cứu:

- Hệ thống hoá và góp phần làm sáng tỏ những vấn đề lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng và đánh giá về xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện về xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực trạng và đánh giá về xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới

- Phạm vi thời gian: Những đánh giá và phân tích về xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới trên cơ sở

các số liệu giai đoạn 2011-2014, từ đó đề xuất một số giải pháp giai đoạn 2015-2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp với phân tích định lượng để giải quyết các mục tiêu nghiên cứu của đề tài cụ thể luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp thống kê toán, phương pháp phân tích tổng hợp

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1 Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 Cơ sở căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới.

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, ttrước đây thuật ngữ này được sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới trong những ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vực đó

Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nơi các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học công nghệ"… Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành", "Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vi

vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh" Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu ra một số khái niệm như sau:

Theo Michael Porter: "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh" Theo Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược

là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi"

Theo Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983: "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp"

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn

"Chiến lược và sách lược kinh doanh" : "Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp"

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lược

+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm)

+ Quá trình ra quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Như vậy, từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được

một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan

điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm

sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo John Pearce II và Richard B Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Như vậy có rất nhiều ý kiến khác nhau về chiến lược và quản trị chiến lược, nhưng nhìn chung về bản chất của chiến lược là hướng đến xác định mục tiêu cơ bản

dài hạn của một tổ chức, từ đó xác định hướng đi và bố trí sắp xếp nguồn lực để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các tổ chức khác nhằm đạt được mục tiêu chung

1.1.3. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp"

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh

lý và liên doanh ”

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doạnh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp;

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;

- Lựa chọn các phương pháp hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên

để thực hiện mục tiêu đó

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.2.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược

- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những

kỳ vọng của các cổ đông Nó xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ

sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình

- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm… Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng

- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp Chiến lược chức năng là một lời công

bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

+ Chiến lược nhân sự: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện:

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải

quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh

tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.4.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ở bước sau

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn

cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn) Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái

có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu suất của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá sản lượng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh

nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù họp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy

cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

- Các yếu tố bên trong: Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp Chính những khả năng về nhân lực, vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có

- Các yếu tố bên ngoài: Môi trường kinh doanh tác động đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác nhau ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

ộ phận chức năng của công ty

Hình 1.1 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell,

NXB Thống kê, 1997)

1.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó, doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

1.4.2.1.Yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau như: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất của ngân hàng, xu hướng của tỷ giá hối đoái, yếu tố lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách kiểm soát giá của nhà nước Mỗi yếu tố nói trên có thể là cơ hội mà cũng là nguy cơ đối với các doanh nghiệp

1.4.2.2 Yếu tố văn hóa, xã hội

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, sự khác biệt văn hóa giữa các vùng các quốc gia,

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm

bên ngoài tổ chức, định hình và có

ảnh hưởng đến các môi trường tác

nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra

các cơ hội nguy cơ đối với tổ chức

Môi trường tác nghiệp bao hàm các

yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng

sự cạnh tranh trong ngành Hoàn cảnh

nội bộ bao hàm các nguồn lực nội bộ

trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa -

xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và dịch vụ du lịch cần quan tâm sâu sắc

sự khác biệt về văn hóa – xã hội thường xảy ra ở các quốc gia (du khách nước ngoài), hoặc thậm chí giữa các vùng, các tỉnh thành trong cùng một nước, hoặc giữa khu vực thành thị với nông thôn (Khách nội) Nếu không quan tâm tới ảnh hưởng của yếu tố này, doanh nghiệp có khả năng gặp phải thất bại do sự khác biệt về văn hóa

1.4.2.3 Yếu tố nhân khẩu học

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng

số dân và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

1.4.2.4 Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt máy móc công nghệ và bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Các doanh nghiệp đang kinh doanh trên lĩnh vực đặc biệt rất quan tâm đến những ràng buộc của ngành và hành lang pháp lý, các rào cản xâm nhập ngành, các luật thuế, luật doanh nghiệp Các yếu tố này tác động trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp

1.4.2.5 Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố rất năng động, nhất là trong thời đại ngày nay Nó luôn có

sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Thực tế cho thấy, ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của các sản phẩm mới,

làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

1.4.3. Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp

Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2 Mô hình Năm tác lực của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors”, 1980, The Free Press)

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau:

Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Những yếu tố điều khiển

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị và

theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

 Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

 Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

1.4.3.2 Khách hàng (người mua):

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh chung của ngành

Ngoài ra khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch

vụ hơn Tất cả điều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các doanh nghiệp có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

1.4.3.3 Người cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động, dịch vụ khác Tương tự như khách hàng, nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hoàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp

Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp

là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

1.4.3.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp cần

dự đoán cho được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

1.4.3.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú y giành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.4.4. Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

1.4.4.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, hàng hóa và dịch vụ là vô cùng đa dạng phong phú Vì thế, khách hàng chỉ chọn mua các sản phẩm và dịch vụ nào có khả năng mang tới giá trị gia tăng nhiều nhất cho mình Do vậy, nếu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mang tới cho khách hàng nhiều giá trị gia tăng hơn sản phẩm và dịch vụ của đối thủ thì doanh nghiệp đang có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Tóm lại, thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors”, 1980, The Free Press)

Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp: Gồm những hoạt động gắn trực

tiếp với sản phẩm hàng hóa và dịch vụ như: các hoạt động đầu vào, vận hành, hoạt

động đầu ra, marketing & bán hàng, dịch vụ khách hàng Cụ thể:

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

(Tài chính – kế toán, vấn đề về mối quan hệ với các đối tượng hữu quan, hệ thống thông tin, cơ cấu quản lý của

Vận hành

Logistics đầu ra

Marketing

& bán hàng

Dịch vụ khách hàng

CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU

PHẦN LỜI

- Logistics đầu vào: Gồm các hoạt động liên quan đến việc nhận, tồn trữ và

quản lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: Quản lý nguyên vật liệu, công cụ dụng dụ, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất; Kiểm soát tồn kho: kiểm soát số lượng so với yêu cầu sản xuất; Kế hoạch vận chuyển nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất; Trả lại hàng cho nhà cung ứng khi nguyên vật liệu không đạt yêu cầu…Sự hoàn thiện của các hoạt động này sẽ dẫn tới tăng năng suất và giảm chi phí

- Vận hành: Gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành

sản phẩm cuối cùng như: vận hành máy móc, thiết bị, bao bì, đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra Hoàn thiện hoạt động vận hành giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu suất hoạt động, đồng thời giúp doanh nghiệp phản ứng với thị trường

nhanh hơn

- Logistics đầu ra: Bao gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng

của doanh nghiệp như: tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối,

xử lý các đơn đặt hàng Hoàn thiện hoạt động đầu ra giúp nâng cao hiệu suất hoạt động

cũng như chất lượng phục vụ khách hàng

- Marketing và bán hàng: Các vấn đề cần phân tích là hiệu quả nghiên cứu thị

trường trong việc nhận dạng nhu cầu khách hàng và phân khúc thị trường, khả năng đổi mới các hoạt động quảng cáo và khuyến mại, đánh giá hiệu quả của các kênh phân phối, sự phát triển của hình ảnh doanh nghiệp về chất lượng và danh tiếng, mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp và mức độ thống trị thị trường trong

các phân khúc thị trường mục tiêu

- Dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng được xem là một trong những hoạt

động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động chủ yếu là khả năng giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và tính đúng lúc và

hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ

1.4.4.2.Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: Khi phân tích nguồn nhân lực cần phân tích 3 hoạt động

chính: Thu hút nguồn nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng); đào tạo và phát triển (đào tạo và huấn luyện); duy trì nguồn nhân lực (đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, trả công lao động và quan hệ lao động) Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu

của các thành viên trong tổ chức, trong từng bô phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

- Sản xuất: Là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản

phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

- Tài chính kế toán: Đánh giá sức mạnh tài chính của doanh nghiệp thông qua

một mốt tỷ số tài chính như: nguồn vốn, khả năng thanh toán, huy động vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số về doanh lợi Điều này giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu phát triển giúp doanh

nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, giảm bớt chi

phí

- Vấn đề về mối quan hệ với các đối tượng hữu quan: Các đối tượng hữu

quan của doanh nghiệp bao gồm: các đối tượng hữu quan bên trong (Chủ doanh nghiệp, công nhân viên, những người gốp vốn khác) và các đối tượng hữu quan bên ngoài (các cơ quan quản lý nhà nước, hiệp hội nghề nghiệp, các tổ chức chính trị xã hội có liên quan, các tổ chức của người tiêu dùng, khách hàng, các cơ quan truyền thông…)

- Hệ thống thông tin của doanh nghiệp: Phân tích hệ thống thông tin giúp

đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở hoạch định chiến lược đúng đắn

- Cơ cấu quản lý của doanh nghiệp: Bao gồm việc lập sơ đồ cơ cấu tổ chức

của doanh nghiệp, thể hiện chức năng nhiệm vụ của các chủ thể trong cơ cấu đó

- Phát triển công nghệ: Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát

triển trong đổi mới quá trình và sản phẩm, mối quan hệ giữa các nhân viên của bộ phận kỹ thuật với các bộ phận khác trong doanh nghiệp, tính kịp thời của hoạt động

phát triển công nghệ, chất lượng của các công nghệ hiện tại doanh nghiệp đang sử dụng

- Hoạt động mua sắm: Phát triển nhiều nguồn đầu vào để không phụ thuộc

vào một nhà cung cấp, nguyên tắc mua nguyên vật liệu: Đúng thời gian, chi phí thấp nhất có thể, chất lượng phù hơp, xây dựng được thủ tục mua sắm và xây dựng nhà xưởng, máy móc thiết bị, quan hệ với nhà cung cấp có uy tín

1.4.5. Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.5.1 Phân đoạn chiến lược

a Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau

Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính,

kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược Từ

đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu

b Những tiêu chuẩn phân đoạn

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng

- Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công

Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:

Hình 1.4 Mô hình theo ba tiêu chuẩn của Derec Abell

Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đối chiếu với các trục để biết được các đoạn trong trục Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phân đoạn chiến lược cụ thể

c Các nhân tố cốt yếu thành công (CSF)

Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo

ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh Khả năng đáp ứng những yêu cầu của nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh nghiệp khác Trong một số trường hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự

Sản phẩm (cái gì?)

Khách hàng (cho ai) Công nghệ (như

thế nào?)

thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối

lượng lớn Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau:

- Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí có

liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng Doanh

nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không thể có

chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ

- Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này được biểu hiện

cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả,

chính sách phân phối và chính sách truyền thống Điều quan trọng hơn là sự kết hợp

bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix)

- Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ

sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R&D)

- Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng

sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…

- Chu kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là:

- Giai đoạn bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất

- Giai đoạn phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại

- Giai đoạn bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất

- Giai đoạn tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí

1.4.5.2 Xây dựng và lựa chọn các mô hình chiến lược

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu

chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu

tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng

trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng

Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:

a Mô hình chiến lược tổng quát

Chiến lược tăng trưởng:

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp

Chiến lược này bao gồm:

- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của mình Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể

- Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thức này có được là tăng chi phí quản lý

- Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phí quản lý

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác

- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ

Chiến lược cắt giảm:

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau:

- Chuyển hướng sản xuất

- Thu hẹp quy mô sản xuất

- Giải thể doanh nghiệp

Chiến lược hỗn hợp:

Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên

b Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm

Chiến lược chuyên môn hoá:

Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đó là:

- Chiến lược chi phối bằng chi phí

- Chiến lược khác biệt hoá

- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ

+ Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng):

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với mức trung bình của khu vực Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề:

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như:

- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn

- Kiểm tra các chi phí thường xuyên

- Ưu tiên cho nguyên vật liệu

- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá

+ Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được

Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:

- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị

mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá

- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước Để thành công trong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả Chính sách giá phải năng động Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo…

+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ:

Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường Những phân đoạn đặc biệt có thể là:

- Nhóm khách hàng

- Một đoạn trong gam sản phẩm

- Một vùng địa lý

- Một kênh phân phối riêng

Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên đây Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải là chung Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc

Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau:

- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh

- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung

Chiến lược mở rộng

Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng

Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau:

- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới

- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp

Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau:

Bảng 1.1 Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường

Thị trường

Sản phẩm

Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được

Chiến lược đa dạng hoá:

Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới

Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và

Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên

cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng) Liên kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với người cung ứng Ngược lại, phát triển về phía dưới lúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp) Tất nhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, như vậy hai hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra Hướng chiến lược này chỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh

+ Chiến lược đa dạng hoá thực sự:

Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vực hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với các hoạt động hiện có của doanh nghiệp

Chiến lược rút lui:

Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái" Chiến lược hình thành dựa trên:

- Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối

- Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh

Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn

Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh

và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm Sau khi

đã xây dựng và hình thành mô hình lựa chọn chiến lược thì chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược

1.5 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Để hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nhận diện được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách

cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất Cụ thể, sử dụng các công cụ như:

1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp

1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix - External Factors

Enviroment matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm

từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí

của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó (= bước 2 x

Phân loại Điểm quan

1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE Ma trận IFE có thể được phát triển theo 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên