KẾ TOÁN QUẢN TRỊ-DỰ TOÁN NGÂN SÁCH

Mục đích cuả dự toán ngân sáchLà bản kế hoạch định lượng chi tiết cho việc thu và sử dụng tài nguyên tài chính và phi tài chính trong chu kỳ  Hoạch định: việc có thể xảy ra và cách khắc

KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

Chương 5:

Dự toán ngân sách

Mục tiêu chương

 Khái niệm dự toán ngân sách

 Mục tiêu dự toán ngân sách

 Mối quan hệ trong việc dự toán ngân sách

 Các loại ngân sách

Mục đích cuả dự toán ngân sách

Là bản kế hoạch định lượng chi tiết cho việc thu và sử dụng tài nguyên tài chính và phi tài chính trong chu kỳ

 Hoạch định: việc có thể xảy ra và cách khắc phục

 Kiểm soát:

Giám sát hoạt động thực tế

So sánh kết quả

Đánh giá năng lực quản lý

Điều tra nguyên nhân chênh lệch

Giám sát

Hoạt động thực tế

Chọn hoạt động chính

xác Mục tiêu & Ngân sách

v Mục đích cuả dự toán ngân sách

Hoạch định

Kiểm soát

 Quản lý có trách nhiệm:

 Kiểm soát tại bộ phận đảm nhận

 Cung cấp thông tin dự toán ngân sách bộ phận

Lợi ích của ngân sách

 Thể hiện các góc nhìn từ bộ phận

 Tăng tính chính xác, thực tiễn

 Thể hiện tính dân chủ

 Giảm việc truy cứu trách nhiệm

 Tính thống nhất trong chiến lược doanh nghiệp

Trách nhiệm kế toán

 Chuyển tiếp hoạt động cho cấp quản lý, nhóm quản lý hoặc nhân viên

 Thiết kế hệ thống kiểm soát hoạt động cho từng bộ phận, các nhân

Trách nhiệm kế toán

Mục tiêu/nhiệm vụ chiến lược

Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 Hoạt động 4 Hoạt động 5 Hoạt động 6

Bộ phận chịu trách

nhiệm A

Bộ phận chịu trách nhiệm B Bộ phận chịu trách nhiệm C

Kiểm soát chi phí/sản

phẩm

Kiểm soát chi phí/sản

Khả năng kiểm soát

 Chi phí không kiểm soát được

 Chi phí kiểm soát được

 Trách nhiệm với chi phí kiểm soát được

Trách nhiệm quản lý

 Bảo hiểm liên quan đến xưởng sản xuất

 Bảo hiểm liên quan đến khu vực marketing

 Chi phí lao động sản xuất

 Văn phòng phẩm cho quảng cáo

Trách nhiệm quản lý

 Văn phòng phẩm sử dụng trong trụ sở chính

 Chi phí mua vật liệu trực tiếp

 Khối lượng bán (doanh thu)

 Mua dây chuyền sản xuất mới

Phát triển chiến lược Trụ sở chính

Trách nhiệm quản lý

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

• Bảo hiểm liên quan đến bộ phận

marketing

• Văn phòng phẩm cho quảng cáo

• Bảo hiểm liên quan đến xưởng sản xuất

• Chi phí lao động sản xuất

• Chi phí mua vật liệu trực tiếp

• Chi phí mua vật liệu trực tiếp • Khối lượng bán hàng

Mua dây chuyền sản

xuất mới

Văn phòng phẩm cho trụ sở chính

Ví dụ: trách nhiệm quản lý

 ABC được sử dụng trong hệ thống ngân sách Quản lý cấp cao phụ thuộc vào quản lý sản xuất để cung cấp ngân sách tổng chi phí sản xuất

 $1,000,000 được dự kiến sẽ sản xuất được 100,000 đơn vị sản phẩm cho thời gian tới, trong đó:

 Chi phí cơ bản: $8/đơn vị

 Chi phí chung: $2/đơn vị (bao gồm khấu hao máy móc $1)

 CEO – giám đốc điều hành sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý khâu sản xuất dựa trên chi phí đơn vị sản phẩm

Ví dụ: trách nhiệm quản lý

Tuy nhiên,

• Do một khách hàng đặt biệt đã đặt 105,000 đơn vị sản phẩm thay vì 100,000

• Sự thay đổi trong luật lao động cũng làm cho mức lương tối thiểu tăng $11/giờ, thay vì là

$10/giờ theo ước tính của ngân sách ban đầu

• Bên cạnh đó, có sự trì hoãn trong sản xuất trong năm do sự hư hỏng của 2 máy

 CEO đã không hài lòng cho $100,000 vượt quá ngân sách cho chi phí sản xuất

Ví dụ: trách nhiệm quản lý

 $100,000 vượt quá ngân sách chi phí là lỗi của quản lý sản xuất?

o Khối lượng sản xuất – chỉ chiếm 5% tổng sản phẩm ngân sách

o Trì hoãn sản xuất do máy hư – trách nhiệm của nhân viên

o Lương lao động – hoàn toàn không có trách nhiệm

⇒$100,000 tăng thêm không phải trách nhiệm của quản lý sản xuất

Ví dụ: trách nhiệm quản lý

 Hậu quả của việc sử dụng ngân sách để truy cứu trách nhiệm quản lý

o Quản lý sản xuất: nhận thấy sự bất công do bị phạt vì hành động của người khác

o Mất niềm tin với quản lý cấp cao

o Sẽ sử dụng chiến lược ngân sách khác trong tương lai (nới rộng ngân sách)

o Giảm hiệu suất hoạt động

Ví dụ: quyết định quản lý

Người bán hàng đã tiếp cận quản lý sản xuất trong tháng 12 năm trước để đề cập về dây chuyền sản xuất mới với công nghệ tiên tiến

• Với công nghệ mới này có thể tích hợp 3 sản phẩm thiết kế khác nhau, so với trước đó chỉ có thể sản xuất một

loại tiêu chuẩn của sản phẩm

• Người ta ước tính rằng công nghệ mới và sản phẩm có thể giúp công ty đạt được thêm 10% so với thị phận hiện

có của nó trong thời gian 3 đến 5 năm

• Nếu mua, dây chuyền sản xuất này sẽ được sử dụng vào tháng 1 năm sau

Ví dụ: quyết định quản lý

Nếu không có sự thay đổi ngay lập tức trong việc bán hàng

• Dây chuyền sản xuất mới giá $400,000 – được khấu hao trong thời gian 10 năm Nếu quản lý sản xuất đồng ý

mua thì dây chuyền sản xuất hiện tại vẫn được sử dụng, nhưng sẽ giảm công suất

• Trong năm tới, do điều kiện thị trường, tổng số hàng bán được dự đoán vẫn giữ ở mức 100,000 đơn vị, trong đó

10% được bán từ dây chuyền mới

• Quản lý sản xuất được thưởng dựa trên khả năng quản lý chi phí đơn vị sản phẩm

Ví dụ: quyết định quản lý

MUA hay KHÔNG MUA dây chuyền sản xuất mới ?

=> Không mua dâu chuyền sản xuất mới (khi phần thưởng mà quản lý nhận được dựa trên việc quản lý chi phí sản phẩm)

Kiểm soát ngân sách

 Hạn chế sự hợp tác và các yêu cầu sáng tạo

 Quá chú trọng việc kiểm soát chi phí trong ngắn hạn trong sự tiêu phí của các nhiệm vụ khác (so sánh giữa chi phí và sự hài lòng của khách hàng)

 Giảm tính năng động của nhân viên -> giảm hiệu xuất tổ chức doanh nghiệp

Các yếu tố khác

o Tối thiểu chi phí sản phẩm

o Tránh rủi ro – không mở rộng, không thay đổi -> không có nguy cơ

o Xem xét các đơn hàng

Các yếu tố khác

o Sự gia tăng bán hàng có tương ứng bù đắp cho việc đầu tư ?

o Quyết định vs Tiêu chí đánh giá hiệu suất? (tài chính và phi tài chính)

o Quyết định vs Tiền thưởng?

Các yếu tố khác

và nhiều hoạt động hơn khi có rủi ro -> liệu có chuẩn bị tốt được không?)

Các yếu tố khác

 Dài hạn: lợi ích tiềm năng của doanh nghiệp

 Nâng cao danh tiếng bằng cách đổi mới doanh nghiệp để đạt được các công nghệ mới?

 Có được lợi ích tiềm năng từ khách hàng thân thiết và tạo ra từ sự hấp dẫn của chính doanh nghiệp (đối với

khách hàng và nhà cung cấp)

 Việc tập trung kiểm soát chi phí có làm mất đi tính sáng tạo, sự đổi mới trong kinh doanh, những tiềm năng và

tinh thần của nhân viên

 Kiểm soát chi phí có mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn hay không?

Rủi ro trong thiết lập ngân sách

 Yếu tố môi trường bên ngoài

 Quy tắc hay pháp luật về kinh doanh, luật lao động

 Thay đổi cổ đông

 Thay đổi kinh tế vĩ mô

 Thay đổi nhà cung cấp, mối quan hệ kinh doanh

 Khách hàng và thị trường sản phẩm cạnh tranh

Rủi ro trong thiết lập ngân sách

 Yếu tố bên trong tổ chức

 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Sự liên kết các bộ phận trong quy trình sản xuất

 Năng lực kiểm soát và xử lý công việc

 Công nghệ, nghiên cứu và thiết kế

Quy trình hoạch định ngân sách

Mục tiêu/Nhiệm vụ toàn doanh nghiệp

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp

Xác định chiến lược Xác định chiến lược Xác định chiến lược

Hiệu suất

Hiệu quả

Nhập nguyên liệu – Định hướng quy trình

Nhập nguyên liệu – Định hướng quy trình

Định hướng sản xuất Định hướng kết quả

Top-down

Hệ thống ngân sách doanh nghiệp

Bảng cân đối kế toán dự toán

Dự toán chi phí sản xuất chung

Dự toán sản phẩm hoàn thiện

Dự toán vật liệu trực

tiếp

o Nhưng đồng thời sản xuất thêm được 2,000 sản phẩm

 Giải pháp: so sánh hiệu xuất với ngân sách linh động ở mức sản xuất thực tế là 12,000 sản phẩm

Ngân sách linh động

hoặc việc tìm kiếm để tạo ra một chuẩn mực

 Ngân sách $50,000 cho 10,000 sản phẩm => 12,000 sản phẩm chi phí là $60,000

 So sánh chi phí thực tế $58,000 < $60,000 => quản lý đã tiết kiệm được $2,000

⇒ Ngân sách linh động thích hợp hơn đã tránh sự hiểu sai trong đánh giá hiệu quả

cần thiết của ngân sách linh hoạt

 Thay đổi cung cầu

T ngân sách cố định VS linh ĐỘNG

T ngân sách cố định VS linh hoạt

Ngân sách cố định Ngân sách linh hoạt

T ngân sách cố định VS linh hoạt

Ngân sách ban đầu Ngân sách linh hoạt Kết quả thực tế

T ngân sách cố định VS linh hoạt

 Cách thức đánh giá hoạt động khác nhau

 Trách nhiệm cho sự chênh lệch?

 Thiết lập kế hoạch sát thực tế

 Mối liên hệ giữa kiểm soát và thiết lập ngân sách

so sánh

Cùng mức độ sản xuất Mức độ sản xuất thay đổi

Mục tiêu hoạt động không đổi Mục tiêu có thể bị thay đổi

Giả định nhân tố ảnh hưởng Nhận diện rủi ro, và điều chỉnh

Quản lý chịu trách nhiệm Có sự phụ thuộc trách nhiệm

Đánh giá năng lực không chính xác Đánh giá năng lực chính xác hơn

Ảnh hưởng tinh thần làm việc Giảm tác động xấu đến nhân viên

Có sai lệch trong kiểm soát chi phí Kiểm soát chi phí tốt hơn

Ngân sách zero

 Tất cả chi phí đều được thiết lập mới

 Chức năng và hoạt động được xác định lại

 Áp dụng cho các chiến lược cấp cao

Ngân sách zero

Các mục tiêu/nhiệm vụ chung

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp

Xác định chiến lược A Xác định chiến lược B Xác định chiến lược C

Nhóm các chi phí.Cấu trúc và sự cần thiết phân bổ chi phí cho từng bộ phận

Tư vấn từ bộ phận vs Lợi ích cá nhân Nguyên liệu cần thiết để đạt mục tiêu

So sánh

Mục tiêu chiến lược

Đơn vị kinh doanh 1 Đơn vị kinh doanh 2

Chi phí & Tài nguyên cho chu kỳ tiếp

theo

Chi phí & Tài nguyên cho chu kỳ tiếp

theo

Ngân sách năm nay

Ngân sách năm trước

Ngân sách năm trước

Điều chỉnh theo sự thay đổi thông tin

và sản xuất

Ngân sách năm nay

So sánh

• ZBB bắt đầu từ tầm nhìn định hướng tương lai

• Không có sự giả định nào được thiết lập

• Tăng tính thúc đẩy và sáng tạo

• Tìm kiếm những điều cần thiết hôm nay để đạt được mục tiêu trong

tương lai (quan tâm đến rủi ro, sự thiếu ổn định)

• Cần thúc đẩy nhanh quá trình thiết lập

• Tốn nhiều chi phí và thời gian

• Dựa trên dữ liệu quá khứ

• Không có định hướng tầm nhìn cho tương lai

• Độc quyền (thị trường ổn định + không có đối thủ cạnh tranh)

NGÂN SÁCH DỰA TRÊN HoẠT ĐỘNG

Tài nguyên được phân bổ dựa trên mối quan hệ giữa hoạt động và chi phí

• Dự toán chi phí

• Tính toán mức độ hoạt động và tài nguyên

• Phân bổ theo mức độ dự toán

• Quan tâm đến năng lực hoạt động

• Tập trung hệ thống các quyết định để hỗ trợ kinh doanh

• Phân bổ chi phí thực tế

• Tìm ra hoạt động cần thiết và nhân tố phát sinh

• Phân bổ theo % sử dụng hoạt động cho mục tiêu chi phí

• Tối đa hóa năng lực sản xuất

• Tập trung vào hệ thống chi phí

NGÂN SÁCH DỰA TRÊN HoẠT ĐỘNG

PHÂN BỔ CHI PHÍ - ABC

TIÊU THỤ CHI PHÍ - ABB

Ví dụ

 Phân chia chi phí – ABC

Trong năm 2012, công ty EcoPrint hoàn thành công việc với 2 khách hàng chính.

Công việc bao gồm 2 hoạt động: In và Đóng đồng thời trên 2 máy

• Năng xuất hoạt động của mỗi Máy 1 và 2 là 10,000 giờ, được chia ra cho 2 hoạt động theo sau:

Ví dụ

• 30% thời gian In được đặt hàng theo Khách 1 và 70% còn lại cho Khách 2

• 10% thời gian Đóng sẽ cho Khách 1 và 90% còn lại cho Khách 2

Ví dụ

 Tiêu thụ chi phí – ABB

Dự đoán mức độ sử dụng tài

nguyên Dự đoán mức độ hoạt động

Dự đoán của mục tiêu chi phí

khác

Ngân sách số lượng tài nguyên Ngân sách số lượng hoạt động

Tỉ lệ tiêu thụ tài nguyên cho mỗi hoạt

động ($$$)

Tỉ lệ hoạt động cho mỗi chi phí mục

tiêu ($$$)

Ví dụ

a. Tính số lượng hoạt động cần thiết

b. Tính số lượng tài nguyên cần thiết

c. Tính dự toán tài nguyên tiêu thụ cho mỗi hoạt động

d. Tính dự toán hoạt động cần thiết cho mỗi chi phí mục tiêu

e. Tính tổng chi phí ngân sách cho mỗi chi phí mục tiêu

Ví dụ

• Máy 1 được dự toán sẽ tạo ra 1,000 đơn hàng trong năm 2013

• Mỗi đơn hàng có 2 sách và sử dụng ¼ giờ cho mỗi cuốn