Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần WINTEC việt nam

doanh nghiệp cùng ngành , công ty đã quan tâm nhiều đến vấn đề quản trịnguồn nhân lực tuy nhiên vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau: Hoạt động phântích công việc, xây dựng hệ thống định mứ

HOÀNG TUẤN ANH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN WINTEC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

HOÀNG TUẤN ANH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN WINTEC VIỆT NAMNgành: Quản tri Kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN DUY LỢI

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi,chưa công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này lànhững thông tin xác thực

Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2018

Tác giả luận văn Hoàng Tuấn Anh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Duy Lợi, người đãtận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu vàhoàn thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị Kinhdoanh, Phòng đào tạo Trường Đại học Kinh tế & Quản trị Kinh doanh - Đạihọc Thái Nguyên đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quátrình nghiên cứu, hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các bạn bè đồng nghiệp,

đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi nhữngthiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo

và các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2018

Tác giả luận văn Hoàng Tuấn Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

5 Kết cấu luận văn 3

Chương 1: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp 19

1.2 Cơ sở thực tiễn 22

1.2.1.Kinh nghiệm của Công ty TNHH Viet Pacific

22 1.2.2 Công ty THNN Sanko Mold Việt Nam 22

1.2.3 Bài học rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Wintec Việt Nam 24

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 25

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 27

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 28

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 29

2.3.1 Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực 29

2.3.2.Các chỉ tiêu về quản trị nhân lực 29

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINTEC VIỆT NAM 30

3.1 Giới thiệu về Công ty 30

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

3.1.2 Triết lý kinh doanh và chiến lược đầu tư - phát triển 30

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 31

3.1.4 Lĩnh vực hoạt động chính 33

3.1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Wintec Việt Nam 33

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần WINTEC 34

3.2.1 Cơ cấu nguồn lao động theo độ tuổi 34

3.2.2 Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính 35

3.2.3 Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ 36

3.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Wintec Việt Nam 37

3.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 37

3.3.2 Phân tích công việc 40

3.3.3 Công tác tuyển dụng 41

3.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

3.3.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc 52

3.3.6 Duy trì và đãi ngộ 55

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Wintec Việt Nam 59

3.4.1 Các yếu tố khách quan 59

3.4.2 Các yếu tố chủ quan 61

3.5 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần WINTEC Việt Nam 63

3.5.1 Kết quả đạt được 63

3.5.2.Hạn chế và nguyên nhân 65

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINTEC VIỆT NAM 69

4.1 Định hướng, mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần WINTEC Việt Nam 69

4.1.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần WINTEC Việt Nam 69

4.1.2 Mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần WINTEC Việt Nam 69

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần WINTEC Việt Nam 71

4.2.1 Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực 71

4.2.2 Đối với công tác phân tích công việc 73

4.2.3 Đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 75

4.2.4 Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực 78

4.2.5 Giải pháp cải thiện chế độ đãi ngộ 79

4.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 83

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHIẾU ĐIỀU TRA 89

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần WINTEC

Việt Nam giai đoạn 2015-2017 34

Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn lao động theo độ tuổi của Công ty cổ phần WINTEC giai đoạn 2015-2017 34

Bảng 3.3 Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ của Công ty cổ phần WINTEC giai đoạn 2015-2017 37

Bảng 3.4 Nhu cầu lao động hàng năm của công ty 38

Bảng 3.5 Dự kiến nhu cầu lao động giai đoạn 2018-2020 39

Bảng 3.6 Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác phân tích công việc 41

Bảng 3.7 Tỷ lệ hồ sơ không đạt yêu cầu tuyển dụng giai đoạn 2015-2017 45

Bảng 3.8 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng qua điều tra 48

Bảng 3.9 Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo giai đoạn 2015-2017 50

Bảng 3.10 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển qua điều tra 51

Bảng 3.11 Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc dành cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần WINTEC Việt Nam 53

Bảng 3.12 Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc 54

Bảng 3.13 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên 58

Bảng 3.14 Đánh giá thực trạng công tác duy trì và đãi ngộ 59

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Cty Cổ phần Wintec Việt Nam 31

Sơ đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của khối trực tiếp sản xuất 35

Sơ đồ 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của khối gián tiếp sản xuất 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triểncủa mọi nền kinh tế Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuậtcòn lạc hậu thì con người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động củamình làm ra mọi của cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của

xã hội Nay khi xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thếcủa con người trong xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tậpcủa con người cũng không ngừng được nâng cao

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đềuđược thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết địnhđến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, củadoanh nghiệp Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của

sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụyêu cầu của hiện tại và tương lai

Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tácđộng bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Quản trị nguồnnhân lực ngày càng có tầm quan trọng trong các tổ chức Các hoạt động quản

lý nguồn nhân lực cần phải được đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh vàtham gia vào việc đạt các mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực thànhcông là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức

Công ty cổ phần Wintec Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất và cungcấp các loại cửa cuốn cao cấp, chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam Trảiqua gần 10 năm kinh nghiệm và phát triển, công ty đã xây dựng được nhàmáy sản xuất có diện tích gần 1.800m2 và đội ngũ hơn 220 CBCNV, chuyênviên, kỹ sư và công nhân có trình độ, tay nghề cao Để đáp được ứng nhu cầungày càng cao của người tiêu dùng cũng như có sức cạnh tranh được với các

doanh nghiệp cùng ngành , công ty đã quan tâm nhiều đến vấn đề quản trịnguồn nhân lực tuy nhiên vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau: Hoạt động phântích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực hiện công việcđối với người lao động chưa được quan tâm; Công tác đào tạo, phát triển nhânlực chưa được quan tâm đầu tư thích đáng, hiệu quả đào tạo thấp; Hệ thốngtiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa thực sự hiệuquả.

Nhận thấy được tính cấp thiết của vấn đề quản trị nguồn nhân lực vì lẽ

đó em đã mạnh dạn chọn đề tài:, “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần

WINTEC Việt Nam”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

a) Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị nguồn

nhân lực, đánh giá những mặt đạt được, hạn chế và tìm ra nguyên nhân củanhững hạn chế từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồnnhân lực tại công ty cổ phần Wintec Việt Nam

b) Mục tiêu cụ thể :

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về một số vấn đề cơ bản trong việc hoànthiện quản trị nguồn nhân lực

+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty

Cổ phần WINTEC Việt Nam

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

Công ty Cổ phần WINTEC Việt Nam trong thời gian

tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty

Cổ phần WINTEC Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trịnguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần WINTEC Việt Nam

+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp trong luận vặn được thu thập giai đoạn

từ 2015 - 2017 Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 2- 4 năm 2018

+ Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu tại Công ty Cổ phầnWINTEC Việt Nam

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Đánh giá một cách khoa học thực trạng quản trị nguồn nhân lực tạicông ty cổ phần Wintec Việt Nam

- Trên cơ sở phân tích lý luận và thực tiễn, luận văn nêu lên một số giảipháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần WintecViệt Nam

- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu thiết thực góp phần xácđịnh mục tiêu, chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực tại công ty cổphần Wintec Việt Nam

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận vănđược kết cấu thành 4 chương:

- Chương 1: Lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

cổ phần Wintec Việt Nam

- Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần WINTEC Việt Nam

Chương 1

LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản tri nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mànguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đếntrình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tốnăng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh [7]

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy

mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham giavào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hộicủa quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát

từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinhthần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung củacác tổ chức

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thểcác tiềm năng của người lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàngtham gia một công việc nào đó Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngườiđược nghiên cứu dưới nhiều góc độ

Trong luận văn này, tác giả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp là: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người

lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực).

- Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nhân lực là tất cả hoạt động của một tổ chức nhằm sử dụng,phát triển, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động đáp ứng cácmục tiêu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng

Theo Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồmtoàn bộ những biện pháp và thủ thuật áp dụng cho nhân viên của một tổ chức

và giải quyết tất cả những trường hợp xẩy ra có liên quan đến một loại côngviệc nào đó” [23], còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng:“Quản trị nhân lực lànghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ saocho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa

có thể được” [24]

Còn khái niệm quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ởmột đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cảcác chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá

và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sứckhỏe và an toàn lao động [9]

Hay nói cách khác Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyểnchọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi chotài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhân sự nhưng tóm lại đó là

hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về việc thu hút vàđào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kếtquả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên [10]

Đối tượng của Quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan nhưcông việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Đó là các hình thức vàphương pháp đảm bảo sự tác động qua lại giữa những người làm việc trongmột tổ chức, các đòn bẩy, các kích thích và các đảm bảo về mặt pháp luật chocon người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năngsáng tạo của họ, kết hợp những cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quảcủa sản xuất và chiến lược công tác

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là nhằm cung cấp cho doanhnghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, cácnhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhânviên của mình Để có được nguồn nhân lực đáp ứng cho chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp mình

Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng nhưtoàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả Quản trịnguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúpdoanh nghiệp đạt được các mục tiêu

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo banhóm chức năng chủ yếu sau đây:

* Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên vớicác phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao nănglực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhânviên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân

+ Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích, độngviên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức,gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì -phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

+ Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng vàquản lý hệ thống thang lương, bảng lương Thiết lập và áp dụng các chínhsách lương bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp Là nhữngbiện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề chodoanh nghiệp

+ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằmhoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kýkết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiệnmôi trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.

1.1.2.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

"Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm

vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị con người" - Likert - 1967 " Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và

đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả"

- Jim Keyser - 1987

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó lànguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉdừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu là tri thức, nguồnlực sáng tạo có giá trị của họ Quản trị nguồn nhân lực khơi dậy tiềm năngsáng tạo của con người trong lao động, tìm kiếm các giải pháp để sử dụng cóhiệu quả nguồn nhân lực hiện có

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy, đa số các doanh nghiệp thànhcông ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vàokhả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệpcủa mình Ngày nay khả năng cạnh tranh ngoài yếu tố công nghệ, vốn, nắmbắt cơ hội thì yếu tố có tính quyết định là cạnh tranh bằng nguồn nhân lực,cạnh tranh nhân tài

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giớitrong mấy thập kỷ qua, khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết

bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết cácdoanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vậtlộn với suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

Trong bối cảnh đó khơi dậy sức sáng tạo của con người là giải pháp thiết thực

có ý nghĩa sống còn

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thốngcác nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảomục tiêu " đúng người, đúng việc, đúng lúc"

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồnnhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy,hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công củadoanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chínhsách kinh doanh

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hànhtheo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực,quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kếhoạch thực hiện Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong cácdoanh nghiệp khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải

có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phải biết được mục tiêu doanh nghiệpcần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh củadoanh nghiệp Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp:cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì

- Phân tích thực trạng NNL căn cứ vào các yếu tố về mặt hệ thống vàquá trình Qua phân tích hai yếu tố này rút ra ưu nhược điểm trong quan hệcung cầu NNL

- Đưa ra quyết định, chính sách, kế hoạch tăng giảm NNL thông qua việc

so sánh nhu cầu với thực trạng Nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng NNL và khảnăng điều chỉnh để doanh nghiệp (DN) thích ứng với nhu cầu mới

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhânlực của doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.1.3.2.Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằmxác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thựchiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có để thực hiệntốt công việc.[3]

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng côngviệc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiệnnhững hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; nhữngmáy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện;các điều kiện làm việc cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng vàcác khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thôngtin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Đây là quá trình xácđịnh trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thứccần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệtcủa một công việc này với công việc khác Việc chuẩn bị mô tả chức trách,nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc vàcác định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập đượctrong quá trình phân tích công việc Đồng thời, phân tích công việc cũng làđiều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn

và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được cácquyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động…

Tác dụng của phân tích công việc: Bảo đảm thành công hơn trong việc

sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên Loại bỏ những bấtbình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm củacông việc Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăngthưởng Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và

từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu côngtác Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặctrình độ của họ Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn vàquyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức

Mục đích của tuyển dụng là trong số những người tham gia dự tuyển, tổchức phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn

và yêu cầu của vị trí cần tuyển

Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết vàthích hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt

- Tuyển chọn được những người có kỷ luật, có đạo đức và biết gắn bóvới công việc của tổ chức

- Tuyển chọn những người có sức khoẻ, có khả năng làm việc lâu dài… Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hoá

và mặt kia trình độ trung bình của nó được tăng lên Vì vậy, người ta có thểnói rằng: "tuyển dụng nhân viên là một dạng đầu tư phi vật chất - đầu tư vềcon người"

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuyển bị chu đáo

và tiến hành nghiêm túc sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được nhữngngười tài giỏi và sẽ góp phần mang lại những thành công Ngược lại, nếu tiến

hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, chẳng những không đem lại lợi ích, mà đôikhi còn là trung tâm gây mất đoàn kết nội bộ, xáo trộn đơn vị… và thậm chíđến mức phải sa thải nhân viên dẫn tới phải tuyển dụng lao động mới gâylãng phí cho doanh nghiệp.

Quy trình tuyển dụng gồm các bước như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu

Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trímới, có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển đượcbiết trước…)

Nhu cầu không thể dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạnhay chết, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó màkhông thể từ chối được…)

Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc

và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung,người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trícần tuyển Nội dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mụcsau:

7 Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức

8 Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt

9 Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt

10 Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vịtrí là bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận

vị trí cần tuyển

Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ họcvấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thựchiện công việc, các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tốithiểu hoặc tối đa, trí thông minh nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…

Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp baogiờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên,khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và cóthành tích

Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cầntrẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiệnđại… ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép nó chọn đượccác "cán bộ đặc biệt" mà nó không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài kháphong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên

cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại họccao đẳng

Nói chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm củatất cả các tình huống có thể ra quyết định tối ưu

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ Khi

đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanhnghiệp Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được ngườimong muốn

Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bênngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự

tuyển Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếchtrương và giới thiệu doanh nghiệp Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt,cho nên cần phải chú ý các nhu cầu chính sau đây:

- Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin caonhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp

và khuynh hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợiích hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần quiđịnh các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất vớidoanh nghiệp)

- Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của nhữngngười dự tuyển

- Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý

Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên củadoanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ

Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi

vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên

Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm

Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên,bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợpnhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Tronggiai đoạn này doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm vàphỏng vấn lần lượt từng người dự tuyển

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giátổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định.Sau đó là ký kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được

tuyển dụng Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyền lợi vànghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của 2 bên.

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí

Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụngnhân viên Bởi vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ,làm quen công việc hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm… Do đó,theo kinh nghiệm của các nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giớithiệu và có người "đỡ đầu" để kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mớinày hoà nhập một cách nhanh chóng vào vị trí

Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém

Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó Người

ta thường chia các loại chi phí này theo hai loại như thời gian và tiền Tổngcủa hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí cho một cuộc tuyển dụng

Để từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên vàrút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụnglao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển

là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, làđiều kiện quyết định để các đơn vị có thể đứng vững và thắng lợi trong môitrường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triểnnhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lậpthành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý

mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằngchứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năngsinh lợi lâu dài

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhânlực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, vớithái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các côngviệc trong tương lai.

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực nhưng tậptrung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài côngviệc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khitriển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hìnhthức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạophù hợp

1.1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu củaquản trị nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộcũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đãđược tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin vềkhả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triểncủa mỗi người

Trước đây, trong thời kỳ bao cấp, việc đánh giá thực hiện công việc củanhân viên ở các doanh nghiệp Nhà nước chưa được quan tâm, chú trọng.Trong thời kỳ mở cửa như hiện nay, hiệu quả kinh tế trở thành mục tiêu lớnnhất, thì một trong các vấn đề cần đặt ra là cần đánh giá đúng năng lực thựchiện công việc của từng người lao động Từ đó có các biện pháp khuyếnkhích, đãi ngộ, thuyên chuyển lao động một cách hợp lý Đồng thời thu hútđược những lao động giỏi, phát huy sáng kiến, gắn bó với doanh nghiệp

Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét vàđánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Đánh giáthành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen

thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trảlương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích một cách hời hợt, chủquan dẫn tới kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân sự.

Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các doanh nghiệp cần phải đánh giáthành tích công tác của nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác vàthông tin phản hồi, giúp hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để tuyển mộ

và tuyển chọn nhân viên, giúp phát triển tài nguyên nhân sự, giúp hoạch định

và phát triển nghề nghiệp, là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ, giúpđánh giá tiềm năng nhân viên

Như đã nói ở trên, đánh giá thành tích công việc là một hệ thống, do đó

nó là cả một tiến trình Tiến trình bao gồm các giai đoạn theo thứ tự sau đây:xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc, ấn định kỳ vọng của côngviệc, xem xét các công việc được thực hiện ở đâu, sau đó là đánh giá sự hoànthành công tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoànthành công việc, sau cùng là tiến trình thảo luận và đánh giá với nhân viên

Để việc đánh giá thành tích công việc được hiệu quả thì các nhà quảntrị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm,phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng,phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giácăn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ýthức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hộiđồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thậpthông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan

có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự

không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởngvào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chốngđối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.

1.1.3.6 Duy trì và đãi ngộ

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện

cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động,song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quảcao Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của ngườilao động Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động cànglớn

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biệnpháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến

là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, mộtphương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người laođộng trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các

quyền lợi vật chất khác

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng

trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phươngdiện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì

và nâng cao mức sống của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương

là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xãhội Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản suất kinh doanhphát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ýthức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong tổ chức phảiđặc biệt coi trọng Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao chưa đủ màcòn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức Khi nhân viên nhận thấy rằng tổchức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế vàchán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức Do vậy, tuỳ theo quy mô, tính chất, loại

hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phốilương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau:

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể

nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình

Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để

dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động

Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối

thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm…

Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức

lương phổ biến trong nền kinh tế

Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng,

điều kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lựclượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền

thưởng là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao độnglàm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suấtcông việc Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao độnghay ý thức thức lao động như: thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trênmức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhânviên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đềra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khíchnhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sáchkhuyến khích vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoảnphúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốmđau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần (phi vật chất): Tạo động lực về tinh thần

trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi

mà người lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môitrường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầukhông khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấymình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thicác biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nângcao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khenthưởng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyềnthống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăngtiến…

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp

1.1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

Bối cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng

lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phảibiết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duytrì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục

mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới,cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động cótay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắcviệc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong phát triển nguồn nhân lực cho DN

Do tầm quan trọng của DN trong nền kinh tế và những khó khăn củabản thân DN, Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ranhững chính sách vĩ mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển DNtrong đó có phát triển nguồn nhân lực Đối với các nước đang phát triển nhưnước ta, bên cạnh hỗ trợ của Chính phủ DN còn nhận hỗ trợ phát triển của các

Tổ chức Quốc tế Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thịtrường, nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khácnhau, về giới tính, đẳng cấp…

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản

lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếplại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao Các cơquan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự vềnhững vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ vềlao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân

viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức làkhông có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trínhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thuhút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tayđối thủ

1.1.4.2 Các nhân tố bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công

tác quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy pháttriển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng cáccông cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Banlãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chấtcần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thứcquản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cần sử dụng linh hoạt các phươngpháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điềukiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng

lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.

- Cơ cấu tổ chức:Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban,

các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác địnhđược chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các côngviệc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công

ty Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lựctại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối

ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ

và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, độngviên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổchức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng,gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn thì công tác quản trị nhân lựccũng phải thay đổi

- Chính sách và các quy định của doanh nghiệp:Mọi chính sách, quy

định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuấtkinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng Nó quy định

về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương,thưởng, nội quy lao động Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ítnhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật

chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thànhviên trong tổ chức, phản ảnh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Vănhóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược

và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo Đặc biệt, hoạtđộng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định

và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đếncông tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1.Kinh nghiệm của Công ty TNHH Viet Pacific

Công ty TNHH Viet Pacific làm một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực gia công hàng cơ khí các loại vơi các sản phẩm chủ yếu là cửa cuốn caocấp Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gia công công ty luôn xácđịnh công tác quản trị nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu Kinh nghiệm quản trịnguồn nhân lực của công ty là

Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tại Công ty, mọinhân viên đều có cơ hội ngang nhau trên bước đường thăng tiến Công ty camkết dành đủ nguồn lực cho chính sách đào tạo và phát triển nhân viên, lộ trìnhphát triển nghề nghiệp, phát triển đội ngũ kế thừa

Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khách quan; sự công nhận;chia sẻ kinh nghiệm; tạo điều kiện tối đa cho việc nâng cao hiệu quả côngviệc và phát triển cá nhân

Công ty luôn chủ động đầu tư hợp tác với những đơn vị đào tạo, cậpnhật những kỹ năng, kiến thức mới để đào tạo cho nhân viên đảm bảo đápứng chuẩn kỹ năng, năng lực trong tình hình mới chức

Về xây dựng kế hoạch, quy hoạch phát triển NNL: Công ty đã ban hànhvăn bản quy định về việc xây dựng quy hoạch phát triển NNL ngắn hạn, trunghạn, dài hạn Trách nhiệm xây dựng quy hoạch thuộc về phòng tổ chức hànhchính phối hợp với các phòng chức năng, đơn vị Công tác đánh giá, rà soátđội ngũ NNL được quan tâm từ sàng lọc đến bố trí đúng người đúng việc vàchủ động tuyển dụng, tinh giản nhân lực hợp lý

1.2.2 Công ty THNN Sanko Mold Việt Nam

Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nướcngoài của hai nhà đầu tư Nhật Bản là công ty TNHH Sanko Mold (góp vốn66%) và công ty TNHH Engineering Sanko (góp vốn 44%) Ngành nghề kinh

doanh chính là thiết kế, chế tạo, gia công các loại khuân mẫu cho các sảnphẩm nhựa và kim loại.

Để có thể đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, công ty đã thực hiện cácbiện pháp sau:

Thứ nhất, chính sách nâng cao chất lượng NNL của Sanko Mod ViệtNam tập trung vào việc nâng cao chất lượng đầu vào cho doanh nghiệp Chủđộng và tuyển dụng đúng người lao động cho doanh nghiệp là cơ sở ban đầuđảm bảo cho mô hình quản trị được vận hành tốt Để đạt được các mục tiêunày, các nhà quản lý trong doanh nghiệp đã tích cực và chủ động xây dựngcho mình một kế hoạch dài hạn để thực hiện tốt nhiệm vụ thu hút nguồn nhânlực cho doanh nghiệp Để thực sự chủ động, các nhà quản lý đã luôn duy trìmối quan hệ đặc biệt với các cơ sở đào tạo, đặc biệt các trường đại học, caođẳng, trung tâm dạy nghề…để tạo lập được một kênh tuyển mộ đặc biệt vàkhép kín

Trước hết công ty đã lập nên một danh sách các cơ sở đào tạo phù hợpvới nhu cầu nhân lực của công ty trong khu vực hoạt động Sau đó tiến hànhtruyền thông thương hiệu tuyển dụng, hình ảnh của công ty đến với các cơ sởnày Đặc biệt, ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã xây dựng mốiquan hệ với trường đại học Lạc Hồng qua việc tặng máy CNC công nghệ caocủa Nhật Bản để sinh viên khoa cơ điện có điều kiện thực hành trực tiếp trênmáy Bên cạnh đó, công ty đã tạo điều kiện tối đa cho sinh viên đến thamquan môi trường làm việc tại nhà máy, hàng năm tiếp nhận sinh viên thực tậptại công ty, hỗ trợ học bổng cho sinh viên nghèo học giỏi, tuyển dụng sinhviên sau khi ra trường…Đến nay, mối quan hệ này đã được 12 năm Tổng sốmáy móc thiết bị mà công ty đã tặng cho trường là 4 bộ trị giá 100.000 USD

Số lượng sinh viên các khoa đến thực tập tại công ty là khoảng 250 sinh viên.Tính đến nay, công ty đã xây dựng và thiết lập mối quan hệ với 24 trường đại

học, cao đẳng trong địa bàn, tổng số lao động tuyển dụng từ nguồn này chiếm64% tổng số lao động tuyển dụng mới của công ty.

Thứ hai, công ty đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua cácchính sách luân chuyển và thuyên chuyển người lao động Hàng quý, công ty

đã thực hiện luân chuyển NLĐ giữa các vị trí có công việc tương đương nhau(dành cho cả khối sản xuất và khối văn phòng) Việc này giúp mở rộng nănglực và kiến thức chuyên môn của NLĐ, giúp quá trình đa năng hóa nhân viênđược diễn ra hiệu quả hơn

1.2.3 Bài học rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Wintec Việt Nam

Từ những kinh nghiệm của Công ty TNHH Viet Pacific và Công tyTHNN Sanko Mold Việt Nam ta có thể rút ra một số kinh nghiệm trong côngtác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Wintec Việt Nam như sau

- Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông

cháu cha, mối quan hệ quen biết Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng.Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng Những người làm công tác tuyểndụng phải có kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên

- Công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khảnăng của người lao động Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả củaviệc đào tạo

- Chế độ khen thưởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo độnglực làm việc cho người lao động

- Chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch,đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách

khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận

- Bố trí bộ máy quản lý hợp lý, linh hoạt Tránh gây lãng phí và chồngchéo giữa các bộ phận

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng quản trị nhân lực của Công ty cổ phần WINTEC Việt Nam?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty cổ phầnWINTEC Việt Nam ?

- Giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực hiện nay tại Công

ty Cổ phần WINTEC Việt Nam ?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu là quá trình xác định nhu cầu thông tin, tìm nguồnthông tin, thực hiện tập hợp thông tin theo yêu cầu nhằm đáp ứng mục tiêu đãđược định trước

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập, tìm kiếm các dữ liệu liên quan đến cơ sở lý luận của đề tài ởcác sách, giáo trình, luận án, luận, văn, bài báo khoa học…Dữ liệu thứ cấpnày sẽ được dùng để làm cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ công nhânviên trong công ty

Đối với trường hợp Công ty Cổ phần WINTEC Việt Nam, nguồn sốliệu cần thu thập bao gồm: Báo cáo tài chính, báo cáo tình hình nhân sự giaiđoạn 2015-2017 Số liệu chủ yếu được thu thập từ phòng kế toán tài chính vàphòng nhân sự của công ty

Nhằm xây dựng cơ sở lý luận, tác giả đã tham khảo nhiều số liệu, báocáo khác liên quan tới công tác quản trị nhân sự: Các giáo trình, các bài viếtđăng trên báo, tạp chí khoa học chuyên ngành Các tài liệu giáo trình, các báocáo luận án tiến sĩ có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty, việcthu thập số liệu sơ cấp là quan trọng và cần thiết Các số liệu này sẽ được thuthập thông qua điều tra, phỏng vấn toàn bộ cán bộ, công nhân và nhân viêncủa Công ty

- Đối tượng điều tra: Cán bộ và công nhân đang làm việc tại công ty

- Cỡ mẫu điều tra: Để đảm bảo tính khách quan tác giả sử dụng côngthức Slovin để tiến hành xác định quy mô mẫu:

n  N (1  N * e2

)Trong đó:

n: Quy mô mẫu

N: Kích thước của tổng thể (tổng số cán bộ công nhân đang làm việc tạicông ty là 220 người)

Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e = 0,05

Ta có: n = 220 / ( 1 + 220 * 0,052)  141,93 (người)

Vậy cỡ mẫu nghiên cứu đạt tính đại diện trong đề tài là 142 người

- Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên

- Phiếu điều tra:

Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của cácchuyên gia cũng như lãnh đạo công ty Trước khi tiến hành phỏng vấn toàn

bộ 142 cán bộ, nhân viên của công ty, tác giả đã tiến hành điều tra thử 3-4người để điều chỉnh phiếu điều tra cho phù hợp

- Đánh giá trong bảng câu hỏi: Các câu hỏi trong phiếu điều tra đượcđánh giá bằng thang đo Likert 5 bậc

- Phiếu điều tra gồm 02 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng

hôn nhân, thời gian làm việc

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân sự của

Công ty qua các yếu tố:

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Tuyển dụng nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá công việc

- Duy trì và đãi ngộ

Sau khi số liệu được tập hợp, sẽ được tính giá trị trung bình và đánh giátheo như bảng thang đo dưới đây: Chỉ sử dụng một loại thang đo và điềuchỉnh câu hỏi điều tra cho phù hợp với thang đo đó Nội dung này tác giachưa sửa

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

2.2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả là phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xãhội bằng việc mô tả thông qua các số liệu thu thập được

Phương pháp thống kê sử dụng ở đây chủ yếu là thông qua các số tuyệtđối, số tương đối bằng các số liệu thống kê đã thu thập được trong quá trìnhnghiên cứu để mô tả tình hình cơ bản của công ty

Đề tài sẽ tập hợp các số liệu về doanh thu, lợi nhuận, tài sản, nguồn vốn,khấu hao, chi phí kinh doanh, các số liệu về nhân sự, tình hình, chất lượngnhân sự tại Công ty Cổ phần WINTEC Việt Nam trong 3 năm gần đây

So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế, xã hội đãđược lượng hoá có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau Về cơ bản,đây là phương pháp được ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu kinh tế; trongluận văn sử dụng phương pháp này để xác định mức độ biến động của sảnxuất kinh doanh, biến động về tình hình nhân sự như số lượng, chất lượngnhân sự của doanh nghiệp thông qua các năm 2015-2017 Từ biến động này

có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp này dùng đểđối chiếu các chỉ tiêu, hiện tượng kinh tế khách quan đã được lượng hóa cùngnội dung và tính chất tương tự thông qua các tỷ số, so sánh các nguồn khácnhau về thời gian, không gian để có nhận xét đúng đắn về công tác kinhdoanh và quản trị nhân sự của doanh nghiệp

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1 Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực

- Lao động của Công ty cổ phần Wintec Việt Nam: là tổng số lao độngtrong và ngoài độ tuổi lao động tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh,dịch vụ của Công ty

- Tỷ lệ lao động nữ của Công ty: là tỷ lệ phần trăm giữa số LĐ nữ làmviệc trong Công ty so với tổng LĐ của Công ty

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi

- Chỉ tiêu về trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên

2.3.2.Các chỉ tiêu về quản trị nhân lực

- Các chỉ tiêu phản ánh số lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần WINTEC Việt Nam

- Các chỉ tiêu thống kê về các lớp đào tạo của Công ty Cổ phầnWINTEC Việt Nam

- Các chỉ tiêu mức độ hoàn thành của quá trình kế hoạch hóa nguồnnhân lực

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng, cơ cấulao động, chi phí tuyển dụng,…

- Các chỉ tiêu về số lượng và đánh giá kết quả đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về đào tạo - phát triển nhân lực: Nhu cầuđào tạo, hình thức đào tạo, chi phí đào tạo,…

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về chế độ đãi ngộ: Mức lương, hình thức trả lương, các hình thức đãi ngộ khác như tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp hay phúc lợi

Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN WINTEC VIỆT NAM

3.1 Giới thiệu về Công ty

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần WINTEC Việt Nam (WINTEC VINA) được sử Kếhoạch và Đầu tư Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số 010547803 ngày05/09/2011 Công ty có trụ sở tại Thôn Yên Hà , Xã Hải Bối, Huyện ĐôngAnh, Thành Phố Hà Nội, Việt Nam

Văn phòng giao dịch: Số 65 Phạm Văn Đồng, phường Xuân Đỉnh, quậnBắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội

Nhà máy sản xuất: Thôn Yên Hà, xã Hải Bối, huyện Đông Anh, Thànhphố Hà Nội

Đây là doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các loại cửa cao cấp, chuyênnghiệp hàng đầu tại Việt Nam Trải qua gần 10 năm kinh nghiệm và pháttriển, công ty đã xây dựng được nhà máy sản xuất có diện tích gần 1.800m2

và đội ngũ 220 CBCNV, chuyên viên, kỹ sư và công nhân có trình độ, taynghề cao

3.1.2 Triết lý kinh doanh và chiến lược đầu tư - phát triển

WINTEC VINA hình thành và phát triển dựa trên tiêu chí “Chất lượngkhẳng định đẳng cấp”, một sự khẳng định, cam kết lấy chất lượng đặt lênhàng đầu trong định hướng và phát triển bền vững

Với phương châm trở thành nhà thầu uy tín và là địa chỉ đáng tin cậycủa mọi khách hàng về cửa cuốn, WINTEC VINA đã không ngừng đổi mớicông nghệ, nâng cao trình độ, tay nghề cho đội ngũ nhân lực, nhằm cung cấp

ra thị trường những sản phẩm tốt nhất, mẫu mã đẹp nhát, nhanh nhất, đảm bảotiến độ và phù hợp với mọi không gian