Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần khoáng sản 3 vimico

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đểxây dựng, phát triển, sử dụng, đ nh gi , bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả v

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

–––––––––––––––––––––––––––

NGUYỄN THỊ MINH PHƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN 3 – VIMICO

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 – Vimico” được hoàn thành là

công trình nghiên cứu độc lập của bản thân với sự giúp đỡ tận tình của giáoviên hướng dẫn TS Đồng Văn Tuấn T c giả cam đoan c c số liệu, trích dẫntrong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực, kết quả nghiên cứu nàychưa được công bố trong những công trình được nghiên cứu từ trước đến nay

Thái Nguyên, tháng năm 2020

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Phương

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ quý báu của tập thể và c c c nhân Nhân đây tôi xin bày tỏ lòng cảm ơncủa mình:

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn giảng viên hướng dẫn khoa học:

TS Đồng Văn Tuấn đã rất tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong suốt thờigian thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu Nhà trường cùng cácthầy, cô gi o khoa Sau Đại học Trường Đại học Kinh tế & Quản trị Kinhdoanh - Đại học Th i Nguyên đã giúp đỡ, dạy bảo tôi trong quá trình học tập

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, công nhân viên của Công

ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico đã tạo điều kiện thuận lợi và luôn tận tìnhcung cấp những tài liệu cũng như giúp tôi thu thập thông tin cần thiết choLuận văn

Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình tôi, những ngườithân, những người bạn của tôi đã luôn hỗ trợ và thường xuyên động viên tinhthần tôi trong suốt qu trình học tập và hoàn thành luận văn này

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng đề hoàn thiện luận văn của mình, tuynhiên vẫn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Rất mong nhận được

sự đóng góp quý b u của các thầy cô giáo và các bạn

Thái Nguyên, tháng năm 2020

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Phương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Đóng góp dự kiến của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

5 1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 12

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp33 1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 37

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khai thác chế biến Khoáng Sản Núi Pháo 37

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Than Quang Hanh – TKV 39

1.2.3 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico41 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 43

2.2 Phương pháp nghiên cứu 43

2.2.1 Phương ph p thu thập thông tin 43

2.2.2 Phương ph p xử lý thông tin 46

2.2.3 Phương ph p thống kê, mô tả 47

2.2.4 Phương ph p phân tích - tổng hợp 47

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 48

2.3.1 Chỉ tiêu về năng suất bình quân một lao động 49

2.3.2 Chỉ tiêu về thu nhập bình quân của người lao động 50

2.3.3 Chỉ tiêu về trình độ của người lao động 51

2.3.4 Chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp 52

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN 3 – VIMICO 54

3.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 - VIMICO 54

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 -Vimico 54

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 – Vimico 57 3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 – Vimico giai đoạn 2017 – 2019 62

3.1.4 Đ nh gi chung về đội ngũ nhân lực tại Công ty 66

3.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 VIMICO 72

3.2.1 Phân tích công việc tại Công ty 72

3.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 76

3.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 79

3.2.4 Công tác sử dụng lao động 85

3.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 93

3.2.6 Đ nh gi thực hiện công việc 96

3.2.7 Đãi ngộ nhân lực 101 3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Khoáng sản 3- VIMICO 109

3.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 109

3.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 112

3.4 Đ nh gi thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 - VIMICO 117

3.4.1 Những kết quả đạt được 118

3.4.2 Những hạn chế 120

3.4.3 Những nguyên nhân của hạn chế 123

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN 3 - VIMICO 124

4.1 Phương hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 VIMICO 124

4.1.1 Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phân Khoáng sản 3 – Vimico: 124 4.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phân Khoáng sản 3 – Vimico: 126

4.1.3 Phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phân Khoáng sản 3 - Vimico 127

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 - VIMICO 128

4.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 129

4.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: 134

4.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng: 137

4.2.4 Hoàn thiện công t c đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 140

4.2.5 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực: 142

KẾT LUẬN 145

TÀI LIỆU THAM KHẢO 147

PHỤ LỤC 149

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Bảng 2.1 Thang đ nh gi Likert được sử dụng trong luận văn 45

Bảng 3.1: Ngành nghề kinh doanh của Công ty 56

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 – Vimico giai đoạn 2017 – 2019 63

Bảng 3.3: Cơ cấu doanh thu giai đoạn 2017 – 2019 64

Bảng 3.4: Cơ cấu chi phí giai đoạn 2017 – 2019 65

Bảng 3.5: Cơ cấu lao động tại Công ty 67

Bảng 3.6: Cơ cấu lao động phân theo trình độ lao động của Công ty 69

Bảng 3.7: Bản mô tả công việc 73

Bảng 3.8: Bảng tiêu chuẩn công việc 74

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về công tác phân tích công việc 75

Bảng 3.10: Kế hoạch sử dụng lao động trong giai đoạn 2017 - 2019 77

Bảng 3.11: Kết quả khảo sát hoạch định nguồn nhân lực 78

Bảng 3.12: B o c o tăng giảm lao động giai đoạn 2017 – 2019 83

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 85

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về công tác sử dụng lao động 92

Bảng 3.15: : Số giờ đào tạo trung bình giai đoạn 2017 - 2019 94

Bảng 3.16: Kết quả khảo s t công t c đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 95 Bảng 3.17: Kết quả phân loại, đ nh gi c c bộ giai đoạn 2017 - 2019 99

Bảng 18: Kết quả khảo sát về đ nh gi kết quả làm việc 100

Bảng 19: Mức lương trung bình đối với người lao động 105

Bảng 20: Kết quả khảo s t công t c đãi ngộ nguồn nhân lực 108

Bảng 4.1: Biểu mẫu cho công tác phân tích công việc 131

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1 Tiến trình phân tích công việc 15

Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng

sản 3 – Vimico 81

Đồ thị

Đồ thị 3.1: Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính 68

Đồ thị 3.2: Cơ cấu lao động theo chức năng 70

Đồ thị 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 71

1

1 Tính cấp thiết của đề tài

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bất cứ một doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức nào trong xã hộihiện nay, có rất nhiều yếu tố t c động để đem lại lợi ích và cả bất lợi cho cáchoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức đó Trong tất cả các yếu tố đó thì conngười luôn được coi là trung tâm của sự phát triển, là đối tượng được chú ýnhiều nhất trong mọi vấn đề hay chính s ch được đưa ra của mỗi doanhnghiệp hay tổ chức Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâurộng hiện nay, khi mà mọi vấn đề kinh tế - xã hội đều vận động không ngừng

và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức phảicoi trọng nhân lực để tr nh được nguy cơ bị đào thải giữ vững vị thế Điềunày đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức cần phải có lực lượng lao động đủmạnh và công tác quản trị nhân lực tốt để đào tạo người lao động chuyênnghiệp hơn, phục vụ tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đểxây dựng, phát triển, sử dụng, đ nh gi , bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quảntrị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh nghiệp,giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh Quản trị nguồn nhân lựcgiúp cho các doanh nghiệp có thể củng cố và duy trì số lượng và chất lượnglao động cần thiết để đạt những mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra.Nhờ có quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm những phương ph p, nhữngcách thức tốt nhất nhằm t c động đến người lao động để họ cố gắng hơn nữa,đóng góp nhiều sức lực hơn nữa, phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung củadoanh nghiệp

Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico được thành lập từ 1992, thuộcTổng công ty Kho ng sản – Vinacomin, Tập đoàn Công nghiệp Than –Kho ng sản Việt Nam với chức năng và nhiệm vụ là thăm dò, khai th c, chế

biến và kinh doanh c c loại kho ng sản Mặc dù đã có nhiều năm kinh nghiệmtrong ngành khai th c, chế biến kho ng sản, nhưng cũng giống như c c doanhnghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico nói riêng đangđứng trước những thử th ch phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp c c sảnphẩm của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sảnphẩm, tới phương ph p Marketing, cũng như c c quy trình nội bộ đạt hiệuquả Muốn đạt được những mục tiêu này phải dựa vào tài sản lớn nhất củaCông ty đó là “nguồn nhân lực” Nhận thấy tầm quan trọng của công t c quảntrị nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico đã có chiến lượchoàn thiện công t c quản trị nguồn nhân lực phù hợp với xu thế quản trị hiệnđại nhằm khai th c và huy động nguồn nhân lực, nâng cao sức cạnh tranh đểtồn tại và ph t triển bền vững trong điều kiện mới Tuy nhiên, công t c quảntrị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn bộc lộ một số bất cập như: Hoạt độngphân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đ nh gi thực hiện côngviệc đối với người lao động chưa được quan tâm; Công t c đào tạo, ph t triểnnguồn nhân lực chưa được quan tâm đầu tư thích đ ng, hiệu quả đào tạo thấp;Điều kiện làm việc vẫn chưa đảm bảo tốt người lao động

Trước đòi hỏi thực tế, khách quan nói trên, việc quản trị nguồn nhânlực cần phải được đặc biệt chú trọng và là yếu tố sống còn của các doanhnghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico nói riêng Vớimong muốn vận dụng phần nào những kiến thức, đặc biệt là kiến thức từ quản

lý kinh tế đã được học vào thực tiễn, học viên chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng sản 3 – Vimico” làm luận văn thạc

sỹ, nhằm mục đích đ nh gi thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện nay,rút ra những mặt được, mặt còn hạn chế; từ đó đề xuất quan điểm, định hướng

và giải ph p để hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phầnKho ng sản 3 – Vimico trong thời gian tới, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụtrong chiến lược phát triển của Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

và cơ sở thực tiễn khi phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tạiCông ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico, đ nh gi thực trạng và đề xuất giải

ph p hoàn thiện công t c quản trị nguồn nhân lực tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công t c quản trị nguồn nhân lựctại Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Kho ng sản

3 – Vimico

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản

trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico giai đoạn

2017 – 2019 Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2017 – 2019 Sốliệu sơ cấp được thu thập tại tháng 12 năm 2019

4 Đóng góp dự kiến của luận văn

Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp Tổng kết những bài học kinh nghiệm về quản trị

nguồn nhân lực và rút ra bài học đối với quản trị nguồn nhân lực từ đó đưa racác giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phầnKho ng sản 3 – Vimico.

Về thực tiễn: Phân tích, đ nh gi một cách có luận cứ khoa học về thực

trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kho ng sản 3 –Vimico, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công t c quản trịnguồn nhân lực để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Chương 2: Phương ph p nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công t c quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Kho ng sản 3 – Vimico

Chương 4: Giải ph p hoàn thiện công t c quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần Kho ng sản 3 – Vimico

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực

Có rất nhiều c ch hiểu kh c nhau về kh i niệm “Nguồn nhân lực”

Nguồn nhân lực (Human Resource) là nguồn lực con người, là yếu tốcấu thành quan trọng của lực lượng sản xuất xã hội, quyết định sức mạnh củamột quốc gia, một ngành kinh tế hoặc một địa phương Hiện nay có nhiềuquan niệm khác nhau về nguồn nhân lực Theo Cơ quan ph t triển của Liênhiệp quốc UNDP: "Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triểncủa mỗi cá nhân và của đất nước"

Theo Liên hợp quốc: ”Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến

thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng” (Word Bank, 2000).

Theo c c nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân

lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” (Nick Moore, 1980).

Theo gi o trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã

hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không

phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào

và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” (Nguyễn Tiệp, 2008).

Trong Đại từ điển Tiếng Việt, "Nhân lực" được hiểu là sức người trongsản xuất Như vậy, nguồn nhân lực, theo nghĩa rộng, được hiểu là toàn bộnhững khả năng vật chất (sức khỏe) và tinh thần (tâm lý, ý thức ) của con

người được dùng để cung cấp cho lao động làm phát triển xã hội; theo nghĩahẹp về mặt tâm lý học, đó là toàn bộ tri thức, hiểu biết, kỹ năng, kỹ xảo, trítuệ, năng lực và cả tài năng của con người để phục vụ cho các hoạt động làmphát triển xã hội.

Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO), Nguồn nhân lực của một quốcgia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực

là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực conngười cho sự phát triển Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng laođộng của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm cácnhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào c c qu trìnhlao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân có thể tham gia quátrình lao động

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân:Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở haikhía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi ph t sinh ra nguồn lực.Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau

cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhânlực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng c nhân con người Với tư c ch

là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực conngười có khả năng s ng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đượcbiểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Theo quy định của Tổng cục thống kê nguồn nhân lực bao gồm nhữngngười đủ 15 tuổi trở lên có việc làm (lao động đang làm việc) và những ngườitrong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng đang ở trong các tìnhtrạng sau đây: đang thất nghiệp; đang đi học; đang làm nội trợ trong gia đìnhmình; không có nhu cầu làm việc; những người thuộc tình trạng kh c chưatham gia lao động

Theo Phạm Minh Hạc (Phạm Minh Hạc, 1996) cho rằng, nguồn nhânlực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức

là nguồn lao động được chuẩn bị ở mức độ nào đó, tức là những người laođộng có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đ p ứng đượcyêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theohướng CNH, HĐH

Theo tác giả Nguyễn Hữu Dũng thì cho rằng “Nguồn nhân lực là tổngthể số lượng và chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về thể lực, trílực và những phẩm chất đạo đức- tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân conngười và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào qu trình lao động sáng tạo vì sựphát triển và tiến bộ xã hội” (Nguyễn Hữu Dũng, 2003)

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểuQuản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Vì

vậy, nguồn nhân lực được hiểu như sau: nguồn nhân lực là nguồn lực con

người, là toàn bộ dân cư trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, bao gồm tổng thể năng lực về thể lực, trí lực, đạo đức, tinh thần, tính năng động xã hội ở dạng tiềm năng và thực tế nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước.

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con ngườimới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuấtkinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồntài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhânvăn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việchiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện

xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,vốn,

nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thứccủa con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tínhnăng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quantrọng.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên,doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biếtkhai thác nguồn lực này đúng c ch sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội,thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập về mặt số lượng vàchất lượng của nguồn nhân lực

Số lượng nguồn nhân lực được x c định dựa trên quy mô dân số, cơ cấutuổi, giới tính, sự phân bố theo khu vực và vùng lãnh thổ của dân số

Nguồn nhân lực không chỉ được xem xét dưới góc độ số lượng mà còn

ở khía cạnh chất lượng Chất lượng nguồn nhân lực là một khía cạnh tổnghợp, bao gồm cả trí lực, thể lực, đạo đức và phẩm chất

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao độngsáng tạo của con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu củanguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tấtnhiên phải thông qua đầu óc của họ Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệtrở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người.Gồm trình độ tổng hợp từ văn ho , chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động.Trình độ văn ho , với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triểntrình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảmbảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyênnghiệp hoá Kỹ năng lao động theo từng ngành nghề, lĩnh vực là một yêu cầuđặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp

Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo chocon người phát triển, trưởng thành một c ch bình thường, hoặc có thể đ p ứngđược những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động

Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực,song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể ph t huy được lợi thế trên nềnthể lực khoẻ mạnh.

Tâm lực: còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong,tinh thần– ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương,đúng giờ ), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn,sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi công việc caothích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý Con ngườivới tư c ch là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, lànguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ đượcxem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả

số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động

mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tựnhiên, cải tạo xã hội

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự,Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân lực cóthể được trình bày ờ nhiều gi c độ khác nhau:

Kh i niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ kh c

nhau: Ở góc độ tổ chức qu trình lao động: “Quản trị nguồn nhân lực

Với tư c ch là một trong c c chức năng cơ bản của qu trình quản trị:Quản trị nguồn nhân lực bao gồm c c việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy,

phối hợp và kiểm so t c c hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và

ph t triển người lao động trong c c tổ chức Đi sâu vào chính nội dung hoạtđộng của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng,duy trì và ph t triển cũng như cung cấp c c tiện nghi cho người laođộng trong c c tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai gócđộ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơquan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao côngviệc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đ nh gi chất lượng c n bộ công nhânviên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai th c và quản lý nhân lực lấy gi trịcon người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai th c và quản lý nhằm giảiquyết những t c động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người vớingười và giữa người với tổ chức

Tóm lại, kh i niệm của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng

góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một c ch cóhiệu quả nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lựcnhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho

tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Vì vậy, quản trị nhân sự là nghiên cứu

c c vấn đề về quản lý con người trong c c tổ chức, doanh nghiệp với c c mụctiêu chủ yếu gồm:

Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cầnhướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,thoả mãn được c c lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

Mục tiêu c nhân: Đây là điều mà c c nhà quản lý phải hết sức quantâm Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện chongười lao động ph t huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần.Mỗi c nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đ ng chonhững gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.

Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệpcủa mình hoạt động một c ch hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tếđang có để phù hợp với yêu cầu kh ch quan của môi trường và yêu cầu củachính doanh nghiệp đặt ra Mục tiêu của c c bộ phận chức năng: c c phòngban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với

c c phòng ban kh c thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinhdoanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó,nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theohướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tínhquyết định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ laođộng t c động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xãhội Qu trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con ngườithiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sảnphẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, x c định các chiến lượcchung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc cóhiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộccác nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc

thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức,nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoànchỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính

x c, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyểnđúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làmviệc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợpvới người khác, biết c ch lôi kéo người khác làm cho mình

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giaodịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầucủa nhân viên, biết c ch đ nh gi nhân viên chính x c, biết lôi kéo nhân viênsay mê với công việc, tr nh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhânviên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các

cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong qu trình điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai tròtrọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thànhdoanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyếtđịnh sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nhân lựcnên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanhnghiệp

1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập c c tư liệu và đ nh gi mộtcách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụthể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Phân tích công việc là một tiến trình x c định một cách có hệ thống cácnhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổchức.

Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả vàghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, c c điềukiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và th i độ cần thiết để hoànthành công việc

* Mục đích của phân tích công việc

Mục đích của phân tích công việc để trả lời các câu hỏi sau:

- Nhân viên thực hiện những công việc gì?

- Khi nào công việc hoàn tất?

- Công việc thực hiện ở đâu?

- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt cácnhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của côngviệc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và c c điềukiện làm việc

Các yếu tố liên quan đến công việc đều được thu thập, phân tích vàđược ghi chép lại như nó đang hiện hữu trong thực tế, chứ không phải là côngviệc đó nên như thế nào

* Vai trò của phân tích công việc

Phân tích công việc là tiến trình x c định đặc tính của công việc vànhững điều kiện mà công việc được hoàn thành Phân tích công việc có thể làchính quy hoặc không chính quy Theo kiểu không chính quy, nhà quản trị chỉcần kiến thức đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thểđiều hành công việc Theo kiểu chính quy, cần phải có một ủy ban gồm từ

gi m đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích

Nói một cách tổng quát, phân tích công việc có những vai trò sau đây:

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăngthưởng cho nhân viên

- Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương qua việc x c định rõ nhiệm vụ vàtrách nhiệm của công việc

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức tăngthưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc từ đógiúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết hoặc trình độcủa họ

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

* Các phương pháp phân tích công việc

Có nhiều phương ph p phân tích công việc, nó tùy thuộc vào từng loạithông tin thu thập và tùy theo từng tổ chức Có một số phương ph p phổ biến:

- Bảng câu hỏi: Theo phương ph p bảng câu hỏi, nhà quản trị gửi chotất cả nhân viên những bảng câu hỏi, trừ cấp điều hành Trong bản câu hỏinày, ngoài những chi tiết cơ bản như tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, ngườinhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ và mục đích của công việc, khốilượng công việc hoặc số sản phẩm

- Quan sát: Các nhà quản trị còn áp dụng phương ph p quan s t.Phương ph p này được sử dụng chủ yếu đối với công việc đòi hỏi kỹ năngbằng tay chân, như c c công nhân trực tiếp sản xuất Đối với công việc bằngtrí óc thì phương ph p này không đủ

- Phỏng vấn: Có thể dùng phương ph p phỏng vấn c nhân để lấy thôngtin về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân và quản đốc.Thông thường họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân mô tả cácnhiệm vụ mà họ phải hoàn thành Sau đó nhà phân tích sẽ phỏng vấn quản

đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại xem thông tin do công nhâncung cấp có chính xác không và làm sáng tỏ một điểm nào đó.

- Ghi chép lại trong nhật ký: Nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hằng ngày trong một cuốn sổ

* Tiến trình phân tích công việc:

Tiến trình phân tích công việc thường được tiến hành theo c c bước sau:

X c định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả CV và bản mô tả tiêu chuẩn CV

Sơ đồ 1.1 Tiến trình phân tích công việc

Bước 1: X c định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Cần x c định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định cácphương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản

Nhà phân tích xem xét lại thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồtiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có, nếu có

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Đây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau Điều nàygiúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc trong dây chuyền sản xuất chẳnghạn.

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc

Dùng c c phương ph p trên để thu thập thông tin liên quan đến cáchoạt động, th i độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Cần kiểm tra lại c c thông tin đã thu thập được với c c công nhân đảmnhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp

Bước 6: Triển khai bảng mô tả CV và bản mô tả tiêu chuẩn CV

Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị phải soạn thảohai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Trong đó bản mô tả công việc là bản liệt kê về các nhiệm vụ, chứcnăng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, c c phương tiện vàđiều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Bản mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày c c điều kiện, tiêuchuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoànthành một công việc nhất định nào đó

1.1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

* Khái niệm hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, x c định nhu cầu nhânlực, đưa ra c c chính s ch và thực hiện c c chương trình, hoạt động đảm bảocho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

* Quy trình hoạch định nhân lực

Quá trình hoạch định nhân lực liên hệ mật thiết với quá trình hoạchđịnh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.Quá trình hoạch định nhân lực gồm c c bước sau:

Bước 1: dự báo nhu cầu nhân lực và x c định khả năng nguồn nhân lực

Nhu cầu nhân lực phải được x c định theo một cơ cấu lao động tối ưu

về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, chotừng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàndoanh nghiệp

Để đ nh gi về thực trạng nhân lực cần dựa vào việc thống kê, đ nh gilại đội ngũ lao động về số lượng và chất lượng

Bước 2: Đề ra chính sách nhân lực

Sau khi phân tích và so sánh nhu cầu và khả năng đ p ứng nhu cầu củadoanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra một số chính sách và các kế hoạch cụthể Trong trường hợp doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu thìdoanh nghiệp có tiếp tục chính s ch cũ hay không hay tổ chức lại Còn nếuthừa hoặc thiếu nhân lực thì doanh nghiệp cần có những chính sách và kếhoạch cụ thể

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi các chính sách và kế hoạch được thông qua nhà quản trị sẽ phốihợp với các bộ phận kh c để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân lựctheo yêu cầu cụ thể Nếu thiếu nhân viên nhưng trong khả năng doanh nghiệp

tự đ p ứng được thì doanh nghiệp phải thực hiện c c chương trình thuyênchuyển, luân chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ Nếuthiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyểnchọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Còn trong trường hợp dư thừa nhân công

sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bốtrí lao động hợp lý

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với cácphẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó,doanh nghiệp không chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinhgiản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch,chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong c c lĩnh vực

kh c như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên và kích thíchngười lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đ nh gi

Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đ nh gi c c chương trình

và kế hoạch có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không để có những điềuchỉnh hợp lý với thực tiễn và rút kinh nghiệm

1.1.3.3 Tuyển dụng nhân lực

* Khái niệm

Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyếnkhích những c nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bênngoài tổ chức tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong tổ chức

Trong một tổ chức, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìmđược những người thực sự phù hợp với công việc có một ý nghĩa rất to lớn

Về phía tổ chức: có được một nguồn nhân lực xứng đ ng hoàn thành tốt mọiviệc được giao, góp phần tích cực vào sự tồn tại và phát triển của tổ chức Vềphía người lao động: bản thân những người được tuyển vào làm các công việcphù hợp với năng lực sở trường của mình sẽ hứng thú an tâm với công việc vànhanh chóng thực hiện các yêu cầu đề ra

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lựcTuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động từ bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức đến đăng ký, nộpđơn tìm việc làm

Tuyển chọn nhân lực: là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai làngười hội tụ đủ tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp

* Vai trò của tuyển dụng nhân lực

Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một độingũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phùhợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng có tầm

quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tácquản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâutiếp theo.

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinhdoanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện côngviệc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao Từ đó nângcao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đ p ứng yêu cầu hoạt động kinhdoanh trong điều kiện toàn cầu hóa

Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vữngcho doanh nghiệp, tuyển dụng nguồn nhân lực tốt góp phần quan trọng vàoviệc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, nănglực, trình độ cán bộ nhân viên, đ p ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp

Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chiphí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp vàhoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định

* Quá trình tuyển dụng:

Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầutiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mốiquan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước nàycũng x c định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp vớicông việc

Bước 2 Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp

gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt kh c đơnxin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng

và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họkhông thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong qu khứ

Bước 3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Thông thường doanh nghiệp sử dụng các trắc nghiệm nhân sự sau:

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thậpthông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc

Bước 5: Khám sức khoẻ và đ nh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức

và tránh những đòi hỏi không chính đ ng của người được tuyển về đảm bảosức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và

đ nh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ tr ch để đ nh gi một cách cụ thể hơn c c ứng viên, đây là mộtbước nhằm x c định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắcphục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng laođộng

Bước 7: Thẩm tra c c thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để x c định độ tin cậy của c c thông tin thu được qua c c bước tuyểnchọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thôngtin Có nhiều c ch để thẩm tra c c thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ

mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp

c c văn bằng chứng chỉ… C c thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính

x c để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc Nếudoanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ cácthông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhậncông việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra nhữngquyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên thamquan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyểndụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cáchkhá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thunhập, sự thoả mãn đối với công việc C c điều kiện làm việc kh c Qua đóngười tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trongtương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suynghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ c c bước trên đây và c c thông tin tuyểndụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn

sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyếtđịnh này là dựa vào phương ph p đ nh gi chủ quan theo thủ tục loại trừ dần

và theo kết quả đ nh gi của phỏng vấn và trắc nghiệm

* Nguồn tuyển dụng nhân lực

Có hai nguồn tuyển dụng đó là tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bênngoài Với việc tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài, mặc dù có thể tìm kiếmnhững người mới hoàn toàn, nhưng họ lại có đủ hiểu biết, kinh nghiệm và sẵnsàng làm việc trong thời gian yêu cầu của công việc Tuy nhiên việc tuyểndụng nội bộ dễ thực hiện hơn và không tốn kém lắm do ứng viên đã có sẵnbên trong tổ chức doanh nghiệp Điều này cũng là một lợi thế để khuyếnkhích các nhân viên trong nội bộ tổ chức công ty cố gắng làm việc tốt hơn,gắn bó hơn với công ty để có thể được lựa chọn và bổ nhiệm vào vị trí côngviệc tốt hơn nhưng cũng nhiều thách thức hơn

1.1.3.4 Công tác sử dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vị trí, khai thác vàphát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trongcông việc Sử dụng nguồn lực là hoạt động tiếp theo của qu trình đào tạo vàtuyển chọn nhân lực, do đó việc đào tạo và tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớnđến nguồn nhân lực Nếu như nguồn nhân lực được đào tạo tốt, nắm vữngchuyên môn nghề nghiệp thì công tác sử dụng nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quảcao và ngược lại

* Nội dung của công tác sử dụng nhân lực

Sau khi đã sang lọc kỹ, ra quyết định tuyển dụng và bố trí công việc.Nhà quản trị xem xét nhân viên được tuyển dụng qua quá trình làm việc cũngnhư những kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ học vấn, tính c ch… có thể cóđược bằng cách hỏi những công ty mà họ từng làm, c c đồng nghiệp cùnglàm hay các tổ chức và cá nhân có liên quan khác cùng với quá trình thử, họcviệc Ban gi m đốc và bộ phận nhân sự sẽ bàn bạc, tham vấn và đưa ra c c

quyết định, cuối cùng tiếp tục cộng tác với c nhân đó hay không Nếu chọnđược cá nhân phù hợp với vị trí công việc và môi trường kinh doanh thì có thểthu được lợi ích lâu dài từ người lao động Tuy nhiên, nếu chọn người khôngphù hợp thì tổ chức công ty sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể xung đột vớingười lao động Chính vì vậy mà công tác sử dụng cũng như quy trình tuyểndụng nhân lực phải được tiến hành quy củ cùng với sự phân tích và cân nhắc

kỹ càng để có thể bố trí những cá nhân phù hợp nhất với yêu cầu việc làm

Sử dụng nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người laođộng khi bố trí họ vào vị trí công việc mới, bố trí lại lao động thông quathuyên chuyển, đề bạt và giáng chức Nếu quá trình bố trí nhân lực được thựchiện tốt một c ch có định hướng và chủ định hợp lý thì doanh nghiệp sẽ độngviên được sự đóng góp cao nhất của người lao động Mặt khác các dạng củathôi việc như tự thôi việc, sa thải cũng gây tổn thất, khó khăn nhất định của cảhai phía, do đó phải thực hiện một cách chủ động để đạt hiệu quả cao nhất

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ lao độngmới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

- Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ vị trí này sang vịtrí khác xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp và có thể do nguyện vọng củangười lao động Khi thuyên chuyển cần đảm bảo phù hợp giữa trình độ củangười lao động và vị trí công việc mới Phải thực hiện các công việc đào tạo

để cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động khi chuyểnsang công việc mới Khi thuyên chuyển phải dựa trên cơ sở tiền lương, tiềncông của người lao động khi làm việc ở vị trí mới và phải được lãnh đạo đơn

vị chấp thuận

- Thăng chức: Việc chuyển một người nào đó lên vị trí cao hơn trongdoanh nghiệp với mức tiền lương cao Để qu trình thăng tiến đạt được kếtquả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp có những chính sách hợp lýkhuyến khích sự phát triển của mỗi cá nhân, các thủ tục đề bạt phải rõ ràng

và thống nhất Một chính sách tốt để thực hiện quan điểm của nhà lãnh đạo làkhuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt trong nội bộ doanh nghiệp nhằmtạo điều kiện cho công việc tốt hơn, thu nhập cao hơn cho người lao động.

- Giáng chức: Là việc đưa người lao động vào vị trí có cương vị và tiềnlương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Gi ng chức thường là kếtquả của việc kỷ luật hay cắt giảm biên chế hoặc do trình độ, sức khỏe củangười lao động không đ p ứng được nhu cầu công việc

- Thôi việc: Là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người laođộng với doanh nghiệp

1.1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì vànâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Phát triển nguồn nhân lực làtổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảngthời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngườilao động

* Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nhânlực hiện có, và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự gi c hơn, cũngnhư nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Công t c đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò rất quan trọng vìnhững lý do sau đây:

- Để đ p ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói c ch kh c là để

đ p ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho doanh

nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự gi m s t vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản trị vào DN

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũngnhư tương lai

- Đ p ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có c ch nhìn, c ch tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

* Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

a Các phương pháp đào tạo công nhân:

+ Đào tạo tại chỗ: đây là phương ph p phổ biến dùng để dạy kỹ năngthực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số côngviệc quản lý Theo đó người học vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghenhững lời chỉ dẫn và làm theo

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việchọc lý thuyết ở trên lớp, sau đó c c học viên được đưa đến làm việc dưới sựhướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện cáccông việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng củanghề

+ Sử dụng dụng cụ mô phỏng: Là phương ph p sử dụng các loại dụng

cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống hết như thực tế Dụng cụ có thể đơn giản làcác mô hình giấy cho tới các dụng cụ được máy tính hóa

+ Đào tạo xa nơi làm việc: Phương ph p này gần giống phương ph p

sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng kh c ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệtmáy móc tại nơi sản xuất M y móc thường được đặt ở hành lang hay tại mộtphòng riêng biệt c ch xa nơi làm việc So với phương ph p đào tạo tại chỗphương ph p này có ưu điểm là công nhân học việc không làm gi n đoạn haytrì trệ dây chuyền sản xuất

b Phương pháp phát triển nhà quản trị

Chúng ta không phủ nhận vai trò của người nhân viên, bởi vì không có

họ thì dù ban gi m đốc có giỏi đến đâu, doanh nghiệp cũng không làm gìđược Nhưng ngược lại, dù nhân viên có giỏi tay nghề cách mấy, có tinh thần

sự nghiệp chung đến mấy, nếu không có ban lãnh đạo giỏi thì doanh nghiệpchẳng mấy chốc sẽ phá sản Như vậy phát triển nhà quản trị là yêu cầu cấpthiết của mọi doanh nghiệp Sau đây là một số phương ph p ph t triển nhàquản trị:

+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương ph p này thường dùng để giúp cho cáccán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹnăng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lại thông qua

sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương ph p chuyểnngười quản lý từ công việc này sang công việc kh c để nhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua qu trình đó sẽ giúp cho họ cókhả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lại

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: các buổi giảng bài hayhội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài,có

thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác Trong buổithảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của ngườilãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của m y tính: đây

là phương ph p đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiêu công ở nhiềunước đang sử dụng rộng rãi.Trong phương ph p này, c c chương trình đào tạođược viết sẵn trên đĩa mềm của m y tính, người học chỉ việc thực hiện theo

c c hướng dẫn của máy tính

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: đó là phương thức mà giữa ngườidạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian

mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này

có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD,Internet (Video_Conferencing)

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: phương ph p này bao gồm cáccuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống,diễn kịch, mô phỏng trên m y tính trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giảiquyết vấn đề

+ Mô hình hóa hành vi: đây cũng là phương ph p diễn kịch nhưng c c

vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tìnhhuống đặc biệt

+ Tổ chức các lớp doanh nghiệp: đối với những nghề tương đối phứctạp hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không

đ p ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể

tổ chức các lớp đào tạo với c c phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập

+ Cử đi học ở c c trường chính quy: các doanh nghiệp cũng có thể cửngười lao động đến học tập ở c c trườn dạy nghề hoặc quản lý do các bộ,ngành hoặc do trung ương tổ chức

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: đây là một kiểu bài tập,trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các

tường trình, báo cáo, lợi dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà mộtngười quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và học có tráchnhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn.

1.1.3.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đ nh gi thực hiện công việc thường được hiểu là sự đ nh gi có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so vớicác tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đ nh gi đóvới người lao động

Trong tổ chức, đ nh gi tình hình thực hiện công việc có ý nghĩa quantrọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và t c động trực tiếp tới cảngười lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu mà đ nh gi tình hìnhthực hiện công việc phục vụ có thể được quy định về hai mục tiêu cơ bản làcải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những ngườiquản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo vàphát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

Để đ nh gi thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đ nhgiá yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ máy quản lý nguồnnhân lực

Để đ nh gi có hiệu quả, hệ thống đ nh gi thực hiện công việc phải

đ p ứng các yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữacác tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đ nh gi với các mục tiêucủa tổ chức Nói cách khác, hệ thống đ nh gi phải phù hợp với mục tiêuquản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý

- Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đ nh gi phải có những công cụ đolường khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc vànhững người không hoàn thành tốt công việc.

- Tính tin cậy: Được thực hiện ở sự nhất quán của đ nh gi Có nghĩa

là, hệ thống đ nh gi phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một lao động bất kỳ,kết quả đ nh gi độc lập của những người đ nh gi kh c nhau về họ phảithống nhất với nhau về cơ bản

- Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đ nh gi phải được chấpnhận và ủng hộ bởi người lao động

- Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, c c phươngtiện đ nh gi phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động vàngười quản lý

Để đ nh gi thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sửdụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương ph p như: Phương ph pthang đo đ nh gi đồ họa; Phương ph p danh mục kiểm tra; Phương ph p ghichép các sự kiện quan trọng; Phương ph p đ nh gi bằng thang đo dựa trênhành vi; C c phương ph p so s nh; Phương pháp bản tường thuật; Phươngpháp quản lý bằng mục tiêu…

1.1.3.7 Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là việc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chínhnhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệuquả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Các hình thức đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộtinh thần a Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọngthúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấunâng cao hiệu quả công việc được giao

a Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trongnhững chính sách có liên quan tới con người tại công ty cũng như trong xãhội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đ nh gi của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp chotập thể của họ

Tiền lương là gi cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữangười có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệtrong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhânviên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cầnphải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người cóthể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lươngtối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sựcông bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian thamgia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, th ng, năm.Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viênlàm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâuđòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao độngđảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược