chương 5năm : tổ chức

Tổng quan về chức năng tổ chức1.1. Những nội dung cơ bản của chức năng tổ chứcChức năng tổ chức:Là quá trình xác định, sắp xếp nguồn nhân lực và trao cho họ các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công các KH của tổ chức.Là quá trình thiết lập 1 hệ thống vị trí cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức.Là chức năng tạo khuôn khổ cấu trúc, nhân lực và các nguồn lực khác cho việc triển khai các KH.

TỔ CHỨC

1 Tổng quan về chức năng tổ chức

1.1 Những nội dung cơ bản của chức năng tổ chức

*Chức năng tổ chức:

Là quá trình xác định, sắp xếp nguồn nhân lực và trao cho

họ các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công các KH của tổ chức

Là quá trình thiết lập 1 hệ thống vị trí cho các cá nhân và

bộ phận đó có thể phối hợp tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức

Là chức năng tạo khuôn khổ cấu trúc, nhân lực và các nguồn lực khác cho việc triển khai các KH

3

Giao cho họ nhiệm vụ, trao cho họ (tạo điều kiện để họ có) các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ.

 Phát triển cơ chế phối hợp

4

* Là tập hợp các phân hệ, bộ phận, vị trí công tác

và nhân lực được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau có MQH chặt chẽ với nhau tạo thành 1 chỉnh thể thống nhất để thực hiện các HĐ của tổ chức.

* Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ

chức:

 Chiến lược của TC

 Môi trường của TC

 Quy mô và độ phức tạp của TC

 Công nghệ và tính chất công việc

 Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực của nhân viên

1 Tổng quan về chức năng tổ chức

1.2 Cơ cấu tổ chức

5

1 Tổng quan về chức năng tổ chức

1.3 Các thuộc tính cơ bản của CCTC

a)Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa

b)Sự hình thành các bộ phận và phân hệ

c)Cấp quản lý và tầm quản lý

d)Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

e)Tập trung và phi tập trung

f)Phối hợp

6

-Tăng năng suất LĐ

- Làm giảm khả năng phối hợp.

- Làm giảm khả năng sáng tạo.

-Khó có được các nhà quản lý tổng

hợp giỏi.

Một người, 1 phân hệ, 1 bộ phận thực hiện nhiều công việc, nhiệm vụ, chức năng.

-Tạo tâm lý tốt cho người LĐ -Tăng khả năng phối hợp

- Tăng khả năng sáng tạo -Tạo điều kiện phát triển

các nhà quản lý tổng hợp

-Gây khó khăn cho đào tạo -Khó có được các chuyên

gia giỏi CHUYÊN MÔN HÓA TỔNG HỢP HÓA

7

- Mở rộng công việc: mở rộng phạm vi công việc để giảm sự đơn

điệu của công việc và tạo ra thách thức lớn hơn đối với người lao động.

- Làm phong phú công việc: tăng chiều sâu công việc, mỗi cá

nhân chịu trách nhiệm lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát công việc của mình.

- Luân chuyển công việc: chuyển các cá nhân từ vị trí công việc

này sang vị trí khác khi họ đã kiểm soát được công việc ban đầu

8

• Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp

• Các nhóm làm việc gắn bó

• Tạo điều kiện cho kiểm soát chặt chẽ của cấp trên

NHƯỢC ĐIỂM

• Tập trung vào các VĐ phòng ban hơn là tổ chức

• Chỉ có các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm

về lợi nhuận

• Khó phát triển những nhà quản lý tổng hợp

9

b Sự hình thành các bộ phận và phân hệ

b1 Tổ chức theo chức năng

Giám đốc Trợ lý Giám đốc Trưởng phòng Nhân sự

Phó giám đốc Tài chính

Kỹ thuật

Cơ khí Kiểm tra Chất lượng

Dụng cụ

Lên kế hoạch Sản xuất

Kế toán chung

Kế toán Chi phí Thống kê và

Xử lý số liệu

10

b2 Tổ chức theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư

• Trùng lắpnguồn lực giữa các bộ phận.

nhất định.

• Có khả năng thích nghi nhanh với sự thay đổi.

b Sự hình thành các bộ phận và phân hệ

NHƯỢC ĐIỂM

11

Bán hàng

Giám đốc khu vực đèn chỉ thị

Giám đốc khu vực dụng cụ Công nghiệp

Giám đốc khu vực đo lường điện

tử

Kỹ Thuật toán Kế

Sản Xuất

Bán hàng

Kỹ Thuật

Kế toán Sản

Xuất

Tổng Giám đốc

12

Giám đốc Nghiên cứu thị trường

Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch Với

cơ quan nhà nước

b Sự hình thành các bộ phận và phân hệ

 Cơ cấu theo khách hàng – hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu được hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu.

 Tuy mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ít được sử dụng như một mô hình duy nhất hoặc như một dạng cơ cấu tổ chức chính, song nó thường được

sử dụng cho một tổ chức tổng thể

13

Giám đốc Khu vực Miền Bắc

Bán hàng

Giám đốc Khu vực Miền Trung

Giám đốc Khu vực Miền Nam

Kỹ thuật

Kế toán

Sản xuất

Nhân Sự

Tổng Giám đốc

 Cơ cấu theo địa dư – các hoạt động trong một khu vực địa lý

nhất định được hợp nhóm và giao cho một nhà quản lý.

 Các tổ chức thường sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa

dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa

15

b3.Tổ chức theo đơn vị chiến lược

 Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp,

ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị

chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình

Sơ đồ tổ chức Hội Nông dân Việt Nam

- Ưu điểm của mô hình là:

(1) Giúp đánh giá được vị trí của tổ

chức trên thị trường, đối thủ cạnh

tranh và diễn biến của môi

trường.

(2) Hoạt động dựa vào những trung

tâm chiến lược, cho phép tiến

hành kiểm soát trên một cơ sở

chung thống nhất,

(3) Có những đơn vị đủ độc lập với

mục tiêu rõ ràng, và điều này cho

phép tăng cường phối hợp bằng

phương thức giảm thiểu nhu cầu

(1) Có khả năng xuất hiện tình

trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn

vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức

(2) Chi phí cho cơ cấu tăng do tính

trùng lắp của công việc, (3) Những kỹ năng kỹ thuật không

được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên

đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược.

(4) Công tác kiểm soát của cấp

quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn 16

b4 Mô hình tổ chức hỗn hợp tại 1 công ty thương mại

Tổng Giám đốc

Phó TGĐ Nhân sự

Phó TGĐ Kinh doanh

Phó TGĐ Tài chính

Tiêu chí hình thành

các bộ phận

Giám đốc Khu vực Miền Nam

Giám đốc Khu vực Miền Trung

Giám đốc Khu vực Miền Nam

Quản lý Bán buôn

Quản lý Bán lẻ

Quản lý giao dịch với cơquan Nhà nước

Phó TGĐ Sản xuất

Trưởng phòng Thiết kế Trưởng phòng Cơ khí Trưởng phòng Điện Trưởng phòng Thủy lực

• Các nhà quản lý tập trung vào “2 chiều”

tổ chức, dẫn đến các

kĩ năng, nghề nghiệp cụ thể hơn.

• Tận dụng được nguồn nhân lực kĩ năng cao

NHƯỢC ĐIỂM

• Song trùng lãnh đạo.

• Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện.

• Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp.

b Sự hình thành các bộ phận và phân hệ

19

20

b6 Cơ cấu mạng lưới

• Điểm yếu của cơ cấu mạng lưới

 Công việc và nhiệm vụ của tổ chức càng phức tạp thì việc sắp xếp, điều khiển mạng hợp đồng và liên kết càng khó khăn hơn Nếu một phần của hệ thống mạng lưới sụp đổ hoặc không truyền tải được thì toàn bộ hệ thống sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng

 Nguy cơ mất kiểm soát trước các hoạt động thuê ngoài, và chứng kiến sự không đáng tin cậy của các nhà thầu khoán - những người mà ta chỉ sử dụng trong thời gian ngắn

Cơ cấu mạng lưới tại công ty kinh doanh đồ gỗ qua mạng

- Ở cấp độ tổ chức, cơ cấu mạng lưới hoạt động với một hạt nhân trung tâm được kết nối các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ bên ngoài Mô hình kiểu cũ là tổ chức thực hiện tất cả các hoạt động trên chuỗi giá trị Với mô hình kiểu mới, tổ chức chỉ thực hiện các hoạt động có năng lực vượt trội và sử dụng hợp tác chiến lược và thuê ngoài để bù đắp cho những thiếu hụt

- Thế mạnh của cơ cấu mạng lưới

 có thể hoạt động với số lượng nhỏ nhân viên và một hệ thống bên trong ít phức tạp hơn

 Cơ cấu mạng lưới giúp tổ chức cạnh tranh về chi phí thông qua giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động Khái niệm mạng lưới cho phép tổ chức thực hiện chiến lược thuê ngoài và rút lui khỏi những chức năng chuyên môn không có thế mạnh

 Công nghệ thông tin giúp cho sự quản lý hợp đồng và cộng tác được dễ dàng hơn, thậm chí có thể tạo nên những bước tiến lớn Với nền tảng cấu trúc mạng, các công việc thú vị được tạo ra cho những người phối hợp được toàn bộ hệ thống quan hệ 21

b6 Cơ cấu mạng lưới

 Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý

 Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là do giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) - số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản lý nhất định Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.

 Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý (do tầm kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế).

22

c Cấp quản lý và tầm quản lý

- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ

tỷ lệ nghịch Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn, và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ.

- Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới.

23

 Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý

- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu một người được đào tạo tốt, thực hiện nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để hoàn thành nó một cách có hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên.

- Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản

lý Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ

sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

24

 Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý

 Phụ thuộc vào số cấp quản lý, tồn tại những

loại hình cơ cấu tổ chức khác nhau:

- Cơ cấu tổ chức ít cấp quản lý (nằm ngang)

- Cơ cấu tổ chức hình tháp

c Tầm quản lý và cấp quản lý

25

26

Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý

 Cơ cấu tổ chức hình tháp

- Cơ cấu tổ chứ hình tháp là loại cơ cấu có tầm quản lý hẹp và

nhiều cấp quản lý Nó thường sử dụng phương thức quản lý

“trên - dưới” hay “ra lệnh - kiểm tra”, trong đó các nhà quản lý

ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh

- Cơ cấu hình tháp được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị.

- Một đặc điểm nữa của mô hình cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng.

- Hoạt động có hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự

Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý

d1 Trách nhiệm

 Trách nhiệm: là việc phải đạt được mục tiêu, sử

dụng các nguồn lực 1 cách đúng đắn, tuân thủ theo chính sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình.

 Các câu hỏi cơ bản:

- Phải đạt được gì?

- Phải trả lời trước ai?

 Trách nhiệm có lúc còn được định nghĩa như là bổn

phận đối với công việc (phải làm gì).

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

28

d2 Quyền hạn

 Quyền hạn: là quyền điều tiết và sử dụng các nguồn lực

-> trả lời câu hỏi: “Được làm gì?”

 Các tuyến quyền hạn được xác lập bởi cơ cấu tổ chức và liên kết các đơn vị trong tổ chức.

 Quyền hạn của nhà quản lý do các cấp quản lý cao hơn xác định và được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức.

 Mức độ quyền hạn được trao cho nhà quản lý thay đổi

theo từng trường hợp.

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

29

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

QUYỀN HẠN TRONG TỔ CHỨC

Quyền hạn trực tuyến

Tuyến được hiểu theo 2 nghĩa:

Thứ nhất: quyền hạn trực tuyến là quyền ra quyết định,

thể hiện quan hệ cấp trên - cấp dưới, thực hiện chế độ 1 thủ trưởng

Thứ hai: tuyến là những bộ phận tham gia trực tiếp vào

quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm & dịch vụ của

tổ chức

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

31

Định hướng: cần 1 chuỗi quyền lực rõ ràng trong suốt

tổ chức để tất cả mọi người có thể hiểu họ nhận mệnh lệnh từ ai và chịu trách nhiệm trước ai

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

32

Quyền hạn tham mưu

Là quyền của những cá nhân hoặc nhóm trong việc cung cấp lời khuyên hay dịch vụ cho các nhà quản lý trực tuyến

 Họ được gọi là: tham mưu, cố vấn, chuyên gia…

Mối quan hệ giữa các tham mưu và những người có quyền hạn trực tuyến là mối quan hệ phức tạp nhất trong

hệ thống

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

34

 Coi tham mưu là cần thiết

 Biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức

 Tin tưởng và đảm bảo thông tin

 Trả công xứng đáng

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

35

Các câu hỏi đánh giá cơ bản:

Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có cân bằng?

 Các chức năng đơn lẻ có giao cho nhiều cá nhân?

Có tăng cường các kênh thông tin theo chiều ngang?

Trách nhiệm có được xác định rõ ràng?

d Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

36

Tập trung: quyền ra quyết định do các nhà quản

Trong tổ chức, phi tập trung được thực hiện nhờ chế độ:

Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực

hiện những hoạt động nhất định

Trao quyền: trao cho ai đó nhiệm vụ, quyền hạn và người đó phải tự chịu trách nhiệm trước hành động của mình trước cấp trên

Ủy quyền trong tổ chức

 Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực

hiện những hoạt động nhất định.

 Là quá trình chuyển trách nhiệm thực hiện những HĐ nhất định cho 1 thành viên khác của tổ chức và đảm bảo quyền hạn để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ 1 cách hữu hiệu.

 Quá trình ủy quyền:

(1) Trao nhiệm vụ

(2) Trao quyền hạn

(3) Thiết lập trách nhiệm giải trình

e Tập trung và phi tập trung

39

Ủy quyền trong tổ chức

 Lý do thất bại của ủy quyền:

- Ủy quyền đòi hỏi phải lập và thực hiện nghiêm túc theo kế

hoạch “Với thời gian giải thích công việc cho ai đó, tôi

đã có thể làm xong nó.”

- Nhà quản lý thiếu niềm tin vào cấp dưới “Nếu bạn muốn

công việc được thực hiện tốt, hãy tự làm.”

- Ủy quyền là chế độ trách nhiệm kép “Trao được quyền,

không trao được trách nhiệm”.

- Sợ mất quyền, sợ lộ thông tin.

e Tập trung và phi tập trung

Ủy quyền trong tổ chức

 Nguyên tắc để ủy quyền hiệu quả:

(1) Tự giác trao quyền

(2) Gắn người LĐ với nhiệm vụ

(3) Tổ chức và truyền thông rõ ràng

(4) Tương thích nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm

(5) Lựa chọn cẩn thận cấp độ ủy quyền

e Tập trung và phi tập trung

41

Ủy quyền trong tổ chức

 Để ủy quyền hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần thực hiện quy trình:

(1) Xác định các nhiệm vụ và HĐ cần hoàn thành để thực hiện

(5) Duy trì các kênh thông tin mở.

(6) Thiết lập hệ thống kiểm soát có năng lực.

(7) Khen thưởng đối với ủy quyền có hiệu quả

e Tập trung và phi tập trung

42

 Khái niệm: là quá trình liên kết HĐ của các cá nhân, bộ phận,

phân hệ, hệ thống nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức.

 Mục tiêu: đạt được sự hòa hợp, thống nhất HĐ của các bộ

phận bên trong và bên ngoài tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.

 Bản chất: đảm bảo mối liên hệ thông tin và truyền thông.

 Nhu cầu phối hợp cao: khi mức độ phụ thuộc giữa các cá

nhân, bộ phận, phân hệ, tổ chức trong HĐ cao.

f Phối hợp

43

Công cụ phối hợp phi chính thức

2.1 Nguyên tắc thiết kế

 NT xác định theo chức năng

 NT giao quyền theo kết quả mong muốn

 NT bậc thang

 NT tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

 NT về tính tuyết đối trong trách nhiệm