Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nước sạch thái nguyên

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮTBHXN : Bảo hiểm Xã hội BHYT : Bảo hiểm Y tế CBCNV-LĐ : Cán bộ công nhân viên CPNS : Cổ phần Nước sạch HĐQT : Hội đồng quản trị KHĐT : Kế hoạch đầu tư KPCĐ : Kinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những sốliệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sửdụng để bảo vệ bất cứ một luận văn nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiệnluận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đãđược ghi

rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, ngày 18 tháng 7 năm 2018

Tác giả Phạm Thái Hà

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòngcủa Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã tạođiều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận vănnày.

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giảng viên hướng dẫn

TS Đỗ Thùy Ninh.

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoahọc, các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đạihọc Thái Nguyên

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác củacác đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè,đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành nghiên cứunày

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i

LỜI CẢM ƠN .ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài

1 2 Mục tiêu nghiên cứu

2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2 4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3

5 Bố cục của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực

4 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực

4 1.1.2 Mục tiêu, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

6 1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

7 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

13 1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm đối với Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên 16

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số Công ty của ty ở Việt Nam 16

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên 19

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

2.2 Phương pháp nghiên cứu 20

2.2.1 Phương pháp tiếp cận .20

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu 20

2.2.3 Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu .22

2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu

23 2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 25

2.3.2 Các chỉ tiêu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

25 Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN 27

3.1 Tổng quan về Công ty 27

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

27 3.1.2 Nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản lý và lao động của Công ty 30

3.1.3 Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động hoạt động SXKD của Công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên 36

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty 37

3.2.1 Quy mô, cơ cấu và năng suất nguồn nhân lực 37

3.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 42

3.3 Thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

45 3.3.1 Thực trạng công tác hoạch định sử dụng nguồn nhân lực

45 3.3.2 Phân tích công việc 48

3.3.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 49

3.3.4 Công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực 54

3.3.5 Công tác đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

55 3.3.6 Đánh giá kết quả thực hiện và đãi ngộ người lao động 59

3.3.7 Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên thông qua kết quả điều tra

64 3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên 69

3.4.1 Các yếu tố bên trong 69

3.4.2 Các yếu tố bên ngoài 70

3.4.3 Phân tích các điểm mạnh yếu bằng mô hình Ma trận SWOT 72 3.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng

trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 75

3.5.1 Những thành tựu đã đạt được 75

3.5.2 Những hạn chế bất cập và nguyên nhân 76

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN

78

4.1 Phương hướng mục tiêu phát triển tại Công ty

78 4.2 Đề xuất giải pháp tăng cường hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên 79

4.2.1 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác hoạch định nguồn nhân lực 79

4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng

81 4.2.3 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác đào tạo nhân sự tại công ty 82

4.2.4 Giải pháp về chế độ đãi ngộ và công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 83

4.2.5 Giải pháp trong công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một cách hợp lý, hiệu quả 84

4.2.6 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên

85 4.2.7 Giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 92

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXN : Bảo hiểm Xã hội

BHYT : Bảo hiểm Y tế

CBCNV-LĐ : Cán bộ công nhân viên

CPNS : Cổ phần Nước sạch

HĐQT : Hội đồng quản trị KHĐT

: Kế hoạch đầu tư

KPCĐ : Kinh phí công đoàn

KTTC : Kế toán tài chính NMN

: Nhà máy nước

NNL : Nguồn nhân lực NSH

: Nước sinh hoạt NSLĐ : Năng

suất lao động SXKD : Sản xuất

kinh doanh TCHC : Tổ chức

hành chính

THAWACO : Thai Nguyen water joistock company

(Công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên) Tr.đ : Triệu đồng

TSCĐ : Tài sản cố định

UBND : Uỷ ban nhân dân

XN : Xí nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận SWOT 24

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD của Công ty cổ phần Nước sạch Thái Nguyên qua các năm 36

Bảng 3.2 Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty giai đoạn 2014- 2016 38

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước sạch Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016 39

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty cổ phần Nước sạch Thái Nguyên 40

Bảng 3.5 Cơ cấu lao động của công ty theo tính chất công việc 41

Bảng 3.6 Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên năm 2014-2016 theo trình độ

42 Bảng 3.7 Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Ban lãnh đạo Công ty 43

Bảng 3.8 Kế hoạch tuyển dụng của công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên 46

Bảng 3.9 Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác phân tích công việc 49

Bảng 3.10 Kết quả tuyển dụng của công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016 53

Bảng 3.11 Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

55 Bảng 3.12 Kết quả đào tạo qua các năm của công ty 56

Bảng 3.13 Tỷ lệ các khoản trích lập tại doanh nghiệp 62

Bảng 3.14 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên 63

Bảng 3.15 Đặc điểm đối tượng điều tra 64

Bảng 3.16 Đánh giá về công tác tuyển dụng 66

Bảng 3.17 Đánh giá về đào tạo và phát triển 66

Bảng 3.18 Đánh giá về lương và trợ cấp 67

Bảng 3.19 Đánh giá về quan hệ cộng đồng 67

Bảng 3.20 Đánh giá về môi trường làm việc và thăng tiến 68

Bảng 3.21 Đánh giá về sa thải và hưu trí 68

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 31Hình 3.2 Các bước tuyển dụng của Công ty 50Hình 3.3 Biểu đồ về mức thu nhập bình quân của người lao động qua 3 năm

63

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất cứ sự hình thành tồn tại và phát triển của một tổ chức nhân tốcon người luôn là nhân tố giữ vai trò quan trọng bậc nhất và quyết định Tuy nhiên

để nhân tố con người phát huy được tối đa năng lực của mình cho tổ chức thì tổchức cần có một hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp hài hòa, thu hút

sử dụng được toàn bộ những ưu điểm của nguồn nhân lực phục vụ đáp ứng đòihỏi của tổ chức đồng thời làm hài lòng người lao động bởi các chính sách đãi ngộ

Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới Việt Nam đã gia nhậpWTO, hầu hết các doanh nghiệp trong nước không đủ mạnh về tài chính và côngnghệ để cạnh tranh với các Công ty trên thế giới Như vậy, điều mà các doanhnghiệp trong nước nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên,một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị chưa được áp dụng hiệu quả tạiViệt Nam

Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên được thành lập ngày25/12/1962, sau hơn 50 năm xây dựng phấn đấu và phát triển Công ty cổ phầncấp nước sạch Thái Nguyên luôn coi nhân lực là một tài sản quý báu của Công ty,các nhà lãnh đạo luôn ý thức được giá trị của nguồn nhân lực mang lại từ đó cónhững hoạt động quản trị phù hợp

Cũng như các doanh nghiệp trong nước khác, đứng trước bối cảnh kinh

tế như hiện nay Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên cũng phải cónhững bước chuyển mình để thích ứng với thời cuộc, cũng lấy nguồn nhân lực làm

vũ khí chủ lực trong công cuộc cạnh tranh thị trường khốc liệt Công ty cổ phần cấpnước sạch Thái Nguyên nên có những thay đổi trong hoạt động quản trị nguồnnhân lực để giữ vững và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công

ty nhằm hướng tới mục tiêu trở thành công ty có uy tín trên thị trường

Vì vậy, với những kiến thức được trau dồi trong thời gian học tập tại TrườngĐại học kinh tế và quản trị kinh doanh cùng với những kinh nghiệm thực tiễn trongquá trình làm việc tại Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên, tôi quyết định

chọn Đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước sạch Thái Nguyên” làm đề tài Luận văn thạc sỹ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở làm rõ những lý luận cơ bản, đánh giá đúng thực trạng tình hìnhquản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên từ đó đềxuất những biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực của Công ty, góp phần thúc đẩy Công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Nước sạch Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian: nghiên cứu tập trung trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm

2016, số liệu khảo sát tập trung trong năm 2016

- Về không gian: Luận văn được thực hiện tại Công ty Cổ phần Nước sạchThái Nguyên

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu đến vấn đề quản trị nguồnnhân lực của Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên chủ yếu dựa trên việc tiếpcận, nghiên cứu, đánh giá hoạt động và chức năng quản trị nguồn nhân lựccủa Công ty Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định nguồnnhân lực và hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Nước sạch Thái Nguyên

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Thứ nhất, về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận vềquản trị nguồn nhân lực và đưa ra mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tạimột số doanh nghiệp trong nước và trên thế giới

- Thứ hai, luận văn cũng đã đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng quản trịnguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước sạch Thái Nguyên trong thời gian vừaqua, làm rõ những mặt tích cực, phù hợp cũng như những mặt tồn tại, khiếmkhuyết cần phải khắc phục, rút ra những bài học kinh nghiệm và định hướngcần đề ra trong tương lai

- Cuối cùng, luận văn đã đưa ra định hướng và đề xuất hệ thống các giảipháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nướcsạch Thái Nguyên

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn đề tài nghiên cứuđược trình bày thành 4 Chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Nước sạch Thái Nguyên

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực

a) Nguồn nhân lực

Trên thực tế hiện nay còn có rất nhiều các quan điểm khác nhau về nguồnnhân lực Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong

tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nóiđến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng tháitĩnh

Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụthể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thầnđược huy động vào quá trình lao động Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xétvấn đề ở trạng thái động

Còn theo Ngân hàng thế giới: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người baogồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân [3] Như vậy, ở đâynguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chấtkhác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnhtrình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đếnnhững đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần,

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể cáctiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia mộtcông việc nào đó [7] Ở góc nhìn khác, nguồn nhân lực lai được hiểu: gồm số lượng

và chất lượng: số lượng nguồn nhân lực là qui mô, cơ cấu, phân bố dân cư Chấtlượng nguồn nhân lực gồm thể lực (chiều cao, cân nặng, khả năng lao động, tìnhtrạng sức khỏe về thể chất và sức khỏe tâm thần), trí lực (trí tuệ, trình độ giáo dục,

ngoại ngữ,

trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề), tâm lực (Phẩm chất, lý tưởng, đạo đức, thái độ, tác phong, kỹ năng sống, lối sống)

Như vậy khái niệm nguồn nhân lực (NNL) có thể được hiểu ngắn gọn như sau:

+ Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người

của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độnào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước(hoặc một vùng, một địa phương cụ thể) Với cách tiếp cận này, NNL như một bộphận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tàichính

NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng, số lượng NNLđược biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL Các chỉ tiêu này

có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng dân số Chất lượng NNLđược nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất

+ Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL được hiểu là nguồn lao động.

+ Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế

quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những ngườitrong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm vànhững người thất nghiệp

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệthống công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năngcủa đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổchức trong một thời kỳ nhất định

b) Quản trị nguồn nhân lực

Với quy mô tổng thể của một xã hội nói chung hay trong phạm vi một công

ty, doanh nghiệp nói riêng, quản trị nguồn nhân lực rất khó khăn và phức tạp vì conngười là một thực thể rất đa dạng Mỗi con người có tâm tư, suy nghĩ, hành độngkhông giống nhau, do đó để hiểu và đánh giá đúng về mỗi người thật không dễdàng gì Mọi tổ chức đều gắn kết với quản trị nguồn nhân lực bởi vì tất cả các công

ty đều có yếu tố con người Mà đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con

người Quản trị con người chính tài sản, là nguồn vốn mà công ty nên nắm giữ vàphát triển.

Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4].

1.1.2 Mục tiêu, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm đáp ứng cho tổ chức một lựclượng lao động hoạt động chất lượng và có hiệu quả Ngoài ra, còn phải đápứng các mục tiêu sau:

Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,hoạt động vì lợi ích của xã hội

Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiệnđược mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổchức Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt độngcủa tổ chức đó

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chứcnăng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thựchiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức

Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cánhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thànhcông việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có các vai trò sau:

Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách

là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cảcác khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lựclượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn laođộng để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ

thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thíchnghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức pháttriển liên tục và bền vững

Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng

tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kếtnhững cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoànthành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ

chức, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịchvới người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầunhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê vớicông việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biếtcách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng caohiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một

bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệmật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh [4] Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bướcsau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối vớicác mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mụctiêu,kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối vớicác mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề racác chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.1.3.2 Phân tích công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm baonhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từphân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn côngviệc

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụthể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bảntiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoànthành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹnăng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân, màcông việc đòi hỏi ở người đảm nhận [4] Đây là các thông tin quan trọng và là bằngchứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việcđược chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phốihợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp vàbản thân nhân viên làm công việc đó

- Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:

 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xácđịnh mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thậpthông tin;

 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức,

sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này

và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao vàgiúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;

 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiềuviệc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích côngviệc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiệnlàm việc, cá tính, khả năng,…

 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tralại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấpquản trị trực tiếp của đương sự;

 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;

- Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích côngviệc Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biếnthường dùng:

 Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công nhân viên phải

mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạnchế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chitiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành

 Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những côngviệc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất).Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không

đủ lắm

 Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làmcông việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phépchúng ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trungvào tính trung thực

 Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước,công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ

để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp

có chính xác không Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác

về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nênkết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

1.1.3.3.Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mongmuốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệlàm việc tại công ty Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đốivới các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin vềcông việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếpđến người

lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinhnghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việccung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thậpthông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầunhân sự của công ty.

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trìnhchiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty

và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quátrình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc vàbảng tiêu chuẩn công việc

1.1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực chonguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất vớicông việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự cónăng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năngthích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

 Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dùsau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc

Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc

đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mớituyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đàotạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnhhưởng đến hiệu quả làm việc của họ

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển,

để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạtđộng của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại độingũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thácnhững công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứngvới những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chấtlượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đàotạo thông

qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo,thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn cácphương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng làđánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhucầu đặt ra như thế nào.

1.1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện sovới chỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúpcho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhânlực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồicho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và

so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trongquá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản vềđánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đàotạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,

… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạchđịnh nghề nghiệp,tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Cácdoanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớncác doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trìnhđánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cầnđánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanhnghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng

mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kếtquả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiềuphương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương phápnào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanhnghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận,đơn vị khác

nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bánhàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhàquản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc vềcác tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhàquản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ

rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầmquan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thựchiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩnmẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quảđánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luậnvới nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trongcách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửachữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trongđánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiếnthực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉtiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự

hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nàotrong từng khoảng thời gian nhất định

Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô

tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quảhoạt động của nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúcđẩy,tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thờigiúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được

cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng

là nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để làm

được điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóađảm bảo

quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí và thời gian.

1.1.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Lương và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với côngviệc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công

ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạtđược hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộcủa công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bênngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người laođộng), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý

và triển khai thực hiện) Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhânthất bại của công ty Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sựđồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kếtquả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệcủa công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủcạnh tranh) Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ

về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Các yếu tố bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản

trị nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự

am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnhhưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải

có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phảibiết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạođộng lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cần sử dụng linhhoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý vớinhững điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng,năng lực và trình độ của

họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân

sự tại doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định được chứcnăng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc Nó là yếu tốquan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty Cơ cấu tổ chứccủa một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó.Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cáchtuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thựchiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạtđược các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mởrộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn thì công tác quản trị nhân lực cũng phải thay đổi

- Chính sách và các quy định của doanh nghiệp:Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanhnói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắpxếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương, thưởng, nội quy laođộng Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đếncác vấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật

chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viêntrong tổ chức, phản ảnh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóadoanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chínhsách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo Đặc biệt, hoạt động quản trịnhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổchức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanhnghiệp đó

1.1.4.2 Các yếu tố bên ngoài

Bối cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến

quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnhcác hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao

có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặcnếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại côngnhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác đểgiảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, chonhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Thị trường lao động

Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìmkiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việclàm phù hợp với năng lực và sở trường của mình Sự phát triển của hệ thống thôngtin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữangười sử dụng lao động và người lao động Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động

sẽ ảnh hưởng đến mức tiền công trả cho người lao động

Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong phát triển nguồn nhân lực cho DN

Do tầm quan trọng của DN trong nền kinh tế và những khó khăn của bảnthân DN, Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra nhữngchính sách vĩ mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển DN trong đó cóphát triển nguồn nhân lực Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bêncạnh hỗ trợ của Chính phủ DN còn nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức Quốc tế.Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường, nâng caotrình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,đẳng cấp…

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lựclượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao Các cơ quan chínhquyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đềliên

quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên

sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không cóviệc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng

để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm đối với Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số Công ty của ty ở Việt Nam

1.2.1.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp nước Đà Nẵng

Công ty cổ phần cấp nước Đà Nẵng, địa chỉ 57, Xô Viết, Nghệ Tĩnh, phườngHòa Cường Nam, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng hoạt động chủ yếu trong lĩnhvực sản xuất, xây lắp và cung cấp nước sạch trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Từtháng 6/2010, Công ty Cấp nước Đà Nẵng đã chuyển mô hình tổ chức hoạt động từ

mô hình Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần nhằm nâng cao năng lựchoạt động, chất lượng và hiệu quả quản lý doanh nghiệp, ngay từ khi chuyển sanghoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần, HĐQT và Ban lãnh đạo Công ty xác địnhnguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất của một tổ chức,

là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nguồn lực nàycần phải được đầu tư thích đáng phát triển thành một nguồn nhân lực có chấtlượng cao Cũng chính vì vậy, hoạt động phát triển và quản lý nguồn nhân lực làmột hoạt động quan trọng trong công tác quản lý của Công ty nhằm tiến tới đảmbảo có đủ số lượng, đúng người với kiến thức, kỹ năng, phẩm chất phù hợp, vàođúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của Công ty

Do đó, Công ty luôn quan tâm, chú trọng đến vấn đề con người và thực hiện nhiềubiện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: - Xây dựng các phongtrào thi đua để qua đó mỗi cán bộ, công nhân viên công ty tự rèn luyện, tự khắc

phục sửa chữa những

khuyết điểm, tồn tại phấn đấu vươn lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở từng vị trí

bộ công nhân viên người lao động tại Công ty cũng được đặc biệt quan tâm Đểchăm lo và đảm bảo sức khỏe cho người lao động yên tâm làm việc, Công ty đãthực hiện khám sức khỏe định kỳ đầy đủ đến mọi CBCNV; tăng cường, nâng cấp,

cơ sở vật chất, đường điện, công trình nước sạch, công trình vệ sinh và một số

trang thiết bị sinh hoạt - Thường

xuyên kiểm tra việc thực hiện chỉ thị gắn với sơ, tổng kết để khắc phục hạn chế tồntại, biểu dương khen thưởng những tập thể cá nhân tiêu biểu, nhất là nhữnggương tự khắc phục, tự sửa chữa khuyết điểm tạo phong trào thi đua sôi nổi trongđơn vị

1.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp nước Thanh Hóa

Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cấpnước Thanh Hóa có Trụ sở chính: Số 99, đường Mật Sơn -Thành phố Thanh Hóa

Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tại Công ty cổ phần cấpnước Thanh Hóa, mọi nhân viên đều có cơ hội ngang nhau trên bước đường thăngtiến Công ty cam kết dành đủ nguồn lực cho chính sách đào tạo và phát triển nhânviên, lộ trình phát triển nghề nghiệp, phát triển đội ngũ kế thừa

Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khách quan; sự công nhận; chia sẻkinh nghiệm; tạo điều kiện tối đa cho việc nâng cao hiệu quả công việc và pháttriển cá nhân

Các chương trình đào tạo cơ bản: Tự tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng bậcnghề vận hành máy bơm, thi công, lắp đặt đường ống cho Công nhân bán - Liênkết đào tạo cấp chứng chỉ nghiệp vụ với các trường trên địa bàn tỉnh và các trườngnghề trên cả nước Liên kết đào tạo bồi dưỡng kiến thức văn minh thương mại chocông nhân trực tiếp ghi đọc, thu ngân, sửa chữa thường xuyên tiếp xúc kháchhàng - Cử cán bộ đi học cao cấp, cử nhân lý luận chính trị - Cử cán bộ công nhânviên tham quan học tập kinh nghiệm nước ngoài; cán bộ lãnh đạo, quản lýtham gia các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo quản lý; cán bộ công nhânviên tham gia các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng làm việc,kiến thức chuyên môn nghiệp vụ Công ty cổ phần cấp nước Thanh Hóa là mộttrong những đơn vị luôn đi đầu về công tác đào tạo trong Hội cấp thoát nước ViệtNam, Công ty luôn chủ động đầu tư hợp tác với những đơn vị đào tạo, cập nhậtnhững kỹ năng, kiến thức mới để đào tạo cho nhân viên đảm bảo đáp ứng chuẩn

kỹ năng, năng lực trong tình hình mới chức

Về xây dựng kế hoạch, quy hoạch phát triển NNL: Công ty đã ban hành vănbản quy định về việc xây dựng quy hoạch phát triển NNL ngắn hạn, trung hạn, dàihạn Trách nhiệm xây dựng quy hoạch thuộc về phòng tổ chức hành chính phối

hợp với các phòng chức năng, đơn vị Công tác đánh giá, rà soát đội ngũ NNLđược

quan tâm từ sàng lọc đến bố trí đúng người đúng việc và chủ động tuyển dụng, tinh giản nhân lực hợp lý.

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm và thành tựu trong công tácquản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực ngành nghề,tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong quản trị nguồnnhân lực của Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên như sau:

- Về chính sách tuyển dụng: cần có một quy trình tuyển dụng chặt chẽ đểlựa chọn được đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao Quy trình tuyển dụngphải chi tiết từ việc quy định điều kiện, yêu cầu, tiêu chuẩn, hồ sơ và quy trìnhtuyển dụng

- Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: tạo mọi điều kiện chocác đối tượng trong Công ty được tham gia học tập nâng cao trình độ Tạo cơ hộithăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng dựa vào kết quả thực hiệnnhiệm vụ được giao

- Về chính sách phúc lợi và đãi ngộ: Đảm bảo tất cả các cán bộ nhân viên củaCông ty đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách phù hợp với Luật laođộng Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể Có các chínhsách đãi ngộ về tiền lương, tiền thưởng tạo mọi điều kiện cho người lao động

an tâm công tác, gắn bó dài lâu với Công ty

- Về môi trường làm việc: xây dựng môi trường làm việc năng động, chuyênnghiệp và thân thiện, luôn tạo điều kiện để cho mỗi CBNV đều có cơ hội để tựkhẳng định, phát huy hết khả năng chuyên môn của mình trong mối quan hệlàm việc thân thiện với đồng nghiệp vì sự phát triển của bản thân và cũng vì sựnghiệp phát triển bền vững của Công ty

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm trả lời các câu hỏi liên quan đến quản trị nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên:

Câu hỏi 1: Thực trạng nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực

thời gian qua tại Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên diễn ra như thế nào?

Câu hỏi 2: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên?

Câu hỏi 3: Để hoàn thiện hơn nữa về công tác quản trị nguồn nhân lực đáp

ứng yêu cầu phát triển thời gian tới, Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên cầnphải làm gì?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp tiếp cận

Tiếp cận hệ thống: Tiếp cận hệ thống trong quản trị nguồn nhân lực có nghĩa

là khi tiếp cận một vấn đề cụ thể liên quan đến quản trị nguồn nhân lực phảixem xét, đặt nó trong một hệ thống mối quan hệ nhất định Xem hệ thốngtrong mối quan hệ tổng thể của nó, sự phức tạp và hoạt động quản trị nguồnnhân lực thông qua sự mô phỏng một hệ thống và quan sát các hiệu ứng của cácloại tương tác giữa số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty

Tiếp cận có sự tham gia của người lao động: Xem xét dưới góc độ tham giacủa người lao động trong quản trị nguồn nhân lực chính là việc nghiên cứu cáchoạt động của người lao động tham gia trong quá trình quản trị nguồn nhân lực;xem xét mong muốn và tác động của họ tới quản trị nhân lực trong Công ty

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu

a) Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Đây là các số liệu từ các công trình nghiên cứu trước được lựa chọn sử dụngvào mục đích phân tích, minh họa rõ nét cho vấn đề quản trị nguồn nhân lực.Nguồn tài liệu này bao gồm:

Thu thập và tính toán từ các thông tư, chỉ thị, quyết định của Chính phủ

và các cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước; Tài liệu, sách báo, số liệu đã đượccông bố về hoạt động quản trị nguồn nhân lực; những số liệu đã công bố của các

cơ quan thống kê Trung ương, các Viện nghiên cứu, các đơn vị, các trường đại học,các tạp chí, báo chí chuyên ngành và những báo cáo khoa học đã được công bố; tàiliệu của ngành nước có liên quan và từ internet, các nghiên cứu ở trong và ngoàinước, các tài liệu do các cơ quan của tỉnh Thái Nguyên và Thành phố TháiNguyên, các tài liệu xuất bản liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như công táctuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực… đặc biệt là các nội dung có liênquan trực tiếp đến Công ty CPNS Thái Nguyên Các số liệu được đưa vào xử lýphân tích để từ đó rút ra những kết luận, đánh giá có căn cứ khoa học phục vụnghiên cứu của luận văn

b) Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp là những dữ liệu chưa qua xử lý,được thu thập lần đầu, và thu thập trực tiếp từ các đơn vị tổng thể nghiên cứuthông qua cuộc điều tra thống kê Thông tin sơ cấp là thông tin có được ở thờiđiểm hiện tại sau khi thu thập được thông qua các cuộc phỏng vấn, điều tra,bảng hỏi, dựa vào tình hình của Công ty mà có các câu hỏi cho phù hợp đối với cáccán bộ nhân sự, công đoàn của Công ty, cán bộ công nhân lao động

+ Địa điểm nghiên cứu: Được thực hiện tại Công ty cổ phần cấp nước sạchThái Nguyên

+ Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chon mẫu phi xác suất

Đối tượng điều tra bao gồm cán bộ nhân sự, công đoàn, cán bộ, côngnhân lao động ở các phòng, xưởng, xí nghiệp của Công ty

Quy mô mẫu điều tra được tính toán dựa trên công thức

sau: Với: n: là cỡ mẫu

Độ tin cậy 95% thì sai số e = 0.05

n =

1+ 511* (0.05)2

n = 224,36 = > Quy mô mẫu là 225 (người)

Do đó, tác giả sẽ tiến hành điều tra phát phiếu câu hỏi cho 225 laođộng, phân tổ theo phòng ban, Xí nghiệp của Công ty nhằm thu thập số liệu phục

vụ cho đề tài nghiên cứu

Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của các cán bộcủa đơn vị và các chuyên gia am hiểu về đề tài nghiên cứu Trước khi tiến hànhphỏng vấn 225 cán bộ, công nhân và nhân viên công ty, tác giả phỏng vấn thử 3-4người để điều chỉnh phiếu điều tra cho phù hợp

Các câu hỏi trong phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert 5:

Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, thời gian làm việc Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân sư của Công tyqua các nội dung: