KINH TẾ QUẢN TRỊ-TIÊU THỤ CHI PHÍ ABB

THIẾT LẬP NGÂN SÁCH THEO HOẠT ĐỘNG Mục tiêu chiến lược Tài nguyên B Tài nguyên A Hoạt động 1 Phân bổ tài nguyên dựa trên sự cần thiết của mỗi hoạt động Xác định hoạt động cần thiết trong

VÍ DỤ

• Máy 1 được dự toán sẽ tạo ra 1,000 đơn hàng trong năm 2013

• Mỗi đơn hàng có 2 sách và sử dụng ¼ giờ cho mỗi cuốn

a. Số lượng hoạt động cần thiết

1,000 đơn hàng x 2 sách = 2,000 sách in

b. Số lượng tài nguyên cần thiết

1,000 đơn hàng x 2 sách x ¼ giờ = 500 giờ

VÍ DỤ

c. Dự toán tài nguyên tiêu thụ cho mỗi hoạt động

Tổng giá trị/Tổng năng xuất = $16,000/10,000 giờ =

$1.6/giờ

d. Dự toán hoạt động cần thiết cho mỗi chi phí mục tiêu

¼ giờ/sách x $1.6/giờ = $0.4/sách

$0.4/sách x 2 sách/đơn hàng = $0.8/đơn hàng

e. Tổng ngân sách chi phí cho mỗi chi phí mục tiêu

1,000 đơn hàng x $0.8/đơn hàng = $800 chi phí in

VÍ DỤ

Máy 1

$16,000

Chi phí in

$800

Chi phí khách

$800

Ngân sách số lượng tài nguyên

500 giờ

Ngân sách số lượng hoạt động

2,000 sách in

Tỉ lệ tiêu thụ tài nguyên cho mỗi hoạt

động

$1.6/giờ

Tỉ lệ hoạt động cho mỗi chi phí mục tiêu

$0.4/sách

Tài nguyên tiêu thụ $800

Tổng chi phí cho khách $800

Năng suất 10,000 giờ

THIẾT LẬP NGÂN SÁCH THEO HOẠT ĐỘNG

Mục tiêu chiến lược

Tài nguyên B

Tài nguyên A

Hoạt động 1

Phân bổ tài nguyên dựa trên sự cần thiết của mỗi hoạt động Xác định hoạt động cần thiết trong mỗi chức năng để đạt được mục tiêu chiến lược doanh nghiệp

Chuỗi giá trị

SO SÁNH

Muc tiêu chiến lược

Hoạt động chỉ ra lời/lỗ

Đơn vị kinh doanh 1 Đơn vị kinh doanh 2

Hoạt

động 1

Yêu cầu khách hàng và nhu cầu thị thị trường

Mục tiêu

Hoạt động mục tiêu giá trị/phi giá trị

Mức độ hoạt động mục

tiêu

Khối lượng công việc và tài nguyên đòi hỏi

Nâng cao cơ hội cải thiện sự kết hợp

hoạt động trùng lặp

Hoạt động 2

Hoạt động 3

Hoạt động 1

Hoạt động 2

Hoạt động 4

Trùng lặp

VÍ DỤ

PHÂN TÍCH NHU CẦU

THỊ TRƯỜNG

Khủng hoảng kinh tế Nhu

cầu và chi tiêu giảm 10%

CHIẾN LƯỢC

Giữ lượng khách hàng hiện

tại, tăng số lượng khách hàng

MỤC TIÊU CHIẾN

LƯỢC

Đạt được 99% thỏa mãn

khách hàng trong khảo sát

hàng năm

BỘ PHẬN MARKETING

Chiến dịch thương hiệu đạt 98% của khách hàng hiện tại và tăng thêm 5,000 khách tiềm năng

BỘ PHẬN BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ KHÁCH

HÀNG

100% cuộc gọi từ khách hàng chờ trong 5 phút Tất

cả vấn đề được giải quyết trong 10 phút

BỘ PHẬN SẢN XUẤT

1% hư hỏng và lãng phí Không có máy bị hư 1% nhân viên bệnh rời bỏ trên tổng giờ lao động 5% khách than phiền chất lượng sản phẩm

BỘ PHẬN NHẬP HÀNG

Đạt được thêm 10% giảm giá trên nguyên liệu trực

tiếp được mua

HOẠT ĐỘNG MỤC TIÊU

Bộ phận bán hàng và dịch vụ khách

Cuộc gọi đến trung tâm 80 cuộc gọi/ngày x 25 ngày/tháng =

2,000 cuộc gọi/tháng

20 phút/cuộc 20÷60 giờ/cuộc 80 cuộc/ngày x

= 26.67 giờ/ngày

26.67÷6 = cần 5 nhân viên

Cuộc gọi chuyển đến nhân viên dịch vụ 1 phút/cuộc

Phân khúc cuộc gọi: đóng hoặc chuyển

tiếp đến bộ phận thích hợp cho các hoạt

động

2 phút/cuộc

Kết thúc cuộc gọi Người gọi chờ cho cuộc

Thời gian lao động

6 giờ/người/ngày

Email và trả lời email 1 giờ/ngày

Thời gian không lao động

2 giờ/người/ngày

Họp giao ban mỗi tuần 1 giờ/tuần

VÍ DỤ

Tài nguyên cần thiết Chi phí

5 nhân viên

• Lương

• Thuê/Khấu hao nhà cửa

• Điện

• Khấu hao máy tính

• Chi phí ghế và bàn

• Điện thoại

• Vệ sinh

• Dụng cụ văn phòng

• Trà/cafe

5 khu vực làm việc

5 máy tính

5 điện thoại

1 phòng họp

VÍ DỤ

Danh sách hoạt động Hoạt động giá

trị/không giá trị

Cơ hội cải thiện

Cuộc gọi đến trung tâm Không giá trị

• Máy trả lời tự động để chuyển đến bộ phận thích hợp

• Lặp lại câu trả lời tương tự nhau Dịch vụ tự động hỏi/trả lời

• Thu âm yêu cầu để giải quyết sau

• Lịch trình làm việc qua emal

và điện thoại tách biệt thành hai thời gian riêng biệt

Thời gian chờ Không giá trị

Cuộc gọi chuyển đến nhân viên phụ vụ Không giá trị

Trả lời cuộc gọi Giá trị

Phân khúc cuộc gọi: đóng hoặc chuyển tiếp

đến bộ phận thích hợp cho các hoạt động Không giá trị

Kết thúc cuộc gọi Người gọi chờ cho cuộc

gọi tiếp theo

Không giá trị

Email và trả lời email Không giá trị

Họp giao ban mỗi tuần Giá trị?

Sử dụng ABB trong chi phí và ngân sách

Chi phí chung dựa trên sự xác

định tỷ lệ tự do Chi phí chung dựa trên các hoạt động cụ thể cần thiết

Tập trung chi phí vào bộ

phận/khu vực Tập trung vào quá trình của chi phí

Tập trung chi phí cố định với chi

phí biến đổi Tập trung vào không sử dụng hết năng suất

 Giảm tính chính xác trong chi

phí và ngân sách

 Chính xác hơn trong chi phí và ngân sách

 Đệm ngân sách: “sử dụng nó

hoặc mất nó”

 Giảm đệm ngân sách

Sử dụng ABB trong quản lý hoạt động

Dụng cụ kiểm soát Công cụ phân tích (làm sao để

tăng sự đóng góp cho mục tiêu chiến lược doanh nghiệp)

Tập trung vào việc xác định mức

chi tiêu giới hạn để đạt được mục

đích

Tập trung vào quy trình & cải tiến hoạt động để đạt được kết quả cao hơn cho mục tiêu doanh nghiệp

Không xác định sự lãng phí Chỉ ra các chi phí không giá trị

Sử dụng ABB trong quản lý chiến lược

Bắt đầu và điều chỉnh cho sự thay

đổi tổng thể trong mức độ sản

xuất

Bắt đầu và điều chỉnh cho tăng thêm x thay đổi cơ bản trong tương quan khách hàng/nhu cầu thị trường

Chỉ hữu ích với doanh nghiệp ổn

định Hữu ích trong môi trường thay đổi và biến động Tập trung vào chi phí và nguồn

lực cần thiết để đạt được mục tiêu

chiến lược đã được xác định

Tập trung vào sự lựa chọn chiến lược, mục tiêu chiến lược và phân tích hoạt động cần thiết để đạt

được các chiến lược, mục tiêu đó

Không phản ánh lại chiến lược

Quá tập trung nhiều vào “làm thế

nào để thực hiện điều đó”

Tập trung cả hai “làm thế nào thực hiện điều đó?” và “những

gì nên làm”